第一篇：高原唱大風：伊泰集團發展報告

高原唱大風

——內蒙古伊泰集團發展報告

2006年08月16日 趙云麗 張瑞珍／文

１９８８年，鄂爾多斯高原之子張雙旺僅憑借５萬元開辦費起家，創立了伊泰集團；經過１８年的辛勤經營，如今，伊泰集團總資產已經超過了５０億元，成為一個以煤炭生產、經營為主業，鐵路運輸、生物制藥多元互補的產、運、銷體系化運營的大型企業集團。廣袤的鄂爾多斯高原就見證了這一切。

張雙旺說：“我對鄂爾多斯這座城市的貢獻、對鄂爾多斯父老鄉親的貢獻，猶如一滴水匯入滔滔黃河，可謂微不足道。但它對于我來說，幾乎是塑造了我的整個生命，也就是說，我之所以成為今天的我，離開了這片養育我的土地，我便什么都沒有了。”

使命為旗

這是一片丘陵荒漠交織的貧瘠土地！這是一片英雄和神話輩出的神奇土地！這里是粗獷不羈的野生植物放縱根須的地方，沒有江南的細雨迷蒙、柳綠嫣紅，這樣的土地注定只能生出萬丈豪情和滄桑英雄，于是獨貴龍運動、鄂爾多斯風暴進入了一代又一代人的記憶。

這是一片被汗水和淚水浸透了的土地，似乎每一滴淚水和汗水都蘊含著無限的能量，滑落進入這片土地，土地就變了顏色，滾燙的可以燃燒；于是，這里變成了煤的海洋；于是，這里又孕育了中國能源領域的一個神話；于是這里又掀起一場新的鄂爾多斯風暴。九曲黃河蜿蜒而過，無定河靜靜的流淌。這里孕育了人類最早文明之一——河套文化。在人類的又一個嶄新世紀，這里又在弘揚一種偉大的精神和信仰。

１９８８年，鄂爾多斯高原之子張雙旺僅僅憑借５萬元開辦費起家，創立了伊泰集團；經過１８年的辛勤經營，如今，伊泰集團總資產已經超過了５０億元，成為一個以煤炭生產、經營為主業，鐵路運輸、生物制藥多元互補的產、運、銷體系化運營的大型企業集團。廣袤的鄂爾多斯高原就見證了這一切。

自荒蕪中崛起、在風雨中歷練，飽嘗傷痛而成功、成熟的伊泰集團，視野更加宏大了，把一個企業的輝煌和未來，都傾注在世界性的科技攻關課題和國家能源戰略項目——煤轉油項目上的時候，需要的不僅僅是勇氣、智慧，更需要一顆拳拳的赤子之心。

中共黨員、全國勞動模范、伊泰集團董事長張雙旺，似乎從來就不缺少這樣一種心。１８年間，集團累計向國家繳納利稅２６億元，為教育捐助２０００萬元。２００５年，一次為鄂爾多斯市建設醫院捐助５０００萬元。對此，張雙旺如是說：“我對鄂爾多斯這座城市的貢獻、對鄂爾多斯父老鄉親的貢獻，猶如一滴水匯入滔滔黃河，可謂微不足道。但它對于我來說，幾乎是塑造了我的整個生命，也就是說，我之所以成為今天的我，離開了這片養育我的土地，我便什么都沒有了。”

從他舉起右手莊嚴宣告生命信仰的那一刻起、在他下海辦起了不是國家投資的“國”字號公司那一刻起、在他宣告伊泰國有股退出但依然要踐行“四個不變” 那一刻起，他就用自己的言行來詮釋著自己生命的最高價值取向。如今，張東海接過了父親的事業，也傳承著這樣的信仰和精神。

這是一種神圣的使命。作為中國企業５００強、全國煤炭百強（第２３ 位）企業、鐵道部百家大客戶和內蒙古自治區最大的地方煤炭企業，２００４年，伊泰集團被內蒙古自治區人民政府確定為到２０１０年煤炭產銷超過５０００萬噸的重點企業；２００４年８月，又被國務院列為全國規劃建設的１３個大型煤炭基地骨干企業之一。

于是，把榮譽看成使命、看成期盼、看成責任的伊泰人，跟隨著張雙旺這個老共產黨員，走向了另一次風雨涅槃的征程；于是，“內蒙古伊泰煤制油工廠奠基儀式”上的掌聲如約響起。

