第一篇：《管理學原理》案例題

案例分析題一

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：溫特圖書公司組織改革

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮的書店發展成為一個跨越7個地區，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮的鬧區外，其余分店都位于僻靜的地區。除了少數分店也兼營一些其他商品外，絕大多數的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經理。經過一段時間對公司歷史和現狀的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經理和6個地區經理共同討論公司的形勢。

蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。”

另一位副總經理搶著發言：“你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分店的業務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規模這么大，應該建立管理資訊系統。我們可以透過資訊系統在總部進行統一的控制指揮，廣告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經理了。”

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區經理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。”“我們并不是要讓你們失業。”蘇珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。”

請根據案例回答下列問題：

1、組織設計的原則有哪些？影響組織設計的因素有哪些？（8分）組織設計的原則：統一指揮；控制幅度；責權對等；柔性經濟原則。（４分）影響組織設計的因素：戰略；環境；規模；技術。（４分）

2、本案例中，有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革?（6分）

利潤的下降；實施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）

3、集權和分權最本質的區別是什么？兩位副總經理的發言，各自要達到的目的是什么？為什么？（6分）

決策權。一個人要分權；一個人要集權。（３分）不想失去現有的權利；同時想不斷擴大自己的權利。（３分）案例二：林肯電器公司

哈佛商學院向全世界出版了近4萬個案例，被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。

林肯電器公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，可以說是美國制造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.9%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠遠超出制造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。

公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸福》雜志評為全美十佳管理企業。請根據案例回答下列問題：

1、你認為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？（3分）

雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？（5分）

林肯公司其富有激勵的系統和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵體系下，員工關于生產力，高質量和降低成本方面的想法和對公司的個人貢獻都會得到客觀的回報，公司戰略與員工的所得和職務提升緊密相連，促使了個人貢獻與公司發展之間的緊密關系。（5分）

3、你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什么問題？（6分）該如何解決？（6分）

管理層面臨的問題：

①金錢給人的激勵作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創造更多的軟性優勢激勵員工不斷努力。（2分）

②按件計酬的方式容易造成員工過多疲勞，不符合企業社會責任的宗旨。（2分）

③工人產生了一定的焦慮感。（2分）

可采取的措施：

①隨著競爭激烈程度加強，可以增加員工獲得激勵獎金的難度，這樣能激勵員工不 斷努力。尤其對于銷售人員，應隨著業務量指標相應調整激勵獎金率。（2分）②重視與員工的人際關系，給有能力員工適當授權，讓他們增加決策者的感覺。（2分）③按件計酬的獎勵應該設置符合人體體力要求的上限，避免因為工作造成員工身體的損傷。（2分）

案例分析題二

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：大華公司

大華公司是一家國有大中型企業。公司王經理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財務人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到經理穿梭于公司車間和辦公室。開始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應。可是，時間長了，王經理過得很累，因為他事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經理為人，也不便計較。公司在這樣的背景下，經濟效益并不很好，但也沒有什么大問題。

隨著市場環境的變化，公司的生產經營每況愈下，成本費用上升，效益不斷滑坡，急得王經理常常難以入眠。這種情況下，在有關部門的撮合下，公司決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，公司負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿了信心。

經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。可就在前一天，公司的一個普通員工生病住院，王經理很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經理又堅持按慣例到公司下屬車間查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，王經理在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，王經理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領導也參加了，但王經理最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為王經理的敬業精神所感動，同時也對王經理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

這件事情發生后，公司上上下下大為不滿，對王經理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領導帶領大家走出困境。請根據案例回答下列問題：

1、作為企業一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）

作為一個高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進行一般程序化的管理，而在于進行非程序化的、例外的、戰略性管理。（5分）

2、你認為王經理的領導和管理能力如何？為什么？（5分）

不適應這樣一個崗位工作。王經理的領導和管理方面至少缺乏：（5分）

（1）戰略思維：企業的高層管理者應抓組織的全局性、方向性及涉及與目標有關的重大方針等問題。

（2）授權藝術，企業的高層管理者應學會放權，凡下屬可做的事，應授權下屬去做，并且一經授權，就不要再去插手，即要堅持“例外原則”和“授權原則”。

（3）溝通藝術，管理者要善于及時了解被管理者的反應、感受，即開展雙向溝通交流。（4）用人藝術，管理者不能孤軍奮戰，而應取得下屬的合作和支持，要善于調動下屬，發揮他們的主動性、積極性和創造性，和自己一道實現組織的目標。

3、如果你是大華公司的員工，可以應用什么管理學方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分）

只要能利用相關管理學原理進行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠書屋

心遠書屋成立于20年前，開始的時候，只是利用了林心遠家臨街的一個房間開辦的小鋪面，但是林心遠有遠大的目標和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經過他的不懈努力，心遠書屋已經發展成了在全省有30家分店的中型企業。

林心遠一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對各種事情親力親為，公司總部只設立了一個辦公室，替他處理一些日常事務，從采購、廣告、銷售策略、存儲、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經理和總部的負責人都要參加例會，在例會上林心遠做出各種指示。在兩次例會之間，林心遠會抽出兩到三天的時間到各個分店去視察。

盡管林心遠付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發現雖然每次開會大家都仔細聆聽他的指示，但是，員工的實際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動力，一些他手下最優秀的人員已經辭職，加入到了競爭者那里。

一天下午，林心遠的老同學肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個管理培訓班，林心遠和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓班上學了哪些高招，但是，從我的體會來講，我認為只要有錢、好老板、好的工作環境，人們就應該有很高的工作熱情，可是事實好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會怎么做呢？” 請根據案例回答下列問題：

1、你認為林心遠在和員工的溝通上存在著什么問題？（6分）

（1）每次例會上見面的人太多，沒有辦法和個人進行有效的交流；

（2）在會議上，林心遠是發言者，而其他的人只是信息接收者，下級缺少表達意見和建議的機會；

（3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無法補充和休整信息。

2、如果你是肖小平，你認為林心遠作為一個總經理應該做哪些改進呢？（6分）（1）他應該集中精力于戰略規劃，而不是那些日常的業務活動，應奉行例外原則。（2）允許書店經理們和一些高級職員對擬采取的在橫冊予以討論，并提供改進意見。（3）將大規模的例會改為小型的會議，每次約見的書店經理不超過10 個人，以便和他們進行更充分的交流。

（4）將具體經營的決策權下放給書店的經理們，允許他們根據具體的經營情況做決策。（5）重新構造企業組織，設立一些職能機構分擔林心遠的責任。

3、你會對公司組織機構的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應該加強

（2）設立專職的人力資源管理部門（3）林心遠的管理寬度太大了，應該減小

（4）組織機構的重新設置會帶來人事上的重大變動，應該注意處理好答案：

案例分析題三

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：“宇宙”冰箱廠

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？ 請根據案例回答下列問題：

1、企業應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？（10分）企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。（5分）

依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。（5分）

2、你認為王教授的建議是否合適？（5分）

王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。（5分）

3、你怎樣看待小劉的疑問？（5分）

關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。（5分）

案例二：海爾集團創造的日清日高管理法

日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團冰箱公司在管理實踐中，不斷創新、逐步提煉、總結形成的一種有效的企業內部經營管理體系。所謂OEC實際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對每人、每天所作的每件事進行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個控制體系構成，即目標體系、日清體系和激勵機制。

（1）日清目標體系。這是企業各項工作的指南和日常管理的重要依據，是管理體系中提綱挈領的部分。目標體系由集團公司（決策層）、部門、分廠（執行層）、車間（作業層）三個層次組成。第一步，集團公司制定總目標，每年12月份集團公司根據市場變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，包括產量、質量、經濟效益、生產率、管理、產品開發、企業發展等內容。確定每項內容的具體目標值、工作進度、完成期和承擔的部門，據此制定年度方針目標展開實施對策表；第二步，將總目標逐項分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標和計劃，列入OEC控制總臺帳，對其中重點項目在臺帳中細化單列，形成總目標的子系統；第三步，各部門（分廠）將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解為每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任，列入工作控制臺帳。這樣，就使得看似很大無從下手的大目標細化到每人每天的具體工作，變成了簡單、清晰、易操作的小目標，構成一個層次分明，內容完整，責任明確的目標計劃體系。

