第一篇：華為勵志廣告觀后感

“一棵樹在非洲都能活下去，我就不行嗎”觀后感

2016 年 1 月 15 日，華為召開主題為“鐵血榮光，決勝疆場”的市場大會頒獎典禮。頒獎典禮上，華為宣布：2016 年的銷售收入挑戰目標是 818 億美元！將有可能是騰訊、網商巴巴、百度收入總和的兩倍。這三家公司是目前中國最大的三家互聯網公司。如果 818 億美元的目標實現，華為將向全球巨無霸公司邁向堅實的一步，在世界 500 強排名在 100 名以內。（將超過微軟、索尼、松下、空客等著名公司，這將是中國高科技公司前所未有的高度。）為什么是華為？華為憑什么沖 818 億？

這個短片告訴你，17 萬華為人是如何工作的：短片根據《華為人》真實故事改編。講了4個華為年輕人分別在尼日利亞、巴基斯坦、法國、巴西的奮斗故事。

故事一。2003年，尼日利亞：堅持不懈的真誠，就是最好的敲門磚。異國他鄉，受盡嘲諷：“華為？中國？我從來沒聽說過！”

2003年，華為員工李軍被派到尼日利亞做銷售。環境陌生，語言不通，沒有人脈。試圖談合作，卻一次次的被拒絕，有的連公司的門都進不去，甚至被當地人嘲笑“華為？中國？我從來沒聽說過！”不言放棄的人總會遇到機會。不經意間，李軍得知當地項目負責人的女兒婚禮的消息。舉行婚禮當天，不顧天氣惡劣，汽車拋錨，到達婚禮現場的李軍臉上混著泥和雨水，卻帶來了最真摯的新婚祝福。不管感動對方的是真摯的祝福還是李軍的堅持不懈，最終項目成功完成。2003年，尼日利亞手機用戶不到200萬，而到2015年，就突破了1.3億！這背后，是無數個像李軍這樣的華為員工的堅持與努力！

故事二。2005年，巴基斯坦：拼了命，也要守住客戶對華為的信任。“Sir,你為項目這么拼命，如果有顆子彈，我愿意為你去擋”

2005年，公司某top級項目陷入僵局。項目實施進展緩慢，基站建設問題重重，客戶已經完全失去了耐心，對方很有可能永久終止與華為的合作。孫繼被任命為項目總監，力圖挽回局面！去往基站的路上遭遇交通擁堵，為了盡快到達基站，他甚至徒步40公里！拼命工作的精神感動了與他一起工作的員工！堅持不懈的努力對應著豐碩的成果，孫繼團隊解決了客戶問題，守住了客戶對華為的信任，也贏得了員工們的心！能拼命，才是最強勁的動力。故事三。2013年，法國 ：客戶滿意，設計才有價值。

Bruce是華為的一名設計師。2013年的軟銀峰會，Bruce和他的團隊受命做一個小基站的設計工作。組委會沒有設定任何標準，但Bruce認為沒有標準就是最高的標準。面臨前所未有的挑戰，有恐高癥的Bruce親自爬上樓頂測試使用的場景，只為體會塔上安裝的難處，力求更加人性化的設計！最終，Bruce 團隊的設計斬獲國際上最著名的獎項之一：德國IF國際設計大獎。Bruce說：客戶滿意，設計才有價值。

故事四。巴西：任何一個路人甲，都可以成為一顆閃耀的星星。不愛表現的“路人甲”，為華為從巴西稅局申請退回了2億冤枉錢。

Carlos 是華為的一名法務專員，身邊出色的人太多，他不愛表現，顯得毫不起眼。直到有一天，Carlos 發現 INSS 里規定社保稅可以抵扣，他深知，公司已經花了太多“冤枉錢”。Carlos放棄休假，花費2個多月的時間在堆積成山的倉庫中找到150多份的退稅證據。因為Carlos的努力，2007年-2012年，華為總計從巴西稅局退回了3000萬美元稅款，約合人民幣2 億。每個黯淡的個體里，都可能隱藏著強大的光芒。任何一個“路人甲”，都可以成為一顆閃耀的星星，照亮夜空！

29年前，華為誕生于深圳一處普通民宅，從寥寥數人起步，到 2014 年登上全球百大品牌排行榜（中國大陸企業首次登上這一榜單），再到 2015 年華為實現年收入3900億（2014年BAT三家年收入之和為1800億）。

偉大的背后都是苦難!從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底。無論是戰亂，疾病還是自然災害，都有華為人的身影。別人看到的是光環，看不到的，是17萬華為人聯接世界的夢想、持續的艱苦奮斗和執著追求。

“一棵樹在非洲都能活下去，我就不行嗎”華為人能做到的.難道我們就不行么?而此時的我們應該去思考我們的工作方式和態度。我們把工作放在一個什么位置，這個位置便能決定讓自己有怎樣的收獲。如果工作對于你來說只是解決溫飽和生活物資的來源,那么你得到的僅僅是最基本的回報。追求遠遠是超乎我們自己的想象。若是你將這份工作視為你的理想，你將得到不僅僅是它本身能給你帶來的金錢財富,你人生價值和榮耀也將得以實現。只有把工作當作一種人生的事業，你才能找到全新的自己！

只要我們開立醫療每位員工都能懷義姚老先生“開行業先河,立名族品牌”的雄偉目標,我相信我們都是正在走向成功的路人,而不僅僅是路人甲!

第二篇：華為廣告

從華為的廣告看華為的企業精神

華為廣告里的均為年輕人，對于年輕人來說，像iphone廣告里的那些四字成語，給人以靜態感覺、高端大氣、科技含量很高，反而并不適合，所以我們可以看到，華為廣告的用詞多為動詞和一些口語化的詞，可以體現出年輕人的朝氣，能量，不受拘束，自由，更適合年輕人。中文廣告

他們說前面沒有路了 我說 是嗎？ 路不在腳下

在這條叫做可能的路上

在心里

我早已做好決定 無視挑戰和質疑

把難關當作前進的動力 Obstacles can be the impetus 把逆境化作開山劈道的勇氣 Difficulties can inspire courage 一步一步 不懼不退 將不可能變做可能

--Make it possible

英文廣告

Impulsive can be passionate.Reckless can be creative Playful can be interesting Na?ve can be brave.Trouble marker can be inspirational.Dreamer can be dream maker We are youth power

--Make it possible 對比兩則廣告

中文：一直在強調青年人要不懼困難，要努力奮斗。十分符合中國的文化，只有不斷奮斗才能成功。自強不息，勤勞勇敢

國家定位 家庭的期許

英文：一直都是一群年輕人在玩音樂，在跳舞，十分的自由，沒有那么的中規中矩，愛玩，但卻在玩中尋找夢想，就和中國的文化不同，十分貼切美國青年人的觀念和文化。總體：

華為的這兩則廣告雖然并不是直接英文互譯過來的，但廣告的核心是一致的，那就是：突出年輕的力量，將消極轉化為積極 將不可能變做可能。整個廣告都傳遞了一種正能量，形成了獨有的華為的氣質。青春的力量，無懼未來！而且在最后都會有自己的一句slogan“Make It Possible”，給觀眾留下強烈的企業文化意識。

蘋果主要是突出其高新科技和創新

華為雖然沒有蘋果的高新科技，但在廣告中卻一直在努力突出其不同款產品的特性，以及他們所致力于的目標，Simple。

第三篇：華為 觀后感

下一個倒下的會不會是華為

編者按：從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近400億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調，它的創始人任正非更低調，過去20多年里幾乎看不到他出現在公眾的視野中。但一個不容質疑的事實是，華為成功了。

為什么華為成功了？難道背后有神秘的力量？西方人質疑、猜忌，媒體也在企圖“揭秘”，并且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。最新出版的一本書《下一個倒下的會不會是華為》嘗試性地進行了總結。

以下是《下一個倒下的會不會是華為》部分章節：

引子 企業管理哲學：華為成功的神秘力量

第一節 時代?命運：妄想家任正非 多年前的1987 年，一個叫作任正非的中年男人，被當時的主流社會拋離了，那年他虛歲44 歲。“4”在漢語的諧音中意味著死亡、寂滅、消失；但雙4 相加則是8，在中國南方的諧音中是“發”的意思，而“4×4=16 ”又代表著“期待順利”—“要順”，“6”意味著“順”。

在這個充滿了明喻、暗喻的多義命運玄機的年齡，任正非開始了他的商業人生。其實，在此之前，他也有過不到三年的商海經歷，但結果卻是以失敗者的角色出走。

歲的“失敗者”任正非創建了華為技術有限公司(以下簡稱華為)，一個民營企業。從此，任正非與華為成了密不可分的命運共同體。華為是那個變革年代初期的邊緣者、“私生子”，而任正非則是那個手持長矛大戰風車的堂吉訶德。世紀70 年代末，偉人鄧小平和他的一批志同道合的戰友，一批老人，在中國大地上發動了一場顛覆性的經濟革命。從1978 年到1988 年，不到10 年，中國經濟與社會生活即發生了巨大變化。幾千年來，在中國，政治家與人文知識分子始終占據著主導地位，農業是這個國家的經濟主脈；商人，作為一種職業，幾乎沒有什么地位，成功如呂不韋、胡雪巖之流也不過是政治的依附者。是鄧小平，以其巨大的政治勇氣和對國內外大勢的深刻洞察，在中國千年舊體制和“文革中國”的僵化模式上，拉開了一道敞亮的豁口。

自此，中國有了真正意義上的商業革命，規模之大，影響力之巨，世所罕見。商人，作為一個階層，在中國也慢慢有了自己的地位。世紀80 年代，中國社會的各個層面都涌動著激情和躁動。鄧小平的改革開放戰略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實踐家。于是，有了第一撥“吃螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳志等“改革人物”。改革開放的潮流，像一個巨型的旋渦，把那些舊體制的反叛人群，以及渴望冒險的活躍分子，一下子吸到了新的未知的萬花筒中。

軍人任正非，正是在這個時代的節點上，情愿抑或不情愿地成了被邊緣化的商人，而且還是“個體戶商人”。

任正非創立的華為，起步的生意是電信設備貿易，用那個年代的貶義說法，是“二道販子”。正是這個“二道販子”，它的創始人在開業之初就給自己和公司畫了一張大餅：20 年后，華為要成為世界級的電信制造企業。

亂世出英雄。“在動蕩變革的年代誰能成為優秀的領導者？美國塔夫斯大學精神病學專家納賽爾?伽米指出：在精神病人中找吧。他發現，那些在非常時期表現卓越的領袖人物通常都有精神方面的疾病”。事實上“在動蕩變革的年代誰能成為優秀的領上，在華為曾經最艱難的時期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥。20 多年前，當任正非以一個騎士的做派向他的有限的幾十個聽眾喊出“世界級夢想”的口號時，這些聽眾們要不成了半信半疑的“信眾”和信徒，要不干脆背過身說：老板腦子壞了！

與任正非患有同樣“妄想癥”的人，在那個激蕩的年代有一批人。做計算機部件貿易的柳傳志，心中的“癔癥”是挑戰IBM，20 年后，他做到了。幻想著炸開喜馬拉雅山，引雅魯藏布江水源到黃河，用中國的襪子換取前蘇聯飛機的狂人牟其中，后來卻進了監牢，而據說，高墻鐵網也沒能鎖住他的激情與狂想。

而在電信制造行業，同樣有一批狂人。聽聽他們為所在公司起的名稱吧：巨龍—“龍”乃中國的象征，前面還有一個“巨”字；大唐—“唐”，中國歷史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的簡稱，也有“中國精神”的指代意義；中興—中華復興；華為—中華有為，為中國崛起而有為。要知道，這四個最具代表性的中國通信制造企業，最早的創立年份是1985 年(中興通訊前身：深圳市中興半導體有限公司于1985 年誕生)。資本短缺，技術匱乏，人才稀少，是當時這幾家企業乃至整個中國通信業的共同現實。而它們面對的卻是無比強大的對手：幾乎普遍擁有百年以上歷史的西方公司。

螞蟻對抗大象，需要一批夢幻家，一批富于想象力的理想主義者。讓我們記住這四個20 多年前的中年男人吧：巨龍公司的創始人鄔江興、大唐電信的創立者周寰、中興公司的創始人侯為貴、華為公司的任正非。

在后來的20 多年中，這四個男人，在中國和世界的電信界，演繹了無數曲折的、過山車式的、激蕩人心的商業和人生的悲喜劇。

第二節 道不同，共相謀：四個男人的故事

傲慢的跨國巨頭們

百廢待興，百業待舉。這兩個詞匯，在20 世紀80 年代的中國，幾乎成為各級官員口中和新聞記者筆下最熱門的口號之一。在一個靠口號和語錄治國的國度里，往往一個熱門詞匯即代表著那個時期的社會與政治焦點。的確，中國在結束了一場巨大浩劫之后，社會與經濟生活卻依然處于半停擺狀態。鄧小平以“改革開放”的口號，激活了僵化的體制，解放了生產力，更實現了對人的解放。經濟建設呈現出一派生機勃勃的景象，速度與效率成為10 億

中國人的主旋律。然而，電力、交通、通信等基礎設施卻遠遠滯后于發展的節拍。尤其是通信業，1978 年我國的局用電話交換機總用量只有405 萬門，電話用戶不到200 萬戶，電話普及率僅為0.38%，世界排名在120 名之后，低于非洲的平均水平。當時裝一部電話是奢侈行為，只有少數特權階層才能獨享。而此時距英國人亞歷山大?貝爾發明電話已過去100 多年。通信設施的極端落后，已經成為國民經濟大發展的幾大瓶頸之一。大規模快節奏地推進通信設施建設，在當時的中國成為一項最緊迫的戰略。然而，中國自己在通信產業領域卻幾乎是空白，沒有一家稍微像樣的電信設備企業。于是，便有了后來的“以市場換技術”的重大決策。此時，正值全球范圍興起了一場信息技術革命。中國在通信領域的率先開放，既推動了我國通信設施的建設步伐，又實現了與世界信息技術發展潮流的對接。

應該說，當時的“以市場換技術”的戰略是極富遠見的。而汽車工業則相反，多年的市場保護主義使中國的汽車制造業始終處于落后追趕的地位。

開放，必定充滿著陣痛。曾幾何時，西方公司大舉進入中國市場，高價格，低服務，甚至無服務。今天程控交換機每線價格10 美元左右，而當年的價格是每線500 美元，整整高出50 倍！而且還要等很久才能接到產品。賣方即上帝—這在擁有悠久商業傳統的西方國家，幾乎是極荒謬的邏輯，但在20 世紀80 年代的中國通信市場，卻是事實。“七國八制”(其后變成了“八國九制”)—日本的富士通株式會社(1935 年創立，以下簡稱富士通)、日本電氣股份有限公司(1899 年創立，以下簡稱NEC)、瑞典的愛立信公司(1876 年創立)、比利時的貝爾公司(1877 年創立)、法國的阿爾卡特公司(1898 年創立)、德國的西門子股份公司(1847 年創立，以下簡稱西門子)、美國的AT&T(1877 年創立；1996 年4 月，其網絡系統與技術部門獨立為朗訊科技)、加拿大的北方電訊公司(1895 年創立，1998 年與海灣網絡合并成北電網絡公司)、芬蘭的諾基亞公司(1865 年創立)等，跨國巨頭們以傲慢的姿態，在中國市場上高價傾銷產品的同時，也享受著某種市場征服者的勝利的快感。

一代人的宿命

必要的學費與代價，換來的是通信設施建設的快速發展；同時，國家的決策者們也適時啟動了中國通信制造業的發展戰略。20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，國有企業、民營企業，多種所有制背景的公司，紛紛崛起。“國有企業”的代表人物有鄔江興(1953 年出生)，一位在職的解放軍軍官，曾被稱作通信行業的“民族英雄”，“中國大容量程控交換機之父”，鄔江興是巨龍的創始人，現為軍事院校少將校長；周寰(1944 年出生)，原郵電部科技司司長，留美歸國人士，現任信息產業部電信科學技術研究院院長，后來創辦了大唐電信；侯為貴(1942 年出生)，航天部下屬企業691 廠技術干部，1985 年南下深圳，創建了中興通訊。毋庸置疑的是，他們和他們所創立的企業，在當時的背景下，都肩負著某種國家使命，即為中國的通信事業建功立業，在不遠的未來向西方巨頭發起挑戰！

而其實，民營企業又何嘗沒有民族使命感呢？1987 年創立華為的任正非，當時提出的口號是：做民族通信企業的脊梁！

這是一代人的宿命。他們，出生于20 世紀四五十年代，濃重的家國情懷，強烈的理想主義色彩，使命感，道德感，領袖欲與清教徒般的奉獻精神集于一身。這一代人中的佼佼者，內心中總是燃燒著火焰，充滿著躁動，以及對固有環境的反叛，所以，每當時代賦予他們一丁點兒的機會，他們都會選擇出走和挑戰，哪怕勝算并不是很大。“巨大中華”的這四位領軍者，就屬于這一類。

很可惜，那樣的蕩漾著激情的改革年代，和那一代創業者身上所散發的生命光芒，在今天的中國，似乎再也找不到了。

叢林法則，勝者為王

審視剛剛逝去的歷史，你無法不對這一代老派風格的堂吉訶德們表示由衷的敬意。“巨大中華”創立初始，都面臨著資金、技術、人才極端匱乏的巨大困擾。即使是國家傾力支持、扶植的國有企業，也常有方方面面捉襟見肘的時候，而華為創業時的資本只有兩萬元人民幣。但它們面對的，卻是世界上最強悍的競爭對手。歐美日9 家公司，至今已經活了1 139 歲，平均年齡為126.6 歲，9 家公司中有8 家都是百年老店。

在中國人自己的家門口，剛剛出生不久的牛犢們，幾百家小企業，以各自為戰的方式展開了與西方大象們的血腥競爭。為什么說血腥呢？客觀上，叢林法則就是血腥的，“巨大中華”的成長，正是奠基于數百家中小企業被大象踩死的累累白骨之上的。到后來，曾經沖在最前面的“功勛企業”巨龍也倒下了??

滄海桑田。20 多年過去了，中國的通信產業突飛猛進，成為中美歐三足鼎立格局之中的一方“巨足”。這“巨足”，從小到大，從弱到強，屢戰屢敗，屢敗屢戰，決戰于國內市場，決勝于全球市場，使昔日的諸多西方巨頭望而生畏。而實際上，它們中的一些企業合并的合并，衰亡的衰亡，唯有愛立信等少數企業仍在與華為、中興通訊這樣的“中國幽靈”持續競爭著??2010 年，華為進入《財富》世界五百強，排名第267 位，是中國進入該排行榜的唯一一家民營企業；在全球通信產業中，華為排第二位，與老大位置的愛立信相比，銷售額僅差28 億美元。

華為董事長孫亞芳說：“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在成為世界第一的路上！”

任正非當年所預言的“世界通信制造業三分天下，必有華為一席”，已經成為現實，他現在思考的則是：我們要延緩沖刺世界第一的步伐，平衡國際商業生態環境。

第三節 “巨大中華”，華為脫穎而出

愛立信全球總裁兼CEO(首席執行官)衛翰思(Hans Vestberg)先生說：“我們很尊敬華為這樣的對手。”

3Com 總裁布魯斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。”

英國《經濟學家》認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難。”

美國《時代周刊》驚呼：“這家公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為最危險的競爭對手??”