在廣袤的高原上，如純銀一樣清亮的掌聲給了張雙旺和所有伊泰人，給了中國，也給了遠方的我們。踏著五月原野的芬芳，舉起濃香四溢的奶茶，我們走進了伊泰，走近了一個高原之子的生命傳奇。

第一篇 生命的抉擇

張雙旺認為，要改變鄂爾多斯高原的面貌，最大的任務就是要改變高原經濟落后的面貌。沒有經濟的發展，古老的鄂爾多斯高原永遠不能走出苦難的身影。

１９８８年，正是共和國改革浪潮初涌，鄂爾多斯高原經濟升騰的前夜。

這一年，張雙旺已過不惑之年，在共和國黎明前的黑暗年代出生、鄂爾多斯高原長大的他，在對知識如饑似渴的追求中成長成熟起來了，從最初的皮革廠學徒工，憑著才干和勤奮努力，成了一名國家干部，先后擔任過杭錦旗人委干事、旗委辦公室主任，獨貴塔拉鄉黨委書記。此時他已經擔任伊盟鄉鎮企業處副處長３年，一條仕途的光明前景正在張雙旺的腳下鋪就開來。

在人們都在享受著機關一杯茶水、一張報紙的安逸與安穩時，張雙旺卻不安起來。在這個和經濟變革關聯最為密切的崗位上，睿智的張雙旺敏感地捕捉到了鄂爾多斯高原上的一陣陣春風。他知道，一場前所未有的深刻變革正在共和國的胸腔中醞釀。中國，正在面臨著一個嶄新的世紀。

張雙旺陷入了苦苦的思索：到底是什么最能接近自己的終極理想？他知道，當他在鐮刀斧頭旗下莊嚴舉起右手的那一刻起，他就已經不屬于自己，而是屬于一個偉大的事業。一個立誓為人類解放而奮斗的共產黨員，自己是否能夠切切實實地為更多的人帶來幸福的生活？

站在廣袤的鄂爾多斯草原上，張雙旺張開了雙臂。第一次他發現自己和這片土地貼得如此親近。那些童年時青青的草根氣息，至今仍然回蕩在他的牙床上。是的，在最苦難的歲月里，就是這片貧瘠的土地用自己的最后一片草葉養育了他。

市場經濟的浪潮涌動，一個鄂爾多斯之子，該作出自己最神圣的選擇。

經歷過深重苦難的張雙旺，看到的是切切實實的民生。一個嶄新的想法在他堅韌的內心里萌動，他認為，要改變鄂爾多斯高原的面貌，最大的任務就是要改變高原經濟落后的面貌。沒有經濟的發展，古老的鄂爾多斯高原，永遠不能走出苦難的身影。

張雙旺做出了一個驚人的決定：要辭官下海！創辦企業！一邊幫助政府消化超編人員，一邊痛痛快快地為家鄉干點實事。

一石激起千重浪。張雙旺的“輕舉妄動”激起了強烈反響。幾乎沒有人能理解這一行為的合理性，更不用說預見到他將開創的奇跡般的未來。在８０年代的內蒙古，他能聽到了只能統統是反面意見：有人嘲笑他太傻、有人諷刺他想出風頭，也有人好心地提出了忠告：伊克昭盟產業基礎薄弱、資金匱乏，這會兒白手起家搞企業，風險不言而喻！改革之初，盟里領導曾經出面做工作讓機關干部創辦企業，拿出許多優惠條件，也沒人揭榜。

張雙旺何嘗不知道這其中的風險。

無論是忠告，還是譏諷，他都只有報之一笑。

亦余心之所善兮，雖九死其猶未悔。困難大、風險大，但是他的決心更大，他向當時的盟委領導夏日坦言自己的雄心：不管成大事、成小事，一定要實實在在地干事，這才是一個為民造福的共產黨員應該選擇的充實人生。

聽完張雙旺的登門陳述，早就對張雙旺的能力和成績洞若觀火的老領導夏日，對他的大膽決定頗為贊賞，但他又十分清楚張雙旺面臨的現實困難，于是給張雙旺定下了目標：只要不垮臺，自己能養活自己，分擔財政負擔，就是成功。如果能上繳一些利潤，就算做出了貢獻。