（2）日清控制體系。分為縱向（生產作業現場）控制和橫向（職能管理）控制。按照問題、發生地點、發生時間、責任者、原因、問題多少、損失大小、解決措施、安全事項等9個因素進行控制。生產作業現場日清的主要對象是質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7個項目。由管理人員進行巡回檢查，每兩個小時將檢查結果記錄在相應的7張日清表中，同時將各項結果綜合評價后，填寫日清欄考評意見，一起公布于各車間日清管理欄內。每個員工對照7個方面的標準和要求將自檢結果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個英文單詞的第一個字母E），日清工作記錄卡交班長考核確認。各職能管理部門按照閱讀目標和計劃實施控制，每天將實際完成值分別與目標值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時找出薄弱的環節和存在的問題列入重點控制項目，并分析原因，及時向有關單位發出糾偏單。對糾偏情況進行跟蹤檢查，每天記錄在現場日清記錄表上，對臨時性的工作填寫工作活頁，隨時進行控制，納入例行管理。日清所要解決的問題：使月度目標和工作項目處于受控狀態，對出現的問題及時進行分析，提出整改措施，確定責任，嚴格進行考核。

（3）激勵機制。對管理人員每天按日清實際完成值與目標值、上期完成值對比，或超過、或持平、或下降，分別給予A、B、C三個等級的評價。每天日清考核中，對發現問題者當場給予紅卷并予以獎勵，對責任者發給黃卷予以處罰，并記入“三E”卡，月終發工資時兌現。

除此之外，還多方面建立激勵機制。一是完善用人機制，通過公司招聘、競爭上崗，充分挖掘人才；二是實行“三工并存，動態轉換”的用工制度，即設置優秀員工、合格員工、試用員工三個等級，依據考核標準有升有降；三是為管理人員設置海爾金、銀、銅獎，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎以及信得過班組、自主管理班組獎。請根據案例回答下列問題：

1、海爾OEC管理法中的控制屬于哪種類型的控制？控制的內容有哪些？（10分）

海爾OEC管理法中的控制屬于反饋控制。反饋控制是在計劃執行后進行的，其目的不是對既成事實的糾正，而是為即將開始的下一過程提供控制的依據。反饋控制的中心問題是執行計劃的最終結果與計劃目標的偏差。其控制的基本形式是通過對最終結果的分析，汲取經驗教訓，調整與改進下一階段的資源配置與過程指導、監督。（5分）

海爾OEC管理法中的控制內容包括：質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等項目。（5分）

2、結合本案例說明目標管理的程序，目標管理和控制的關系。（5分）

目標管理的程序：制定目標、明確責任、執行目標、評價成果、實行獎懲。（3分）目標管理和控制的關系：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。實現目標管理主要采取職工自主管理、自我控制的方法，以利于發揮職工的主動性、創造性。（2分）

3、目標管理在推行過程中，影響目標管理效果的因素主要有哪些？（5分）目標管理在推行過程中，影響目標管理效果的因素包括目標制定的科學合理、目標分解過程中員工的參與、目標實施過程中上下級溝通、工作成果評定及獎懲等。（5分）

第二篇：《管理學》案例題題庫

管理學案例分析題庫

案例分析1 銥星計劃的失敗。據報道：“1999年臺灣大地震時，普通手機通信中斷，是銥星系統及時向外界發布了信息；在科索沃戰爭中，難民和軍方都依賴過它；在我國極地科學考察中，銥星手機也是功不可沒??” 在美國科技產業頗有影響的《大眾科學》，曾在1998年12月號刊登一篇100項最佳科技成果的文章，描述了獲得電子科技大獎的“銥星電話系統”；銥星手機也曾被數百名中國院士評為“1998年世界十大科技成就之一。”所有這些，都記錄了銥星系統所創造的科技神話，以及人類對不受時空限制自由通話的熱切向往。然而，這一切都在2000年的3月18日終結了——這一天，背負著40多億美元的債務，銥星公司在希冀資產重組擺脫危機未果后，最終宣布破產。銥星故事起源于摩托羅拉公司一名員工的大膽暢想。十幾年前，工程師巴里﹒伯蒂格計劃到加勒比島嶼度假，卻遭到妻子的反對，理由是加勒比太偏遠，無法聯絡。如果有一臺在世界任何地方任何時候都能夠通話的手機，該有多好！巴里的大膽想法得到了摩托羅拉公司管理層的贊賞。1991年，以元素周期表上排列第77位的金屬“銥”來命名，摩托羅拉公司正式決定建立由77顆低軌道衛星組成的移動通信網絡（后來衛星的數量減少到了66顆）。1997年6月，銥星公司股票在納斯達克上市，股票價格從飛行時的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，這個耗資巨大的系統開始運營，同年11月該系統投入商業服務。然而，此時等待銥星的卻不是鮮花和掌聲，而是各種危機的紛至沓來和市場的殘酷無情。整個銥星系統耗資達50多億美元，除了摩托羅拉等公司提供的投資和發行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務。由于前期準備不足就匆忙開始市場開拓，手機價格（3000美元）和通話費（國際話費平均每分鐘7美元）又居高不下，因此，在開業后的10個月內，銥星公司的客戶只達到兩萬家，其中一部分還是贈送的手機，盈虧平衡點需要65萬個用戶——這意味著巨額虧損。此外，還有沉重的利息負擔，到1999年8月，銥星已不堪重負，只好宣布破產保護，其股票價格應聲跌到每股3.06美元，納斯達克股市最終停止了銥星股票的交易。在銥星公司宣布破產保護的兩個月后，摩托羅拉公司提高了對銥星系統的儲備資金，隨后又注入了2000萬美元的投資，但卻回天無術。2000年2月中旬，傳出了銥星公司的最大股東DDI決定關閉銥星的消息，原先準備注資的Eagleriver投資公司也宣布停止資金援助。在系統設計方面，銥星采用的是衛星間星際鏈路技術，這項先進技術賦予了該系統不依賴地面網直接通信的優勢，但同時帶來了系統風險大、成本高等問題。在對銥星悲劇的反省中，不少人認為，銥星隕落的真正原因，是在市場和技術的雙向坐標中，銥星系統過多偏向技術，而忽略了市場的適用性。銥星，無論是一個充滿浪漫色彩的童話，還是一個好看但不現實的花瓶，全球衛星通信歷史中終會留下這個名字。仔細閱讀以上材料，回答下列問題： 1.銥星計劃失敗的原因是什么？ 2.銥星計劃失敗對管理決策的啟示。

分析參考：重點看答案的分析能力。只要言之有理，有理有據，即給高分。企業創新必須考 1 慮成本，不考慮成本的創新會給企業帶來巨大的損失，同時要考慮市場因素，考慮目標顧客的具體情況。西蒙認為，管理就是決策，決策要以價值和事實為前提。因此，企業在決策時要考慮各種主、客觀條件。案例分析2

BM公司是一家大型企業，多年來，隨著實力的不斷增強，其經營領域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業一樣，面臨著嚴峻的挑戰。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經營戰略和策略的選擇，BM公司對現有的各經營領域進行了綜合分析。結果發現，公司經營的甲產品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產品的市場需求增長率已經開始呈下降趨勢；現在市場需求增長率較高的是乙產品，而BM公司的乙產品相對市場占有率較低。再進一步調查發現，乙產品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。仔細閱讀以上材料，回答下列問題：

1.請畫出波士頓矩陣圖，在圖中標出產品甲和乙的位置；并為這兩種產品提出今后經營領域發展的建議.2.如果BM公司準備進一步開拓乙產品的市場，請你為公司選擇乙產品的市場定位策略和進入市場的方法策略。案例分析3

A商業銀行第三分行的貸款處處長賈林收到分行經理肖奇的一封信，主題是關于目標管理（MBO）計劃的實施。信的內容如下：我寫此信的目的是為了貫徹昨天的顧問會議決定，并且進一步證實我要在分行內部實施MBO計劃的許諾。去年，你們處批準了582項貸款，總額為1465萬元，比上年減少4·3%，其中27%是商業貸款；73%是私人貸款。你們的貸款組合的壞帳率為1·65%（去年為1·88%），去年你的部門的利潤下降了8%以上，僅為43·4萬元。請交給我一份詳細的提綱，說明在未來的60天內，你計劃采取什么步驟，使得你在負責的領域內成功地實施MBO計劃。此外，我還想要你提供一份臨時性表格，列出你部門下一的目標。在審閱過你的提呈后，我將安排一次會議同你討論和最后確定你部門的目標。問題：假如你是賈林，你如何擬訂這份計劃書？ 案例分析4