直到今天，當《華爾街日報》記者向思科系統公司(以下簡稱思科)CEO 約翰?錢伯斯(John Chambers)提出“在所有的公司中，哪一家讓你最擔心？”時，錢伯斯毫不遲疑地回答：“這個問題很簡單，25 年以前我就知道，我們最強勁的競爭對手將會來自中國，現在來說，那就是華為。”

其中或許有溢美之詞，但在中國，還從來沒有一家企業能像華為這樣，令歐洲人、美國人為之脫帽，讓其國際競爭者心生敬畏。

為什么會是華為？天時、地利乃是根本。25 年前，華為以“有限公司”的方式誕生在深圳一棟居民樓內，五六個人，兩萬多元創業資本，老板任正非是個通信制造的門外漢(當時深圳市政府〔1987 〕18 號文件規定，成立民營科技公司，注冊資本不得低于兩萬元人民幣，股東不得少于5 人，而任正非當時只有3 000 多元，不得不拉一些人集資以獲得營業審批，后來這些人以法律訴訟的方式，獲得高額補償，拿回了早期的資本。任正非一人前行，這也為大規模向員工配股打開了窗口)。25 年后的2012 年年初，華為則擁有14 萬員工，在世界150 多個國家建有分公司或代表處、研究所，國際專利申請數量排名世界前列，為全球三分之一的人口提供服務??

華為以無可辯駁的成就驗證了鄧小平改革開放思想的成功。

天在變，道亦在變。但如何變？變向何方？20 世紀80 年代初期的中國，從上到下是興奮的、茫然的。就連總設計師鄧小平也給不出一個明晰的藍圖，“摸著石頭過河”、“黑貓白貓論”，在當時的政治語境下，形象、簡潔，卻不易操作。那時候，下海經商的一批弄潮兒，若沒有一點兒魯莽的冒險精神，沒有一點兒天真，是很難下決心的。

好在，鄧小平倡導“實驗哲學”，鼓勵全社會勇于試錯，錯了再推倒重來。結果是，各階層人群的思想和能量得到最大的釋放，中國的漸進梯度的改革模式也獲得了巨大成功。從計劃經濟到有計劃的商品經濟，到商品經濟，再到市場經濟，一波三折，幾經反復，企業家們在起起伏伏的制度顛簸中或沉淪、或折戟、或成熟、或崛起??體制的螺旋式演變有上升，有倒退，但20 多年來總的指向是，越來越向市場化的方向曲折推進。

“巨大中華”四家企業的興衰沉浮是對改革開放歷史沿革的最佳詮釋。世紀80 年代中后期，由軍隊里的一批高中級科研人才創建的巨龍，曾經是當時通信行業的一顆耀眼的明星。原郵電部下轄的大唐電信、航天部直屬的中興通訊，在計劃經濟為主導地位的時代，與巨龍一樣，無疑都是國家的寵兒。國家資本全力支持，市場扶植政策全面傾斜，尤其是人才，那時候，人才流動的價值取向是“鐵飯碗”，進國企是第一選擇(20 年后的今天依然是很多人的首選)，軍企當然更好。

很顯然，華為這類被邊緣化的體制棄兒，在那個時期，成功的可能性是很小的。

然而，體制在陣痛中漸變，到一定臨界點時，也在突變。20 多年過去了，先是巨龍衰落了、消失了，大唐電信也被遠遠甩在了后面。昔日的體制優勢所賦予軍企、國企的商業優勢，到后來的風云變幻的制度與人、與組織的競跑中，越來越成為發展的包袱，僵化的決策程序，板結的人事文化，僵硬的激勵機制??即使再有勇氣和魄力的企業領袖也難以改變這一切。而通信市場，卻越來越自由化和國際化，企業不能適應變化，以柔軟的身段去創新和提升，潰敗與沒落是必然的。同行業的一些西方百年巨頭，也同樣在管理上患了“動脈硬化癥”，近10 年紛紛衰落了。

中興通訊是個例外。中興通訊創建于深圳，雖系國企，卻盡得舊體制和新體制的雙軌優勢。創業之初和多年的成長，國家資源的配置應該是豐厚的，不亞于巨龍與大唐電信。但地處深圳，中國市場經濟改革的試驗區，中興通訊擁有與特區之外的其他國企相比自由得多的體制創新的空間。僅“國有民營”這一步改革，在10 多年前，就為中興通訊賦予了巨大的發展活力與潛力。

而華為呢？一個舊體制的棄兒，在20世紀80 年代，如果不是在深圳，也許在搖籃狀態就被扼殺了。

中國改革派領袖們30 多年前的最大創造之一就是實驗哲學。實驗主義思想在時間跨度上推進了制度的演變，在空間維度上確立了一批創新和冒險的區域性樣板，如深圳特區。計劃經濟模式在這里最先被揚棄，人身依附關系在這里也要稀薄得多。內地眾多的國有企業和部委、地方省市利用深圳相對寬松的體制，都在深圳開了“窗口”，競相開展體制變革的試驗，如航天部下轄的中興通訊等。華為這樣的民營公司也自然擁有相對寬松的成長環境。

試想，如果不是在深圳特區，華為的千人，到后來的幾萬人的職工持股計劃能夠得以通過并實施嗎？21 世紀初，在內地省份，這種做法仍被定義為“非法集資”。

國運乃大運。人或組織，都不能擺脫命運的引力與斥力而發展，而成長。在傳統制度的框架內，聯想集團創始人柳傳志顯得過于靈動和反叛，所以郁郁而不得志。改革開放后，他選擇冒險，在未知的空間左沖右撞，迂回前進，締造了聯想集團這樣的商業神話。華為更是國家開放與進步的剪影。一個被稱作“個體戶”的民企，一個軍隊轉業的團級干部，沒有任何政治和社會背景，以25 年的艱苦卓絕，換來的是一家世界級的優秀企業，秘訣固然很多，但根本的只有兩點：環境的變化與人的創造，這兩者缺一不可。

可以說，華為是在與制度改革的競跑中脫穎而出的。

第四節 神秘力量：任正非的企業管理哲學

自創管理教派的“壇主”

華為為什么會成功—超越了中國的、西方的眾多同行，而位居世界第二？

固然，國家的進步、制度的變革是重要的，華為不可能“揪著自己的頭發沖出地球”。但是，在同一個時代，同一片天空下，中國曾經有過的400 多家與通信相關的企業大多已

經消亡，而即使在深圳這樣的新制度實驗區，20 多年后，6 家最具中國品牌價值的企業，除華為外，招商銀行、中國平安、萬科地產等均屬國有體制脫胎而來，從完全的“民營”小草成長為參天大樹的并不多。

過往的改革開放30 多年，我們聽到和看到太多中國民營企業崛起、衰落、垮臺的驚心動魄、凄風苦雨的故事。一部商史，乃一部血淚史。

為什么華為成功了？難道有一種神秘的力量？西方人質疑、猜忌，媒體也在企圖“揭秘”，并且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。

華為目前有15 萬員工，大部分是知識分子，而這15 萬人的個人意志是如何被凝聚起來的？其能力和潛力是如何迸發出來的？還有，華為人的精神領袖任正非，僅僅擁有1.42% 的股權，他的個人權威又是如何樹立起來的，而且20 多年始終如一？回答清楚以上問題，華為成功的密碼也就自然解開了。

西方有媒體評論，任正非把華為回答清楚以上問題，華為成功的密碼也就宗教化了，任正非是這個商業帝國的教父。如果不帶貶義的話，這段評論有一定道理。任正非從骨子里就不是一個模仿者，所以他幾乎一生與孤獨為伍。雖然沒有明言，但其實他從本質上不完全遵循傳統教科書的管理理論，他是一個自創“教派”的壇主。一方面他是個“冥思者”，長達幾個月幾年地執著思考某個觀點；另一方面，他又善于與高層團隊、外部專家、客戶、學者等進行反復溝通，在信息充分開放的環境中完善自己的思想，使之成熟，并且體系化。

華為成功的“葵花寶典”

華為是一個充滿了思想力的企業。20 多年來，任正非正式或非正式地、公開或私密地、系統或零碎地，表達過關于華為發展的無數觀點，累積的文章、講話稿、會談紀要等超過數百萬字。可以說，正是這些如珍珠般串接起來的思想，使華為從“青紗帳”中走了出來，成為一家國際化的企業，這些正是華為有別于中國乃至世界上絕大多數企業的根本所在。重要的還在于，在這個思辨色彩濃重的組織里，思想總是能得到有效的執行。

華為的成功是企業管理哲學的成功—這么說一點兒也不過分。任正非說：“我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。”“一切進步都掌握在自己手中，不在別人。”“制度與文化的力量是巨大的，不是上帝??”這即是華為成功的“神秘力量”。“我可以告訴你，釋放出我們10 多萬員工的能量的背景是什么？就是近20 年來，華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下，產生核能量一樣，你身上的小小的原子核，在價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能。”

“企業管理哲學”代表著頂層的 “形而上”設計，這是任正非等少數人的特權，他和他們必須天馬行空，多務虛少務實，勤于思考思辨，仰視星空，著眼于未來。“方法論”則是制度的建設與架構，這是高層管理者全力關注的問題；領袖是務虛主義者，管理層則代表著“功能派”，他們必須對企業領袖的哲學思考具體化、技術化以至于固化。多年后的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。正如任正非所言：“是什么使華為快速發展呢？是一種哲學思維，它根植于廣大骨干的心中。這就是‘以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”

這即是華為所一貫秉持的核心價值觀。在此基礎上，又進一步形成了“開放、妥協、灰度”的管理哲學。這三句話、六個字讓任正非和他的高層領導集體反復體悟、咀嚼了20 多年，并不斷地豐富和系統化，以至于成為華為有別于任何企業的文化胎記，稱得上是一部華為的“葵花寶典”。

悟道?布道?踐道?殉道

任正非企業管理思想形成的過程，我們稱之為：悟道，參道。“悟”與“參”，豈是那么容易？其中浸透了成與敗的總結，長期不怠的閱讀、交流與思考，以及精神上煉獄般的折磨。而且，還必須有節制，思想家與精神病人的相同之處在于思想細胞的高度活躍，區別則在于前者善于管理自己的妄想，而后者永遠不能約束自己。

任正非做到了，所以他始終處于思考狀態，但并沒有癲狂。在思想被實踐的過程中，任正非又倡導了修正企業管理哲學與實踐的一門“工具哲學”：自我批判。任正非講，變化是永恒的，所以觀念也要隨之改變，思考一刻也不能停息。換個角度講，華為的成功也在很大程度上源于任正非多年來所倡導的自我批判的文化，從上到下，無一例外，無一人例外，任正非本人即是自我批判的表率者。

布道，宣道。思想的傳播是牧師的任務。但任何一座教堂的牧師首先是悟道的先行者，同時也必須是虔誠的布道者。任正非便是“華為之道”的最富蠱惑力的傳播大師。他寫的《我的父親母親》、《北國之春》等文章被翻譯成了幾十種文字，他在公司內部的每一次講演、發言都能潛移默化地起到“洗腦”(華為人語)的作用。而他與客戶、一些國家的政要人士、商界巨頭們的交流，每一次也都給對方留下關于華為的深刻印象。

任正非反對“口號治企”，崇尚以系統的價值觀統領團隊。所以，在華為，有多種方式，包括新員工培訓、專項培訓、各類務虛會、業務會議等，都不忘強調和宣講華為的企業管理哲學：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。不厭其煩，大大小小大大小小的管理者誦經般的灌輸，百變不離其宗的反復強化，其結果是，10 多萬人的隊伍，10 多萬人的隊伍，幾乎清一色的中高級知識分子，出身、個性迥然不同，性迥然不同，但血液中全都流淌著相同的但血液中相同的商業價值觀，這不能不說是一個商業奇跡，思想奇跡。

踐道。華為不是教堂，不是哲學沙龍，也不是坐而論道的商學院。華為的企業管理哲學需要落地生根，需要結出果實。而對企業管理哲學的實踐與應用是要下大力氣的。

首先，“道”與“術”的建設在華為是相輔相成的。比如，華為推崇艱苦奮斗，但相對應的功能設計是：共享—工者有其股，讓奮斗者共同享受公司發展的成果；漸進—也是華為管理的一大特征，任正非反復講，保守是個好東西，不能總是變革與創新，一個組織的成長

一定要保持行之有效的東西不變，也許它的效率略低一些，但穩定的總成本也會低一些，總是折騰的企業隨時會垮掉；專注—耐得住寂寞，在一個喧囂的時代已是十分不易，而抵擋住誘惑，尤其是在各種機會紛至沓來之時，保持專注，堅守定力，更是十分困難。華為把這一條寫進《華為基本法》中，以根本大法的形式約束決策者們的沖動。

實踐企業管理哲學不僅是“術”的支撐，也即是說，企業的激勵機制、決策流程、規章制度、文化建設等固然重要，但領袖們的決心、勇氣、自覺性、奉獻精神等也絕不可少。主教、牧師們要悟道、布道，又不能只是坐而論道，而必須身體力行地去踐道、行道，并且以畢生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入進了華為—這座他搭建了20 多年的“商業教堂”。所以，華為成功了，而任正非卻是個痛苦的孤獨者。

第五節 不只任正非孤獨，華為也是

成功后，欲哭無淚

幾年前，一位國家領導人向華為董事長孫亞芳出了個題目：你能不能用一兩句話描述一下華為成功后的感受？孫亞芳脫口而出：欲哭無淚！

領導人震驚，無語??

華為脫胎于民企，一開始誕生就烙上舊體制“養子”的烙印，盡管體制在不烙上了舊體制“養子”的烙印，盡管體制在不斷進步，但在夾縫中追隨體制演進的每一個動作，每一個腳印，都充滿了艱辛和苦難，以及未知的風險。任正非反復說：“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”“什么叫成功？是像日本那些企業一樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”

這絕非危言聳聽。所以，正因為如此，作為商人的任正非，一方面必須冒險—冒險是商人的天賦秉性；另一方面，他又極其謹慎，乃至于膽小，生怕撞了什么高壓線，而導致企業傾覆。日復一日，年復一年，無休止地在冒險與恐懼的心態中來回轉換，壓力之大難以想見。

歲之前，任正非一直處在潮流的主航道上，盡管面對著封閉的時代，但他的個性卻是相對舒展的，強烈的理想主義色彩和張揚的進取性格，使他在過去人生的每個階段都能嶄露頭角：1978 年為全國科學大會代表，1982 年為中共十二大代表??

而改革開放之后，發展經濟成為主旋律，任正非選擇了經商，后來的歷史證明，他又一次沖在了主航道上。但不幸而又有幸的是，他是以“民營”的身份從底層起來。不幸者，20 多年創業與發展太多坎坷，體制障礙、輿論抨擊、謠言、國內外競爭對手的打壓與圍剿??可以說，華為的成長與壯大，正是不斷地掙脫包圍與突破圍剿的螺旋式上升、發展的過程；有幸者，恰恰是這樣一個嚴酷的外部環境，逼迫任正非與華為不存任何僥幸與幻想，在迂回曲折中摸索前進，從而既創立了華為獨特的、自成體系的企業管理哲學，又造就了華為的卓越與輝煌。

身份的證明

代價當然是巨大的。任正非給公司高管們推薦過一部電視劇《身份的證明》，其實，這么多年，華為也不斷地要向別人證明自己的“身份”。

是的，華為是民營企業，但華為不遜于很多國企對國家的貢獻，20 多年來累計給國家納稅超過1 200 多億元人民幣，直接和間接帶動社會就業幾百萬人；尤其不能忽略的是，正是華為、中興、大唐，以及早期的巨龍等中國通信企業的崛起，為中國的電信建設，節省了上萬億甚至更多的投資成本。20 多年的充分開放，使信息產業成為國民經濟的戰略性力量，華為自然功不可沒。但任正非還得到處訴說：國家給共和國長子(國企)各種資源，給外企那么多優惠政策，能不能對收養的兒子(民企)也好一點呢？顯然，他有太多的苦衷。

而在西方，政客和媒體也從未間斷過對華為的猜忌和攻擊，什么華為擁有軍方背景、國家背景等，甚至競爭對手公然“妖魔化”華為：每年享有中國政府多少億美元的補貼支持。傲慢的西方人不愿意相信：一個沒有任何背景的中國企業在20 多年的時間里，竟然打到了他們的家門口，并快速挺進在沖刺世界第一的道路上。

華為要把旗幟插在全球每一處角落，自然，任正非和華為又得不斷向世界證明“身份”，恐怕世界上很少有一家商業公司要時刻面對這樣的雙面尷尬與困境：在國際市場，華為被當成“社會主義模式”的代表，其迅猛發展，給西方帶來壓力；在國內又是民營企業代表，有可能被視為“資本主義的萌芽”。夾縫中，華為如何長大？

孤獨，學會欣賞孤獨

任正非與華為的孤獨可想而知。

思考是孤獨的。可以這么講，20 多年來，任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。一個44 歲才開始經商的男人，一個幾近白手起家的知識型前軍人，一個從來都不甘居人后的理想家，一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感，他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好，唯一的嗜好就是閱讀和思考，他也沒有政界商界的任何朋友，可以說他幾乎沒有朋友，從學校到部隊到華為。但他卻善于交流，從國內到國際，經濟政治外交，無一不侃侃而談。但這一切，也都脫不開對華為的思考。任正非，一個冥思悟道者，一個熱切的傳道者。

任正非感慨：外部環境雖然很復雜，但還相對容易平衡；最難的是內部，10 多萬人的隊伍，每年還要進一兩萬人，每個人都有自己的想法和利益，管理起來談何容易！

這是20 多年來長期盤踞在任正非心中的課題，任正非和他的同僚們也在不斷破解著這一難題，催生而出的則是：華為的企業管理哲學。這才是華為成功乃至于卓越的根本要素。

實踐是痛苦的。為了推動、驅使或者牽引10 多萬知識分子，到全世界去攻城略地，開疆拓土，不僅需要領袖們“竭智”—絞盡腦汁去思考，也需要老大們“竭力”—沖鋒在前。從44 歲到68 歲，任正非幾乎24 小時開著手機，每年有1/3 以上的時間在飛機上、旅途中，奔走在世界各地。華為現任的、離任的公司高層的多數人，都患有不同的與精神壓力和工作壓力相關的疾病：抑郁癥、糖尿病、高血壓等，任正非就曾患有嚴重的抑郁癥。

死亡是一個永恒的話題，說到底，組織存在的命理就是如何活得更長久些。過往的20 多年，華為活下來了，華為的許多同行卻倒下了，那些貌似“戰無不勝”的“巨無霸”企業在這個快速變化的時代里，常見的情形是：幾乎毫無征兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。

下一個是誰？華為會不會盛極而衰，重蹈前輩覆轍？當輿論將稱贊的目光投向“世界第二”、“世界第一”的華為時，下一個倒下的是不是華為？

“4×4”等于16—“要順”，但華為的20 多年卻從未一帆風順過；未來，今后的20 年，華為一定是困境重重。華為能常勝不敗嗎？華為還有那種強大的思想力量和戰勝任何挑戰的意志力嗎？

這正是本書期望解開的謎題。

第一章 常理?真理 ：以客戶為中心

第一節 客戶：華為存在的唯一理由

“領路者”阿爾卡特的迷茫 世紀初，法國，波爾多，六月天。阿爾卡特董事長瑟奇?謝瑞克(Serge Tchuruk)在自家的葡萄酒莊園接待來訪的中國客人—華為總裁任正非。陽光暖融融的，一望無際的低矮的綠茵叢中，閃爍著寶石般晶瑩飽滿的紫葡萄。空氣中彌漫著波爾多標簽式的“風土”：幽靜，自豪，浪漫，自尊。

品過兩種不同口感的紅酒后，瑟奇? 謝瑞克先生一改先前輕松的話題，說道：“我一生投資了兩個企業，一個是阿爾斯通，一個是阿爾卡特。阿爾斯通是做核電的，經營核電企業要穩定得多，無非是煤、電、鈾，技術變化不大，競爭也不激烈；但通信行業太殘酷了，你根本無法預測明天會發生什么，下個月會發生什么??”

