第一篇：國際市場營銷渠道策略

國際市場營銷渠道策略

一、簡介

（一）企業簡介

TCL即The Creative Life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創意感動生活。是TCL集團股份有限公司的簡稱，總部位于惠州市惠城區鵝嶺南路6號TCL大廈。TCL集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。A股上市公司。經過20年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。

二、產品介紹

（一）產品功能、外觀

3DITV(three dimensional intelligent television)是TCL最新推出的一款支持教育點讀功能的3D智能云電視，引用了智能手機的概念，3DITV是一臺網絡電視，即可以支持有線、無線方式網絡接入，具有3D、上網、錄制電視節目、播放影音圖像、接電腦做為顯示器、內置機頂盒、內置功放等很多功能。

外觀采用了極窄邊框設計，最薄處只有0.99厘米。線條完美及現代簡約主義與古典雅趣于一身。其底座還可以實現40度左右旋轉，倍顯高雅家居品味。

采用自然光核新技術，有效提高畫質，使高清視頻細膩清晰，健康護眼并大幅節能。

（二）產品定位

時尚、美感、高體驗、環保節能、高質量的中高檔電視機

（三）消費群體

主要是針對時尚大方，追求高質量高體驗，操作簡單方便，享受生活型的消費者，他們主要是先鋒型的消費者，追求時尚，緊跟新技術及社會發展趨勢，引領消費趨勢。

（四）目標消費市場

韓國，韓國引領時尚潮流，對新事物有較大的好奇心和較好的接受能力。新一輪的彩電行業大洗牌，為我們產品進入國際提供了契機。

（五）促銷策略

主要采用電視、雜志、網絡進行宣傳。特別是網絡，現今我國網民人數高達5億，互聯網普及率達38.3%。促進銷售方面，采取贈送禮品，電視清潔用具、家庭用品等等。

（六）定價策略

主要采用尾數定價和差別定價，不同的型號價格不同。例如：3DITV系列，42寸，價格為105408346 KRW，折合成人民幣約為56888元。

三、渠道策略選擇分析

（一）市場

1、韓國對彩電的市場需求不斷增長

2、三星推出一些廉價的電視，這一舉動將在全球彩電業引爆新一輪的價格戰。

韓國三星電子表示將于近期推出一些廉價的大屏幕電視機產品，以滿足不斷增長的市場需求。在全球消費電子市場需求相對低迷的背景下，韓國彩電巨頭三星的這一舉動無疑將在全球彩電業引爆新一輪的價格戰，此前日韓彩電企業相對默契的全球市場價格體系將迅速崩盤，全球彩電業話語體系將被重塑。

3、全球市場價格體系將迅速崩盤，全球彩電業話語體系將被重塑。

4、消費者是追求時尚潮流的享受主義者

5、消費者較為分散

（二）產品

產品的特性能在某些情形下，操縱渠道路線的決定。以下是產品的特點及其對渠道的影響。

1、彩電為電子產品，易運輸易保存。

因為運輸方便，所以存貨無需太多，代理商只需保有少數產品，需要時再由公司發出即可。

2、非季節性產品。

彩電不是季節性產品，不存在季節不同而影響銷量的問題，因此，渠道上只需保持原來的產品數量。3、3DITV系列彩電時尚環保，引領時代潮流，走在時尚前沿，彰顯個性。3DITV彰顯時尚，是品位的象征，為突出其高端，則應選擇少數專賣店，而不是選擇密集式分銷，進入大大小小的賣場。

4、使用簡單，拆裝方便。

由于產品使用簡單，拆裝方便，即使沒有專業的指導，消費者自己就可以解決一些問題。這也為我們實行非密集式分銷提供了可能。

（三）組織

1、TCL為特大型國有控股企業，具有一定的財力、物力，以及一些國外的渠道資源。

2、近年整體銷量不斷上升，尤其是海外新興市場 3、2010年TCL全球營業收入518.7億元人民幣，5萬多名員工遍布多個國家和地區

4、擁有完善的營銷網絡渠道

5、成立了物流管理中心，推進了TCL家電流通領域物流管理及物流改革工作。

（四）環境

1、人們的受教育程度不斷增加，精神生活更加豐富多彩，尤其是青少年的個性化需求，TCL彩電迎合了人們的消費心理

2、科技環境的發展或者高度會影響TCL電視產業的科技質量，科技環境越高，TCL的技術創新和質量越高

3、韓國經濟發展態勢較好，市場消費潛力較大 4、2011年受發達國家需求疲軟、經濟復蘇緩慢、國內通漲逐漸顯現、地產調控等影響，彩電行業呈現出生產增速前低后高、技術升級功能擴展速度加快、商顯市場需求增長明顯、企業經營能力提升形成多元化發展等特點