一席話，如春風化雨般滋潤了張雙旺的心田，也給他吃了一顆定心丸。

領導出于殷切關懷而設置的最低目標，使張雙旺對前程的艱險做出了足夠的估計，而領導明確支持的態度更加堅定了張雙旺一往無前的信念。他知道，時不我待，生為鄂爾多斯的兒子，自己不能讓這沉默的高原等候得太久。

即便是在最艱難的時候，張雙旺也從沒有絕望過。這似乎是他的特質，也是他的宿命。１９８８年３月３日，對于４０多歲的張雙旺來說，是生命中的一次重大抉擇。在蓋有７個大印的《聘任承包經營合同書》上簽下了自己名字的同時，徹底改變了他和一大批人的命運。也就是從這一天起，張雙旺卸去了一切政府專職，走上了自己的產業報國之路。

也就是從這一天起，一個名叫伊泰的企業誕生了。

從政府得到的最實際的支持：５萬元事業開辦費以及有償借給公司的４０萬元經營活動資金。張雙旺帶領著２１名鄉鎮企業處的行政超編人員走向了鄂爾多斯高原。

沒有資金、缺乏人才、渠道不暢、經驗匱乏，茫茫的草原上，誰也不知道風是朝哪個方向吹。那個料峭春寒的季節里，一切都讓人覺得寒氣逼人。

張雙旺決心以實業興高原。然而，創辦什么樣的實業，卻著實是一個艱難的抉擇。鄂爾多斯，一片交織著丘陵、荒漠與草原的貧瘠土地，屬我國北方老少邊窮地區。沒有沿海經濟的地理優勢、沒有江浙經濟的技術優勢、沒有浦東經濟的人才優勢，然而，鄂爾多斯卻有資源優勢。

是的，資源。在高原貧瘠的故土深深的地層下面，蘊藏著極其豐富的煤炭資源。這片８．７萬平方公里的土地，含煤面積竟然將近６萬平方公里，占到總面積的７０％，煤炭預測總儲量為７６３０億噸，現探明儲量為１４９６億噸，占全國煤炭總儲量的１５％。

這里，堪稱鄂爾多斯煤海。

煤！張雙旺和王子珍、王子清、葛文華、連廣明等組成的企業領導班子的目光都在那一刻不約而同地鎖定了鄂爾多斯的烏金。鄂爾多斯的煤最終將燃燒在哪里？伊泰的市場在何方？相對于內蒙古自治區尚欠發達的工業水平來說，伊泰潛在的煤炭生產力將顯得極其龐大，區內根本不存在相應的煤炭消費能力。伊泰優質煤的銷路顯然應當放眼到高原之外——國內經濟發達城市、沿海開發地區，甚至在國門之外！

他們將目光盯準了煤炭運銷，作為公司主營業務，張雙旺親自掛帥。但是，這閃光的烏金又將如何輸送到高原以外的世界去呢？

一個驚人的事實擺在眼前：建國４０多年來，國家對鄂爾多斯市（原伊克昭盟）從未列出過煤炭調運計劃，鐵路、公路等運輸部門根本不具備成熟的外運能力。

對于襁褓中的伊泰來說，這幾乎是一個無法邁過去的坎兒。

張雙旺跑遍了所有的部門，求爺爺、告奶奶，請求煤炭外運計劃，得到最有誠意的答復是：等等吧。

面對僅有的５萬元錢，等待就意味著死亡。為了盡快地積累資本，公司各方人馬各顯神通，多個項目同時展開。

第一個項目是開辦磚窯，由張雙旺的弟弟張滿旺負責。張滿旺以前在杭錦旗建筑公司任經理，為協助哥哥毅然辭去工作來一起創業，開磚廠對于他來說是行家。初期，一切進行得很順利，可由于一個民工違章操作造成重傷，花去３萬元醫藥費，迷信的流言蜚語不脛而走，磚瓦廠夭折了。

第二個項目是開挖小煤窯，由副經理連廣明負責。由于礦址選擇失誤，４個月一無所獲，白白支出了３萬多元。

第三個項目是開辦大理石廠，由李建國負責。由于市場的突變，大理石市場一落千丈，辛辛苦苦做的一切工作付諸東流，蓋到一半的廠房也被迫停工，結果以損失了兩萬多元告終。

第四個項目是公司與一個藥材商合伙經營黃芪，當時正趕上好時候，張雙旺看準時機準備拋售，可是合伙人覺得不到時候，結果在短短的４個月，由原來能掙１０萬元到最后卻賠了近８萬元。