任正非深表贊同。寂靜與浪漫的空氣中增添了一絲凝重與沉悶。

瑟奇?謝瑞克先生是業界廣受尊重的實業家和投資家，阿爾卡特更是全球電信制造業的標桿公司。尤其在美國2001 年互聯網泡沫破裂之后，阿爾卡特與愛立信、諾基亞、西門子這幾家歐洲電信企業，并肩成為貌似“堅不可摧”的業界巨擘。歐洲普遍的開放精神不僅快速地培育出幾大世界級的電信制造商，而且也造就了一批全球化的電信營運商，英國電信、法國電信、德國電信、西班牙電信、沃達豐??它們不僅在歐洲各國，而且在全世界各大洲都有網絡覆蓋，而美國、日本以及中國的電信企業，與歐洲同行相比，顯然是有距離的。

世紀初的華為，正處于艱難的爬坡階段。“領路者”阿爾卡特的困惑與迷茫使任正非格外震驚，回國后，他向公司高層多次復述瑟奇?謝瑞克先生的觀點，并提問：華為的明天在哪里？出路在哪里？

華為內部由此展開了一場大討論，討論的共識是：華為要更加高舉“以客戶為中心”的旗幟。華為發展到今天，靠的是這一根本，華為的明天，也只能存在于客戶之中，客戶是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。

在之后形成的華為四大戰略內容中，第一條就是：“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”

眼睛盯著客戶，屁股對著老板

深圳飛往北京的航班。頭等艙的最后一排，一位60 多歲的乘客，捧著一本書在看著。三個小時后，飛機在首都機場降落。這位叫作任正非的乘客，起身，從行李架上取下行李，然后快步地融入川流不息的客流中，沒有前呼后擁，沒有迎來送往。經常的情形是，他到國內某地出差或度假，也不通知所在地的公司負責人，下飛機后，乘出租車直奔酒店或開會地點。乘出租車是他的習慣，偶爾讓人看見，反成了新聞。

華為的高管們大抵都如此。

華為一位副董事長說：“華為這樣的做法，并不代表著領導層的道德覺悟有多高，這不是我們的出發點。重要的是，它體現著華為的價值觀：客戶重要？還是領導重要？這才是大是大非，關系到公司的勝敗存亡。”

任正非更是多次發出警告：“我們上下彌漫著一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大了，從上到下，關注領導已超過關注客戶；向上級匯報的膠片如此多姿多彩，領導一出差，安排如此精細、如此費心，他們還有多少心思用在客戶身上？”

任正非干脆更直截了當地下指令：“你們要腦袋對著客戶，屁股對著領導。不要為了迎接領導，像瘋子一樣，從上到下地忙著做膠片??不要以為領導喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰斗力要削弱的。”

在2010 年的一次會議上，任正非進一步指出：在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造者，后者是謀取個人私利的奴才。各級干部要有境界，下屬屁股對著你，自己可能不舒服，但必須善待他們。

華為是中國民營企業的經典樣板：貿易起家，深諳“長期做乙方”的制勝之道。乙方者，“服務至上”是其靈魂。從乙方起步的貿易型企業，在血液中就積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上。所以，當其轉型做產品的初期，即使是差的產品，但與優質的服務相結合時，也能夠贏得客戶(甲方)的理解與支持；而當一流的產品與一流的服務相結合時，就更能得到客戶的尊重與認同。華為的25 年，正是秉持著“永遠的乙方”這一信條走過來的。

“我是誰？”“我從哪里來？”“我到哪里去？”永遠是企業最基本的哲學問題，幾乎所有的成功企業在發展的每個階段，對此都有正確的理解和堅持，但也有不少企業在創業時期“以客戶為中心”，但在完成原始資本積累之后，“誰是上帝”的命題開始變得模糊：股

東？員工？客戶？管理者？還是其他？不同的企業以完全迥異的方式展示了自身的追求，也從而確定了自身的命運。

然而，魔術是不存在的，真理是不容顛倒的。華為成長壯大的“煉金術”就是華為的核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

三句話，看似簡單平實，沒有任何深奧之處，但它卻是自華為成立之日起，任正非和他的同事們一直在苦苦思考和追尋的正確答案，并且，已經融進了華為文化的骨髓之中，成為每一位華為人的信條。

2010 年12 月，任正非曾給到華為取經的歐洲某大型電信企業的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“我們提出的‘三個根本保障’并非先知先覺，而是對公司以往發展實踐的總結。這三個方面，也是個鐵三角，有內在聯系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。”

被扭曲的常識

“以客戶為中心”并非華為的獨特創造，而是一種普世的商業價值觀。“客戶就是上帝”的口號是西方人發明的，一部西方的商業發展史從頭至尾貫穿著“客戶第一”的偉大理念。道理很簡單：企業的目的是賺錢，不能賺錢的企業是沒有價值的。然而，賺誰的錢？當然是客戶的錢。誰能讓客戶自愿自覺地掏腰包，讓更多的客戶掏腰包，讓客戶長期地掏腰包，誰就有可能變得偉大。百年西方管理學的核心思想，繞來繞去還是離不開一個根本：如何圍繞消費者的需求，為公司定位，為管理者定位，為公司的產品定位。

這是一個再簡單不過的事實了。對于企業來說，政府向它要稅收，員工向它要薪酬，供應商向它要貨款，只有一個傻傻的客戶為企業送錢。但客戶也不是施舍者，他有選擇權，他只向那些真誠地提供優質、低價產品和服務的企業付出。所以，以客戶為中心永遠沒錯。

因此，管理大師德魯克把企業定義為：創造顧客。

然而，隨著證券市場的快速發展，“資本為王”的時代在過去30 余年大行其道，傳統的“以客戶為中心”的企業價值觀遭到嚴重扭曲。以美國市場為最典型，“股東利益最大化”成為通行的價值準則。企業家天天圍著股票市場的指揮棒轉，按照證券分析家們的觀點來決定企業做什么，不做什么，結果，使得企業其興也勃焉—迅速擴張，市值膨脹，三五年十多年造就一個行業巨無霸；其敗也忽焉——幾天之間，甚至幾個小時之間市值大幅縮水，皇冠落地，輝煌不再。中國市場同樣如此，一批批的實業家成了資本新貴，企業卻如氣球一般膨脹并爆裂。資本市場培育了大批為“資本”而瘋狂的機會型商人，而公司呢，要不是短命的興盛，要不是永遠在股東的短期追求中疲于喘息。

常識在被扭曲，在變形。“以客戶為中心”曾經是普遍適用的商業常識，如今卻成為少數領先企業的孤獨的追求。

真理都是赤裸裸的

華為的驚人之處在于：它從來沒有喪失過常識。華為的管理層認為，華為是生存在客戶價值鏈上的，華為的價值只是客戶價值鏈上的一環。誰來養活我們？只有客戶。不為客戶服務，我們就會餓死。不為客戶服務，我們拿什么給員工發工資？因此，只有以客戶的價值觀為準則，華為才可以持續存活。

2001 年7 月，公司內刊《華為人》報上，有一篇文章題目為“為客戶服務是華為存在的理由”，任正非在審稿時，將其改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，他認為：華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為就沒有存在的任何理由，所以是唯一理由。

錢鐘書說：真理都是赤裸裸的。任正非則說：不要把華為文化復雜化，不要把華為文化細節化。“以客戶為中心”本來就是商業活動的本質，你讓客戶滿意了，公司才能生存，這樣一個樸素的常識為什么堅持起來這么難呢？誰堅持下來了，誰就有可能成功。

華為一位高管舉例：中國人民大學商學院的一批EMBA(高級管理人員工商管理碩士)學員去英國蘭開斯特大學交流訪問，在考察了英國工業革命的輝煌歷史后，再看今天的英國，感受到很大震撼。學員們向英國教授提到華為，對方教授評價道：華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的，也是不停奮斗的，但達到頂峰后它們開始變得故步自封，聽不進客戶的意見了，于是就衰落了。

2012 年7 月，在一份發言提綱中，任正非寫道：“西方公司的興衰，彰示了華為公司‘以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗’的正確。”

真理就這么簡單和直白。華為反對短期的經濟魔術。當愛立信、思科、摩托羅拉這些競爭對手們都在以“財年、財季”的時點規劃公司時，華為是在科、摩托羅拉這些競爭對手們都在“以10 年為單位規劃未來”。以“財年、財季”的時點規劃公司時，華為是在“以10 年為單位規劃未來”。華為副董事長徐直軍說，這正是華為能夠追趕并超越對手的奧秘。如果思科不上市，愛立信不上市，一門心思盯著客戶，華為怎會是它們的對手？

當然，上市的公司也不見得會忘掉未來，忘掉客戶。蘋果公司就是成功的例證。當喬布斯這位“商業巨星”隕落之際，全球媒體對喬布斯至高的評價是他的“創新精神”。然而，實際上，更貼切點說，喬布斯是一位偉大的市場傾聽者和杰出的資源整合者。蘋果公司的產品等于“簡約+ 美感”，而客戶，消費者們最向往的生活不也是越簡單越好，簡單再加上藝術不是更好嗎？

蘋果公司的成功不是技術，不是產品，是喬布斯那永遠貼近人性、貼近客戶的敏感而偏執的靈魂。離開了喬布斯的蘋果公司，還有誰，能如此愿意并持久地聚焦客戶的需求，并且具有穿透客戶心靈的力量和稟賦？未來的蘋果公司其實面臨著巨大的挑戰。

第二節 偉大公司的衰落

大崩潰的時代 世紀90 年代以來的人類商業歷史，殘酷得幾近血腥。如果說，工業革命初期的原始積累過程，有太多的暴力性掠奪，乃至于伴隨著戰爭與動蕩，和赤裸裸的野蠻的征伐，那么，進入全球化和信息化時期，商戰的血腥味不但沒有絲毫減少，而且變得更為激烈，更具規模，更加具有災難性，可謂“慘烈”。用“大崩潰”一詞來形容過去20 多年的史詩般的全年的史詩般的全球商業戰爭，似乎一點兒也不過分。

以電信制造業界為例，滄海桑田，過山車式的顛覆與被顛覆的歷程，讓親歷者與旁觀者無不感到驚心動魄。

曾經連續兩年被《MIT 技術評論》評為全球電信領域技術最強的企業朗訊科技，1999 年1 月，市值高達1 340 億美元，股價一度飆升到創紀錄的每股84 美元，但在2002 年9 月一度跌到每股幾十美分，淪為垃圾股，員工人數由鼎盛時期擁有15.3 萬名員工，減至3.5 萬人，從無限輝煌到瀕臨破產，最終在2007 年與法國的阿爾卡特公司合并。合并后的阿爾卡特– 朗訊的命運并沒有好到哪里去，合并后連虧5 年，累計達124 億美元。彩虹乍現之后一切照舊，甚至更加黯然失色。持續虧損、收入萎縮、裁員、文化沖突，乃至于財務丑聞等，使這家“巨型航母”變得格外臃腫而步履維艱。由盛到衰，快捷得如閃電一般。

摩托羅拉公司曾經是電信界公認的印鈔機。這家創立于1928 年的老牌公司，其標志性文化是“持續創新”，全球第一款原型產品的蜂窩電話系統是摩托羅拉研制的，第一款的商業版手機也出自摩托羅拉公司，摩托羅拉是當之無愧的手機鼻祖。然而，市場演變如戲劇般殘酷。2001 年是摩托羅拉公司的巔峰時期，那時擁有員工人數接近15 萬人，到2003 年年底已經裁到只剩8.8 萬人。那時的華為，只有3 萬多名員工，而今天的華為則有15 萬名員工。此消彼長，2011 年10 月15 日，谷歌公司以125 億美元的價格，收購了摩托羅拉移動公司。而幾乎與此同時，華為公司內部決定，2012 年招收28 000 名員工。

摩托羅拉是否走到了歷史的終結點？這個在無線通信時代的早期，曾經讓無數人癡迷的厚重品牌也許從此要消失了？

世界沒有一處安全的地方。同是在2006 年，芬蘭的諾基亞與德國的西門子聯合宣布將兩家公司的電信設備業務合并；2007 年4 月，“諾西”正式投入運營。幾年過去了，這兩個“老巨人”捆綁出的“恐龍級”通信企業，也面臨著“1+1 ”小于“2”的命運，后來居上的中國企業—華為，已經超越諾基亞—西門子通信公司，并構成對歐洲另一家老牌企業愛立信的全面挑戰??

各領風騷數十年？十數年？三五年？春花爛漫，瞬間迎來遍地黃葉。一個變化快于變革的時代真正降臨了。

衰落不在基因，源于變異

許多分析家將朗訊科技由盛轉衰的原因歸結于2001 年的電信泡沫的破滅。也有學者將摩托羅拉的“夕陽西下”定義為“因傲慢自大導致決策失誤”，故而一而再、再而三地陷入危局，以致再無翻盤的機會。

這些分析固然有一定的道理，但并未觸及到根本，這即是：企業的核心價值到底是圍繞著客戶，還是別的什么而轉的問題。

摩托羅拉公司的創始人保羅?高爾文(Paul Galvin)從來不把利潤放在公司最重要的位置上，他認為創立公司的目的是出于比賺錢更崇高的目標；50 多年后的1983 年，他的兒子鮑勃?高爾文(Bob Galvin)面對日本公司半導體芯片的挑戰時，強調重要的不是效率，而是對未來的把握，于是，便有了全面面向客戶需求的革命性產品—商用手機；鮑勃? 高爾文認為企業成功的真諦在于：能有人一起工作向著統一的目標邁進；積極主動去服務于客戶。這恰是摩托羅拉公司從優秀走向卓越的本質所在。當摩托羅拉公司偏離或者背離這一基本法則的時候，從偉大滑向平庸就幾乎是命中注定了的。

1991 年，摩托羅拉決定對全球通信系統—銥星計劃實施投資，不到10 年時間，2000 年3 月，銥星公司正式破產，摩托羅拉損失近50 億美元。銥星，曾經被捧為“創新型、革命性”的通信工具，但由于用戶稀少，話費昂貴而無法持續推進。這是摩托羅拉走向衰落的分水嶺事件。摩托羅拉不僅“對客戶需求反應遲鈍”，而且走向了自我封閉的“象牙塔”。無視客，拒絕常識，技術至上，是當今不少大小公司失敗或衰亡的基本因子。

成立于1996 年的朗訊科技更具有標本意義，出身于AT&T，身世顯赫，從而備受投資者追捧。也正基于此，在資本意志的驅使下，功利主義色彩濃厚的朗訊科技采取了四面出擊的戰略，6 年時間，歷經了36 次并購，企圖以此盡快取得高速收入增長，以滿足資本市場永無止境的貪婪期待，結果帶來了“浮腫虛胖癥”，以及管理文化的雜牌風格，這從根本上注定了朗訊科技潰敗的結局。

朗訊科技執守于功利主義與理想主義的兩極之間。一方面，要迎合并屈從于股市的晴雨表，拼命放大市場增長的步伐；另一方面，它還擁有美國國寶級的研究機構—貝爾實驗室。早在20 世紀初期，貝爾實驗室就引領著全球的研發工作，自成立以來，共產生了12 位諾貝爾獎獲得者。1997 年，任正非在訪問貝爾實驗室時，曾經飽含熱淚地說道：“10 多年前我聽說貝爾實驗室一天發明一項專利，現在每天平均三項，實在太了不起了！我對貝爾實驗室的感情勝過愛情??”

但是，作為朗訊科技核心資產的一部分的貝爾實驗室，卻遭遇到了資本文化與科研文化的嚴重沖突。以注重基礎科研為傳統的貝爾實驗室，勢必和已經越來越實用化、市場化，越來越偏離“面向未來”的理想主義宗旨。

然而，不管是資本意志，還是“未來召喚”的人類使命感，都似乎離真正的商業使命—“以客戶為中心”遠了點，所以，朗訊科技從偉大到“曇花一現”，似乎更符合商業的基本邏輯。

機會主義：盛有毒酒的金杯

冒險是企業家的特質之一。但冒險不等于賭博，賭博是一種智力游戲，靠的是聰明、直覺，還有運氣。任正非說，人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的欲望，學會管理自己的欲望。到拉斯韋加斯的賭場去玩，任正非寧可到處看看，也絕不會去嘗試一把。他笑言：“我怕陷進去??”

然而有個叫吳鷹的人卻相反。不能不承認，吳鷹正如他的名字所包含的意義那樣，目光敏銳犀利。正是這個人，在最佳的時間點，買斷了日本已被淘汰的小靈通技術，并充分拿捏準了政府主導競爭的機會窗口，在中國通信市場，贏得了幾乎完全不可能的一場成功的博弈—UT 斯達康公司意外崛起。小靈通本質上是一種落后的通信技術，國際通信巨頭包括華為集體不看好它的前景，但市場卻有巨大的需求。在中國電信沒有移動運營牌照的背景下，小靈通作為固定電話的一種延伸，可以同時提供固定和移動通信兩種服務。UT 斯達康以“天生敢于冒險和投機”的風格搶得先機，2003 年曾一度在終端市場占據70% 以上的份額，2005 年小靈通市場開始低迷時，它仍占據著小靈通60% 的系統市場、50% 以上的終端市場。

一場豪賭，將UT 斯達康推上了資本的盛宴。2004 年，UT 斯達康在納斯達克成功上市，2004 年4 月，入選《財富》全球1 000 強企業，連續17 個月，UT 斯達康的業績都超過華爾街預期，一時風光無限，銷售額增長超百倍，名列2003 年10 月出版的《商業2.0 》評選出的全球百名高速成長企業的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吳鷹，也一躍成為電信界達人。

但是，表面上的好形勢把UT 斯達康慣壞了，市場機會主義的背面就是機會不可能二度降臨到同一家公司、同一個人身上，一切還得靠企業自身的強大。2007 年6 月1 日，兒童節這一天，吳鷹從UT 斯達康離職，這標志著這家始終“缺鈣”的“年齡”與“身高”絕對不相稱的公司將要快速地沉陷??

“市場至上”不等于“客戶至上”。企業不應只跟著潮流走，更不應一味地迎合市場的短暫機會。偉大如蘋果、IBM 這樣的企業，它們堅持的“以客戶為中心”的理念，不但滿足客戶眼前的需求，更是基于對客戶潛在需求的深刻理解，從而為客戶提供最好的產品和最好的服務。而市場運氣，固然是亮燦燦的金杯，但有時裝的是毒酒，它會使飲者變得短視、慵懶、投機、自大、神經麻痹，乃至于肌肉渙散??追求卓越與長遠的公司向來是不能靠運氣生存的。

恒星隕落，流星擁擠

人類已經進入一個“恒星”加速滅絕，“流星”分外擁擠的時代。層出不窮的新技術革命、蜘蛛網似的全球化以及互聯網，正在從根本上顛覆傳統，顛覆歷史，乃至于帶來全球性的組織危機：幾千年來不同民族與文化所積淀的一整套的組織理論與組織實踐，都似乎面對著崩潰性的“斷崖效應”，商業組織更是首當其沖。

速成而后速朽，這是人們在過去20 年所見到的普遍情形，從王安電腦公司到雅虎，到Facebook ??突兀間大紅大紫，瞬時間步入衰落；而一些百年老店，面對急劇變動的“歷史的墜落”，也紛紛由恒星化作流星，AT&T 就是最典型的例證。

AT&T 是全球電信界真正的華麗家族。由“電話之父”亞歷山大?貝爾創立于1877 年，擁有過貝爾實驗室、加拿大北方電訊、朗訊科技等世界著名企業，誕生過信息論的發明者香農以及若干位諾貝爾獎、圖靈獎、香農獎的獲得者，上世紀的兩次反壟斷不但未能終結它的繁華，相反使其更具競爭力。然而，正是在本世紀初的新技術風暴與資本風暴中，AT&T 家族無一幸免地全部走向沉沒，如今的AT&T 不過是一具華美的軀殼罷了。

似乎是，沒有多少電信企業能擺脫這一宿命：創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅。

另一類宿命是：自動或被動地掉入資本的“屠宰場”。以華爾街為代表的金融資本是當今世界實體經濟的屠夫，它們快速孵化了一批科技新寵，又快速宰殺了它，比如Facebook ；而老牌帝國公司AT&T 的被肢解(一分為三)，被利用和被拋棄，又是資本力量最冷酷與最兇猛本性的經典寫照：資本與經理人的勝利大逃亡，或者是資本的獨家勝利，留給企業自身的則是一派狼藉，乃至于完全消亡。全球化時代的資本崇拜與技術崇

全球化時代的資本崇拜與技術崇拜毀掉了很多偉大企業，也葬送掉無數卓越的企業家，王安電腦公司、摩托羅拉、朗訊科技、加拿大北方電及Facebook ??在這個“死亡榜單”或者 “病危榜單”上，可以拉出一長串的名字。

2012 年全球市值最高的蘋果公司能逃脫資本勢力的絞殺嗎？答案是否定的。當蘋果每股達到700 美元的高點時，蘋果公司脖頸上的絞索將一步步地勒緊。有位證券分析師這樣寫道：“這是一家玩具公司。長期而言，一家玩具公司不可能是美國最有價值的公司”，“眼下的狂熱對股價來說很不錯，但卻是脆弱的”，“一旦發生一次重大失敗，這個夢就到頭了”??這些評論預示著蘋果的衰落，“不是今天，就是明天”，總之時間不會太久。

蘋果以及眾多的上市公司，不過是金融資本“金手指”上纏繞的“牽線木偶”而已，曾經的思科，市值高達3 000 多億美元，如今跌去了將近4/5 ；曾經的微軟，市值高達5 000 多億美元，如今正在遭遇資本市場的無情冷落??