（五）競爭對手渠道分析 三星的渠道：

主要是大商場、中小商場，綜合性連鎖，家電類連鎖，電器城，品牌專賣店，集團采購以及網絡營銷。主要分為兩大類，一類屬于密集式分銷渠道，這類渠道長度較長，代理商較多，主要通過大商場、中小商場，綜合性連鎖，家電類連鎖，電器城等；另一類屬于直接營銷，主要通過品牌專賣店以及網絡營銷。下面是這兩類渠道的優劣分析。

1、三星——全國代理——省級代理——批發商——零售商——消費者

優點：

（1）充分利用代理商的優勢

（2）多家代理商同時存在時，形成內部競爭，避免受制于某一代理商

缺點：

（1）代理商之間競爭過于激烈，為利益相互降價，引起渠道水平沖突，擾亂中端價格體系，易對品牌建立造成損害，直接導致品牌價值流失（2）容易發生區域內竄貨現象

（3）價格與貨流控制不好，會使經銷商和零售商對該品牌失去信心

（4）三星與代理商經營目標不一致、信息不對稱的情況常發生

2、三星——消費者 優點：

（1）三星可以利用國內其他組織機構在國外的分銷渠道和營銷經驗，迅速將產品推向國外市場，取得良好的時間效益。

（2）減少了三星所承擔的外匯風險及各種出口信貸的風險，對資金的使用有一定的安全性。

（3）三星不必設置從事進出口業務的專門機構或專門人員，可以節省人力、物力和財力，集中精力搞好生產。

缺點：

（1）限制了三星在國外市場上的經營銷售能力的擴大（2）直接面對終端，所有配送和服務完全由三星承擔，風險大、投入大、難度高

四、總結

（一）一般彩電業的渠道總結

與三星大同小異，許多彩電行業多采取較長的渠道策略，主要分為兩大類，一類是直接出口，另一類是通過出口中間商，間接出口。

進入目標國后，為迅速占領市場，大多會選擇幾個全國代理和多個批發商、零售商等進行密集式分銷，如大型超市、賣場（沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧電器等）。同時電子商務也不斷發揮著重要作用，網絡營銷所占比重呈上升趨勢。

（二）渠道選擇

經分析，我們選定的分銷渠道以直接銷營銷為主，其中包括電話營銷、以及網上站點營銷。設立較為分散的專賣店和服務點，方便客戶了解產品和進行產品享受過程，以及解決購買后的安裝保修等技術問題，在彩電行業即將全面洗牌的情況下，進軍韓國。

（三）渠道優勢

1、TCL有自己的網絡資源，有對零售終端的控制，市場反映速度加快

2、取消了中間流通環節，銷售成本降低，更有市場競爭力

3、對市場控制力度加大有效防止竄貨

4、市場開拓成本低，有利于資金周轉

5、減少了三星所承擔的外匯風險及各種出口信貸的風險，對資金的使用有一定的安全性。

6、TCL不必設置從事進出口業務的專門機構或專門人員，可以節省人力、物力和財力，集中精力搞好生產。

第二篇：蔬菜市場營銷渠道策略

蔬菜市場營銷渠道策略

|作 者:豐小強 | 發布時間：2007-11-

21一、生鮮蔬菜幾個基本的銷售渠道

首先是“批發市場”渠道。批發市場是個匯聚買賣雙方的集散地，是一個購銷平臺，它一般可以成批量地實現蔬菜的銷售，因此受到各蔬菜基地的重視，成為目前蔬菜銷售的主渠道之一。其次是“現代超市”渠道。另外值得提出的是，有一種生鮮連鎖超市，即以生鮮食品為主的社區型小型超市，雖然由于物流損耗和經營成本問題，近年來在各大城市開展得不夠理想，還處于摸索和發育期，但是在未來有著很大的潛力。有眼光的蔬菜基地可以在這上面花些心思。

另外是“終端直銷”渠道。蔬菜基地可以采取走出去的辦法開展終端直銷，建立自己的終端消費客戶群。比如，主動和一些大型學校、部隊、機關、企事業單位的食堂、餐飲業飯店、賓館等建立關系，上門送菜。這些單位的蔬菜購買量一般都是很大的，值得蔬菜基地重視與其建立長期合作關系。

還有一種“打包外銷”渠道。“打包外銷”就是避開在國內市場與同時的競爭，通過外銷渠道與境外采購商進行合作，將蔬菜出口。現在已經有不少蔬菜基地，已經通過航空運輸等方式把蔬菜銷售到了境外地區，獲得了良好的收益。

二、不同的銷售主體適應不同的渠道

銷售主體目前的情況比較復雜。各地的蔬菜基地情況也有不同。有的地區已經建立了比較有活力的農村經濟合作組織，成立了蔬菜營銷協會、農民經紀人協會等，有一定的集體經濟發育，實力較強，專業營銷人員也得到了鍛煉，成長很快；有的地區則干脆成立了專業化的蔬菜加工銷售公司，對外實行公司化運作，對內股份合作制操作，專業化營銷色彩很濃；有的地區則培育出一支精明強干的農民經紀人隊伍，對溝通城鄉市場起了不小的作用；但還有不少地區則仍停留在普通菜農單打獨斗、在田間地頭等待客商登門的階段，營銷能力可想而知。