面臨著四面楚歌，想到盟委、盟行署對自己的信任，望著一雙雙同甘共苦的弟兄們期待的眼睛，張雙旺心急如焚。

在一個不眠之夜，往事一幕幕浮現在張雙旺的腦海。對于苦難中成長起來的張雙旺來說生命中有太多的磨難坎坷了，但也許是宿命、也許是天性的執著，他每每都能遇難成祥。１５歲的張雙旺當學徒工的當年就趕上全國性職工減員，正當他打起行包準備離開時，非親非故的領導挽留住了他，是他的勤奮好學和吃苦耐勞改變了他的命運，這也更堅定了他腳踏實地做人的準則。１９５９年春天，１６歲的他忘我的工作獲得了更廣泛的信任，得到了去內蒙古輕工業學校學習的機會，這對因貧困被迫中斷學業卻從沒放棄對知識渴求的張雙旺來說，又是一次堅定付出后的意外豐厚回報。１９６６年２月，他被黨組織發展為中國共產黨黨員。從那一刻起，引領他人生的就不僅僅是樸素的善良和對故土人民的情感，更有了堅定執著的信仰。時隔一年，憑著黨性和良心做事的張雙旺因不愿意拿出整人的黑材料，沒能逃脫文革的浩劫，６個月零７天的鐵窗煉獄，經歷了常人難以想象的折磨和蹂躪，在黑暗的禁閉生活中，他惟一能正常進行的就是思考。張雙旺夜以繼日地冥思苦想，重新審視時代、審視人生、審視招搖于世的是是非非，在苦苦的思考中堅定了他那顆追求真理的心。當張雙旺被放出幽暗的關押室時、當文革的逆流開始被逐漸疏導、社會秩序重經整飭、人們重新開始了正常的生活時，當他拖著一條幾近殘疾的腿迎向光明時，他知道自己已不再是當年那個熱情萌動的莽撞青年，他已在這場**中默默地完成了一次靈魂的蛻變。信仰在共產黨員張雙旺的心里變得前所未有的清晰。

即便是在最艱難的時候，張雙旺從沒有絕望過。這似乎是他的特質，也是他的宿命。張雙旺的那股堅韌勁又上來了。那是和鄂爾多斯草原的石頭一樣堅韌的性格。

張雙旺要挑戰高原落后的經濟基礎。他不肯等待，更不能等待。

伊泰等不起，那些跟著自己拖家帶口的漢子們等不起。此時，共和國國民經濟已開始高速發展，國家對作為基礎能源的煤炭需求劇增，國家也等不起了。國家財力有限、運力不足，為此鐵道部出臺了政策，鼓勵企業購買自備車皮。

張雙旺做出了一個出人意料的重大決策：伊泰公司要購買火車皮！一個創業半年、捉襟見肘的年輕企業，竟然要自己買火車皮？！有人說，張雙旺是異想天開，簡直像是天方夜譚！事實也證明了別人的擔心不無道理。

奔波協調、篳路藍縷的工作多數要由張雙旺自己來承擔。政策行通，世事難辦。為了購買自備火車皮，東勝市、伊克昭盟、呼和浩特、自治區，能去的地兒張雙旺都去了；領導、同事、親戚、熟人，能找的關系張雙旺都找了。明拒婉拒、障礙萬千，張雙旺都咬緊牙扛著。在他的字典里沒有“知難而退”這個成語。

也許命運總是眷顧一些不服輸的人，也許是精誠所至，金石為開，也許是他４０多年人格積淀的魅力，吉人自有貴人助，最終，張雙旺奇跡般地為伊泰申請到了購置１０節車皮的通行證。