新新廣告公司是家擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業務來說，具體工作內容有：

1、與老顧客建立固定聯系，搜尋新顧客。

2、對承攬的廣告業務進行文字創作和藝術創作。

3、對廣告內容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、調查各種新聞媒體的性質、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯系。

5、幫助顧客調查市場、估計潛力、確定廣告影響等。

6、幫助顧客設計陳列方式、包裝式或商品分配辦法。

問題：請就上述六個方面工作內容，給新新公司設計兩種組織結構模式，并用組織結構圖表示。并分析每種結構模式的利弊，以提供給總經理選擇。案例分析5

分公司經理最近聽到了有關目標管理的講座。多虧了這次授課，使他越發熱衷于目標管理。他決定要引進這一個概念。他希望在下次幕僚會上能有所進展。他重新估計這種制度在理論在理論上的發展，列舉將這一理論應用到本公司的優點，并要求他的下屬考慮加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次會議上提出了幾個疑問。財務經理想知道，“有沒有指令本部在下一的目標？”分公司經理回答說：“不，我沒有，我在等待公司告訴我，他們對我們期待什么，但是他們似乎對這事不甚了解”。“那么，分公司該怎么做？”制造經理詢問著，他寧可希望沒有指示可做。分公司經理說：“我想列舉我結本公司的期望，對此沒什么神秘。我希望銷售額達到3000美元；稅后利潤占銷售額的8%，投資回收率15%，一個不斷發展的規劃于6月30日生效；隨后，我將列舉未來的管理人員應具備的具體素質；今年年底將完成我們的XL型產品的研制工作；雇員流動率將穩定在5%。” 幕僚們對他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考慮的目標大吃一驚，他們對上司希望實現這些目標的誠意也感到驚奇。“下個月我要求你們每一個人把這些目標轉換成你們各自部門的可考核的目標，當然，對于財務、營銷、生產、工程以有行政等部門的目標會有所不同。無論如何，你們要提出你們的目標，我希望這些目標匯集起來就意味著分公司目標的實現。” 問題：

1、你認為分公司經理真正理解了“目標管理“嗎？

2、真正的目標管理是怎樣的？

3、目標管理的具體過程是怎樣的？

分析參考：分公司經理沒有真正理解目標管理管理的確含義 目標管理是將企業任務轉化為目標。是管理員工親自參加目標制定，在工作中實行自我控制。目標管理的過程：建立目標，明確組織作用，執行目標 評價獎懲 制定新目標并開始新的目標管理循環。案例分析6

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發展得很迅速。到1988年，專業人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，并制定了短期的和長期的客戶開發計劃。職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折 3 只是暫時性的，因而仍繼續采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：

1、保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

2、這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？

3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例分析7

林森家具公司地處東北，1990年創立時生產客廳和臥室用家具，后來開始生產餐廳和兒童用家具，到1998年時，客廳和臥室用家具已經占領東北市場的40%，并且開始打入南方市場，但餐廳和兒童用家具一直經營不善，面臨嚴重困難。在1998年12月的公司高層管理人員會議上，公司董事長兼總經理喬森首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還宣布了為公司制定的今后5年的發展目標。具體包括：

1、客廳和臥室用家具的銷售量增長20%，每年增長4%。

2、餐廳和兒童用的家具銷售量增長100%，每年增長20%。

3、總生產經營費用降低10%。

4、減少補缺職工人數3%。

5、建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬元。在宣布完目標后，喬森要求常務副總經理李達去貫徹執行。問題：

1、評價喬森制定的目標的合理性。

2、評價喬森的領導方式。

3、如果你是李達，將如何做？ 案例分析8

林肯電氣公司的激勵制度

林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有 2 400名員工。并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績。可以說是美國制造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的 95．5％，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業員工年收入1700O美元的平均水平。在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司員工年收入降為 27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞。可與經濟發展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策 4 的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量而不得不調到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的產量中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸福》雜志評為全美十佳管理企業． 問題：

1、你認為林肯公司使用了何種激勵理論來調動員工的工作積極性？

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工的工作？

3、你認為這種激勵制度可能給公司管理當局帶來什么問題？

分析參考：激勵是促使人們現實工作目標的內在驅動力，看上去簡單，其實非常復雜。當人們期望獲得伴隨其工作的獎勵，同時認為的付出的努力與所期望的獎勵匹配，并且相信自己有能力完成工作獲得獎勵時，才能被激勵。有三方面的理論幫助我們更好地實施激勵：與需要-滿足有關的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過程有關的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強有關的理論---強化理論。不同的理論從不同的方面指導我們實施有效激勵。要求我們要重視員工的需要，同時采用科學的方法進行激勵，選擇合理、有效的激勵手段。案例分析9 德哈森公司的工作表現獎金制

哈德森股份有限公司是美國中西部地區的一家帽子制造公司。公司由哈德森創建于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。近年來帽子行業處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。再過兩個月，公司又要與代表工人的工會續訂勞動合同了。這公司的職工已有兩年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人現在每小時工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責成公司人事經理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關系。這個方案基本要點是：1.把工人數從現在的300人裁減到250人。2.把工人原來的計時工資制改為工作表現獎金制。具體說，要重新制定每項工作的具體指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產指標者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產獎勵制，如超過基本生產標準10%者，則可拿到一定數目的獎金，如超過10%者，則可領到更多的獎金。

在此同時，蘇珊對即將續訂的勞動合同增加了兩項新的內容：①在把現有職工削至250人后，公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤超過20萬美元的話，公司將拿出10%的利潤分配給職工。工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見，但工會可能會接受公司的提議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。

問題：試應用激勵理論分析該公司改革前的工資制度。案例分析10 王利已經在北京數據系統公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通計算機程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對自己所工作的這家公司相當滿意，很為工作中的創造性要求所激勵。一個周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網球。他了解到他所在的部門新雇用了一位剛從大學畢業的程序分析員。盡管王利是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不僅發火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問他自己聽說的事是不 是真的？張華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場上相當緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問能否相應提高他的工資。張華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”王利向張華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到憂慮。問題：

1、用有關的激勵理論解釋王利的困惑？

2、評價張華的解釋。

3、你認為公司應當對王利采取一些什么措施？為什么？ 案例分析11 助理工程師黃亮，一個名牌大學的高才生，畢業后工作已經8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，水平僅次于技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實這樣做了。4年前，黃亮調來報到時，門口用紅字寫著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐廠辦主任落實的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實使黃亮當時風光不少，來廠后工作特別賣力。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃亮屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作業績平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，但幾次想開口都沒有勇氣講出來，因為王廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且經常在外來取經的客人面前贊揚他：“黃 6 工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的人才??”。哪怕王廠長工作再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的任務交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃亮決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家又沒有搬成。深夜，黃亮對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一個小紙條，上面寫道： 王廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃亮于深夜 問題：試用有關的激勵理論分析黃亮為什么走？ 案例分析12

劉明是某機械設備有限公司的總經理。該公司上半年出現虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實行了兩個月的節約計劃失敗后，劉明向各部門經理和各廠長發出了緊急備忘錄，備忘錄要求各部門和各工廠嚴格控制經費支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內交總經理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經理回答，“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發生的一樣，公司的計劃如何實現？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的5%，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于減員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。”劉明則說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切協作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！“王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當他考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因此離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。

問題：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經理的沖突？ 案例分析13 中國工商銀行是中國政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一 7 開始的角色就被定位為“國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源”，而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在 工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另 一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才，從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，使股市具有難以抵御的吸引力。而作為國有銀行的工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款、開拓新的金融業務方面的自由度較小。此外，工商銀行也面臨著越來越激烈的競爭。既有國內的，也有國外的。截止到 1997年 7 月，中國大約有 20 家國內銀行，其中不僅包括一些 100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商銀行等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國內第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯系方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯合經營。這 給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。在 1996 年~1997 年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向，完全商業化的銀行平穩過渡。尤其需要關注的是外國銀行現在能更容易地進入市場，這 就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作效率，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。問題：