這些不同發育階段的銷售主體，只能對號入座般地選擇自己的營銷渠道。層次越低對渠道的依賴度越大，渠道也越狹窄。

普通菜農作為銷售主體，只能是在田間地頭或者是到最近的產地批發市場等待批發采購商收購，或者是到小城鎮擺攤直銷，賣價往往被壓到最低。

個體農民經紀人已經具備了將蔬菜發往銷地批發市場的能力，從地域上大大拓展了營銷渠道，個別優秀的農民經紀人甚至在外界的幫助下，還能實現蔬菜的出口外銷。

協會、公司等銷售主體，實力較強，手段專業，既可以通過設立辦事機構，進駐批發市場，也可以建立配送中心，開展直銷服務，并保持與超市的合作，還可以積極與境外采購商合作，開辟外銷渠道。

總之，隨著銷售主體建設的完善，銷售渠道也將越來越寬。

三、基地企業如何開拓銷售渠道?

基地企業選擇了一條渠道作為自己的主渠道以后，就須要把它做深做大，這樣才可以達到開拓市場的目的。如果基地企業選擇了進入大中型城市銷售批發市場的渠道，就應該從以下幾個方面人手，來進一步拓展渠道。

1.完善準入資格

現在大都市對于蔬菜的市場準入要求越來越南，某種意義上來說形成了一種城市壁壘，需要蔬菜基地認真對待。比如，北京2006年11月1日起執行更加嚴格的蔬菜市場準入制度，蔬菜不得隨意進京批發。申請進京的外埠蔬菜基地（單位）應具有獨立法人資格，產品應獲得無公害

農產品、綠色食品、有機農產品的相關認證。外地蔬菜未作調查了解，貿然進京，必然會碰壁。這些準入資格的手續要先行完成，否則在各大批發市場是寸步難行的，根本無法開展業務。

2.建立駐外辦事處

在主要批發市場建立辦事機構，一方面可以及時獲取供求信息，一方面也方便與客戶建立長期穩定聯系，同時也是鍛煉和選拔營銷人員的窗口。

3.建立客戶群

結識合作伙伴，包括各類各級批發商以及大的零售商、集團客戶等，逐步建立起一個豐富的客戶資源庫，將渠道資源編織成網，這是拓展渠道寬度的基本方法。

4.適當的宣傳

根據自身的條件，利用機會，做好品牌創建、品牌宣傳、品牌推廣、品牌維護等工作，針對定點農產品批發市場進行產品展示和推介，針對集團消費者開展公關都是有作用的，這些辛苦是不會白費的。如何選擇好合適的銷售渠道，選擇好適合自己的銷售渠道是很重要的，主要應注意以下這些內容：

1).認真分析自己所處的位置和周邊基本條件，如是否貼近城市等；

2).認真分析自己蔬菜產品的優劣勢和目標消費群；

3).注意蔬菜消費有地域差異，選定自己的目標區域市場；

4).分析抵達目標區域市場的運輸方式和交通條件；

5).選擇銷售渠道應該注意成本核算；

6).選擇批發市場需要理順價格體系；

7).選擇超市要熟悉超市的采購流程；

8).選擇外銷要熟悉出口流程；

9).選擇直銷要落實直銷地點；

10).建設銷售渠道還應該注意自己對于渠道的把控能力。

只有綜合地考慮這些因素，才能準確地選擇好適合自身條件的主打銷售渠道。

四、關于新型營銷渠道——生鮮連鎖店的新觀點和新看法

1.近年來生鮮連鎖店失敗的原因是兩頭脫離群眾，在很多地區，如北京、上海、廈門等地，許多開辦生鮮連鎖店的嘗試都遭到了失敗，在享有政府各項補貼的情況下，仍然遭到了失敗，原因何在?表面反映出來的問題是：通路成本、管理成本、經營成本過高，成本與銷售額不成比例。實質上原因在于，生鮮連鎖店的創辦者雖然不乏實力雄厚的中外大型商業企業，但因大多為商業投資者或者是投機者的背景，在營銷鏈條中脫離了群眾、失去了群眾，致使供給端拿不到一手價格，和產地利益存在博奕；零售端又抓不住消費者，價格不能平民化，品牌理想得不到體現，難以吸引群眾的青睞，而并非是生鮮連鎖店本身沒有生命力。

2.發展產地主動進城直銷是解決營銷難的重要手段

生鮮蔬菜直銷通路的建設應該成為我們所關注的課題。這些年，由產地政府或者是組織出面，花了不少錢，引客商登門，這當然是一條重要的營銷通路建設手段，取得了一定的成效，但是并不能解決所有的問題。所以，建議在培育協會等集體經濟、扶植產地私營公司成長取得一定成效、擁有一定實力以后，應該建立產地自身的營銷出擊機制，擺脫“等、靠、要”思維，主動出擊目標市場，建立自己能夠掌握的營銷通道，這將成為解決營銷難的重要保證。