華為在過往的25 年，有過若干次與資本聯姻的機會，但任正非選擇了回避。幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬?羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負責研發的常務副總裁費敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。”

任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人??”

可以肯定地說，華為能夠存活20 多年，沒有墮入“流星”的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業和一批創業家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”。正如佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風執炬，必有燒手之患。

換句話說，華為能夠發展壯大，更是華為領導層所懷有的清醒而堅定的價值觀：不是技術，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

第三節 25年面壁：任正非論“以客戶為中心”

1987~1994：活下去是根本

穿行于武夷山的大峽谷之間，滿目翠色，鳥語花香，空氣甘甜得令人神醉。然而，在小徑旁的千丈峭壁上，卻常常看到令人無比震驚的場面：數千只數萬只的螞蟻秩序井然地忙碌不息—從崖腳下搬運泥沙到峭壁的某一處石縫處，筑巢以過冬或躲避即將到來的多雨季節。忙碌，奔波，來來回回，反反復復，一不小心就摔倒在地下，翻過身又一次投入到搬運的隊列；而讓人扼嘆的是，一下子墜入到溪水中的螞蟻在瞬間就被沖卷得無影無蹤。

這有些類似中國中小企業的寫照。

中國有4 000 多萬家以民營為主體的中小企業，為國民經濟貢獻了60% 的GDP(國內生產總值)、80% 的就業崗位和50% 的稅收總額。但有統計表明，中國企業的平均壽命不到2.9 年，每年倒閉100 萬家以上。2010 年中國中小企業平均壽命3.7 歲，歐洲和日本為12.5 歲，美國為8.2 歲。改革開放30 余年來，曾作為MBA 教學案例的中國優秀企業80% 已經倒下了。也就是說，不斷地有冒險赴死的人走向“玻璃門”，被撞得頭破血流；陷入“彈簧門”，被彈進死亡谷。注冊、注銷，扔進去的是創業資金，帶出來的是一身創痕和“一地雞毛”。

活下去真難啊！華為董事長孫亞芳如此慨嘆。而創業的初期階段尤其艱難。任正非認為，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。

早期的華為是一家貿易公司，“十幾個人，七八條槍”，既無產品，又無資本，硬是在外企國企的鐵壁合圍中殺出了一條血路。當時，在華為最響亮的口號是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。這時候，活下來就是勝利，雖然這勝利是空虛的：任正非并不甘于只做一個為賺錢而奔波的商人。但現實卻是異常殘酷的：必須先賺錢，先壯大自身。

華為人明白，為理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它終成笑談。創業伊始，當任正非以“世界級企業”的旗幟去召喚部屬時，我們寧可相信這是他內心最真實的追求，但我們不見得清楚，他自己卻絕對清醒，這幾乎是絕對不可能達成的使命。正因此，華為必須先活下來，活下來才有未來。可以說，自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，“活下來”成為華為最低也是最高的戰略目標，“實用主義”成為本能性的唯一選擇。

檢索1994 年以前的華為全部文獻和任正非的講話，看到更多的是“狼狽精神”、“呼喚英雄”、“不要臉才能進步”(不要臉，指的是放下架子，去挨客戶的指責，亦指具有自我批判精神)等帶有濃重的原始積累時期特色的詞匯，“以客戶為中心”的字眼少之又少，系統的論述更不多見。

這個階段，華為還處于“螞蟻期”，與數萬家的中小民營企業一樣，在市場的底層苦苦掙扎。這一時期的華為是“蟻群”中的“搬運工”—一家倒買倒賣的貿易公司，大致只能定性為：有理想，無價值觀—理想是縹緲的，價值觀無從確立，因為活下來尚且不易呢！

走出混沌：客戶是華為之魂

走出混沌，始于1994 年。歷時7 年的“摸著石頭過河”，尤其是白手起家基礎上的“背水博弈”，使得華為開始有了一些“肌肉”。這一年的10 月，華為第一臺C&C08 萬門交換機在江蘇邳州開局成功，這標志著華為真正終結了“無產品”“無技術”的貿易時代，有條件進入新的發展階段。

在當年6 月的《勝利祝酒詞》中，任正非講道：“在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。我們一定能生存下去??”

“華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結的優化升級??因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。”(1997)

相當長的一個時期，華為在客戶眼中的形象是：低價格、次產品、優質的服務。國內某運營商的老板至今還記憶深刻：早年，華為的交換機大多在縣級郵電部門使用，產品穩定性差，經常出問題。但華為的跟進服務做得好，24 小時隨叫隨到，而且郵電部門的職工做主人做慣了，動不動就把華為的員工包括任正非訓斥一頓，他們不但沒有任何的辯駁，而且總是誠懇檢討，馬上改正，與西方公司的習慣把責任推給客戶、反應遲鈍相比，華為讓人印象深刻：你怎么能拒絕把客戶真正當作“上帝”的人呢？要知道，20 世紀90 年代前后，“服務”的概念在中國尚屬稀缺產品，華為卻把它做到了極致。

然而，這仍然是貿易時代的單向思維，其中既有更多的無奈成分，也有認知上的局限。直到1997 年，華為才正式提出“面向客戶是基礎，面向未來是方向”的觀點。任正非說：“如果不面向客戶，我們就沒有存在的基礎；如果不面向未來，我們就沒有牽引，就會沉淀，落后??”

自此以后，無論個別措詞上有什么變化，但“以客戶為中心”的鮮明思想一直貫穿在華為發展的每個階段和每一個環節。

“華為的魂是客戶，只要客戶在，華為的魂就永遠在，誰來領導都一樣。如果公司寄托在一個人的管理上，這個公司是非常危險，非常脆弱的。華為公司已經實現了正常的自我循環和運行，這是我們公司更有希望的一點。”(2002)

“我們強調，要堅持客戶需求導向。這個客戶需求導向，是指理性的、沒有歧變、沒有壓力的導向，代表著市場的真理。有壓力、有歧變、有政策行為導致的需求，就不是真正的

需求。我們一定要區分真正的需求和機會主義的需求??我們要永遠抱著理性的客戶需求導向不動搖，不排除在不同時間內采用不同的策略。”(2003)

“華為不是天生就是高水平，因此要認識到不好的地方，然后進行改正。一定要在戰爭中學會戰爭，一定要在游泳中學會游泳。在很多地區，我們和客戶是生死相依的關系，那是因為我們已經和客戶形成了戰略性伙伴關系。機會不是公司給的，而是客戶給的。機會在前方，不在后方。我們要有戰略部署，如果沒有戰略部署我們就無法競爭。”(2007)

在“以客戶為中心”的理念基礎上，華為領導層的認識又深化了一步，即“理性的、沒有歧變、沒有壓力的”，“代表著市場真理”的“客戶需求導向”。在這一認識的支配下，華為基本放棄小靈通方面的投入，以及其他的一些市場機會，這在公司內部也曾引起過激烈的爭論，但后來大家一致認為：華為不會放棄任何的商業機會，但我們是一家有理想的公司。

2005 年之后，華為與全球幾百家客戶之間的關系已經不是簡單的甲乙方關系了，而是已經上升到互為依存、互相促進的戰略伙伴關系，這對華為來說是一個根本性的轉變和提升。恰恰在這種新型關系中，企業往往會迷失自我，模糊常識，在“以客戶為中心”的追求方面出現動作變形，或價值觀的扭曲。西方一些企業就是在這個階段步入發展下行道的。華為的決策層也正是在目睹一座座山峰倒下去的驚心動魄中，認識到常識與真理的顛撲不破。因此，在2006~2010年這一時期，華為以極高的頻率大講特講“以客戶為中心”，并通過多層次的培訓活動進行系統強化。

2010 年的一次EMT(執行管理團隊)會議紀要明確提出：“公司長遠的戰略方針，是要通過不斷地提高產品和服務質量，提高交付能力，來提高公司的市場競爭力，并解決我司和西方對手的平衡問題。沒有提高服務質量，僅僅依靠壓低價格，結果實際上也沒有拉開與戰略競爭對手的差距，還過度擠壓了西方廠商的生存空間。”這是華為在與客戶形成戰略合作伙伴關系之后，對“以客戶為中心”的價值追求的新的理解，也從而調整了華為與競爭對手的戰略競爭方式，進一步拓寬了華為的市場空間。

2010 年，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，被正式確定為華為的核心價值觀。

拒絕煽情：新晉“獅子”的價值觀

2002 年，《IT 經理世界》雜志發表了一篇文章：《土狼向獅子的演進》。在這篇文章中，作者將通信制造企業分為三種類型：獅子—西方企業，以技術、產品、資本、管理的綜合優勢為特征，具有龐然大物的優越感；豹子—中外合資企業；土狼—以華為為代表的本土企業，缺乏技術，產品差，但在市場上極具進攻性，并且正在以“適者生存”的非常規戰術對獅群和豹群構成強悍的威脅。

這是迄今為止關于華為報道和研究的一篇較具洞察力的文章。但華為領導層對“土狼”的定義還是不認同的，甚至有些反感。

華為拒絕煽情。任正非說：“我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益的最大化，關注運營商利益最大化，千方百計地做到這一點??”哪里有什么正面的、側翼的、偷襲的、不擇手段地盯著對手的進攻與廝殺？“華為聚焦的是客戶，而不主要是對手。”所以，華為的文化是安靜的、樸實的、短音節的、單色調的，沒有一點多余和含混，以及喧鬧和華麗。

當“獅子”和“豹子”們在資源詛咒的宿命中循環踏步時，華為這匹“土狼”也終于演進成了“獅子”。靠的是什么？任正非指出：“做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。”“我們一定要做商人。科學家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求??”

這番話講于2002 年，其時，“獅子”朗訊科技快要倒下了，“巨獅”摩托羅拉也病怏怏的??

朗訊科技最核心的資源—貝爾實驗室正是以研究“蜘蛛腿”、“蝴蝶翅膀”、“馬尾巴的功能”等這些基礎課題見長的，它既是朗訊科技的成長助推器，也是朗訊科技的包袱；摩托羅拉以巨資投入銥星系統研發，結果，尖端技術成為它走向衰敗的滑鐵盧??這兩家公司以及眾多的“巨獅”們都患上了資本和技術的“富營養病”，所以，到頭來都被優勢資源所拖累、所詛咒。

華為是在資源極度匱乏的饑餓狀態下長大的，所以，它只能有一種單向度的追求：“以客戶需求為導向，產品好，價格低，服務好。”但當華為也成長為“獅子”—位居全球第二把交椅時，華為擁有了相對充裕的資源—資本、技術、人才，以及管理，而任正非不但沒有忘掉常識“以客戶為中心”，而且對它的內涵又有了進一步的拓展。

2009 年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

2009 年至2010 年，任正非又在不同的講話和文章中具體指出：深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。

“我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敵人’。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨秀。”

“我們還是深淘灘、低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但我們也不能老是虧錢。低作堰嘛，我們有薄薄的利潤，多余的水留給客戶與供應鏈。這樣我就能保存生存能力，你只要活到最后你一定是最厲害，因為你每次合作的時候都要跟強手競爭，留著活下來的都是蛟龍??”

很顯然，這一系列的觀點，代表著華為“以客戶為中心”的核心價值觀的重大延伸：華為賦予了自身更大的行業使命感，華為給自己重新定位—“開放、合作、自我批評，做容千萬家的天下英雄”。

第四節 百年老店，千年廟堂

超物質力量：宗教與價值觀傳承

新浪微博上有一篇廣為流傳的短文：《世界上最偉大的商業模式》，文章指出世界上最偉大的商業模式的創造者不是喬布斯，而是佛祖釋迦牟尼。寺廟是成功的連鎖行業，不賣產品，卻擁有最多的忠實客戶，這背后，就是被廣為認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅游地產，擁有統一視覺標志、管理模式、文化模式。不用廣告，不用交稅，消費者自動上門。他創造的商業模式才是最偉大的。

另一篇內容相似的短文《寺廟是超蘋果式商業地產》指出：1.主題突出，具有普世價值和權威性；2.信徒眾多，從乞丐至富豪和政府官員，且發自內心；3.贏利模式獨特，沒有硬性消費門檻，卻利潤豐厚；4.資源占有量小，遠離塵世，信徒趨之若鶩；5.全國連鎖，政府支持，無須納稅。

雖然有些不恭和褻瀆的意味，但卻道出了一番真諦：為什么宗教具有永恒的傳播力？無論是基督教、伊斯蘭教、佛教，都能夠歷時幾千年，穿越不同的時代和民族，不同階層和個人，而經久不衰？

答案在哪里？古希臘哲學家柏拉圖說：這個世界最真實的存在是什么？是精神。宗教的偉大與永恒就在于，它是完全根植于人類精神世界之上的超物質力量，直指人心，點化人性，牽引和規范人的道德與行為；更重要的還在于，它以最智慧的方式回答和解釋了人類終極的困惑：我是誰？我從哪里來？我到哪里去？

由此，宗教引申出了“救贖”、“普度”的概念，使人不僅明了個體存在的意義，又同時有了精神的依托，也就是說：既指出了河流的走向，又為你準備了渡河的舟船。

佛教里的因果學說，具有強烈的激勵和懲罰的意味：今生行善，現世得福，來世上天堂；今生作惡，現世遭報應，來世下地獄。

宗教的禱告、誦經、燒香上供、打坐等儀規，以及宏偉莊嚴的建筑、舒緩悠揚的音樂等，都在很大程度上以物質的形態沉淀、展現并傳遞著自身的價值觀。

儀規，以及宏偉莊嚴的建筑、舒緩悠揚的音宗教會衰落嗎？依佛祖釋迦牟尼樂等，都在很大程度上以物質的形態沉淀、的觀點，萬物有生必有死。宗教亦同展現并傳遞著自身的價值觀。理。但是，宗教超越人類任何組織的最偉大的地方，還在于它適應任何時空變化的能力，在延續核心價值觀不變的基礎上，總是能通過自身的變革找到新的通達人心的道路。

相比起來，任何的行政組織、商業組織、黨派，都大為遜色了。

常識推到極致就是宗教

可以說，歷史上那些杰出的商業領袖們幾乎都有些“教主”的風格，他們也都從骨子里對宗教組織的完美性表現出自覺或本能的膜拜。偉大如喬布斯，不僅是一介商人、一個藝術家、一個獨裁者，更像是一位穿著黑色高領滑雪衫的“黑袍牧師”，一位偏執地追求極端美感的“教父”。是的，在他活著的最后幾年，以及他死后，他擁有數十億的狂熱信徒，他們也稱他為“教父”、“幫主”。美國《時代周刊》評論喬布斯是“我們年代最出色的實業家，是必然會被銘記至少一個世紀的人”，“遠高于與他同時代的其他任何人之上”。

喬布斯偉大在哪里？《福布斯》雜志的評論最為精到：“喬布斯知道你想要什么，但他最大的成就卻是：他知道21 世紀的人們需要傾聽，以一種友好的聲音向我們確認這樣一個信息—雖然機器不負責，但我們負責。”“早期的喬布斯迷戀于創新、精致，晚期的他更希望用戶有賓至如歸的感覺。干凈、明亮、有序的蘋果商店，是喬布斯最持久的遺產。蘋果商店像是膠水，以一種溫和、精確并耐心的方式將技術和消費者連接在一起。”這才是喬布斯最本質的精神：以消費者為全部思考的原點和終點。

喬布斯正是把對客戶的潛在需求關注到了極端，并開發到了極致的天才商人。他天生一顆敏感的心靈，故而他深悉真理就在常識之中，而把常識推到極致就是宗教。很顯然，讓普通的消費者轉變為產品的癡迷者，進而成為產品發明者的忠實信徒，這中間的道理就如同上帝創造了人，并關愛人，人才會至死不渝地追隨上帝。

讓一切企業家終生疑惑的問題是：為什么真正的宗教之樹永遠長青，而企業之花卻總是很快地凋零，“百年老店”已是一生的追求？如比爾?蓋茨創立的微軟公司，曾經如日中天，不到50 年，就已顯現出 “落日帝國”的頹衰之象。那么，喬布斯創立的蘋果公司，在喬布斯去世后，還能持續成長多少年？

云南，麗江，文峰禪寺。一個陽光明麗的正午，筆者與東寶?仲巴**的俗家弟子田亮交流。田亮，三十出頭，大學畢業后，在湖南衛視做過編導，也是滑翔傘愛好者和登山運動員，因此故，與萬科的前董事長王石等企業家有過不太熟悉的交往。一年前，田亮辭去所有俗務，追隨仲巴**到了麗江，做一位臨時的出家喇嘛。田亮既問又答地說：“公司的企業文化是不是有點像宗教？你要激發每個員工的工作積極性，光給錢不行，還必須建立信仰，確立價值觀，讓別人心甘情愿地努力。對客戶也一樣，員工就像寺廟里的大小和尚，客戶就像燒香拜佛的信眾，你讓客戶買你的產品，你就得關注客戶的需要??”

他用的是蘋果手機。依他的博學，他一定知悉喬布斯其人和他的故事。

麗江飛往北京的航班上，第一排，我與仲巴**比鄰而坐。空中簡餐后，好幾位乘客停立在衛生間外等候如廁。**對我言道：“這就是萬物皆變的道理。中午的美味佳肴，幾小時后化作糞便，臭不可聞。時也，勢也，時易勢也易。此時貴不可言，處于上位，彼時又是敗局，位移帶來勢衰。人要想長久得福，就得不斷加持才對??”

人如此，組織亦如此。

萬般神通皆是術 的確，世間的萬事萬物都無法拒絕變化。江山永固只能是夢想。對企業家來說，能做到百年老店已是極大的奢望。于是，為了這份期待，企業領袖和管理學家們終生孜孜不倦地研究和實踐，什么“人性假定說”、“產品周期說”，商業模式、戰略管理、績效考核、團隊建設、管理創新與技術創新等。然而，萬般神通皆是術，皆有用，但“道”才是根本。

何謂企業之道？以客戶為中心。這是顛撲不破的常識。所有的宗教之所以長盛不敗，都是基于對人類常識的理解。喬布斯的簡約主義與唯美主義就是追隨常識的典范。

任正非說：“我們永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶??”

“為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。”“華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務??”