請運用波特的行業競爭分析法（五力模型）來辨識中國工商銀行所處的行業競爭性，并提供中國工商銀行未來發展戰略的可行性措施。案例分析14

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，8 原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？ 問題：

1．企業應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？ 2．你認為王教授的建議是否合適？ 3．你怎樣看待小劉的疑問？

參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結合案例和相應的管理原則，即可得分。可以有不同見解，但要自圓其說）

1．企業設置組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。

2．王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。

3．關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。案例分析15

美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業中取得成功的必要條件。如果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。

(1)學做經理。“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取?.”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。(2)培訓與進修。當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監督管理員可能成為地區顧問。地區顧問作為下屬企業與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。

(3)按工作成績付酬。這能使那些創造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優厚的報酬，根據則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收人方面，雇員的工資變動很大，它根據每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。問 題 : 1.領導者應如何科學的用人? 2.麥當勞的用人之道體現在哪些方面? 答案要點 :(本答案僅供參考，只要言之有理即可)1.領導者應如何科學的用人? 領導者科學用人的藝術表現在:(1)知人善任的藝術。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。(2)量才適用的藝術。幫助員工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們能夠對所承擔的任務全權負責。

2.麥當勞的用人之道體現在哪些方面? 第一，用人以嚴。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養并重。在人才使用的同時，重視培養。第三，激勵原則。10 物質或精神上的激勵可使人發揮更大的積極性，創造更大的財富。案例分析16

科寧是美國一家創建最早的公司，主要經營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了 第一個燈泡。科寧公司一直是由其創始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業務重點。然而，科寧的這種經營戰略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門— 燈泡生產在30年前曾占領1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統的玻璃生產和加工。從而，公司最高層領導制定了一個新的發展計劃。計劃包括三個主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門;第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品生產;第三，開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場的產品。第三方面又包括三個新的領域:一是開辟光波導器生產— 用于電話和電纜電視方面的光波導器和網絡系統以及高級而復雜的醫療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業方面大有前途。三是利用原來的優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業中第一或第二的地位。科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產線，并想向不發達國家擴展業務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發展計劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲得利潤。問 題 : 1.什么是戰略決策和戰術決策?請指出科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內容。2.依據計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。答案要點 :(此答案僅供參考，只要言之有理即可)1.什么是戰略決策和戰術決策?(6分)請指出科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內容。戰略決策指事關企業興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規劃。戰術決策指為了實現戰略目標而作出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰略決策:既開辟新市場，又保持傳統的玻璃生產和加工業。科寧公司的戰術決策:第一，縮小低產量部門的生產，如燈泡和電視顯象管部門。第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品的生產。第三，開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場需求的產品，這一方面包括三個新領域。

2.依據計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。中期計劃是問題1中的策略計劃。短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產線。案例分析17

陳華已經在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，不管是工作職位還是收人，都讓陳華感到有成就 11 感，而且他還為工作中的創造性要求所激勵。一 個 周末 的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不禁發火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境:“陳華，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做。”陳華問能否相應調高他的工資。李江林回答說:“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯!我相信老板到時會給你提薪的。”陳華在向李江林道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。問 題 :

1、本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響?

2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內容。

3、你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎?請說明理由。

4、你認為公司應當對陳華采取什么措施?為什么? 解答提示: 1.事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創造性激勵，而體現他的成就的重要表現或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。

2.亞當斯的公平理論。理論內容:公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投人(諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織;如果認為報酬是公平的，就會繼續在同樣的產出水平上工作;如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。3.這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4.如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他 12 方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。案例分析18

美國某信用卡卡片分部認識到高質量客戶服務非常重要。客戶服務不僅影響公司信譽，也和公司利益息息相關。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可以獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤。及時地將新辦理的和更換的信用卡送到用戶手中是客戶服務質量的一個重要方面，但是這遠遠不夠。決定對客戶服務質量進行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片部門的一個地區副總裁提出來的。她認為向管理部門提交的評價客戶服務的報告有偏差，因為它們很少包括有問題但沒有抱怨的客戶。她相信真正衡量客戶服務的標準必須基于且反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進行徹底檢查。第一項工作就是確定用戶對公司的期望，同時通過對抱怨信件的分析指出客戶服務的三個重要特點：及時性、準確性和反映靈敏性。持卡者希望準時收到賬單，快速處理地址變動，采取行動解決抱怨。了解了客戶期望，公司質量保證人員開始建立控制客戶服務質量的標準。這些標準一方面基于用戶所期望的服務的及時性、準確性和反映靈敏性；另一方面也反映了公司的競爭性、能力和一些經濟因素。計劃實施的效果很好。比如，處理信用卡申請的時間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天。這些改進給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節省的時間會給公司帶來1 750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片。該質量控制計劃潛在的收入和利益對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望，很多部門都以自己的客戶服務記錄為驕傲，而且每個雇員都對改進客戶服務做出了貢獻，使員工士氣大增。每個員工為客戶服務時，都認為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客戶服務質量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻是非常巨大的。問題：該公司控制客戶服務質量的計劃是前饋控制、反饋控制還是現場控制? 這種控制有什么特點？ 案例分析19

亨利的困惑。亨利已經在數據系統公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很快被工作中的創造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現在的工資少30美元時，不禁發火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”亨利問能否相應提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時間評定后再調。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑惑。

1、本案例描述的事件會對亨利的工作動力產生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好的 解釋亨利的困惑？為什么？

2、你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。

3、你認為公司應當對亨利采取些什么措施？

參考答案：1．亨利變得不滿，工作動力會減少，工作積極性降低;過程型激勵理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認為職工被激勵的程度不僅受其所得絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結果是不公平的，產生了不公平感，影響了他積極性的發揮。

2．不會，使亨利產生不公平感的根本原因沒有得到解決。可發揮，酌情給分。

3．可以對亨利進行公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀：使大家認識到的絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。可發揮

第三篇：管理學基礎案例題

《管理學基礎》期中考試題

班級：姓名：學號：

案例分析1：

田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發現該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調換一本。到了書城，田野直接到服務臺說明了情況，營業員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調換。請您直接去5層找營業員調換。”隨即，田野來到了5層，找到相應專柜的營業員乙，營業員乙馬上在書架上找，結果卻發現該書一本都不剩了，于是對田野說：“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業員乙為什么不能幫助顧客聯系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業員乙一邊抱怨一邊打電話號總臺說，“書架上已經沒有該書，請你們處理吧。”田野一臉的無奈，只好再次跑下樓去找總臺。

沒想到總臺營業員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現在廠家也沒有此書了。田野十分生產，本來只想調換一本，結果自己樓上樓下跑，跑來的結果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營業員甲說：“退書必須在購書7日之內，您所購書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經夠惱火的了，專門來調換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的。”書城負責人不無遺憾地說：“這是單位規定，超過7天不予以退，只能換”。田野據理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退。”書城負責人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版商去。”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。

思考題：

1這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？

2如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？

第四篇：管理學基礎--案例題

案例題一 我國的永久、飛鴿自行車都是國內??問題：

1、案例反映了組織與外部環境的關系問題，組織外部環境主要有哪幾類？

2、案例中涉及的是哪種環境？

3、社會環境對組織的作用有哪些？

答：組織外部環境主要包括：（1）社會環境。主要是指一個國家的人口數量、職業結構、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統。（2）政治環境。主要包括國家的政權性質和社會制例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。

4、試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？正如第三題所分析的，利用企業內部培訓資源有兩方面的好處：一是節約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）

案例題五去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：????問題：

1、學習型組織是由誰提出來的？

2、建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

3、通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規定等。（3）經濟環境。主要包括國家和地方的經濟發展水平、速度，國民經濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。（4）科學技術環境。它主要包括國家的科學技術發展水平，新技術、新工藝的開發和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。（5）文化教育環境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業學校的發展規模和水平等。（6）自然地理環境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。