但這只是第一步，接下來就是要在短短的６天時間內為買火車皮奮斗出７０萬元“巨資”，奇跡又一次被創造。

１９８８年８月１８日，伊泰公司購置了１０節火車皮，開赴烏海火車站。然而，更大的困難卻在后頭。伊泰自購的火車皮沒有戶頭，未列入計劃，根本不具備經營資格！

如果是這樣，不僅伊泰的運輸問題無法解決，而且購買火車皮的７０萬元也將有去無回。命運就是這樣給襁褓中的伊泰開了一個殘酷的玩笑。

今天再回首，這一天，才真正奠定了伊泰的煤炭主業地位，也在這一天，伊泰開始立足于漫漫鐵路線。

張雙旺不得不開始了又一次四處游說。８月１８日當天他就去找烏海鐵路站，回答說辦入戶需要到包頭分局，他一刻也沒有停息，連夜趕往包頭，由于正趕上修路施工，車子在路上走了一夜，一大早拖著疲憊的身體趕到后，得到的答復是也辦不了。他轉身上了車又趕往呼市，呼鐵局和經委也是愛莫能助，但是他得到了一個確切消息，自治區主席布赫到了伊盟調研，這如同黑暗中的一道亮光，給他帶來了一絲希望，他立刻冒著瓢潑大雨趕往東勝，此時對于張雙旺來說哪怕是一絲絲的機會和可能他都不會放過。回到東勝已是凌晨３點，他什么也顧不上，連夜敲響了副盟長王玉真的家門，王玉真原來是張雙旺的老上級，非常了解他的為人和執著，很想能幫他一把，他答應天亮后找機會一定把他的情況向主席匯報。作為自治區的主席，需要處理的大事太多了，伊泰當時只是一個小不點，可智者之間往往不需要更多的語言。眼前這個風塵仆仆、睿智堅忍的高原漢子，深深地打動了布赫主席。高原，就需要這樣熱情如火的、一心帶領著群眾奔向現代化的領頭人，他當即吩咐劉珍秘書長：“給呼鐵局說一下，要么不給他們解決車皮，既然已經買了車皮，就應該讓人家跑運輸嘛。”幾句話像一道曙光豁然擦亮了張雙旺疲憊的眼睛，他又馬不停蹄地趕往呼市和包頭辦完了相關手續。

經歷了整整３個不眠晝夜，１９８８年８月２０日，伊泰的１０輛自備車上線了。那是個令創業者們歡呼雀躍的日子，也是伊泰里程碑的日子，今天再回首，這一天，才真正奠定了伊泰的煤炭主業地位，也在這一天，伊泰開始立足于漫漫鐵路線。已經擔當起伊泰集團副總經理的李成才說起這段歷程，依然捏著一把汗，“當初沒有拿下自備車的同類企業隨后都紛紛被擠出了煤炭運銷行業，沒有自備車上線，就沒有伊泰的今天。”當年伊泰即發運煤炭１．９萬噸，盈利２７萬元。這２７萬元是那樣的沉甸甸！這是今天１７億元利稅的第一塊堅實基石！

乘勝前進，伊泰人所向披靡、斬獲甚豐。

開局得勝，軍心大振奮。張雙旺和創業者們的理想當然不是僅僅養活自己，他們知道不增加車皮企業就難以做大。他們又開始全力爭取車皮上線計劃，把所有的利潤又投入到購買車皮上，把想盡一切辦法籌集到的資金也都投入到購買車皮上，兩年內又購置了２０６節車皮及４０輛卡車，３年內開通了４個煤炭轉運站以及５個聯營煤礦。

伊泰的市場日益壯大，１９８９年創利稅達４３６．９９萬元。次年，張雙旺揮師南下，將市場由華北拓展到華東，年創利稅一舉達到１５８４．５萬元。短短３年間，從５萬元起家，發展到利稅過千萬元，伊泰成為了鄂爾多斯高原的支柱企業。

乘勝前進，伊泰人所向披靡、斬獲甚豐。１９９１年，公司創利稅２１８１．５１萬元！

１９９２年，第一輪承包５年合同到期了，伊泰各項指標全面再創新高，外運煤焦９０．７萬噸，銷售收入１．５億元，創利稅３１００萬元，全面超額兌現了承包合同。

伊克昭盟委發文，宣布伊盟煤炭集團公司成立，同時與鄉鎮企業處、煤炭工業管理局脫鉤，成為無主管單位，直屬行署領導。

第二篇 大鵬一日同風起

偉大的企業家和平凡企業家的差別往往就在這里：平庸者易于自足，而居安思危、未雨綢繆者才能最終成就其偉大。

登高者自邇。在激動人心的成就面前，張雙旺沒有飄然自傲。

偉大的企業家和平凡企業家的差別往往就在這里：平庸者易于自足，而居安思危、未雨綢繆者才能最終成就其偉大。

張雙旺的眼光永遠投射得更遠，胸懷永遠謀劃著未來：鄂爾多斯號稱煤海，但煤炭資源畢竟是不可再生的，煤海終有一天會枯竭。如何才能增強伊泰的抗風險能力？高原的大業難道只在煤炭嗎？伊泰是時候探索自己新的發展之路了 伊泰需要第二次創業。