任正非是冒險家，沒錯。性格中缺乏冒險基因的人是做不了企業家的，企業家就是那種漂浮在茫茫大海上的撐船的舵手、曠野中的騎士。但總體上，任正非不是那種走極端的人。然而，在公司的價值觀方面，他的堅持與堅守近于偏執狂—“只有偏執狂才能成功”，這句話用在評價他的這一點上，再恰當不過。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客戶這方面，他用了“宗教般的虔誠”這樣的詞匯；他無數次地用“唯一”“只能”這樣的話反復定義華為的價值主張：以客戶為中心。

當今時代流行“拜資本教”與“拜技術教”，華為則信奉“拜上帝教”，這個上帝既非耶穌，又非釋迦牟尼，而是客戶—全球700 多家電信企業以及全球三分之一以上人口的消費者。

華為從小到大，到今天有15 萬以中高級知識分子為主體的員工隊伍，進入華為前，每個人都帶著不同的個性，擁有不同的夢想，有一種青年少的詩意浪漫，或理性的人生主張。但到了華為這座商業殿堂，他們便不斷地被“洗腦”，經過一次次的關于價值觀的培訓，以及價值觀導向基礎上的職業化實踐，他們幾乎全部被成功改造：華為這個肌體的每一絲細胞都“客戶化”了。人、組織鏈條、業務流程、研發、產品、文化，都被注入了生命——面向客戶生，否體便死。在這里真實代替幻想，執行超越創造，績效高于過程，沒有什么東西、什么人能夠擺脫一個烙印：客戶需求導向。

常識推到極致就是宗教。這句話用在蘋果公司，用在華為身上是恰如其分的。

多年，華為從未動搖過一貫的價值觀。當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危——

“為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，后方決定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。”

“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策??”

“我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。系統部里的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶要求，成就客戶的理想??”

企業家的夢想是追求成長，但內外環境的變化則是成長的腐蝕劑。這一點，華為的領導層看得很明白：以組織的變革應對環境的變化。但萬變不離其宗：以客戶為中心。這正是華為20 多年發展的精髓所在。

第二章 常識?真理：以奮斗者為本

第一節 允許萎縮，不允許崩潰

典型的“焦慮癥患者”

任正非對局勢的長遠走向有著敏銳的洞察力。2009 年上半年，他就在多個場合反復表達，全球經濟將再次陷入衰退，而且很可能會持續動蕩，超過2008 年的危機；中國應該下決心給企業減稅，讓企業能夠活下去，容納更多的就業，保持社會穩定；上海要想成為與香港、倫敦競爭的金融中心，只要把稅率降到香港的水平，華爾街大批的人才就來了??

2011 年10 月，任正非在拜訪一位政府官員時說：世界經濟已不可能在幾年內呈現V 形或U 形反轉，更大的可能是此起彼伏的循環萎縮，先是希臘，接著意大利，再接著整個歐盟。中國這時要為企業大幅減稅，還來得及，千萬別讓企業一個個垮下去??

任正非斷言：未來幾年，全球經濟危機對有些企業是災難，對有些企業卻是機會。在公司的高層會議上，他明確提出：允許萎縮，不允許崩潰。只要在蕭條的周期中活下來了，復蘇后就是強者。

任正非是那種典型的“焦慮癥患者”。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工：“繁榮的背后，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。”華為“一天不奮斗，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實”。

奮斗者才能生存。華為20 多年的創業實踐使華為人堅信這一點：“世間管理比較復雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別于傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如汽車產業的發展，受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用于電子工業的生產原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數學邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，后退就意味著消亡??”

1991 年，華為破釜沉舟，決定集中全部資金和人力，開發和生產華為品牌的新型用戶程控交換機。50 多位研發人員，工作和吃住在一幢租下來的工業大廈的三層，同一層樓分

隔為四個工段，庫房、廚房也在同一層，十幾張床挨著墻邊一溜排開，床不夠，在泡沫板上加床墊代替。所有員工，包括公司領導，通宵達旦地工作，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，睡一下，醒來接著干。有位工程師，累得連眼角膜都掉了，不得不住院手術，才保住了視力。

這年的12 月底，設備測試成功，華為終于有了自己的產品。當時華為的賬面上已沒有什么資金了，再發不出貨，公司就要破產了。

這是一次背水一戰的勝利。華為的創業者也從中深刻體悟到一個真理：要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很“土”、很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。華為不戰則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運。

華為歷史上有過無數次的危機，用孫亞芳的說法，叫做“九九八十一難”。但每次看起來要完蛋的時候，華為總能奇跡般地卷土重來。

一路走來，汗水、鮮血、死亡

是的，華為一次次地戰勝了危機，但付出也是巨大的，請關注幾則“奮斗者”的剪影：

西伯利亞，11 月前后，零下50 度，暴風雪。一個叫葉樹的華為員工抵達這里的諾里斯克(Norilsk，西伯利亞北部最大的都市)。

華為中標的GSM(全球移動通信系統)工程正在這里緊張地施工。葉樹剛到達時，每天還有4 小時的白天，后來，極夜現象越來越明顯，白天只有兩個小時，整天都是黑夜籠罩，但葉樹他們每天早上10 點開始工作到晚上八九點。

吃飯也是問題，“開始時，我和小趙共用一個電熱杯煮飯，他為了避免飯糊，就放很多水，最后煮成的都是稀飯，所以，他經常拉肚子。而我為了把飯煮干點，每次都要煮糊，糊了之后，電熱杯上就騰起一陣煙，糊飯倒出來之后，拌點肉腸，還有老干媽，只要有米飯有辣椒就行了，每次也是吃得非常香??”

兩個月過去了，設備安裝和調試完全成功，在離北極最近的地方有了功，在離北極最近的地方有了華為的GSM 網絡，這也是第一個北極圈內的GSM 網絡。

由于能見度極低，飛機不幸撞到離機場6 公里的山上，當場折為兩段。他，呂曉峰，華為GSM 產品經理，正處于飛機折斷處右前方第二排，劇烈的撞擊撞碎了他的眼鏡，劃傷了左眼皮，他迅速解下安全帶，向飛機撕裂處奔去。逃出機外后，他并沒有馬上撤離空難現場，而是和一個英國人一起把幾個受傷的婦女從山坡攙扶到一塊平地，并且把自己的西服披在了一個兩歲的突尼斯小孩身上??

這架埃及航空公司從開羅直飛突尼斯的客機，65 名乘客和機組人員中有15 人遇難，多名旅客受傷。呂曉峰是個幸運者。

不幸的是華為駐加納代表處的三名本地員工。2005 年10 月25 日，尼日利亞一架飛機失事，機上全部遇難的117 名乘客和機組人員中就包括這三位年輕的非洲籍華為人，他們分別只有23 歲、25 歲、27 歲。

沈毅斌曾經負責西藏智能網工程的安裝建設。他在《世界屋脊上的足跡》中寫道：“前幾天頭痛得厲害，晚上基本睡不著。嘴唇因為干燥缺氧變紫色，并且干裂，只好狂喝水，涂上厚厚的唇膏。背著重重的設備，快走幾步都心跳加速，需大口吸氣。我就有過近兩個星期頭重腳輕干活的經歷??”

“地球的第三極”阿里地區，海拔4 500 米以上，生存條件僅優于南極、北極，“那天晚上氣溫零下20 多度，我為了趕緊完成設備的安裝在機房加班。冰冷、干燥的空氣吸入肺中，從鼻子到肺葉都刺激得難受。抱著設備來回幾趟機房后，心臟不受控制地狂跳起來，緊接著是一陣頭暈目眩，我趕緊坐下來，抱著氧氣袋猛吸了幾口，好半天才緩過神來??”

2006 年，《華為人》報在《天道酬勤》一文中寫道：“無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災難后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞??到處都可以看到華為人的身影。”“19 年的歷程，19 年的國際化，伴隨著汗水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅定地走下去。”

20多年，24小時不關手機

飛機起飛12 分鐘后，開始劇烈地顛簸，幾乎是直線式地向下俯沖，崇山峻嶺閃電般地從窗外掠過，任正非全身的肌肉在發緊，旁邊坐著他的太太和女兒。空姐緊急通知：飛機出現故障，正在返回途中??

幾分鐘后，飛機降落在首都機場，停機坪上，10 多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。“謝天謝地！總算又活過來了。”任正非自言自語道。此時，他的神經依然緊繃著，臉色蠟黃。而她的女兒卻興奮不已：真刺激！她以為自己正置身于一部驚險劇中。10 多天后，同樣的空中驚魂又重復了一次，這次發生在開羅飛往多哈的航班上。突然間，飛機忽上忽下，恐怖式地來回顛簸，似乎是駕駛舵失靈了??飛機最后在開羅機場迫降成功。坐在候機樓的長椅上，任正非問同行者：怕不怕？對方答：不怕！我經常在醫院看到病人死亡，生命太脆弱了，要活在當下，活好每一天！任正非本來想取消航班的，沒想到遇到了難得的知音，于是，兩個小時后，又換乘另一家航空公司的飛機，繼續多哈之行??

任正非感嘆：公司每天在飛機上的員工有成百上千人，大家都一樣啊！這是華為的命里造化，誰讓你做企業呢？企業不奮斗就只有死路一條，要奮斗必然會有犧牲，但不奮斗就什么都沒有??

除了在飛機上，20 多年來，公司的所有高管們必須24 小時開手機，而且不管是在國內國外，總是有電話必接。在全球100 多個國家，曾經的幾萬，現在的10 多萬員工，每天不知要發生多少事情！任正非說：“好消息我不想聽，知會我一下也行；壞消息我一定要知道，尤其是員工生命安全的大事，這可都是奮斗者啊！”說到這里，他經常眼眶充滿了淚水。

有了解內幕的人稱，任正非每年乘坐飛機的次數大約在100 次左右，華為的高管孫亞芳、胡厚、徐直軍、郭平、徐文偉、陳黎芳等人差不多也都在150 次以上。而華為的董事們、EMT 成員們大約2/3 以上患有各種與精神壓力相關的疾病：焦慮癥是普遍的，其次是高血壓、高血糖、憂郁癥。更有甚者，郭平患上了一種至今查不出原因的病癥：嚴重到血小板異常低，但休息一段時間又莫名地康復起來??

任正非說：“不奮斗，公司就只能崩潰；就這樣干，也難免會萎縮呢。華為不怕萎縮，大環境不好，別人會死掉，我們只要活下來就行??”

第二節 商魂：任正非論“奮斗文化”

奮斗的目標：以客戶為中心

2007 年8 月，為轉播奧運圣火的采集，中國移動決定在珠穆朗瑪峰海拔5 200 米、6 500 米處采用華為設備建設移動通信基站，并要求11 月底必須開通。珠穆朗瑪峰氣候惡劣，天氣變幻莫測，海拔5 200 米處氧氣含量相當于平原地區的50%，6 500 米處大氣含氧量相當于平原地區的38%。4 位華為人，加上司機，帶著專制的御寒衣物、登山專用鞋、拐杖和充足的干糧，開始了“世界屋脊”的艱難跋涉。“頭暈、頭痛、嘴唇發腫、起泡潰瘍、吃不香睡不著是典型的癥狀”，“同事中有一人連續兩天流鼻血”，在海拔6 300 米的營地休息，“恍惚中半夜驚醒，發現頭上結的全是冰疙瘩??”。

在如此極端惡劣的環境下，經過奮戰，華為3002E 基站于2007 年11 月13 日13 時成功開通。至此，珠穆朗瑪峰全部登山營地和所有登山路線實現移動網絡全覆蓋，而華為則創建了全球海拔最高的無線基站。

2011 年春節除夕，華為埃及辦事處的員工從開羅發回短信：??窗外槍聲震耳，就像在國內放鞭炮??祝福祖國，祝福華為！我們會堅守在工作第一線??

利比亞內戰，各國僑民和在當地的旅游者、商人都開始大幅撤退。全球媒體也在顯著位置報道了中國政府的萬人撤僑行動。而在利比亞的華為員工，卻沒有撤走。

2003 年，5 月21 日，阿爾及利亞發生6.8 級大地震，3 000 多人死亡。地震一發生，西方公司的外籍人員便全部撤離，而華為的員工卻一直堅守在本地。震后第三天，工程部的員工們仍然按原計劃完成了智能網的割接，極大地緩解了地震造成的通信資源緊張。

印度孟買。沉悶的爆炸聲，恐怖襲擊。街頭空無一人，商店關門，路上也沒幾輛車。凌晨時分，華為的員工卻冒著危險，根據客戶要求奔赴對方工作地點，開展產品升級計劃，直到清晨5 點半完成產品升級。

華為的一位高管這樣總結：什么叫以客戶為中心？不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實于網絡的責任感，完成自己的本職工作。客戶使用我們的設備建網絡，我們利索當然地要及時、轉卻、優質、低成本地交付，并提供最好的服務。當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共渡難關，因為這時候網絡最的服務。

奮斗，以客戶目標為導向。任正非論述道：“什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。”

2010 年，任正非又進一步重復地講道：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，這是我們20 多年悟出的道理，是華為文化的真實。我們所有的一切行為都歸結到為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務。以客戶為中心，道理就不用多說了，沒有客戶我們就餓死了。以奮斗者為本，其實也是以客戶為中心。把為客戶服務好的員工，作為企業的中堅力量，以及一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。長期艱苦奮斗，也是以客戶為中心。你消耗的一切都從客戶來的，你的無益的消耗就增加了客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦的地區工作、害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那么客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的??”

正是在這樣的價值觀牽引下，過去10 多年，幾萬華為員工和管理干部奔赴全球各地，無怨無悔地為實踐“以客戶為中心”的目標而流血流汗。

“墊子文化”：奮斗者的獨特風景

早期，在華為，新來的員工一報到，就會到總務室先領一條毛巾被、一張床墊做家當。午休的時候，席地而臥，方便而實用。晚上加班，很多人寧愿不回宿舍，就一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干。用華為員工自豪的說法：“床墊文化意味著從早期華為人身上的艱苦奮斗，發展到現在的思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。”

2008 年前后，國內一些媒體針對華為個別員工的自殺事件，鋪天蓋地地指責華為的“墊子文化”和奮斗精神，華為一位高管的解釋是：“創業初期，我們的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承(20 世紀)60 年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼命奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發、驗證、測試產品設備??沒有假日和周末，更沒有白天和夜晚，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為‘墊子文化’的起源。雖然今天床墊主要已是用來午休，但創業初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財富。”

兩年多以后的公司市場大會上，任正非有點激憤地說：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎！我說奮斗怎么了？我們全是向共產黨學的，為實現共產主義而奮斗終生，為祖國實現四個現代化而奮斗，為了你的家鄉建設得比北京還美而奮斗，生命不息、奮斗不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉共產黨的口號，我們高舉什么？”

針對有些學者提出的我國要盡快從“中國制造”走向“中國創造”的觀點，任正非深有感觸地說：“這些人忽略了創造是一個緩慢的過程，它所付出的心血是非常巨大的，而且是死了多少公司，才成功了少量的企業。華為20 年的煉獄，只有我們自己和家人才能體會。這不是每周工作40 小時才能完成的。華為初創時期，我每天工作16 小時以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節假日，想想這是十幾萬人20 年的奮斗啊！不僅僅是在

職員工，也包括離職員工的創造。怎么可能會在很短的時間，每周只工作40 小時，輕輕松松地就完成產業轉換和產業升級呢？每周工作40 小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人??”

還有，奮斗文化會必然導致自殺嗎？恐怕不能簡單地下結論。華為早年創業時的條件極其艱苦，但那時的華為人卻充滿了理想主義激情和忘我的進取精神，從未有過自殺、跳樓的事件發生。而近幾年，在一些大學包括部分一流大學，也不時傳出大學生或大學老師自殺的事情；據英國醫學雜志《柳葉刀》(The Lancet)上的一篇論文，中國自殺率約為每年23 人/10 萬，而世界其他地區平均自殺率僅為10 人/10 萬，中國自殺率是世界其他地區平均數的2.3 倍；每年中國自殺者數目大約是世界總自殺人口的1/3。全世界的自殺網站就有數千家，關于“2012 人類末日”的預言成為彌漫全球的潮流。

我們是否進入了人類集體無意識的悲觀主義時代？在這樣一個大背景下，企業的管理將會變得越來越艱難，富士康科技集團董事長郭臺銘感慨地說：“像蟑螂一樣地活著??”

“窄胡同”里逼出的“狼文化”

“誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面。”個人的成長、企業的發展，無不都反復驗證著這一邏輯。華為人從來都相信，天上不會有餡餅自動掉下來。1994 年，華為第一次參加在北京召開的中國國際信息通信展，其展臺上赫然寫著：“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要創造新的生活，全靠我們自己。”這正是華為過去和現在的真實寫照。

2006 年，任正非回顧華為19 年的創業史時說道：“華為沒有背景，也不擁有稀缺資源，更沒有什么可依賴的，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，我們還有什么呢？最多再加一個艱苦奮斗，來縮短與競爭對手的差距。公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。”

“我們在GSM 上投入了十幾億研發經費，多少研發工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998 年我們就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了8 年，在國內無線市場上仍然沒有多少份額，連成本都收不回來。”

“中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所有看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、**、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外??”

華為一直在四面合圍的“窄胡同”里左沖右突，奮力前行。在沒有多少轉圜余地的絕境，只能為求生而與對手拼死一決，在看起來誰都贏不了的戰斗中，忍耐到最后以至獲勝。所謂的“狼文化”就是這樣逼出來的。1997 年，在《建立一個適應企業生存逼出來的。發展的組織和機制》的文章中，任正非首次提出“必須建立一個適應‘狼’生存發展的組織和機制，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結

作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。”翌年，在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次明確提出“狼文化”的主張：

“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭取市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。當然，只有擔負擴張任務的部門，才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特征確定自己的干部選拔原則??”

《土狼向獅子的演進》一文中這樣描述：“在獅子眼中，土狼是什么？就是以100 對1 的兵力蠶食獅子的邊緣戰場，直至腹心；就是以獅子難以理解的瘋狂發動價格戰，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應性和理解能力，運用各種‘不規范競爭手段’，在復雜的利益關系中穿梭，使獅子的技術優勢變得蒼白無力。”

這是對10 年前華為的形象化描述，雖有點片面和絕對，但基本準確。2002 年以后的華為，已經擁有了一流的產品和技術，也盡量不與對手打價格戰，但作者對華為的另一段“畫像”卻依然逼真：

“土狼對成功的強烈渴望，面對挫折屢敗屢戰的可怕執著和忍耐，對多變環境的適應和求生能力以及不惜代價集體作戰的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。”這時的華為不再僅是在本土，而是在全球市場奔突的“巨狼”了，或者說已經演進成了“獅子”。

華為的管理者們最擔心的是華為成了“獅子”后，組織的狼性精神、奮斗精神消失了，他們深知：成功與繁榮的背后布滿了陷阱。任何時候，使公司死亡的，根本上一定是公司自身和企業家本人??

第三節 羅馬街頭停擺的鐘表

恒星開始燃燒殆盡？

北京長安俱樂部，應朋友之約，筆者宴請葡萄牙電信總裁澤因艾爾?巴伐(Zeinal Bava)先生一行三人。席間，澤因艾爾?巴伐先生提到華為和任正非，他說，任正非曾問他葡萄牙曾經擁有大半個世界，為什么后來縮回到歐洲的一個角落？這令他和他的同事們無比震撼。是的，16 世紀的葡萄牙，人口百萬的小國，以冒險和航海起家，在世界的大部分版圖插上了葡萄牙的國旗，并帶來拉美金銀的大量流入。但在繁榮到達頂點時，帝國的統治者和人民就開始不愿冒險和奮斗了，投機之風盛行，奢靡文化蔓延，實業經濟乃至航海事業沒落，于是，流水般涌入的財富又像水一樣流走了。

意大利鐘表聞名全球。在威尼斯、佛羅倫薩，尤其是羅馬的公共場所，商場、酒店、咖啡屋、教堂，乃至于街頭，到處都掛著鐘表，樣式典雅精美。但令人驚訝的是，幾乎所有的鐘表要么不準時，要么處于寂靜的停擺狀態。

鐘表成為擺設，時間于意大利人來說，充裕而奢侈。問題是：意大利人歷來如此嗎？當你參觀了2 000 年前的古羅馬角斗場、一座座擁有數百年歷史的巍峨教堂、博物館、以重商而聞名的威尼斯水城，以及羅馬街頭2 000 年來依然在使用的自來水管龍頭，你絕對不會相信，這座城市、這個國家曾經的無比輝煌是靠對時間的揮霍和漠視達到的??