3.建立城市消費合作社是一個重要解決思路

作者曾在2004年參加過一次國際合作化運動的會議，來自外國合作社的朋友們介紹了很多國家，如：新加坡、英國、日本、加拿大等國的城市消費合作社經驗。比如，日本加入城市消費合作社者占到人口總數的1／3，大家都喜歡到城市消費合作社買東西。而我國目前最大的合作化組織——供銷合作社系統一直以來基本上被定位于偏重農資、農產品等農村流通領域，導致我國在城市合作消費上發育不足，嚴重滯后。城市消費合作社是弱勢群體互助、降低生活成本的重要

方式。我國將進入老齡社會，城市中也有大量的有閑階層，所以建議以生鮮連鎖店為中心，發展城市消費合作社，建立合理的章程和為民機制，良好地管理它，吸引社區居民熱愛消費合作社、樂于加入到消費合作社來。當然這需要全社會的推動和努力，想來在建立和諧社會的大目標下，是不難獲得各界支持的。

生鮮連鎖店應該由立足于蔬菜基地的蔬菜加工、運輸企業或者是有著雄厚集體經濟基礎的協會出面來做，實現生鮮蔬菜的社區直銷。這樣，既能實現蔬菜營銷渠道的穩定開拓，也能最大程度地讓利于民。對于整個產業鏈條來說，即便消費合作社零利潤，但只要保證了相當的銷售額，最起碼還可以保證產地產品能夠順利地銷售出去。

第三篇：國際市場營銷渠道案例及分析

國際市場營銷渠道案例及分析

TCL與飛利浦渠道聯姻

事件：TCL牽手飛力浦

2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網絡優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。

這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。

飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼并是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。

飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.TCL牽手飛利浦意味著什么？

新的渠道力量即將形成

TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。

當然，TCL的渠道并不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。

此次合作背后又隱藏著些什么？

飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什么會找一個制造商來行使傳統銷售商的職責呢？

就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。

飛利浦為什么找TCL

顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。

說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網絡(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的后遺癥。

為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的“航空港”構想；2000年的大規模渠道“瘦身”；2001年底構筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平臺、客戶資源管理平臺在內的“三通道兩平臺”的計劃。

這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。

渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網絡向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。

那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。

TCL牽手飛利浦，渠道成了產品

TCL牽手飛利浦，為國內正迫于集約貿易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。

其一，渠道僅僅是自有的銷售網絡，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？

這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。

從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。

強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。

其二，自有渠道體系能不能退出？

就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。

既然如此，為什么不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括“搭車”銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。

第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？

出于安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業運做。

第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？

具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源制造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。

其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？

強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿易力量的影響。

而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使制造商的商業環境得到改善。

從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內制造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

第四篇：淺析聯想的國際市場營銷策略

淺析聯想的國際市場營銷策略

目錄

摘要................................................................................................................2 1聯想公司概述......................................................................................................3 2國際化成因：多元化戰略失敗，重歸主業............................................................3 3聯想進入國際市場的策略選擇..............................................................................4

3.1企業進入國際市場的主要方式....................................................................4 3．2換標：傳奇+創新....................................................................................5 3.3“蛇吞象”，國際化之始................................................................................5 3.4巧借東風，奧運助力..................................................................................7 3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌...................................................9 4結語....................................................................................................................9

摘要

在經濟全球化浪潮的背景下，國際競爭日趨激烈。作為中國IT行業品牌的領先者，聯想敢于沖破自身條件束縛，通過并購IBM全球個人電腦業務，在國際化的道路上邁出了關鍵而又重要的一步。本文從介紹聯想國際化的背景、方式入手，著重對聯想國際化的經營策略—更換標識、并購IBM個人電腦業務、TOP奧運贊助商、打造Idea新品牌等—進行探析，以期能對我國其它企業進入國際市場提供借鑒。關鍵詞：聯想公司；國際化經營；展望

1聯想公司概述

1984年11月，中國科學院計算技術研究所投資20萬，從計算所帶出11個人，成立了一家新技術發展公司，這就是聯想。在過去的十幾年里，聯想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。在公司發展過程中，聯想勇于創新，實現了許多重大技術突破，憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，從1996年以來連續十多年位居國內市場銷量第一，2002年第二季度，聯想臺式電腦銷量首次進入全球前五。2002年底召開的Legend World 2002大會，是聯想科技發展中的一個階段性標志，標志著聯想在產品技術上已經取得了實質性的進展，標志著聯想在科研開發方面將向一個新的階段發起沖擊，標志著聯想將最終成為一個

[1]技術驅動型的企業。至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一。2003年4月28日，聯想集團把其英文品牌名稱由“Legend”換為“Lenovo”。2004年3月，聯想成功簽約國際奧委會，成為奧運會全球合作伙伴TOP贊助商。2004年12月8日，聯想集團正式宣布收購IBM個人電腦業務，并購了IBM在全球的臺式和筆記本電腦領域的全部業務，并于2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，標志著新聯想的誕生。新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想圍繞服務客戶、誠信共享、精準求實、創業創新的核心價值觀，傾力打造高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想，從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。[2]2國際化成因：多元化戰略失敗，重歸主業