2、自然地理環境、社會環境。

3、社會環境對組織的作用主要表現在：（1）社會環境對組織具有決定作用。社會外部環境是組織存在的前提，具體的要素環境直接地決定組織的生存和發展。（2）社會環境對組織具有制約作用。社會外部環境作為外在條件對組織的生存和發展起著限制和約束作用。（3）社會環境對組織具有影響作用。如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。

案例題二IT公司最大的特色是變化快，想要穩定非常難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷地進行員工培訓??問題：

1、企業里哪些人需要培訓？

2、在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？

3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？

4、試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？

答：

1、企業里哪些人需要培訓？企業里人人都需要培訓，但根據朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發展潛力的人，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業務知識和管理技能，對企業運行環境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發展的需求而制定。朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。

2、在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？從世界各國企業的實踐看，對員工培訓的投入呈現不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業獲取競爭優勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業發展中發揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業的新員工盡快適應新的環境，熟悉企業的文化、規章制度和辦事程序等，實現從“外部人”向“內部人”的轉變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業人力資源開發，提高企業競爭力。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業競爭力，促進企業戰略目標的實現。我們知道，由于科學技術發展日益迅速，企業人力資本老化現象十分嚴重，如果不對人力資源進行現代科學技術的培訓，必然會影響創新步伐和技術水平的提高，進而影響企業競爭力。（3）員工培訓不僅是人力資源開發的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質，促進員工發展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業留住人才和激發人才積極性、創造性的有效措施。

3、如何看待朗訊公司的“管教一體”？朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內部的。但來自內部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用高。（2）內部人更熟悉企業業務流程、企業大環境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業內部人來承擔，內部培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業發展是非常有益的。但內部培訓也有不足，首先，內部培訓不可避免地會產生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內部進行，例如，有關宏觀經濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業變革與創新；（2）可以提供更為系統的培訓；等等。外部培訓也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓內容有可能偏離培訓需求；（3）脫離實際。

案例題三 海南省海口罐頭廠的工人們公認廠里有三個大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱？？一廠之長。他率先在全國實行重獎制度，累計發放獎金50萬元，挽留和吸引了一大批技術人才。這些技術人才八仙過海，各顯其能，總共開發出30多個罐頭新品種，使累計虧損達718萬元的工廠獲得了新生?? 問題：

1、什么是領導班子？領導集體的素質取決于哪些方面？

2、合理的領導班子構成應包括哪幾方面的內容？

3、本案例中突出體現了領導班子構成中哪種結構？試簡要分析。

答：

1、領導班子就是在一個最高領導統帥下具有一定結構，一定層次的領導集體。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。其次，還取決于群體結構，即內部成員的構成。2．合理的領導班子構成包括以下幾方面內容：（1）年齡結構。領導群體的年齡結構，應以老中青的梯形結構為好。（2）知識結構。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者應有較多的管理知識和經驗。（3）能力結構。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（4）專業構成。專業構成是指領導集體中各類專業成員的配合比例。領導群體的專業結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。

3、能力結構。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。

案例題四優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業經營困難，有2000多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在一起。企業越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。”??。問題：

1、馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢？

2、案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？

答：1.有法定權力,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。

答:

1、美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授。

2、五項修煉技能，即：（1）系統思考。系統思考是為了看見事物的整體。（2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現。

3、通過學習，適應變化。企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

案例六:在我國相當數量的國有企業面臨效益低下、經營困難、虧損嚴重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規地飛速發展，創造了中國企業發展史上一個奇跡????.問題：

1、優秀的經營管理者在企業發展中起著什么樣的作用？

2、春蘭集團在兩個發展階段，其管理思想有沒有變化？

3、你認為春蘭集團的管理經驗超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎

答： 經營管理者指的是企業的高層管理者、領導班子成員，他們是企業這條船的掌舵者。春蘭集團的經驗表明，企業的興衰成敗在于領導班子，尤其是是否具有較高素質的一把手。春蘭集團總經理陶建幸是一個德才兼備、勇于創新、勇于開拓和具有強烈事業心、成就感的經營管理者，正是在他的領導下，春蘭集團走上了改革創新和快速發展的道路。從春蘭的經驗看，優秀的經營管理者在企業發展中起著如下方面的作用：（1）經營管理者是企業建立和完善現代企業制度的推動者。制度改革是我國企業走出困境的前提條件之一，這一過程充滿創造性、試驗性和冒險性，因此，如果沒有企業家的支持和推動，沒有他們的創新精神和責任感，任何改革措施都是難以進行的。（2）經營管理者是企業走向市場的統帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場化改革，按照市場經濟要求，一手抓產品結構調整，推動企業技術進步；一手抓內部管理，強化競爭機制，推行三項制度改革，使企業煥發了活力。（3）經營管理者對員工行為起著引導作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己優良的品德、才能、情感投入和行為激發員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業逐步形成了一種積極向上、團結務實的的文化氛圍，最大限度地發揮了員工的積極性和創造性。

2、春蘭集團的發展，從陶建幸任原泰州冷氣設備廠廠長開始，經歷了高速發展、超常規發展兩個階段。其中，第一個階段是從1986年至1990年，以強化基礎管理、建立健全規章制度為主要任務；第二階段，結合企業改制，逐步推進管理科學化、現代化。

在第一階段，春蘭抓管理的出發點是變過去的混亂無序狀態為規范、有序狀態，基本措施就是強化基礎管理，尤其是完善企業的規章制度，以增強管理的規范性、紀律性。為了保證規章制度的落實，公司還設立監察室（組），專司監督檢查之責。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導的科學管理思想基本上是一致的，即通過完善的規章制度進行管理，強調管理的紀律性、嚴肅性和規范性，而對人的社會性和心理需要關注較少。但由于這種思想同當時我國的現實情況和企業的具體情況是相適應的，因此其效果還是非常明顯的。當時經濟體制改革剛剛開始，企業剛剛有了一定的自主權，而管理無序狀況又十分嚴重，如果不通過嚴格管理，這種狀況就很難扭轉。

在第二階段，春蘭抓管理的思路開始發生一定的變化，那就是為了促進企業上規模、上水平，大力推進管理科學化、現代化，企業管理的重心不再是紀律、秩序、分工等基本問題，而是轉向技術進步、質量管理和產品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關注人的社會需要和心理需要，發揮人的積極性和創造性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓、情感投入；繼續改革企業組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創新和發展，能夠順應時代的進步和形勢的變化。

3、正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強調管理的嚴肅性、紀律性和規范性。但在第二個階段，春蘭開始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發展。但是應該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠沒有形成，例如，員工的參與意識還較弱，企業文化中對創新的鼓勵成分

還不夠等。這種轉變的漸進性與員工素質不夠高、企業制度不完善以及我國經濟體制改革不夠深入等方面有密切關系。

案例分析七: 上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機，產品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應對危機，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規劃，提出了開發仿真純棉印花布等10個新產品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個老產品的初步方案。“上染”認為本公司的設想可能有局限性，為了保證產品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見...問題：

1、上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法？

2、這種方法的特點有哪些？

3、上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

答：

1、特爾菲法

2、特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）的管理體制是分權還是集權，試說明理由。

2、結合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

答：

1、根據資料分析該企業采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：（1）集團對子公司所管的內容更多的是寬泛的、表面的；（2）集團對子公司下放的權力是體現分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業經營管理的最重要部分在子公司；（3）集團對子公司的控制主要通過管理、經濟效益、投資等方面來進行，企業真正的經營決策權在子公司。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。管理人員應具備哪些條件？

答：1．北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件；(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。

案例十三保羅的領導方式

答：1．保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。3．保羅在達拉斯沒能成功，其影響多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統計性。對專家意見的分析多采用統計方法，體現了定性與定量結合的特點。

3、上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調查表問題設計的明確、有針對性；不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。（2）專家的人數較多，使分析工作繁重，容易出現失誤。

案例八某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰...但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，原來問題主要出在生產上...王教授他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢?這不是機構重復設置嗎?我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題：1．企業中應如何設置組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”? 2．你認為王教授的建議是否合適? 3．你怎樣看待小劉的疑問?答：1.企業設置組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。