早在2003 年，任正非就慨嘆：歐洲最終會毀于過度的福利文化。華為會不會在舒服中死去？

危機先是從冰島發端，接著是西班牙、葡萄牙，然后是希臘、意大利??乃至法國，德國與英國也恐難不被拖累。希臘是一個有著悠久的戲劇歷史和神話傳說的國度。希臘的人均GDP 是德國的一半還不到，卻享有歐元區與德國同等的社會福利。瘋狂地無節制地消費財富，而不去創造財富，作家Adrian Vrettos 在《生活在希臘》一文中寫道：“人們像世界末日般地瘋狂消費，而廉價的勞動力讓很多家庭都有自己的清潔工、保姆或是幫工??”“對于很多人來說，辦公室和咖啡館沒什么區別，他們喝著4.5 歐元一杯的昂貴咖啡，懶散地商量著不靠譜的生意。對于希臘人來說，找別人替自己工作才是更輕松的生活。這期間，被他們浪費或不知所用的資金足有上萬億歐元，但這就是希臘人的生活方式，先顧自己，然后才是家人、親戚、朋友，以此類推??”(見《三聯生活周刊》2011 年第658 期)。

今天的希臘，債務額達到GDP 的140%，國家幾近破產。整個歐洲的經濟似乎也要接近衰敗。到2011 年年底，意大利債務1.9 萬億歐元，占GDP 的120%，貌似強大的法國的債務額也達到1.7 萬億歐元??

幾十年的和平與安定，使得歐洲除德、英之外的多數國家，長期靠推銷巨額債務維持表面的繁榮。一代人、兩代人被養懶了，變懶了，以至于形成一種新的意識形態。在危機來臨時，福利國家的人民會自動放棄“免費午餐”嗎？

罷工、游行、示威??溫和的、激進的甚至暴力的抗議行動正在撕裂著這個曾經四分五裂的古老大陸。還有更危險的局面嗎？答案是：危險才剛剛開始。歐洲幾乎不可避免地要滑入動蕩的深淵。原因就在于，人民從根本上信仰福利主義的意識形態，而拒絕接受奮斗與進取的清教徒主義的傳統價值觀。歐洲的希望在于傳統精神的回歸，但人類的集體惰性卻具有不可逆性；除非爆發一場摧毀性的變革或革命，不然人類的集體無意識很難走向理性。德國總理默克爾在2011 年10 月的聯邦議會演講中毫不掩飾地指出：“沒有人能保證歐洲能迎來又一個和平而繁榮的50 年。50 多年前，在經歷了千百年的仇恨和流血之后，我們的先輩終于開創了歐洲統一進程。如果我們最終失敗，沒有人能預見會導致什么樣的后果。”

然而，葡萄牙電信的澤因艾爾?巴伐先生自信而樂觀地說：“葡萄牙與別的國家不同，我們的民族更具忍耐力，年輕一代的葡萄牙人更具進取精神??”分手時，他送給我的禮品是一個金色的帶底座的盤子，上面的圖案是300 多年前的葡萄牙國家版圖：幾乎覆蓋了地球的一大半，包括中國澳門??

“睡眠是一種罪過”

寫到這里的時候，正是美國的感恩節。一直在舒心地享受美味的火雞，做夢也想不到，降臨在脖頸的厄運驟然而至。

新聞中的一條消息是：葡萄牙民眾罷工，抗議政府的緊縮政策。

條條危機通羅馬，通法國、歐洲其他地方，乃至于通向美利堅合眾國。美國有免疫力嗎？

美國亦是危機重重。巨額債務，金融資本泛濫，過度福利化，衰退的實體經濟，以及君臨全球的武力炫耀，使美國陷入了21 世紀以來最嚴重的困境。

但萬不可由此判斷美國在走向衰落。它有能力在經濟復蘇和社會福利之間確立一種有效的平衡。在尖端科技領域如電子信息、再生能源、納米技術、醫療設備等方面，美國依然獨領風騷。“窮政府，富企業”的格局，再輔之以國際基礎貨幣的獨一無二的“印鈔機”地位，決定了美國極有可能最快最早地走出危機。

更不容忽視的是，美國人的奮斗精神與美國社會的創造性活力。2006 年，任正非向華為人推薦了一篇報道：《不眠的硅谷》。讀罷全文，你才能真正體會到什么叫美國的核心競爭力。

文中寫道：“這些編程人員、軟件開發人員、企業家及項目經理堅守‘睡著了，你就會失敗’的信條，憑著遠大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他們會坐在發出熒熒光線的顯示屏前一直工作到凌晨四五點，有時甚至到6 點，而不是舒舒服服地躺在床上。這就是參與超越時區的國際市場的代價：每天都有新的起點，不斷狂熱地開發著‘互聯網’技術??”

“工作到深夜幾乎是今日硅谷中大約20 萬高科技大軍統一的生活方式，那些按照傳統日程工作的人們每天有兩個交替的時段，而在高科技工業園的停車場里，可能在凌晨3 點還依然擁擠不堪。而許多把黑夜當作白天的人們會在夜里把家中的計算機聯到辦公室的網絡上??”

“正如體育運動一樣，高科技領域主要是年輕人的天下，這取決于衰老過程的極限。據統計，在這個行業中，35 歲以下的單身男子占絕大多數—有些人在趁他們還未變老之前，在拼命地盡可能從自己身上多榨出些產品(同時從公司領到報酬)??”

有意思的是，“墊子文化”并非華為獨創，在硅谷就有完全相同的范例：“Netscape(網景)通訊有限公司的員工過去常睡在鋪有褥墊的指定的房間中，但是，公司已經撤銷了這種房間以鼓勵員工停止工作回家去”，不過，“員工總是要求重新開設鋪有褥墊的房間”。同樣，在華為，你聽到有人質疑“墊子文化”嗎？今天，在華為員工的辦公桌下，你依然會看到五顏六色的墊子。

“睡眠是一種罪過。”這是一位72 歲的美國將軍信奉的格言。比 爾?歐文斯(Bill Owens)，四星上將，前美國參謀長聯席會議副主席，曾任潛艇第六編隊司令官、國防部長卡盧奇和切尼的高級軍事助理。1996 年退役后，歐文斯先后擔任過北電網絡公司的CEO 等職，現任美國私募基金AEA 公司亞洲區主席。他每天只睡覺三到四個小時，大部分時間在東西

兩半球之間穿梭奔走。這位在海洋深處的潛艇上連續待過2 000 天的前“上帝”(艦長，100 多位士兵的“上帝”—因為他是白天與黑夜的“主人”，他告訴士兵們：現在是早晨，現在是夜晚??)與前軍人，退役后依然以軍人的節奏從事著與以往職業迥然不同的商業人生；商場即戰場，在歐文斯的眼中大概是毫無疑義的真理了。歐文斯以一種經典清教徒的口吻說：“工作就是人生。” 萬大軍，孤獨行走在世界上

美國情報高級研究計劃署的項目主管杰森?馬西尼在2007 年為《風險分析》雜志撰寫的一篇文章中，探討了太陽不可避免的死亡問題，他寫道：“10 億年后，太陽將進入紅巨星階段，導致地球的溫度升到1 000 攝氏度以上，烤化我們的大氣層，最終形成一個行星狀星云，把地球變成一個不宜居住的星球。如果我們移居到其他星系，或許能夠比太陽活得更長久。我們可能再活100 萬億年，直到所有的恒星都開始燃燒殆盡。如果我們能夠利用非恒星能源，或許還能再長一些??”(見《參考消息》2001 年11 月23 日第7 版)

匪夷所思的想象力，近乎瘋狂的樂觀主義情緒。人類正是依靠這樣一種危機思維與妄想精神的混合，才能走到今天，并且有堅定的勇氣面對未來。恒星即將燃燒殆盡？那我們再去探索非恒星能源吧??

面對全球即將到來的又一次經濟衰退，任正非持謹慎的樂觀態度，他認為，衰退會以循環的方式發生，全球同時爆發危機的可能性不大，這樣華為還有持續生存和擴張的巨大機會。華為已在世界各個角落排兵布陣，對危機有充分的思想準備和組織準備。重要的是，華為人的奮斗文化支撐著這架商業機器在任何時候都能持續運行。

想想看，15 萬人，不同民族、不宗教、不同性格、不同出身與教育背景，在一群黃種人的領導下，20 多年，一直毫不張揚地、意志堅定地行走在這個世界的五大洲，為著一個共同的價值觀，一個共同目標??這恐怕是過去千年中國商業史上不多見的現象。

華為有3 萬多名外籍員工，他們是否理解華為的核心價值觀呢？任正非說：“我們總說華為文化外籍員工聽不懂，我不知道他們為什么就聽不懂。以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好才能拿到合同。以客戶為中心，外籍員工為什么聽不懂？以奮斗者為本，換個說法，外籍員工就聽懂了。為什么他會多拿錢呢？是因為他多干活了。這就是我們的各盡所能，按勞分配，多勞多得，外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以奮斗者為本嗎？”

以“以客戶為中心”是商業的基本常識，亦是真理；“以奮斗者為本”更是人類文明的基本邏輯。今天的歐洲經濟與社會危機，不就是根源于歐洲人幾十年的安逸、惰怠和過度福利化嗎？

同處歐洲的德國，似乎又是另一番景象，節奏、效率、秩序、時間觀、危機感、勤奮精神、凝聚力??長期植根于這個民族的文化基因中，使得這個國度不但盛產思想家、音樂家、科學家，而且也孕育了許多杰出的金融巨子、企業家。讓人印象深刻的是：這個民族保持平

衡的卓越能力。富企業+ 富國家+ 與國家實力相匹配的社會福利，使得德國成為歐洲僅有的“安全島”，并與脆弱的法國并肩成為歐元區國家的“拯救者”力量。

希臘神話中的大力神西西弗斯，日復一日、年復一年地從山腳向山頂推巨石，無數次，石頭滾落下去，無數次又重新開始，周而復始，鍥而不舍，步步為營。從山腳到山腰，到山頂??快要接近頂峰的那一瞬，稍不留神，巨石又會凌空飛下??

然而，不屈的西西弗斯還會從頭開始。

這就是古代希臘哲人關于人類命運的思考：苦難的輝煌與輝煌的苦難。國家、民族、企業、家庭、個人，莫不如此。

華為更難逃這一宿命。

第四節 共享：以奮斗者為本

核變效應：工者有其股

英國前首相丘吉爾在評價20 世紀40 年代的美國時，這樣說：“美國像是一個巨大的鍋爐，只要下面點著火，它就會產生無限的能量。” 的確，穿越大西洋抵達美洲的“五月花”號，在300 年前，帶給這片新大陸的除了夢想和勇氣之外，還有更重要的是制度創造、民本思想、契約精神、法制、清教徒文化，以及對私有財產的保護，對個人價值的充分尊重，使得美國社會多元而充滿活力，幾百年來長盛不衰。比如率先由美國企業發明設計的多樣化的員工激勵制度，尤其是期權制度，在美國高科技公司的快速成長中就起到了巨大的“核變效應”。期權制度和創新精神，被稱為成就硅谷奇跡的兩個發動機，一個是物質力量，一個是精神力量。

全球的，包括中國的科技、金融、文化等智力密集型企業，也都紛紛向美國企業學習。

華為，從創立之初，就給具備一定資格的員工帶上了“銀手銬”(與一般意義上的“金手銬”—期權制度有所不同，故稱“銀手銬”，本書后面將有論述)。但客觀地講，華為的員工持股制度并非學來的，而是逼出來的。

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在(20 世紀)30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就了華為的大事業。”

無背景，無資源，缺資本，又要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陳：“不要把我想得多么高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什么要把股權分給

大家？華為是科技企業，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導干部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗??”

任正非是華為個人第一大股東，占1.42%，其余的98.58% 為員工持有。有內部人士稱，他的實際股比經過新一輪稀釋之后還要再少一些；截至2011 年年底，在華為14.6 萬多員工中，有65 596 名員工持有公司股份。這恐怕是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多的絕無僅有的一家公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。以奮斗者為本，這是華為核心價值觀的一部分，最早于2007 年以規范化的語言提出：“我們將繼續堅持以奮斗者為本的文化，繼續以責任與貢獻評價人。”早期，任正非經常掛在嘴邊的是“不能讓雷鋒穿破襪子”，“不能讓焦裕祿累出肝病”。雷鋒，是中國“紅色年代”的特殊產物，代表著一代人的精神圖騰：吃的是草，擠出的是奶。8 億中國人曾經在這位21 歲的年輕士兵的形象和“日記”的感召下，狂熱，興奮，單純，豪邁。

但這只是一出烏托邦之夢。歷史是漫長的無邊的人性與欲念的大劇場。夢幻是美好的短暫的，乃至于是虛假的，而最真實最鮮活的故事，則是欲望的釋放、滿足與節制的過程。

作為20 世紀70 年代的軍人，任正非身上無疑打上了許多“雷鋒”的印記：奉獻，激情，自律，吃苦精神。但他也深知：斷薪斷火的“鍋爐”是無法持續沸騰能量的，尤其是在市場經濟時代。

與其說任正非是一個舊時代的反叛者，更不如說他是一個清醒的反思者，任正非說：“我們要敢于打破過去的陳規陋習，敢于向優秀的奮斗者、成功的實踐者、有貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑??”“工者有其股”，是一種形象說法，華為也確實做到了普遍持股，但絕非“市場經濟條件下的共產主義大鍋飯”。“差距就是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。”“我們反對資歷，反對無所作為，反對明哲保身，也反對一勞永逸的分配制度。我們要使公司10 多萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿煥發，你追我趕，我們要讓奮斗的員工分享勝利果實，要讓惰怠的干部感受到末位淘汰的壓力??”

三年五年、十年八年的生機勃勃，于一個人或一個組織都不容易，20多年一直如此，并期待未來亦如此，實在難乎其難。“以客戶為中心，以

奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”僅是個概念，具體的操作性設計和實踐要復雜得多，搞得不好，非但不能激勵員工，反而可能挫傷士氣。在這方面，華為的人力資源部門的確功不可沒。

老子曰：“道生之，德畜之，物形之，勢成。” 萬大軍，孤獨地走在世界上，每個人的內心都燃燒著欲望，燃燒著激情。這正是華為所長期呼喚的“群體英雄”，主觀上，他們是為家人、為自己、為公司，客觀上是為社會為國家。他們是奮斗者，也是奮斗成果的分享者。

華為為什么不上市？

美國紐約，在一家著名的俱樂部午餐會上，任正非與10 多位美國頂尖的商界人士會面，其中包括AIG(美國國際集團)前董事長格林伯格、美國私募基金AEA 公司董事長文森特?梅(Vincent Mai)等人士。當有人問到“華為為什么不上市”的問題時，任正非答道：“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。”

華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。

相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部，多年來一直保持奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。

但對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機。“存天理，順人欲”，華為的價值設計也充分遵循了這一規律。“中層要有危機感”，你作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩，被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感”，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

早在1997 年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊，不如此，就很難吸引和留住人才。為了同樣的目的，創立初期，華為就在員工內部實行“工者有其股”，發展20 多年后，當年并不值錢而且多年未分紅的華為股票，現在成為員工最看重的資產，這幾年公司發展好了，每年的分紅都超過工資和獎金。

任正非指出：“我們曾經是靠艱苦奮斗、技術創新而生存下來的公司，其實技術創新就沒有止境？摩爾定律就永遠正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認為當有線、無線的帶寬接入，達到一定的帶寬，并覆蓋到一定程度后，網絡技術創新這套馬車，就會慢下來。這個時候，有很大的市場覆蓋，有優良的管理，能夠提供低成本優質服務的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前，達到這樣的規模水平，并在這10 年中，努力變革自己，謙遜地向西方公司學習管理，提高效率，并制定優異的人力資源機制，促使員工不斷地奮斗，才可能活下來??”

任正非道出了全球IT(信息技術)行業最殘酷的定律：與其他任何產業相比較，這一行業過去與未來所展示的是一場死亡競賽：大家都在拼命地追趕，但贏者一定是死得最晚的那一個。怎樣才能避免早死？唯有奮斗；怎樣才能激發奮斗者？合理并優異的人力資源機制。

“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中國的還是西方的很多同行業公司，上市前生氣勃勃，上市后要不了兩年，公司就開始了組織動蕩，“暴富”起來的個人要不變得不求進取，要不被競爭對手挖角，更嚴重的是賣掉股票后，從公司挖一批人才，自立山頭，成為公司的競爭者，甚至可怕的敵對者。很顯然，這是一種有重大缺陷的人力資源管理制度。

“不上市，就可能稱霸世界！”任正非私底下這么說。這句話至少包含三層意思：一是團隊的戰斗精神。過多的“餡餅”會腐蝕一個人、一個組織的活力，會敗壞團隊的“精氣神”，這是最可怕的“肌體壞死癥”；不上市，有國際業界標準的薪酬待遇，每年還有分紅，“既對團隊有利益的吸引，同時又可保持斗志”，這一點至少在華為實現了成功的平衡。

二是決策的可控性。以華為如此分散的股權結構，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權。但當以逐利為本性的金融資本左右華為的發展格局時，華為就離垮臺不遠了。

三是華為人的目標追求。華為能走到今天，并超越一些西方巨頭，成為一家具競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠”，以10 年為目標來規劃公司的未來，而不像其他業界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。而另一方面，產業本身也變得越來越沒有耐性。從2G 到3G，到4G，還有移動互聯網、云計算??企業如果不能立足于變化的未來去規劃自身，那幾乎一定會早早衰亡的。

華為何時上市？筆者揣測，當華為從思想和組織上解決了以上問題時，上市亦是題中之意，畢竟，進一步地全球性擴張也需要資本的輸血功能。不過中國的《公司法》以及《證券法》，規定股東不得超過200 人，對華為這樣達7 萬人持有虛擬受限股的公司來說，在法律沒有開閘之前，上市之路顯然還很漫長。

陀螺：永不停歇的木猴

任正非在與員工座談時這樣說：“你看人生出來最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以后再去度假曬太陽呢？如果我們從終極目標來講，覺得什么都是虛無的，可以不努力。但這樣就會產生悲觀情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和不努力，各方面都會不一樣的。在產生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要辛勤耕耘勞碌，才會有收獲；建筑工人不懼日曬雨淋，才會有城市的美好；煉鋼工人在爐火旁熏烤，才會有一個國家的鋼筋鐵骨，沒有他們的努力，就沒有你駕駛的汽車；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，就會一登陸就命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫了一層皮吧??所有一切，沒有付出，是絕不會有收獲的。鮮花的美麗，沒有肥料，以及精心照料，是不可能有的。當然這些都是必要的痛苦，都是為換取美好人生的必要代價。”

所謂成功或成就感，說到底是一種價值虛擬，或者叫作“自我感受”，人皆有之，因為這是每個人賴以活下去，不被巨大的無聊感、空虛感所打垮的極其重要的反作用力量。但卓

越、杰出的人物們往往在虛擬自我價值的過程中，融注進了更多的社會與大眾的理想，所以他們的人生注定不輕松，注定是痛苦的、孤獨的，背負著十字架的。

任正非與華為的領導層所背負的十字架就是：將華為這列東方商業列車駛向全球每一個角落，并且持續轉動下去，以實現一種民族驕傲。對任正非這樣家國情結很重的一代企業家來說，個人與企業的成功就是在為國家增添榮耀。而客觀地看，世界上哪個大企業的領袖在征伐世界的同時，不以自己的民族和國家為榮呢？

但越是如此，使命感就越強烈。華為要想活得更好、更久，就必須不斷面對組織的動力不足問題，并不斷地通過更大規模、更有效的動力激活機制，抵御和消減(完全消除是不可能的)“組織疲勞癥”。這對組織領袖及組織領導集團提出的挑戰尤其嚴峻：盡管永動機是“海市蜃樓”，但領袖們卻必須像永動機一樣永不疲倦，在戰勝“領袖疲勞癥”的同時，帶領整個組織與惰怠現象作斗爭。

所以說，不是人人都可以做領袖的，這是天下最痛苦的職業之一。不僅是能力和品格、魅力的問題，難在如何戰勝疲勞與厭煩。這是天下最反自然規律、最反人類天性的職業。

寫到這里，筆者聯想到自己的少年時代：疊紙船與打木球。每到下雨天，一個七八歲左右的鄉村男孩，總會蹲在鄉宅門口的老槐樹下，用廢紙片疊出三五只紙船，然后將船小心翼翼地放進雨水沖積的門前小河中，充滿期待地看著紙船在流水中起伏，直到消失于村外。那紙船，寄托著一個從未走出方圓十里地方的男孩的全部夢想。這樣的情形，一直支撐著我離開那片土地，跨越時空40 多年，走進更遼闊更不可知的今天。

打木球，是我們這一代人年輕時最喜歡的游戲活動。木球，是陜西農村孩子的叫法，它的學名叫“陀螺”。一群少年，將木球摁在地上，借助鞭子的抽動，帶動木球旋轉。一鞭接著一鞭，大家比賽著誰的木球旋轉得最久。

木球在鞭子的擊打下，旋轉得令人目不暇接，我們那個興奮啊。但是，停頓得稍微長一點，木球就露出疲態，歪歪扭扭地要倒伏在地，只好趕緊再補上一鞭，木球重新歡快旋轉??