不少成功的企業家都深諳未雨綢繆的戰略。然而最成功的企業家不僅要有未雨綢繆的意識，更要有準確定位未來的能力。張雙旺提出了進軍水泥業的建議。他認為，伊泰人的二次創業，應該立足于高原，扎扎實實地向生產的深度和廣度進軍。應把握時代脈搏，由傳統產業向高新技術產業轉軌。隨著市場經濟日益成熟，建材市場前景十分廣闊。鄂爾多斯在煤炭資源之外，還有豐富的優質水泥資源。

張雙旺為伊泰做出的，仍是一個難度極高的抉擇。伊泰要高起點進入水泥行業，興建一個現代化的水泥企業。這不僅需要巨額的資金，還需要全新的技術乃至全新的經營理念。

猶如一個跳高運動員，張雙旺喜歡每一次都向一個嶄新的高度沖擊，而且似乎每一次沖擊的，都是在別人眼里看起來不可能的高度。

優秀的企業家總是能把不可能變為可能。

１９９４年６月１０日，蒙西荒漠肅穆端莊，張雙旺豪情滿懷，揮鍬灑下一培奠基之土。伊泰集團與韓國黃海開發貿易株式會社共同投資建立的蒙西水泥有限公司破土動工，伊泰人一步跨出了茫茫煤海，走上企業多元化發展大道。

張雙旺認為：蒙西是煤炭產業的一個重要補充，它應該走一條避免傳統產業弊端、適應時代發展的新路。這便是提高知識含量，向高新技術領域進軍之路。

蒙西自創業伊始就從美國全套引進具有國際水平的自動控制系統，生產高標號、超低堿水泥，其科技含量全國罕有。科研與技術創新方面，蒙西更取得了舉世矚目的成績：從１９９７年至２００１年，蒙西的科研成果就達１３項，其中省部級獎５項，獲國家火炬計劃３項，獲國家新產品計劃１１項。

短短數年，蒙西跨入了中國水泥行業的前１５強！

蒙西，凝聚著張雙旺無盡的心血，更寄托著他無盡的期望。

直到準東鐵路已經帶給伊泰巨大效益的今天，副手們談起這決策時還在感嘆它在伊泰歷史上的里程碑意義，也在敬佩張雙旺的膽略和智慧。

已經是令很多人眩暈的高度了！

但在張雙旺舉起右手向黨旗莊嚴宣誓的那一天，他已經是信仰在胸、使命在肩了，為此他不能停步。

１９９４年，蒙西水泥剛剛動工，張雙旺又提出了一個更大膽的設想——修建準東鐵路！建議一提出，就在領導班子內部引起了強烈的震動，大部分人認為，修鐵路那是國家的事，至少也是神華那樣的特大國有企業的事，我們修鐵路風險太大了，甚至可以說是把錢往水里拋。

張雙旺已經是深思熟慮了。他力排眾議，提出修建準東鐵路，這是企業大發展的契機，勢在必行。在立項前，他又果斷拍板，投資６００萬元，委托鐵道部第三設計院進行設計。有人說這純粹是蠻干，修鐵路要國家審批立項，不能立項６００萬元就打了水漂，但張雙旺勢在必得。隨后原國家計委在審批眾多項目時，因為準東鐵路的準備工作做得充足成熟，很快便給與了批復。直到準東鐵路已經帶給伊泰巨大效益的今天，副手們談起這決策時還在感嘆它在伊泰歷史上的里程碑意義，也在敬佩張雙旺的膽略和智慧。張雙旺自己說起來卻是舉重若輕：這著棋是險棋，也是可以滿盤皆活的妙棋，伊盟煤炭發展的瓶頸就是運輸，有了鐵路我們就把握了煤炭的生命線，就可以參與更廣大的市場競爭，創造更大的發展空間，而它的風險卻是可以控制的，企業不致為此滿盤皆輸，我們那時已經有實力承受這其中的風險。這正是我們企業發展道路的總結，也是企業的精神和特質：“循序漸進，量力而行，抓住機遇，永遠向前”。一脈相承的是，８年后，當伊泰有了更強大的實力時，擔當起了煤基合成油先鋒。