2．王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。

3．關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。

案例分析九三九企業集團是以健康產業、金融產業、信息網絡產業為三大支柱產業，以生命健康產業為主業、以制藥為重點、以中藥（植物藥）為核心、以資本為紐帶，綜合性跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大型企業集團。2001年，集團實現營業總額94.8億元，實現利稅10.68億元（含關稅），“999”品牌升值為81.16億元，在國內醫藥行業排名第一，資產總額達186億元，進入全國最大工業企業50強之列...問題：

1、根據資料分析三九企業集團采用

案例十當A·P·斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統治之下。亨利·福特帶領他的公司率先掌握了大規模生產技術...年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色T型車。各事業部的良性競爭激發了人們的創造欲望，總體資源的共享又為各事業部提供了發展機會。問題：

1、斯隆主要是針對什么問題提出事業部制組織結構形式的？

2、由斯隆首創的事業部制組織結構主要有哪些特點

3、與通用電氣公司首創的直線職能制組織結構相比，事業部制有哪些優點？

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要哪些基本條件？ 答：

1、企業實行多樣化經營所帶來的復雜管理問題。

2、一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區或市場劃分建立事業部，并統一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門。總公司通過人事、財務和利潤指標對事業部進行調控。

3、主要優點有：（1）權力下放，利于高層抓大；（2）各事業部獨立核算，利于發揮積極性；（3）事業部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要具備下列條件：（1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業部單位開展活動。（2）市場條件。所負責的產品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩定和具有較高的市場占有率。（3）經營條件。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業部經理才能發揮對利潤的管理作用。（4）授權條件。事業部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產、銷售、人事等權限。

案例十一1.上海大眾在從事轎車生產時，在產品生產管理上采用的是以產品質量目標為依據的“逆向型”生產管理方法；在生產組織上采用的是“三級式閉環型”模塊化生產組織結構；在生產物資的流通上則采用了以“看板管理”技術為特色的“準時化生產”的物資流動形態...這種生產管理方式就是被成為“逆向型”的生產管理方法。問題：〈1〉、什么是全面質量管理？〈2〉、全面質量管理的主要內容是什么？〈3〉、從上海大眾公司的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和運用？

答：

1、全面質量管理，就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與一會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。

2、全面質量管理的內容主要包括兩個方面，一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。（1）全員參與質量管理：就是把企業內部所有人員的積極性和創造性都調動起來，不斷提高每個人的質量管理素質，企業內部的每一位員工，都必須參與到企業的質量管理過程中，做到“質量工作人人有責”。（2）全過程質量管理：全面質量管理強調，企業必須對產品生產銷售的全過程進行管理。

3、首行應分析上海大眾的質重保證體系的內容以及特點，其次，要結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要因素，然后，圍繞著全面質量管理的“全面”性特點來闡述如何實施全面質量管理。

案例十二１．被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現危機，無力償還債務.....問題： 1．結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面? 2．結合案例分析

因素大致有： 1）實現企業目標的方法，未能讓員工了解。2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。3）社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。

案例十四懲罰員工不是苦差

1．你較贊賞哪種觀點？與其他觀點相比它優在哪里？為什么？

答：我比較贊賞“認清懲罰真諦”這種觀點。它的優點：讓員工清楚自己為什么受到懲罰，使整個組織員工認清組織目標；強化理論認為通過懲罰可以減輕或消除某種行為過程；使其他員工明白如何做才是正確的。2．適當的激勵機制有利于調動職工的工作熱情，你認為物質鼓勵與精神鼓勵哪一種效果更好？答：我認為應根據具體對象來決定是用物質鼓勵還是精神鼓勵。如：對物質過分關心的員用采用物質鼓勵；對精神過分關心的員工則采用后者。

案例十五陳華已經在一家IT公司工作了5個年頭。

1、本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響？

答：事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創造性激勵，而體現他的成就的重要表現或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺到自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。

2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內容。

答：亞當斯的公平理論。理論內容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出的一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。

3、你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。

答：這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4、你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？

答：如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。

案例十六倉促上陣的新車間主任

1、作為一名基層管理者，張東升具有哪些優勢？有哪些不足？

答：張東升在政治素質，道德品質和業務知識方面具有優勢。在決策，組織協調等方面存在不足。

1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：他還沒有認清干部與工人所應

擔當角色的不同

2．優秀基層干部的主要特征是：

發揮好計劃、組織、領導、監控等管理功能

3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：以上兩點都屬于基層和高層管

理的主要差別

4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力

5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助

案例十七該廠從1997年開始在廠部和科室推行目標管理。經過一段時間的試點后，逐步推廣到各個分廠、車間和班組。討論：

1、與一般企業相比，這家企業的目標管理有什么共同點？有什么特點？

2、增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎?此外，你認為還有什么激勵和約束措施?

1、目標管理是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據目標進行考核評價的管理方法。目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。當然每一個企業都有自己的實施辦法，各部相同。比較有意思的是它的評分扣分辦法，很簡單、機械。

2、獎金刺激是基本的、有效的辦法，但不能作為唯一的辦法，除了物資激勵，還有精神激勵或懲罰方法。

案例十八聯合郵包服務公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發送到美國各地和180個國家。問題：1.本文主要體現了什么管理理論?是誰提出來?2．這一管理理論的指導思想有哪些? 3．這一管理理論主要有哪些內容? 4．你如何評價這一管理理論?1．科學管理理論，泰羅

2．這一管理理論的指導思想主要有：(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率；(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。

3．這一管理理論主要有哪些內容?(1)(1)制定科學的作業方法;(2)科學的選擇和培訓工人；(3)實行有差別的計件工資制；(4)將計劃職能和執行職能分開；(5)實行職能工長制；(6)在管理上實行例外原則。

4.參考:(1)科學管理理論是在經濟人假設的基礎上提出的,將管理由對單一個體的管理發展為對群體的管理.通過培訓員工,統一生產工具,科學地分析員工的動作來規范作業方法,制定有激勵性質的工資制度及實行完善的監督制度等方法達到提高勞動生產率的目的.(2)泰羅認為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉到增加盈利上,用友好合作代替對抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認為人的主要動機是經濟的,只關心自己的收入.在管理上對工人的個人問題不夠關心.案例十九擬訂可考核的目標(p74)

1、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？答：可以。因為總公司對分公司的管理模式是獨立經營、集中核算。建立企業目標首先要明確企業的使命宗旨，并結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。現代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業員工參與目標的設立。常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。

2、對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？ 答：集團公司要提供集團公司的戰略目標、經營方向，以及下達給分公司的任務

3、這位分公司總經理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？答：不是。不能一人說了

算。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。

案例二十某飲料公司的控制工作

答：

1、衡量該企業的工作績效并與計劃相比較，找出差距：用百分比表示： 欠：A品牌（1075-913）/1075*100%=－15%F品牌（160-146）/160*100%=－12.5%

G品牌（225-220）/225*100%=－2.2% H品牌（80-65）/80*100%=－18.75%H品牌差距最大，A品牌次之，G品牌最后。超：B品牌（630-634）/630*100%=+0.63%

D品牌（620-622）/620*100%=+0.3 C品牌（800-912）/800*100%=+14% E品牌（540-672）/672*100%=+24.4% I品牌（170-286）/170*100%=+68.3 合計：（4300-4464）/4300*100%=+3.8%

2、分析原因（1）消費者偏好（2）產品生命周期（3）市場競爭（4）產品質量（5）廣告、促銷等等

3、修訂標準，制定下月銷售定額。

下月銷售標準定額表單位：百萬元 品牌名稱 標準定額 制定標準定額說明 A 1000 比上年標準定額下降75，大力促銷，向

其他地區擴展業務．

B 634 比上月實際持平C 912 比上月實際持平D 622 比上月實際持平

E 640 市場有潛力加強推銷可以完成。F 160 與上月標準持平

G 225 與上月標準持平，經過市場開發可以完成。H 75 比上月實際增加10因為產品質量不穩，影

響銷售額，提高質量前提下，保持現有市場。I 250 比上月計劃增80百萬，必須做員工思想

工作 合計 4518

比上月標準4518－4300＝218百萬 增加218百萬 比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬

案例二十一普連德公司案例：

1、衡量集權與分權的標志有哪些？

答：1.決策的數量。組織中較低管理層次做出的決策數目越多，則分權的程度越高；反之亦然。2.決策的范圍。組織中較低管理決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。3.決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之亦然。4.決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。

2、結合本案例談一談你對集權體制、分權體制的看法。

答：企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體請款嘎來選擇，集權和分權體制本身煤油好壞之分。

1、集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級熱呢猜的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義；降低效率；影響創造力；高層人員能力影響大；下級抵觸等；

2、分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等。

3、既然是分權體制，集中大權力和派出管理控制員的做法是否有違分權的精神？

答：抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為了更好的體現分權制度的最佳效果。1.限制分權的缺點；2.發揮集權與分權結合的優點；3.通過有力的控制保證分權優越性的體現。

案例二十二如何對待員工請假？ 老王：車間主任 孫總：總經理 小張：人事主任老王一大早就滿肚子火，他手下的人竟然有一大半都沒來上班。更讓他生氣的是他早該料到此事。這幾個禮拜以來，員工們總是很興奮地聚在一起，談論著即將舉行的足球冠軍爭奪戰。????孫總對這種有計劃的缺席制度是否能收效，始終抱著保留的態度，不過事實非常明顯，他不得不采取行動，以阻止因工人缺席而帶來的困擾。請根據案例回答下面問題：

1、從案例反映的情況來看，公司領導層對其員工的人性假設是：（B.社會人）

2、人事主任小張的管理風格屬于：B.放任式

3、如果讓你來代替老王去處理球賽缺席一事，你認為下列哪種措施最為可取？A.足球比賽日干脆放假,以此做為一種激勵措施,也許能提高平時的勞動效率

4、該工廠員工缺席的最根本原因是：A.工廠缺乏有效的規章制度和監督機制

5、對老王向公司建議擬訂的制度，下面哪種說法較為中肯？B.簡直是“荒唐”,這種做法無疑于驕縱員工,因為一旦成為制度,員工已不是請假而是通知廠方他哪一天不來上班,局面將更加不好控制

案例二十三深深淺淺話海爾

1、海爾的企業文化是完美無缺的嗎？ 答：否企業文化是企業在長期的生產營長管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化。海爾成功妙訣是“企業文化”的建造和更新。企業文化是隨著經營環境的變化而不斷地高速和完善的，因此海洋企業文化并不是完善無缺的。

2、海爾的企業文化是否是全體海爾人共建的？答： 海爾的企業文化是全體海爾人共建的。企業文化是由企業群體構成的，是全體海爾人長期實踐的結果，從海爾企業文化的七個層次：表層海爾文化，淺層次海爾文化，中層海爾文化，深層海爾文化，里層海爾文化，內層海爾文化，海爾文化內核，無不體現全體海爾人集體參與。

３、聯系海爾實際談談你對企業文化的理解．答：企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中創造的，具有本企業特色的精神文化和物質文化，主要功能體現在：企業文化對企業員工的思想和行為起著導向作用．對企業員工具有激勵和凝聚作用．對員工行為具有約束和輔射作用。海爾集團把企業文化劃分為７個層次，實際上歸納了３個層次即：

1、企業精神是企業文化的核心呈現觀念形態的價值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內層海爾文化和七層海爾文化內核。這是海爾集團獲得成功精要所在。

2、制度文化是海爾的第三四層。是企業文化的中間層，使企業文化制度化，規范化和行為準則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團在規范的制度和行為準則下走向世界。

3、物質文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現物質形態的產品設計，產品質量，廠容廠貌，員工服飾。

4、海爾創建了一套完整的中國企業文化，它為推動海爾走向世界在企業員工中起了導向作用、激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關鍵、最重要的？答：關鍵的層次是海爾文化內核也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。

案例二十四UPS案例：

1．本文主要體現了什么管理理論？是誰提出來的？ 答：本文主要體現了科學管理理論，泰羅提出來的 2．這一管理理論的指導思想有哪些？

答：這一管理理論的指導思想主要有：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；（2）實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。3．這一管理理論主要有哪些內容？

答：這一管理理論的主要內容有：（1）制定科學的作業方法；（2）科學的選擇和培訓人才；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能和執行職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。4．你如何評價這一管理理論？

答：主要有正反兩方面：1.資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段。2.一系列最豐富的成就,即按科學來分析人在勞動中的機械動作，省去多條的條控動作。

案例二十五王總是一家管理咨詢公司的項目經理，他正在接手一個非常緊迫的項目。項目另一方要求做出一套適合他們公司員工培訓的教材，此項目要求在短短一個月的時間內在必須保證質量的情況下完成。王總很快制定出項目的計劃方案，并部署了各個項目小組成員的工作。發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。

3、領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。

4、榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，從榜樣中得到激勵。

5、獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化激勵。

部門經理們更明確地理解王勇提出的目標，并且承擔起相應的責任？

答：這是目標管理方面的案例，目標管理的制定方法簡述，以及結合案例的具體說明,可參照教

材。

案例三十四里森于1992年被派到巴林銀行新加坡分行，出任期貨與期權部總經理時，巴林銀行有一個帳號為99905的錯誤帳號，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤，這原是金融體系為了節省時間，為這往往使他的工作不能按時完成，王總對小趙的工作效率很不滿意。根據以上的情況，請回答下面的問題。

1、述案例說明，王總在下面哪些工作方面沒有做好(A.員工之間的協調)

2、從小王、小劉和王總之間的關系來看，他們之間主要缺少(A.溝通)

3、從溝通的角度來講，造成小王和小鄭溝通障礙的原因，誰應負有相應的責任？(D.以上人員都有責任)

4、假設王總想解決這個問題，采取下面一種方式來解決比較好？（A.會議討論）

案例二十六陷于困境的經理

王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。問題：(1)你認為王

先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？

答：

1、我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小

型企業組織結構的特征。

2、王先生可以通過分權和授權來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經理或職能部門的負責人來協助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權力下放，自己則掌管大政方針和制訂經營戰略的權力。

3、王先生可以使用直線職能制的組織結構形式。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節，他主要是全局性的戰略控制和監督。

案例二十七小王在工作中常常面臨著一些問題，比如說他不能按時完成工作，他認為每天要接到無數的電話，打擾了他的正常的工作，常常是一件事沒有完成，又要去干另外一件事。???整個會議秩序井然，大家的想法在主持人的啟發和引導下不斷地冒出。根據以上的情況，請回答下面的問題。

1、上述案例說明，小王的工作中主要缺少(計劃)

2、上述案例中，部門召開會議解決小王的問題所用的方法是（頭腦風暴法）

3、針對小王面對同事的請求，又不好拒絕的情況下，下面哪種說法是正確的（小王應該適當的、平靜的說“不”）

4、你認為解決小王的問題，對于小王自身來說，做工作計劃時他應該做的是(首先分清工作任務的主次)

點評：合理的分配時間，才能做好每一件事。按照事情的輕重緩急安排時間是很重要的。

5、如果你是小王的同事，你可能會對小王提出下面哪些建議？

A.對于每天的工作做出備忘錄B.在規定的時間之內完成一項工作C.對于不重要的電話安排在一個固定的時間D.以上都有可能

案例二十八英國馬獅公司。這家公司的前身建于1884年，當初只是一家一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經發展成為一家零售連鎖店。今天它已經成為世界上首屈一指的百貨公司之一。議題：結合案例和你看到的實際情況，想想看，企業的目標到底應該是什么？（1、企業目標是企業各項活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想或宗旨的具體化。成功的企業都是很有使命感的；

2、企業目標是多重的，盈利是最基本的，除此之外，還有其他目標；

3、企業目標是有階段性的，有眼前的，有長遠的。）

案例二十九優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，由于企業經營困難，問題：1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?

1、有法定權力，即權利性影響力和自身影響力兩方面組成。

2、目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。2)環境激勵法。據調查

案例三十張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。問： 1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么?(她忽視了各層次員工的需求不同的事實)2．根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同?(B．大多數一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求)。3．根據案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B．她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的)。4，張宏偉對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取?(B.停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價)。

案例三十一中興集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業，集團公司對分公司的管理方式是獨立經營，集中核算。分析討論：

1、在沒有得到集團公司總裁下達目標條件下，分公司總經理能夠擬訂可考核目標嗎?怎樣制定?這些目標會得到下屬認可嗎?