這是多么令人聯想豐富的生命哲學啊！據說，在華北平原，人們將木球稱作“木猴”，這稱呼似乎更恰當和更生動。

這世界上的每個人不都是“木猴”嗎？人人都是在一種驅動力和牽引力之下旋轉完一生的。組織中的每個機體更是如此，一切組織管理學的理論與實踐無不是圍繞著驅動力—“鞭子”而展開的，只不過方式不同罷了。無論是激勵或懲罰，目的都是相同的：保持組織持續的活力。

當然，這世界上亦有極少數人，能夠“不須揚鞭自奮蹄”，他們是異類的“木猴”，擁有那種與生俱來的自我牽引力，所以他們的使命就是做領袖，做組織命運的承擔者。

第三章 開放：順應者興，逆則衰

第一節 不開放，只能是死路一條

王安電腦公司的深刻警示

1993 年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同行者問他：

“你怎么評價方正公司？”任正非答：“有技術，無管理。”那時候，方正公司的電子排版系統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術。“怎么評價聯想？”任正非答：“有管理，無技術。”對方進而問道：“華為呢？”任正非脫口答道：“既無技術，又無管理。”

任正非道出了那個年代中國IT 企業的基本現實。但正是從那時開始，中國企業開始了追趕世界的步伐。“1993 ”是個標志性年份，盡管全球范圍并未爆發驚天動地的大事，但于信息技術行業來說，卻是非同尋常的一年。克林頓政府宣布了美國國家信息基礎設施規劃，簡稱NII，俗稱“信息高速公路”，美國從國家層面宣布和昭示一個新的時代到來：一個創造性的時代，也是一個伴隨著毀滅的創造性時代，任何的創新與創造無不是以對舊事物的毀滅為代價的。

1993 年這時候，華為剛剛誕生不到6 年，員工總數不到400 人，上的銷售額剛突破1 億元。這一年，華為采用模擬技術的交換機JK1000 開發完成，但市場銷售業績不佳；研制的C&CO82000 門程控交換機在浙江義烏縣郵電局首次被試驗應用，并開始研發C&CO8 萬門交換機。

這是華為歷史上真正的起跑線，也是華為走向開放的起點。之前的6 年，任正非的目標是“超越四通”(北京四通集團公司曾經是中國20 世紀90 年代最著名的電子企業之一)；1993 年之后，他的目光已經盯在了“世界前三位”—未來電信制造業的“三分天下，華為有其一”；那時候的柳傳志，也在做著挑戰IBM 的夢想。

1997 年歲末，任正非率領華為的高管們橫跨美國大陸，從東到西，日夜兼程地訪問了IBM、貝爾實驗室與惠普公司??美國信息產業的興亡史，令華為的高管們震撼不已：“一批一批的大企業陷于困境，以致消亡；一批一批的小企業，成長為撐天大樹，大樹又被雷劈。不斷地生，不斷地死??”猶如將“500 年春秋戰國縮到一天內進行”。任正非深刻體會到美國的開放文化和創新體制的偉大力量：英雄層出不窮，各領風騷幾十年，甚至三五年，但他們那種風起云涌、叱咤風云的創業精神，卻構成了美國的宏觀力量和綜合國力。

圣誕節，美國處處萬家燈火，任正非卻和他的同僚們關在硅谷的一家小旅館里，三天沒有出門，開了一個工作會議，形成了100 多頁的討論簡報。IBM 的管理變革對華為的影響至深：企業規模小就會失去競爭力；擴大規模，不能有效管理，又會面臨死亡。“拼命奮斗是美國科技界的普遍現象，特別是成功者與高層管理者”，“數百萬奮斗者”推動的技術進步和管理進步，才造就了美國一大批偉大公司的誕生—任正非從中找到了強烈共鳴：華為不正是依靠持續不斷的奮斗精神才走到今天的嗎？

而美籍華人王安創立的王安電腦公司的盛衰史也給華為管理層以極大刺激。1971 年，王安電腦公司推出了當時世界上最先進的文字處理機—1200 型文字處理機。到1978 年，王安電腦公司已經成了全球最大的信息產品商，王安個人財富一度超過20 億美元。在1985

年《福布斯》“美國400 名最富有人物”名單上，王安位居第8。然而，王安電腦公司卻在1992 年宣布破產保護，公司股票價格由全盛時期的每股43 美元跌到每股75 美分。

問題出在哪里？封閉，故步自封。王安電腦公司具備強大的技術研發能力，但在一個共享的時代，任何企業和個人都無法面對技術快速變化的趨勢。王安電腦公司在技術上長期堅持封閉路線，這是它走向衰落的因素之一；但最根本的原因則是企業文化的封閉性。王安電腦公司在鼎盛時精英云集，然而創始人王安卻在公司內部推行一種家族控制的權謀式管理文化，并讓自己的兒子擔任公司總裁。其結果是，大批的人才紛紛出走，王安電腦公司亦急速江河日下。

一個頗令人玩味的小插曲是，1991 年從王安電腦公司出走的一位年輕人錢伯斯，后來加盟到了思科。當思科前總裁唐?瓦倫丁(Don Valentine)在1994 年將首席執行官的位置讓給錢伯斯時，他對思科的員工們說：錢伯斯將會使思科無往而不勝。錢伯斯的確做到了。但在2000 年前后，思科遇到了新對手——華為；錢伯斯也遭遇到了一位強硬的來自東方的挑戰者——華為總裁任正非。當然，這已是后話了。

王安電腦公司的興衰史帶給華為領導層的深刻結論是：在這個技術與社會快速變化的時代，封閉是沒有任何出路的，唯有走充分開放之路，才能生存和壯大，也才能談得上追趕世界同行，否則只能是死路一條。1999 年，任正非在“答新員工問”中明確講道：“華為要活下去就要學習，開放合作，不能關起門來趕超世界。我們所有的拳頭產品都是在開放合作中研制出來的??” 多年后的2012 年，任正非總結性地說道：“公司長遠堅持開放的政策，是從來不會動搖的，不管任何情況下，都要堅持開放不動搖。不開放就不能吸收外界的能量，不能使自己壯大。同時必須以批判的思維來正確對待自己，否則開放就不會持續??”

開放是華為的生存之基，發展之本。

向美國企業學習：“剎車”在哪里？

有一個在華為老員工中流傳的段子：1997 年年底，任正非把自己10 萬元買的二手標致車，換成了寶馬。只要有空，任正非就喜歡開著車在深圳深南大道上兜風，開著天窗，按下玻璃，打開音響，一邊欣賞風景，一邊聽英語—那時候，任正非每天堅持學英語。某天，任老板又開車兜風，超過了一輛慢騰騰的舊車，一看，開車者是IBM 老板郭士納，便沖著郭士納大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納不理會。兜了一圈，又超過了郭士納，再喊：“開過寶馬嗎？”第三次，復喊，郭士納反問：“你要表達什么意思？”任正非回答：“請問寶馬的剎車在哪里？”

編造這個段子的作者想要表達的意思是：1997 年的華為處于高速成長階段，學會了踩油門，但并沒有學會踩剎車；學會了高速成長，但并沒有學會對成長的管理。

這一說法無疑是片面的，華為在這一時期不僅缺乏控制系統，更缺乏的是如何“踩油門”：一套關于“踩油門”和“踩剎車”的流程，甚至更重要更緊迫的是“踩油門”的一套流程。

這個階段的華為仍然必須高速成長，以雄霸之氣快速向全球市場拓展前進。華為，還不到“踩剎車”的關口。

1997 年年末的美國之行是華為發展史上的一個重要轉折點，自那以后，華為引入了IBM 的流程管理，在戰略思考上也融入了更多美國公司的經驗。學習使人進步，任正非說：“拿來主義是好東西，西方已經成功了的管理思想、技術，我們為什么要拒絕呢？先僵化，后優化，再固化，這是華為必須要走的過程。”

任正非多次說過：“我們要學習美國先進的東西，才可能超越美國同行。在這個過程中，要把美國少數的政治家與美國人民的偉大區分開來，不能因對個別政客的反感，放棄了向美國學習。”

美國國家對公民權利的嚴格保護，有章可循的司法制度，崇尚學術自由和創新精神的教育思想，富有活力的自由市場經濟，發達的社會福利制度，多樣性、包容性的文化，以及美國民眾在關鍵時刻爆發出來的英雄主義，都是美國強大的關鍵。

先進的制度，極大地解放了生產力，激發著美國人民全力創造財富。這種制度吸引了來自全世界各國的精英和杰出人才為其服務。比如，愛因斯坦本來是德國科學家，被迫成了“美國科學家”。英特爾的創始人安迪?格魯夫就是從匈牙利逃到美國的猶太人。許多為美國作出杰出貢獻的人恰恰都不是美國人。

可靠的財產權，科學理性主義，現代資本市場，發達的基礎設施，200 年來促進了美國的繁榮，使之成為全球最偉大的國家。同時美國是個“尚武”的國家，他們喜歡給自己樹立敵人，以此使自己處于被激活的狀態。

美國這片土地孕育了喬布斯、比爾?蓋茨這樣的人，我們國家也要改良自己的土壤。

美國是華為成長的師傅，這話一點兒不假。這么多年來，任正非和華為的高層們跑遍了世界，但去美國的訪問無疑是最多的。華為對學習美國無疑是真誠的。然而，幾年后，“師傅”為什么視“徒弟”為敵呢？美國怎么了？華為怎么了？

西方媒體和一些政客，總是戴著有色眼鏡指責中國和中國企業“保守”、“封閉”、“神秘”等，豈不知，中國企業作為一個整體，30 多年來的巨大進步，首要因素在于整個國家的開放精神，以及企業家階層的普遍的開放意識、開放心態，這是稍微了解一點中國改革開放歷史的人都不難得出的結論。

中國的文化歷史是一部輕商賤商的歷史，因此，與西方相比，我國在商業價值體系、商業文化、商業管理方面并沒有多少積累與傳承，客觀方地講，所謂“中國式管理”也是不存在的，更是靠不住的。無論華為、聯想、海爾還是其他中國企業，在企業管理方面并沒有多少系統性創造，無不是在“拿來主義”的基礎上與中國實踐相結合。這一點，中國企業界的有識之士無不有清醒的認識。

開標致車的任正非不懂寶馬車的操作系統，看起來是個調侃式的幽默，但卻是有深刻寓意的：一是華為盡管是開放的，但“跟著感覺走”的開放模式對發展到一定階段的華為又是危險的，搞得不好就是滿盤皆輸；中國大多數企業都曾面對過這樣的“死亡谷”—即由原始積累期向現代企業制度轉變的“制度空白期”；華為能夠實現“驚險的一躍”嗎？二是開放的指向：向誰開放？向誰學習？學習什么？1997 年前后，華為依靠自身摸索、習得的經驗，以及企業家的個人智慧所形成的一套粗放型、口號型、本土型、樸素型的管理思想與管理模式已不能有效進行內部管理和外部拓展了，尤其當華為決定進軍全球市場的時候，華為必須尋求新的出路。出路在哪里？向先進學習，向美國學習。

IBM 一位高管Arleta(陳青茹)，在1997 年年底送給任正非一本講IPD(集成產品開發)變革的書，成為華為向美國企業學習管理的重要契機。IBM 通過向華為傳授現代企業管理的一整套制度、流程乃至于文化，既賺到了高額的服務收入，又傳播了IBM 的文化與組織哲學，一舉多得；而華為，通過全面引入IBM 的管理咨詢，進行“削足適履”式的大規模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動力與剎車系統，以及整個的功能體系，從而既結束了“混亂”與“無序”，又為華為進軍國際市場奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎和文化基礎。

這即是開放的力量所在。假使沒有一種強大的開放勇氣和決心，華為恐怕很難走到今天。由此想到美國著名商業咨詢巨頭麥肯錫公司、埃森哲公司等在中國20 多年來的服務業績，盡管收入不菲，但所服務的企業大多效果不彰，甚至被譏諷為“找洋醫生診病，開藥方，死得更早更快”。什么原因？固然有水土不服、南桔北枳的文化障礙，但恐怕更不能排除的因素是：決策者葉公好龍式的思維，以及面對困難時，是否有堅定開放的信心和氣魄？當然，開放與變革的智慧也是很關鍵的。

圍獵華為：美國怎么了

美國國會，一場特別的聽證會。

議員：請問，任正非是不是中共黨員？

胡厚崑：是的，正像美國一些企業家是民主黨或共和黨黨員一樣??

(臺下一片善意的笑聲)

議員：請問，任正非以前是不是中國軍隊的軍官？

胡厚崑：沒錯，正像美國很多企業的老板一樣，他們也在美國軍隊服過役??

(又是一片笑聲)

??

胡厚崑是華為的副董事長。2011 年2 月25 日，他以副董事長的新身份在美國媒體發表了一封公開信，澄清西方媒體關于華為的各種失實報道，包括“與解放軍有密切聯系”、“中國政府的財務支持”、“知識產權糾紛”、“威脅美國國家安全”等，公開信還邀請美國有關部門對華為進行調查。

“與解放軍有密切聯系”的說法早已有了，其根據就是華為總裁任正非之前是解放軍基建工程兵的一位副團級軍官；然而，在美國，世界五百強企業的董事長、副董事長中有2/3 的人畢業于西點軍校，1/3 的CEO 也是美國軍官的搖籃—西點軍校的畢業生，西點軍校培養的企業領袖相當于美國全部商學院之和。二戰以來，西點軍校、美國海軍學院和美國空軍軍官學校三所軍校已經培養了1 500 多位世界五百強級首席執行官、2 000 多位公司總裁、5 000 多位副總裁，以及成千上萬的中小公司企業家，那么，這是不是意味著這些前軍官們所領導的企業都與美國軍方有聯系呢？

“中國政府的財力支持”，源于思科總裁錢伯斯在歐洲的某個峰會上的講演，大意謂之：思科為什么競爭不過華為？因為華為每年得到中國政府300 億美元的財政支持??華為就此向錢伯斯發了一封措詞友善的解釋信：華為過去十幾年的年報都是美國的KPMG(畢馬威會計師事務所)審計過的，試問，政府每年300 億美元的財政支持體現在哪里呢？華為在歐洲媒體上也就此發了聲明。

從1993 年到2012 年，整個世界發生了史無前例的顛覆性變化，美國以其開放精神和創新文化，將人類帶進了“無法復原的過去和無法預知的未來”。在過去20 多年的此起彼伏的“創造性破壞”中，美國締造了許多偉大神話，谷歌、雅虎、微軟、思科、蘋果、facebook 等，強大的美國正是奠定在數百家“富可敵國”的超級公司之上的。

美國社會信奉的價值觀是：企業是國家的核心競爭力。然而，信奉實驗哲學和實用主義哲學的美國人，也推崇優勝劣汰的動物法則，所以，在過往的20 多年中，美國也有數不清的企業，包括一些巨頭公司在強大的技術變革風暴中垮掉、倒閉、消失。

如同思科、蘋果這樣一些“新貴公司”一樣，中國的華為也是在過去的20 多年中崛起的，是在向美國企業學習的過程中崛起的，也是在眼睜地看著一個個曾經的龐然大物轟然倒下的過程中發展起來的。

然而，從2003 年思科起訴華為開始，華為就開始不斷遭遇在競爭對手策動下的、來自美國政府和媒體的頻繁打壓，從“美國國家安全”到“不公正競爭”等，打壓的理由不斷升級，其目的很明確：將華為拒之于美國市場之外。深層次背景則是以貿易保護手段維護美國企業的市場地位。

2007 年之后，華為幾乎每年都會遭遇西方媒體的抹黑行動，最常見的報道是，華為的“可疑背景”和華為向伊拉克、伊朗等國出售設備，危害美國的國家利益；更荒謬的是，《華爾街日報》公然報道：“華為協助伊朗政府，追蹤異見人士”，華為在一份正式回應中駁斥該指責“充滿誤導性語言，與事實情況嚴重不符”。

2007 年，美國私人股權投資公司貝恩資本聯合華為擬收購美國3Com 公司，華為作為策略投資者僅占不到16.5% 的股權，卻遭到美國部分議員的聯名抵制，美國政府很高級別 的官員出面否定了這項交易；2010 年華為擬收購美國一家小公司，交易標的200 萬美元，結果也被美國政府否決。

2010 年，華為以高出競爭對手的價格，擬收購摩托羅拉公司的無線業務，結果又遭到部分議員的抵制，而摩托羅拉的這部分業務，其中相當多的產品是華為產品貼標生產，涉及華為的專利技術。

同一年，美國5 位國會議員聯名抵制華為參與美國運營商Sprint 的項目招標。美國的主流媒體在這些過程中也扮演了推波助瀾的重要角色。

華為怎么了？有位資深的美國前政要人士坦言：華為成功地讓任何一家競爭對手都在其席卷全球市場的過程中感受到了壓力和恐懼??

2012 年8 月的一個早晨，北京麗思卡爾頓酒店，任正非在與筆者共進早餐，有位西裝革履的中年人走過來，自我介紹是美國花旗銀行中國區的高管，遞上名片后說：“花旗銀行正在同華為討論合作事宜，希望得到任總的支持。”任正非答道：“好啊，你找郭平就行，他是我們財務體系的最高負責人。不過，你們美國太封閉，任何事情都要附加一些政治色彩。英國很開放，比美國開放多了??”