經過４年的不懈努力，１９９８年１１月８日，總投資３０億元的準東鐵路破土動工，其中一期工程投資７億元，鐵路全長７２．６６公里。

２０００年１２月１６日，“嗚！”一聲長鳴，滿載優質煤的第一列專列徐徐駛出薛家灣站，準東鐵路一期工程比計劃提前一年建成通車。它的建成通車可以縮短煤炭氣運里程１１５公里，每噸節約運費２０元，目前已實現年運量１０００萬噸以上，每年可節省運費１．２億元。而它帶來的環保等社會效益更是巨大。

與此同時，伊泰繼續不斷投入資金自購車皮，公路、發運站等基礎設施建設也全面展開。到２０００年底，伊泰已擁有自備火車皮１８７８輛，計４１列，載重汽車６００輛。在京包、包蘭、包神、大準鐵路線設有８個現代化的煤炭加工發運站，年運輸能力達８００萬噸，在秦皇島、天津、京唐等港口設有貨場和轉運站，在北京、天津、上海、廣州、錦州等地設有辦事處，形成產、運、銷為一體的生產經營格局和以各港口和辦事處為中心連接點的市場營銷網絡。

伊泰的火車頭從高原呼嘯而出，勢不可當！

新體制帶動了新機制，伊泰啟動了一套嶄新的成本運營控制模式，實行管理與開采分離，伊泰生產的原煤成本比舊體制下生產的原煤成本下降了４０％。

上世紀９０年代，經濟建設已經再無爭議的成了共和國建設的中心。

鄂爾多斯，這片地處偏遠的高原卻率先領悟了其真諦。鄂爾多斯市政府的廉政與開明極大激發了經濟的大發展。一時間，伊泰、鄂爾多斯羊絨、伊化三家企業迅速發展壯大，鄂爾多斯高原經濟的崛起已經成為了一個全社會的熱點話題。與此同時，現代企業制度的建設開始在全國企業中展開。這是一場從體制上反思企業發展的變革，政府無疑在其中充當著重要的角色。在這樣一個背景下，政府做媒的企業融資上市工作也開了先河。

１９９５年，伊克昭盟（現鄂爾多斯市）政府成立了上市領導小組，力推３家企業的上市工作。當時牽頭國資局工作的副局長田尚萬進入了領導小組開始推進這項工作。上市，那個年代并不被更多的人看好，許多人認為那些爭相上市的往往都是些潛在虧損的企業，像伊泰這樣效益好的企業，為什么要去上市把利潤分配給股民呢？也有人說，現在中國的股市前途未卜，萬一有個不測風云，風險太大了！

不過，從來敦厚處事的張雙旺卻敏銳地意識到：隨著伊泰集團的迅猛發展，急需大量的發展資金，同時，伊泰的體制越來越成為制約企業擴張的一個瓶頸。縱觀世界知名大企業，哪個不在一定發展階段通過上市融資進行資本運作？在他看來，上市不僅能實現規模的裂變、迅速提升企業品質與實力，而且，這不僅關系到伊泰一己之發展，還將會帶動整個地區經濟的活化，推進煤炭產業的騰飛。

幾多思索，幾多徘徊，張雙旺率先表態：順應現代企業制度建設的潮流，讓伊泰上市！１９９６年６月８日，伊泰股份有限公司籌委會成立，伊泰上市拉開序幕；

１９９７年８月２日，由伊泰集團獨家發起的內蒙古伊泰煤炭股份有限公司正式成立； １９９７年８月８日，上海市證券交易所，自治區原副主席云公民與張雙旺共同為“伊泰Ｂ股”鳴鑼開市。