2、這位分公司總經理設置目標的方法是否妥當?你會怎么做?（1、不可以。要先有一個總公司的目標，然后才有分公司的目標；

2、不妥當，不能一人說了算。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。）組織結構問題1．學習型組織是由誰提出來的?答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授。

2．建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么?答：五項修煉技能，即：(1)系統思考。為了看見事物的整體。(2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。(3)改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望。景象和意象．(5)團隊學習．團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現。

3．通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么?答：通過學習，適應變化．企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

案例三十二鑒于隨著公司的發展出現成本失控問題，公司總裁請來了一位才華出眾的年青的助理，這是一位獲得注冊會計師資格的會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請他幫助解決這個問題。正當這些成本節約方案實施中，負責生產、經營和銷售的幾位副總裁群起圍攻總裁，并堅持要撤掉助理。

問：為什么助理受到副總裁的怨恨？助理、總裁、副總裁分別怎樣做才能使調查結果有助于問題的解決？

答：

1、這是關于直線領導與參謀之間關系的案例

2、應注意發揮兩方面的積極性，而不能偏于一方。兩者應有共同點：組織績效。因此可以發揮兩者積極性。

案例三十三王勇曾經在一家有名的外商獨資企業中擔任過銷售部經理，成績卓著。幾年前，他自己開了個建材貿易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯。年初，他準備進一步擴大業務，在若干縣級市中設立經銷處，同時，擴大經營范圍，增加花色品種。面對眾多要處理的事情，王勇決定將部分權力授予下屬的各部門經理。他逐一與經理們談話，一一落實要達到的目標。其中，王勇給采購部經理定下的目標是：保證每一個經銷處銷售所需貨物的及時供應；所采購到的貨物的產品合格率需保持在98％以上；采購成本保持在采購額的5％以內。采購部經理當即提出異議，認為有的指標不合理。王勇回答：“可能吧，你盡力而為就是。”到年終考核時發現，采購部達到了王勇給他們規定的前兩個目標，但采購成本大大超出，約占當年采購額的8％。王勇問采購部經理怎樣時，采購部經理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認為，保證及時供應和貨物質量比我們在采購時花掉多少錢更重要?請問：怎樣才能使

運作過程中正常的錯誤帳戶，錯誤帳戶中的每一個記錄都應向銀行總部報告。1992年夏天，倫敦巴林銀行總部負責清算工作的鮑賽，要求里森另外建立一個”錯誤帳戶“，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦總部，于是88888的錯誤帳號就誕生了。幾周之后，倫敦總部又打來電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按照老規矩行事，所有的錯誤記錄仍由99905帳戶直接向倫敦報告。但88888帳戶確成為一個真正的”錯誤帳戶“存在于電腦之中，里森利用這一帳戶，承接手下交易員失誤造成的錯誤合約、掩蓋自己的錯誤、冒險去爭取客戶、并打算通過期權交易修正錯誤以彌補銀行的損失。但錯誤雖然曾經被彌補過來，但由于錯誤源源不斷且沒有任何監督，導致問題越來越大。而巴林銀行在新加坡分行的清算與交易均由里森一人兼任，沒有別的監督機構在新加坡對其監督，而且當里森的作為達到損失5000萬英鎊時，巴林銀行總部的調查人員并未能發現里森的錯誤做法。并且還爭取到英格蘭銀行的默許，默許其海外總資金超過所規定的限額。甚至，巴林銀行對里森的一些極明顯的蒙騙深信不疑，里森描述到”對于沒有人制止我，我覺得不可思議。倫敦的人應該知道我的數字是假造的，應該知道我每天向倫敦總部要求現金是不對的，但他們仍舊支付這些錢。"請問：除了里森應對事件負責外，巴林銀行出現了什么問題？

答：

1、這是控制問題的案例

2、公司在反饋控制及衡量績效、糾正 偏差等方面存在問題。

案例三十五90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業銀行轉變，在這種形式下，各行紛紛打算拓展自己的業務。某銀行的分行也制訂了一個長遠規劃：通過不斷增設營業部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到了20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業部，而且在規定的時間內也達到了儲蓄額為20億的目標，只是有一件事出了差錯，它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使其陷入了困境。問：從管理學角度，該分行陷入困境的真實原因是什么？答：關于計劃問題的案例，計劃工作應考慮許諾的期限、及前提條件、并應及時根據環境條件修正

案例三十六電視機生產公司發現，它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰。為了保持一定的市場占有率，公司決定也大幅度地降低產品銷售價格。為了彌補降低了的銷售利潤，公司經理安排了一項成本消減計劃，其主要內容是要減少10％的原材料成本、15％的生產成本及5％的銷售成本。問：公司這樣做可以達到這些目標嗎？ 答：這是目標管理問題。不能。目標間有矛盾。

案例三十七柯達上海的組織結構圖，請說明該結構的優點，及應用應注意的問題。答：

1、這是組織問題案例優點：產品部門化、利于協調、績效明確。缺點：有重復設置組織結構的缺點，有浪費。

第五篇：管理學復習題及案例題1

第一課 管理活動與管理管理論

三．簡答題

1.什么是國際化經營？

2.全球化管理的一般環境包括哪些？

3.簡述計劃與決策的區別與聯系。

4.規則與程序、規則與政策有什么區別？

5.在目標管理里中，作為任務分配、自我管理、業務考核和獎勵具有什么特征？

6．組織設計的目的是什么？

8.組織部門化的基本原則?

9.內部提拔和外部招聘的優缺點有哪些？

10.什么是領導權力？其來源有哪些？

11.路徑—目標理論中“路徑—目標”的含義及該理論的主要觀點。

12、激勵的手段有哪些？

13.簡化強化理論的主要內容。

14.何謂激勵的過程理論，其代表理論有哪些？

15．什么是工具式溝通和感情式溝通

16.簡述組織創新工作經歷的環節。

17.從邏輯順序來考察，在特定時期內對某一社會經濟組織（系統）的管理工作主要包括哪些內容？

18.物質創新具有什么樣的邏輯結構？

19.產品創新和工藝創新各有什么好處？

20.德魯克所闡述的七種創新來源都是什么？ ?什么是正式溝通和非正式溝通?

案例分析題

案例一：

優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業經營困難，有2000多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在一起。企業越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。”他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。他讓廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調動了職工的勞動積極性和主動性，經過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業恢復了勃勃生機，而且使企業進入全國同行業一

1流水平，1994年實現利潤居全國同行業之首，固定資產凈值相當于1984年的10倍。

馬恩華為國家和人民創造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業家”。

問題：

1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?

2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?

參考答案：

1．有法定權力，即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。

2．目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：

(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。

(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。

(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。

(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。

(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。

案例二：

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招

收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

參考答案：

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例三：

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。問題：如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

參考答案：（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管

理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例四：

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

問題：請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

參考答案：

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我案例五：

一家制藥公司決定在整個公司內實施目標管理，并根據目標實施和完成情況，每年進行一次績效評估。事實上，該公司之前在為銷售部門制定獎金系統時已經應用了這種辦法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣，銷售人員的實際薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。

公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產部門，他們很難按時完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。鑒于此，總經理和公司高級管理層的其他成員決定為所有部門經理以及關鍵員工建立一個目標績效評估系統。績效評估系統中生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。公司請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改革的建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結構，制定獎金系統，該系統與目標掛鉤。新的方案執行后，總經理期待能夠看到銷售業績的提高。

然而不幸的是，公司的業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進一步加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部的銷售預測準確性太差，而銷售部則埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都在指責其他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。

問題：

1、這家制藥公司的問題可能出在哪里？

2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下滑？

參考答案：

1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？

答：（1）目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取不同部門的意見。

（2）推行目標管理要統一思想與認識

（3）目標分解下達應發揚民主，使下層理解任務，并自己制定目標，上層應做好目標的平衡銜接協調關系

（4）目標實施中要加強對薄弱環節的監控，發現問題及時監督有關部門協調解決，相互諒解。

2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降？

答：在缺乏逐層民主設定目標并沒有進行團隊的目標協調的情況下，將目標與工資掛鉤，一定會導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降。