自2001年推行多元化發展戰略以來，聯想集團的發展一直不盡如人意，與公司預期差距甚大。2002財年，聯想集團僅僅完成了192.7億港元的銷售量，比預定的260億元人民幣的目標差了20%以上。2003年財年情況進一步惡化，只完成了202.3億港元的銷售收入，僅比上一財年提高了5%。在三年的時間里，聯想集團累計只完成了50%銷售增長，26%的利潤增長。2004 財年，聯想集團的手提設備IT服務及契約加工等都出現了不同程度的營業虧損。聯想集團不僅新拓業務前景暗淡，核心業務也面臨來自擁有強大財力的國際廠商如戴爾、惠普等競爭對手的嚴峻挑戰。2003年，聯想集團PC的出貨量增加了15.1%，市場占有率為21.3%，而戴爾出貨量增長高達63%。在國內電腦銷售榜上躍居第二，并且增長態勢不減。與此同時，國際市場業務方面形勢更顯嚴峻。2002財年聯想集團的海外營業額為11.51億港元，而到了2004財年則下滑為2.98億港元。聯想集團發展了20年之后，聯想集團的海外業務只占聯想集團總營業額的5.7 %，并且所謂的海外業務主要是生產加工及產品出口業務，并沒有真正意義上的品牌業務。多元化的失利，主業的相對收縮使得聯想集團不得不對自己的發展方向進行重新定位。與此同時，由于PC同質化時代的到來，市場競爭演變為赤裸裸的價格競爭，價格戰不可避免，結果使PC廠商利潤下降，而PC使用年限的增長，使市場對新PC的實際需求相應減少。因此聯想集團經過慎重的戰略反思，于2004年2月做出了重回PC主業，進行戰略收縮，剝離 IT 服務業務的決定，加速國際化進程。踏入國際市場。[3]

3聯想進入國際市場的策略選擇

3.1企業進入國際市場的主要方式

企業進入國際市場的方式主要有三種：一是出口，即國內生產，國外銷售，這是一種傳統、簡單、風險最低的進入方式；二是合同進入，又稱非股權進入，它有多種具體形式，而且富有較大的靈活性和實用性，正在不斷創新并日益引起重視；三是對外直接投資，又稱股權進入，即企業直接在目標市場國投資，就地生產，就近銷售。隨著企業跨國營銷的不斷深化，對外直接投資的作用和地位日益重要。

聯想集團采用的是通過購并方式進行對外直接投資，其優點是：

一、可以迅速地實現跨國公司海外投資的意愿并取得成效；

二、可以利用東道國企業現有的生產設備和技術人員，甚至有時可以得到具有較高水平的先進技術和專利，如原有企業的商標、特有資產乃至高新技術；

三、利用東道國企業現有銷售渠道的市場基礎，迅速打入東道國市場，減少競爭，并把跨國公司其它子公司的產品引入該市場，迅速擴大企業規模，擴大產品種類，實現產品多元化，從而取得規模經濟和范圍經濟的效果。[4]

3．2換標：傳奇+創新

2003年4月28日，聯想集團把其英文品牌由“Legend”換為“Lenovo”，并在全球范圍內注冊。而中文品牌“聯想”不變，在國內使用“英文+中文”的標識，在海外則單獨使用“Lenovo”的英文標識。換標后的聯想新品牌包括了四大品牌特性：誠信、創新有活力、優質專業服務和容易。

聯想此次換標也有其更深層次的含義：“le”取自原來的“Legend”，承繼“傳奇”之意；“novo”則代表“創新”。

由于前期準備充分，再加上公關、廣告等媒體的強有力支持，聯想此次的換標行動取得了預期的成功。[5]

3.3“蛇吞象”，國際化之始

2004年12月8日，中關村土生土長的聯想集團經過長達13個月、且全程保密的馬拉松式的艱苦談判之后，最終以12.5億美元（包括6.5億美元的現金，還有6億美元的聯想股票）和承擔5億美元債務的代價并購了IBM（國際商用公司）的全球PC業務，獲得了IBM包括ThinkPad 品牌在內的全球PC業務（個人電腦事業部）。交易完成后，IBM持有18.5%的聯想集團股份。根據協議，新聯想5年內有權無償使用IBM品牌，并完全獲得“THINK”系列商標及相關技術，其中前18個月，IBM的PC部分可單獨使用，18個月到5年之間可以采用IBM和聯想的雙品牌，五年后打聯想的品牌；約有9500名IBM員工加盟新公司，收購資產共涉及160個國家和地區。合并后的新聯想以130億美元的年銷售額一躍成為世界上僅次于戴爾、惠普之后 的第三大PC廠商，全球市份額由原來的2.4%上升到9%，聯想在國際化的道路上邁出了關鍵而又重要的一步。