第二節 開放是主動的，也是逼出來的 開放是一種思維方式

1954 年，愛因斯坦悲觀地預言：“除了我們的思維方式以外一切都變了，我們隨波逐流漂向空前的災難。”至少從過去60 年的時空跨度看，愛因斯坦關于“空前災難”的判斷并非完全正確。人類在過去60 年經歷了許多重大危機，包括21 世紀以來由美國引起的兩次金融危機，為什么都能艱難度過？就在于人們思維方式的改變。愛因斯坦忽略了這一根本點：恰恰由于人們的思維方式因應環境而作出的改變，從而使人類總是能夠在危機中找到機會，從而實現新的進步。

華為20 多年的超越式發展，恰恰也是由于華為文化的開放性。大公司與老牌企業，往往有其高貴、傲慢、自信的歷史稟賦。它們往往堅持一種固有的范式，舉手投足無不展現著經典與傳統，它們不屑于在潮流面前作出改變，所以普遍僵化而封閉。谷歌、蘋果、華為這些新派公司為什么能后來居上？就在于它們沒有歷史；“沒有歷史”是劣勢，但在日新月異的變化大于變革的時代，卻很可能是優勢，它可以不受任何束縛，可以打破舊的規則，并參與新規則的制定。華為正是在開放精神的推動下，形成了自身文化“亦中亦西，非中非西”的包容性特征，這也是華為快速成長的奧秘之一。

任正非本人，就是一位“亦中亦西，古今兼學”的開放型商業思想家。任正非具備極強的學習能力，看電視劇《大秦帝國》，對商鞅這位中國歷史上杰出的悲劇性改革家，任正非充滿了敬重，又充滿遺憾：商鞅變法的路子是對的，可惜太激進，變革不能太激進，會人為增加變革的成本。

他極度欣賞以色列前總理拉賓，并自稱是“拉賓的學生”，而在他眼里強硬派的沙龍只不過是短視的政客。拉賓“以土地換和平”的觀點，體現著一位杰出政治家的遠見卓識，也成為任正非治理公司的精神財富。

2009 年，任正非以美國五角大樓的“最后的晚餐”為例講道：“現在金融危機引發市場動蕩，未來的形勢不可知，我們不希望下沉的是我們這一條船。既然我們只乘一條船，唯有方向清晰，堅定不移，艱苦劃船??”所謂五角大樓的“最后晚餐”，是指1993 年，美國國防部次長威廉?J?佩里在五角大樓宴請各大軍工企業的老板的一次著名晚宴。在這次宴會上，佩里講道：“未來的市場競爭太激烈，不可能所有的公司都活下來。”之后的10 多年，美國掀起了軍工企業的合并浪潮，從20 世紀80 年代約50 個主要軍工供應商，到2002 年僅剩下波音、洛克希德?馬丁等5 家跨軍種、跨平臺的主承包商。

任正非在30 多年前有過學習毛澤東著作的“標兵”稱號，在毛澤東的思想典籍中，任正非無疑獲得了一些重要啟示，有媒體評論，華為管理中有毛澤東思想的烙印，也是不無道理的。但如果認為任正非是在用毛澤東思想治理華為，那是大錯特錯了。

任正非最敬重的人物是鄧小平。任正非對鄧小平的評價，可以用得上“崇拜”一詞。他多次講，鄧小平是中國幾千年歷史上最偉大的改革家，鄧小平的思想遺產中最核心的就是四個字：改革、開放。華為20 多年的成功，也完全得益于這兩個詞：開放、改革。

正因此，從創立華為那天起，華為就把自身定位為一個“開放型組織”。任正非深感不能把華為變成“土圍子”：“開放是公司生存下去的基礎。如果我們公司不開放，最終就要走向死亡。開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作。華為堅持開放的道路不能動搖。開放是我們的出路。”

“華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，這條內容有較長時間的爭議。華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這么重要嗎？由于成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。”

“對本地員工的培養不要強制他們中國化。華為文化是什么，我自己都搞不清楚。華為文化就像是洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國文化，那層是中國文化、美國文化。我覺得華為文化就是一種開放的、兼容并蓄的文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態去吸取他們的精華，充實我們的文化。”

早在2001 年，公司有人提議成立“博士協會”，任正非斷然否定：你這是“反動”(阻礙前進的意思)組織，要成立就成立一個“開放協會”。

但是，“開放”一詞，說起來容易，做起來難乎其難。中國30 多年的開放歷程不是也起起伏伏、一波三折嗎？華為的前10 年，活下來是第一命題，拿合同，搶市場，奉行狼性精神、個人英雄主義、游擊做派??總之，與一切原始積累期的公司沒什么顯著的區別：生存是最根本的，不能迅速長大就可能隨時被踩死。中國曾經蓬勃生長的400 多家通信企業垮掉的例子就是前鑒。

當華為漸漸長大后，開放與否便成為華為進一步發展的“生死劫”。華為天生有許多約束條件：民營企業，無資本，無背景，無歷史，創始團隊中無一人有過企業管理的經驗，這些都迫使華為必須走開放之路，尤其在面對國際市場的時候，封閉自我就會被踢出游戲之外。

這里摘抄一段美國植物生物科學家丹尼爾?查莫維茨關于植物的新觀點：

“人們必須意識到植物是復雜的生物體，過著豐富而感知的生活??如果我們意識到所有的植物生物源自讓它們不能活動的‘扎根’這一進化上的限制，那么我們就會開始欽佩葉子和花朵里所包含的復雜的生物學。‘扎根’是一個巨大的進化上的限制。這意味著植物不能逃脫惡劣的環境，不能為尋找食物或配偶而遷移。所以植物必須形成極為敏感且復雜的感知機制，讓它們在不斷變化的環境中生存下來。”

用這一段話來形容華為的先天困境以及在困境下形成的主動開放精神，實在是再恰當不過了。

思科成就了華為的開放

2003 年，是華為的低谷，也是一個重大的轉折關頭。元旦剛過，中國的春節前夕，1 月22 日，全球數據通信的巨頭企業思科，對華為發起猝不及防的進攻，思科起訴華為侵犯知識產權，起訴書長達70 多頁，該訴狀實際上幾乎涵蓋了全部的知識產權法類別，起訴地點選在美國得州東部馬歇爾鎮的聯邦法庭。美國律師分析思科之所以選擇這樣一個訴訟地點時說：“該法院以快速審結知識產權訴訟案見長，以判罰嚴厲著稱，而馬歇爾鎮民風則保守排外。”

一時間，西方媒體，甚至包括眾多的中國媒體都幾乎一邊倒地將華為視為“丑陋的小偷”“技術竊賊”，華為陷入了“滅頂的危機”之中；思科亞太區某華裔高管公開揚言：這一次，一定要讓華為付出傾家蕩產的代價。

思科謀劃了一年之久，從美國政府到中國政府相關部門，從律師團隊到輿論準備，從法庭選擇到起訴時間的精心設計；而華為，顯然沒有足夠的思想準備。

倉促之間，華為的高層團隊們被迫應戰。是美國人，教會了華為什么叫做國際規則，也教會了華為“照貓畫虎”—以國際方式應對自己的美國對手。訴訟戰初始，有人建議華為高舉“捍衛民族企業”的大旗，以獲得國內媒體和政府的支持，華為的決策層否定了此方案。他們認為，這是一場國際官司，起訴法庭又是在美國最保守的得克薩斯州，“圍魏救趙”的做法只會使事情更復雜，華為要敢于應訴，敢戰方能言和，哪怕失敗了，雖然痛苦，但卻不見得是終點。相反，如果過分強調“民族企業”的一面，即使暫時度過危機，但卻是華為走向國際化的終結。

而事實上，IT 行業的全球化特征也決定了華為不可能是一家純粹的“民族企業”。原因在于：華為起步之初，面對的就是世界級的競爭對手—既要與他們競爭，又要向他們學習。其中首先是要學習，用任正非的話說，過去20 多年，“我們占了很大的便宜，有人領路，阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科等都是我們的領路人”。領什么路？產品方向、市場方向以及管理模式等，但更重要的是，一套國際商業規則。世紀90 年代前后，在中國家門口的通信市場的競爭，是中國商業史上最大規模、最早的國際化商業競爭，它既為后來中國各行業的國際競爭開了先例，提供了經驗，同時也快速培育打造了一批以華為、中興為代表的具備國際競爭本領的中國公司，它們不但成為西方公司在中國市場的強勁對手，甚至也成了在全球市場的共同“領路人”。很顯然，華為如果把自己定位在“民族企業”，而不是全球性定位，如果不像它的對手們那樣擁有叱咤國際的雄心與欲望的話，它一定不會走到今天，成為行業的全球領先者。而實踐也表明，那些把自身定位于“民族企業”的中國公司，也大多很難走出國門。

商業是無民族性的，市場是無國界的，世界五百強的歐美公司，有幾家是高舉民族或國家旗幟的？它們的野心是全球，但它們卻成為自身國家實力的核心組成部分。華為的領導層認為，“全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。10 多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們是全球化的。如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現”。

任正非從不懼怕作出決定，而且他堅信，每一次的危機把握得好，都可能是一次重大機遇。在美國，華為以昂貴價格聘請了好的法律顧問，在訴訟和媒體兩條線上與思科展開正面較量，期間的跌宕起伏，驚險曲折，完全不亞于一出商戰小說的情節。一年半之后的2004 年7 月28 日，這場被3Com 全球總裁布魯斯?克勒夫林稱為“有趣的戲劇表演”的官司，終于塵埃落定，雙方以和解告終，各賣各的產品，各付各的訴訟費，沒有道歉，更沒有賠償，而且判定思科永久不得就同一問題起訴華為。

思科成就了華為，有媒體這么評價。而任正非則認為思科為華為做了價值數十億美元的免費廣告，從此，華為的國際化步伐便勢不可當了。

實際上，在思科起訴華為伊始，華為一位高管就斷言：“思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，‘宣傳’了華為，使用戶知道了一個能與思科競爭，并且對思科有威脅的公司，這就是華為這樣一個不知名的公司，這是用多少廣告都做不到的。”今天來看，他的預言已成為現實。

從2003 年開始，華為的產品長驅直入，突進到西歐、北歐以及整個歐洲大陸，進而打入到日本、南美、北美市場。到2010 年，華為銷售額的70% 來自于國際市場。一個沒能被思科打趴下的事實，就是對華為最好的宣傳：瞧，華為是干凈的，美國人將它洗白了；它也是有實力的，連思科也懼怕它。華為企業網事業部的一位高管感嘆：華為的企業網產品在美國的知名度遠高于其他區域??

第三節 開放：不在一棵樹上吊死

閉關修煉與拿來主義

“第一次，一家中國公司在2008 年名列PCT(《專利合作條約》)申請量榜首。華為技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008 年提交了1 737 項PCT 國際專利申請，超過了日本松下和飛利浦。”

2009 年1 月27 日，世界知識產權組織(WIPO)在其網站上公布2008 年全球專利申請情況時，用了這樣的表述。

在強調自主創新的當下的中國，華為這個“世界第一”引得了中國媒體的狂歡，少數國際媒體在稱贊的同時，也表達出質疑和警覺。

但是，在華為內部，卻一片平靜。

在這個“世界第一”面前，華為沒有舉行任何的慶功活動。相反，在EMT 會議上，一些高管還專門批評了申請這么多專利帶來的負面效果：“數量第一不代表質量，你收了多少專利費？” 年靜悄悄的變革，使得華為文化里積淀了一種獨特的風格：冷靜、理性、克制以及自我批判的精神。當華為第一次進入全球五百強時，公司一位高管一大早走進會議室這樣宣布：告訴大家一個不幸消息，公司進五百強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典活動。華為其實一直在延緩進入五百強步伐。

自1987 年創立，到2011 年的24 年里，華為每年堅持投入銷售收入的10% 以上用在研發上，尤其最近幾年，有超過5 萬名員工從事研發工作，資金投入維持在每年上百億元以上。但是，經過10 多年的艱苦研發，一位高管還是在一次內部發言上直言：

“至今為止，華為沒有一項原創性的產品發明，主要做的、所取得的，是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步，與國外競爭對手幾十年，甚至上百年的累積相比還存在很大的差距；對于我們所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場的市場準入，并在競爭的市場上逐步求得生存。這比自己繞開這些專利采取其他方法實現，成本要低得多，由于我們支付費用，也實現了與西方公司的和平相處。”

2006 年，孫亞芳董事長在全國科學技術大會上的發言也提出：“過去我們對知識產權的定位基本上都是放在對外貿易項下，為解決貿易摩擦定位的。而且普遍認為它是西方用來遏制中國發展的利器，因此，為了反對西方的技術霸權，我們更多的是向西方作些解釋，而不是真正理解其對中國未來發展的重要戰略意義。我們認為必須把知識產權作為自己國家發展所必需的國家戰略來推行，變防御、解釋為自己主動建立知識產權體系，包括重視開發，重視知識產權積累，重視知識產權轉化，重視保護知識產權。沒有知識產權的嚴格保護，不通過保護使原創發明人享受應得的利益，就不會有人前仆后繼，奮不顧身地去探索奮斗，就不會有原創發明；沒有大量原創發明，中國就永遠進不了‘高地俱樂部’，就將永遠受制于人。真正受傷害的是中國有發展潛力的企業，而不是西方企業。”

第四篇：華為廣告文案分析

華為廣告文案分析

華為公司簡介：

公司名稱： 華為技術有限公司 外文名稱：

HUAWEI

公司口號： 豐富人們的溝通與

生活

年營業額： 2202億人民幣（201

2年）

員工數： 總裁： 董事長：

150000（2012年）

任正非 孫亞芳 總部地點： 中國深圳市龍崗區

坂田華為基地

成立時間：

1987年

經營范圍： 無線電，微電子，通

訊等

公司性質：

民營企業 宣傳語： 華為，不僅僅是世界

500強

1987年任正非等人在深圳集資人民幣兩萬元創立了華為公司，二十五年間，華為公司在發展中國家乃至電信業的跨國企業中迅速崛起，成為僅次于愛立信的世界第二大電信設備生產商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口，已成為中國民營經濟20強的領導者和中國跨國企業10強之一，公司每年的專利申請位居全國乃至全行業首位。2012年報告顯示，去年實現全球銷售收入2202億元人民幣，凈利潤154億元。華為已經發展為國際性大公司，海外營收占了大部分，華為目前的收入大約70%來自海外市場。近幾年行業競爭激烈，華為在海外市場也頻頻受創。

華為Ascend P1手機廣告分析

這則廣告是華為去年6月份首支正式投放的電視廣告，在央視晚間的財經頻道與體育頻道同步播出，這則彰顯華為智慧與完美的廣告由國際知名導演Daniel Kleinman（丹尼爾·克萊曼）執導，在美國鹽湖城鹽灘拍攝，背景音樂選用的是貝多芬的《月光奏鳴曲》。古希臘希臘智者與飛馬的碰撞寓意了智慧與美的完美融合，用智慧演繹至美。

畫面中的白色飛馬代表了三層含義:速度,白馬快速的奔跑，體現了華為公司的快速蓬勃的發展速度，終端快速穩定運行的速度,寓意華為的飛躍與騰飛。力量，白馬強勁和矯健的步伐,體現了華為強大的生命力和穩步發展的沖勁，寓意華為擁有強大的動力，不畏任何艱難，敢于挑戰任何市場勁敵。外形優雅健碩，體現了華為終端產品擁有完美的外形和高質的性能，華為一直在追求至美和穩定。

古希臘的白衣智者睿智的樣子，代表著華為在科技方面的智慧和優秀，擁有很多技術核心和專利，華為人有久經滄桑的閱歷和智慧，華為公司有非常老道經驗和深遠的文化底蘊。發黃的卷軸和測量工具，寓意華為的核心文化就是對產品的認真和精確，對客戶的真誠和負責。

智者老人扔下工具轉身快速奔向飛馬與之碰撞和結合，體現華為的智者能發現完美，敢于追求完美，是智慧與至美的完美結合。代表華為華麗轉身，能迅速做出改變，以達到華為終端快速與至美的目標。在智者與白馬碰撞那一刻，智者才是找到千里馬的伯樂，白馬才是遇到伯樂的千里馬。寓意只有智者般的客戶的肯定，華為的價值才能被發現，才能被展示。華為需要這樣的支持和肯定，也會常懷感恩之心，報答客戶的知遇之恩。

整個廣告只選用了白色和棕色的色調，白色的鹽灘，白色的飛馬，白衣智者，其實白色一直是華為的重要元素，給人純凈自然的感覺，也是華為產品想達到的用戶體驗目標，讓客戶感覺到自然輕松，使客戶給他人形成一種簡約陽光的感覺。

棕色的皮膚，棕色的畫卷，棕色的工具，給人經典莊重的感覺，體現了華為公司致力于追求成就經典 融于大眾的理念。華為的產品積淀很多的技術和經驗，經的起時代的變革的考驗和沖刷。

綜合分析：

這個廣告是華為公司首支正式投放的電視廣告，雖然是為華為Ascend P1拍攝的產品廣告，但是我更喜歡認為這是一則企業品牌廣告，其核心是在宣傳華為的理念和文化。華為的宣傳語：華為，不僅僅是世界500強。間接強調的了華為的成就和能力，同時也強調華為作為最大的民營企業對社會有責任和義務，即使很強大也要依附于社會，時刻考慮著回饋人民與社會。“不僅僅”三個字給人留下無限的想象、比較和體會，讓人們感覺到謙虛背后的強盛與大氣。

華為雖是世界500強，擁有強大創新能力和先進的技術，在中國市場上一馬平川，但是近幾年在海外市場上卻頻頻被發難。多年的韜光養晦，華為在第三世界市場扎穩腳跟，開始進軍歐美的高端市場，卻多次都被狙擊在門外，為此華為也付出很高的游說費用，也失去了占領歐美4G市場的機會。而在這次失敗中華為并不是因為技術和價格因素處于弱勢而失敗，而是因為政治和經濟原因被攔在門外。2011年2月，美國眾議院情報委員會（HIC）展開對華為是否危害國家安全的初步調查，2011年底開始正式展開調查并將范圍進一步擴大到對中興通訊公司的調查。今年2012年9月13日，情報委員會就華為、中興是否威脅美國國家安全舉行公開聽證會。10月8日，該委員會對華為和中興通訊為期一年的調查結果報告終于出籠。在對外公布的的非機密部分，給出了調查結論：“華為和中興通訊公司提供通信設備給美國關鍵基礎設施所帶來的相關風險，可能會消弱或危害美國的核心國家安全利益。”該報告建議，美國政府應阻止這兩家公司對美國公司的收購行動，避免使用這兩家公司的設備以及進行其他形式的合作，美國企業也應尋找可替代華為與中興通訊的電信設備供應商。在情報委員會對華為中興公司提出的諸多指控中，其中一條是擔心中國政府要求華為與中興在其制造的設備中植入惡意程序，以在需要的時候對美國進行網絡戰爭。同時在聽證會上，美國議員對華為與中興公司內部的黨組問題不斷發難，同時還質疑他們與中國當局之間有著特殊的聯系。華為中興在美國的失敗，后果是連鎖反應式的。澳大利亞之前已經明確禁止華為參與該國國家網絡（NBN）建設。美國的近鄰加拿大，向來在政策上與美國保持高度一致。華為公司引以為豪的在加拿大剛剛起步的業務，將會不可避免地遭到挫折。2012年5月14日消息，一位歐盟官員稱，歐盟貿易專員卡洛·德古赫特(Karel De Gucht)本周將尋求獲得歐盟委員會其他成員的支持，對華為和中興通訊等兩家中國電信設備廠商的“不公平貿易做法”展開調查。我們有理由相信這是歐盟對于美國的模仿，對中國高新技術興起的打壓。從今幾年中國企業頻頻在海外被雙反被打壓，我們可以看到中國企業在歐美貿易保護主義的市場上要求的生存是多么的艱難。美國可以動用眾議院來調查華為和中興，足可以看到美國政府保護本土企業的態度和決心。這個我們一個提示，中國政府有必要建立相關法律和制度來約束國外企業進入中國市場，支持本土企業，尤其在這種貿易大戰和實力比拼的情況下更要堅決，增強中國企業走出的信心。我想通過這次失敗華為能更好完善自己，做更充分的準備，歷練的更加成熟，幾年后依然有實力去撬開歐美市場。讓我們一起期待華為更強大明天，也期待大背景下能有更多中國企業走出去，引領全球風潮。

第五篇：經典廣告文案-華為P7電視廣告（推薦）

世界上沒有那么多詩山樂水

理想桃源更只在古典流芳

世俗趨同之中

遁或隱皆不可取

內心的出入決定你在這個世界的位置

濁流中以優雅示人

遇紛擾有剛毅之決

觸迷局知遠見籌謀

格局方寸掌控有度

空谷幽蘭

純粹之心何其不易

點評：本文案無論立意還是表現手法都非常有古典氣質，作為電視廣告的旁白讀來也是韻味悠長。文案既體現了品牌及產品的氣質，又針砭了當前智能手機行業的諸多“濁流”，以此來闡述自身產品的獨特品質，比較含蓄，隱隱透出君子氣息。文案中的“世俗趨同”指安卓智能手機的外觀基本都一樣，“濁流”指各大廠商只關注產品硬件性能的不斷提升，不注重用戶體驗。