但是，這次的并購也存在著一定的風險。首先是投資人不信任的風險，表現在聯想股價的下跌；第二是市場風險。新公司成立后原來的客戶是否承認你的產品，以前購買IBM產品的客戶是否會流失；第三是員工流失的風險；第四是業務怎么整合，人員，文化怎么磨合，這也是最大的風險。為此聯想集團采取了一系列措施：首先是做好說服投資人的工作；二是產品品牌不變，按照協議，并購后五年內IBM的品牌歸聯想使用，ThinkPad的品牌永遠歸聯想使用；三是跟客戶打交道的業務人員不變；四是把總部設在紐約，說明聯想是一家真正的國際公司；五是對高層員工認真宣講公司愿景，并且待遇不變，這使得人員流失的風險完全被控制了；六是在不失原則的前提下胸懷大度，七是要有駕馭全盤的能力；八是雙方要坦誠、尊重、妥協。

柳傳志認為，聯想集團要實現國際化，首先就必須要有品牌、團隊、管理和技術。通過此次并購，聯想可以得到三樣東西：第一是品牌，最重要的是筆記本電腦的牌子（ThinkPad）；第二是技術，主要是筆記本電腦的開發技術，包括專利和團隊；第三是國際性的公司治理構架和管理機構。

同時通過此次并購，聯想集團還達到了三個目的：一是以此打開國際市場；二是通過與IBM的融合來降低成本；三是擴大規模，提高與上游廠商議價的能力。[6] 2007年11月1日，聯想對外宣布，其所使用的IBM品牌于2008年提前退出市場，聯想在全球范圍內的標識也全面過渡到Lenovo。2008年1月3日，聯想發布了面向全球市場的消費電腦品牌Idea，正式宣布進軍全球消費PC市場。標志著聯想國際化戰略取得了初步的成效。[7] 3年來，聯想的營業額從30億美元躍升170億美元，全球電腦銷量從400多萬臺增長到2000多萬臺，利潤翻了兩倍多。從一個土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業到全球運營的跨國公司。3 年來聯想最大的提高是企業規模、盈利能力、品牌擴展和管理能力。這就是“ 蛇吞象” 帶給聯想的巨大變化。

[8]

3.4巧借東風，奧運助力

奧運會被形象地稱為是“國際品牌工廠”，索尼、耐克、三星、LG等諸多國際品牌都是借奧運平臺享譽世界的。早在2001年北京申奧時，聯想集團就貢獻了國內企業的最大一筆贊助—1200萬元，從而與奧運結緣。在北京申奧成功幾天后，聯想集團就迅速成立了一個代號“007”的絕密小組，負責研究、指定其奧運應對策略。經過一番周折，聯想終于在2004年3月以6500萬美元的代價，獲得了為期4年（2004—2008）的奧運會TOP贊助商身份。作為第29屆奧運會全球合作伙伴中的惟一一家中國企業，聯想集團在本屆奧運會上的表現可圈可點，其奧運戰略顯示出成熟、系統、周密的國際性企業眼光與風格。[9]

都靈冬奧會比賽雖只有短短的17天，但聯想卻花了兩年的時間來準備，早在2004年初，聯想就已開始為冬奧會提供產品，伴隨其成功簽約TOP，從此開始了把人與機器源源不斷地送到都靈的歷程。從2004年開始，聯想的產品經過了數百次大大小小的測試賽，包括真實比賽和實驗室模擬比賽，都以優異的表現創造了記錄：臺式打印機在16項測試比賽中創造了“零差錯”得紀錄；PC和服務器在比預計奧運峰值更高的極限測試中，表現依然穩定、可靠；在最為重要的被稱為都靈冬奧會技術驗收測試的“系統協同測試”中，聯想的產品和服務全部圓滿完成任務。[10] 2006年2月都靈冬奧會上，聯想小試鋒芒，初次以奧運TOP的身份支持奧運，全方位展示了自己的實力，同時也通過自己的實力得到更多的認可。聯想在冬奧會上以優質的產品和周到的服務，交上了“零故障”的完美答卷，贏得了國際奧委會全面的肯定和高度的贊譽，國際奧委會主席羅格評價道：“我們感受到了來自聯想的支持和承諾。他們在產品質量和服務方面的美譽，贏得了我們的充分信任。”

2007年4月26日，聯想宣布成為北京2008年奧運會火炬官方合作伙伴，聯想創新設計中心主創的“祥云”火炬將走遍全球五大洲，聯想奧運戰略由此啟動。面向2008北京奧運，聯想制定了科技奧運和人文奧運兩大戰略，推出了十大奧運計劃。在科技奧運方面，針對奧組委和賽事運營，聯想制定了技術設備計劃、IT運營服務計劃；針對各國代表團和全球媒體，[11]

制定了奧運網吧計劃、多品牌電腦維修計劃；針對現場觀眾，制定了數字前沿體驗館計劃。在人文奧運方面，聯想針對全球公眾、中國公眾、運動員和運動隊，以及國內外客戶，分別制定了奧運火炬推廣計劃、系列公益傳播計劃、全球冠軍計劃、全球貴賓接待計劃，以及千萬客戶關懷計劃。可以說，成功的奧運戰略和系統、完善的奧運計劃，佐助聯想集團逐步完成了自己的國際化夢想。2004年的聯想只是一個營業規模 30億美元、僅限于中國運營的公司，到2008年，聯想通過并購IBM的PC業務，通過奧運營銷戰略的有力執行，年營業規模發展到170億美元，業務遍及世界各地，成為了一家真正的國際化企業。在品牌方面，2004年以來，聯想在中國市場上的知名度上升了15%，美譽度上升了19%；在英國、澳大利亞等海外市場的品牌知名度和美譽度也同樣大幅提升。另據中國品牌研究院提供的數據，在常規年份，聯想品牌美譽度的增幅約為20%。而借力北京奧運會展開營銷，聯想獲得了較好的回報，2007年至2008年間聯想品牌美譽度增幅達到54179%。美國《商業周刊》的調查顯示，全球已有53%的受訪者認為聯想是新興國際品牌中的佼佼者，購買考慮度從39%提升到47%，上升了8%。奧運會成為聯想塑造品牌的最好平臺。截至2008年，聯想集團的海外業務占到了收入的60%。在聯想集團最新公布的2008財年到2009財年第一季度財報中，營業額達到42億美元，其中凈利潤1.1億美元。2008年7月10日美國《財富》雜志公布了一年一度的全球500強企業排行榜，聯想以總營收167.88億美元的業績殺入全球500強企業排行榜，位居第499位，成為中國進入世界 500 強的唯一一家內地民營企業。[12]同年在全球享有盛譽的財經媒體英國《金融時報》發布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯想排在第二位；在當前中國企業的國際領先品牌排名中，聯想仍然位列第二。

2007年4月11日下午，聯想集團與北京奧組委在北京簽約，正式成為北京2008年殘奧會合作伙伴。聯想將為殘奧會提供計算機設備和相應的技術服務，并舉辦殘奧會相關推廣活動，這是聯想奧運歷程中的又一里程碑事件。聯想的奧運戰略完全達到了預期目標，“一起奧運，一起聯想”的口號得到了完美的體現，聯想創造了中國企業的奧運歷史。

[13]

3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌

2008年1月3日下午，聯想在產品品牌方面做了重大調整，新推出的面向全球市場的消費類個人電腦品牌叫做Idea，在美國、中國、法國、香港等15個國家和地區同時發布，并為此首次在全球推出IdeaPad筆記本和IdeaCentre臺式電腦的子品牌，正式宣布進軍全球消費PC市場。這是聯想收購IBM PC之后，三年來一直堅持的，穩固IBM原有業務為主線、在全球市場謹慎布局的戰略的一次重大調整。聯想集團聯想宣布，將以新的品牌進軍全球消費PC市場。這是聯想在全球大力發展交易型客戶（以家庭和個人為主）的標志，也是聯想進一步全面走向海外的關鍵一步。屆時它們將與專注商務市場的ThinkPad筆記本和ThinkCentre臺式電腦高端商務品牌相互補充, Think統率旗下商務類產品，Idea則統率旗下所有消費類產品，聯想寄予厚望的上網本也屬于此。由此，聯想全系列PC產品將全部進軍國際市場，開始與戴爾、惠普以及宏基等進行全面競爭。市場分析人士指出，聯想于此時推出Idea品牌，意在借助中國2008奧運之東風招攬全世界的目光，以便更好地推動聯想在海外消費類電腦市場的發展。經過整合之后，聯想的品牌架構更加清晰，解決了繼并購之后一直存在的“產品線混亂”問題，[15]而且，Idea品牌的出現將更有利于全球消費市場接納聯想，是聯想全球品牌推廣戰略的重大調整，對于聯想來說，有著非同尋常的意義。

[14]4結語

2009年1月5日，聯想集團公布的截止2008年12月31日的第四季度財報顯示，季內銷售額為35.9億美元，上年同期約為44.9億美元，下降20%，虧損高達9600萬美元，為聯想歷史上最大虧損額，也遠遠大于投行對聯想本季度5000萬元的虧損預測。[16]

受金融危機沖擊，當前全球PC需求急劇放緩，各大PC企業的海外、商用等業務更成為此次風暴影響的重災區。不堪業績壓力的聯想公司近日終于也做出了“大規模裁員”的決策。2009年1月8日，聯想宣布了國際

化以來最大的一次重組，合并原亞太區、大中華和俄羅斯區，成立亞太和俄羅斯區。并大規模裁員，全球削減2500個崗位，約占員工總數的11%。[17]同時，執行問題也一直困擾著聯想，并成為最近幾個季度聯想業績表現急劇下滑的重要原因之一。自聯想發展壯大以來，內部一直存在協調不暢，執行力拖沓，市場反應不迅速的情況。聯想內部，研發部門和商用事業部之間的溝通很多時候并不能得到很好的執行，甚至是相互不買賬。[18]2009年2月5日，聯想集團董事會宣布，聯想集團創始人兼董事柳傳志將重新擔任公司董事局主席，現任董事局主席楊元慶將執掌首席執行官一職，“楊柳配”再次組合，但這次是否能再創神話，還言之尚早。

現在，聯想重新擬定了戰略方向—在歐洲、美國穩住陣腳，產品是向大客戶經銷的商用型產品；在新興市場，如中國、印度、俄羅斯、巴西等，要力爭更大的發展，產品是消費類產品，這是現在的主戰場。可以說，在國際化的5年時間里，聯想走了一段長長的彎路，付出了昂貴的學費，幸運的是，聯想及時調整了方向，放棄了不切實際的幻想，開始腳踏實地地從新興市場重新出發。[19]對于聯想來說，未來的考驗是如何在局部地區取得優勢的基礎上，提升掌控全局的能力，這也就意味著，其國際化路線將艱難地走下去。

參 考 文 獻

[1] 李建立.聯想再造[M].中國發展出版社.2004-03.11-11

[2] 張毅,李洋.淺談聯想集團公司的國際化戰略[J].中國論文下載中心.2009-07-31 [3] 陳卓云.淺析聯想的國際化戰略[J].改革與開放.2009-03 [4] 寇小萱,王永萍.國際市場營銷學[M].首都經濟貿易大學出版社.2002-08.第二版.65-65 [5] 曾昭華.柳傳志如是說—中國教父級CEO的商道智慧[M].中國經濟出版社,2008-4.185-186 [6] 曾昭華.傳志如是說—中國教父級CEO的商道智慧[M].中國經濟出版社,2008-4.46-46

[7] 黃鑫.聯想集團：海外并購邁步國際化[J].經濟日報.2009-11-05 [8] 張侃.蛇吞象給聯想帶來的巨變[J].中國科學院院刊.2008-02 [9] 潘羅.聯想奧運品牌戰略[J].現代傳播.2009-01 [10] 子雨.聯想闖關都靈體驗國際化[J].新聞中心.2006-01-02 [11] 陳紹鵬.打造激情奧運的世界聯想[J].封面故事.2008-02 [12] 潘羅.聯想奧運品牌戰略[J].現代傳播.2009-01 [13] 潘羅.聯想奧運品牌戰略[J].現代傳播.2009-01 [14] 聯想推出新品牌Idea[J].中國品牌.2008年年第18期

[15] 李志起.走向國際化_想開始整合國際品牌[J].現代企業文化.2008第46期

[16] 經營者.柳傳志王者歸來[J].封面故事.2009-02 [17] 熊燦.聯想_寒假補課[J].上海信息化.2009第2期 [18] 王然.柳傳志復出記[J].經濟觀察報.2009-02-07 [19] 冀勇慶.復制中國成功模式，聯想新興市場重新找回自己[J].IT經理世界.2009-10-27

第五篇：燈具市場營銷渠道

LED燈具市場營銷渠道簡析

LED燈具市場營銷渠道有哪些?相信這是很多剛入行燈具銷售的同學所困擾的一個問題。我們這里簡單分析下LED燈具市場營銷渠道，希望對大家有所幫助。

LED光源無法逃避現有的分銷渠道系統。LED燈具與傳統的光源的銷售驅動力主要取決與價格、信譽和服務。我們從四個方面來分析LED燈具市場營銷渠道。

第一、對于家居照明的產品，如吸頂燈、壁燈、臺燈、落地燈、廚衛燈、兒童燈、鏡前燈、小功率局部照明產品(筒燈、射燈、格柵射燈)等，其顯性燈具市場營銷渠道包括專業市場、建材超市、家電超市、家具賣場網絡直銷，而隱性渠道則是家裝公司、團購(現場推介會、網絡團購)、電工(安 裝公司及裝修隊)等。

第二、室內照明產品的銷售來說，日用損耗類的產品，如節能燈、燈杯、燈泡、電筒等，其顯性燈具市場營銷渠道包括專業照明市場、建材超市、消費類超市、便利店、五金店、網絡直銷等，而隱性渠道則是物業管理公司(家居類及商業類)、市政公司等

第三、功能照明產品，如護眼燈、浴霸燈等，護眼燈顯性渠道有專業市場、建材超市、消費類超市、書店、眼鏡店、家具賣場、家電賣場、兒童用品店、學校商店、視力保健產品賣場、網絡直銷，其隱性燈具市場渠道有眼科醫院、家長推廣會(聯合健康用品推廣，如背背佳、近視治療儀)等。

第四、商業照明產品，如筒燈、射燈、格柵燈盤、金鹵燈等，其顯性渠道包括專業市場，而隱性燈具市場營銷渠道有家裝公司、工裝公司、設計院、電工、物業管理(家居類及商業類)、廣告公司、展覽設計公司、照明設計公司等。