伊泰作為“中國煤炭第一股”在上交所掛牌交易，首次發行１６６００萬股，發行價為０．４０７３美元，折合人民幣３．３７７元，共募集資金５．６億元。

上市第一天，以０．４６６美元上市開盤，以０．４７０美元收盤，高開高走，成為上海Ｂ股市場的矚目焦點。

伊泰的成功上市產生了極大的示范效應，引動了煤炭產業的一輪上市風潮。今天看來，對于伊泰來說，１９９７年的確是一個不同尋常的年份。這次近乎完美的改制，不僅解決了伊泰集團急需的發展資金，而且在體制和人才上為企業注入了新的活力。與張雙旺一同完成上市大業的田尚萬，隨著頻繁的接觸，被張雙旺的人格魅力和過人膽識深深吸引了，也看好了伊泰的發展前景，毅然辭官，擔起了股份公司董事會秘書。已是集團公司黨委副書記的田尚萬今天依然為自己的選擇而慶幸，在這里找到了他人生廣闊的舞臺，在工作崗位上盡心盡力的擔當著重任。張雙旺說：“股份公司是個新事物，新公司，要交給年輕人來做。”于是，一批年輕有為的人才走向了領導崗位，張東海、李成才、祁文彬分別擔當起了股份公司副總經理，這為之后的領導隊伍調整打下了基礎，更讓企業在即將到來的那場煤炭市場低谷和企業內部的動蕩中穩如磐石。

新體制帶動了新機制，伊泰啟動了一套嶄新的成本運營控制模式，實行管理與開采分離，伊泰生產的原煤成本比舊體制下生產的原煤成本下降了４０％。在開放性競爭環境中，這種成本優勢很快地鞏固了伊泰的競爭地位。與之相伴的是勞工制度上的累累碩果。以伊泰如此宏大的規模，至少應有職工２—３萬人，而伊泰事實上只有２０００多人，其中機關人員只有７６人。精兵簡政，這是延安的傳統，也是伊泰屢試不爽的管理法寶。

與會專家認為：伊泰，是煤炭工業的一面旗幟；而張雙旺，則是高擎這面旗幟的最具中國風骨與東方智慧的企業家。

１９９８年１２月，時值隆冬，北京人民大會堂里卻是一派春風蕩漾。

這里正在舉行伊泰集團發展經驗研討會。幾十位領導和知名專家、教授聚濟一堂，共議伊泰集團創造的市場成就。累累戰果、驚人業績，令觀者頷首、聽眾服膺、學者稱奇，大家在充分肯定伊泰經驗的同時，把關注的目光聚焦在張雙旺身上。

與會專家認為：伊泰，是煤炭工業的一面旗幟；而張雙旺，則是高擎這面旗幟的最具中國風骨與東方智慧的企業家。

北京大學國有企業改革課題組圍繞“張雙旺現象”展開了調研，十幾位專家對伊泰的成長記錄和張雙旺的經驗事跡進行了深度探討，形成了厚厚的一份伊泰集團發展調查報告。在大會上，張雙旺舉重若輕，謙和鎮定，他簡潔回顧自己的奮斗經歷，并歸納出了３條心訣和與會專家們分享。他說，可以這樣來闡釋伊泰的發展思路：其一，堅持一業為主，多元經營的方針，增強抗風險的能力；其二，以市場為導向，致力于“效益閃光點”；其三，改革用工結構，減人增效，向管理要效益。這些看似平凡的經驗，卻字字千鈞，字字來自于真刀真槍的實戰拼殺。和許多成功的企業一樣，伊泰集團也是一路風雨，一路坎坷。

伴隨伊泰集團的發展過程，有一半時間遇到了中國經濟社會發生的兩個重要轉折：一是長期困擾社會的商品短缺現象歷史性的結束，市場上的主要工農業產品出現了相對過剩，煤炭堪稱過剩之最。二是經濟增長方式由粗放型向集約型轉變，由資源經濟向高科技經濟轉變。其時，全國面臨空前規模的產業結構調整。高新技術領域層出不窮的新突破，使技術領先者在市場爭奪中搶得了更多的先機。新產業的不斷崛起使舊產業面臨轉移的挑戰。作為傳統產業，煤炭行業面臨著空前的危機。

１９９７年，潛伏已久的煤炭行業危機日益顯露。伊泰集團陷入巨大的困境，煤價下跌，市場銷售不旺。伊泰人從創業伊始就苦心經營的“以銷定產”戰略也面臨重重危機。１９９８年，市場疲軟的煤炭業再次遭受東南亞金融危機的重擊。幾乎是與此同時，一場百年不遇的特大洪災襲擾了中國，全國經濟受到嚴重影響，而煤炭行業首當其沖。在困難的刺激下，煤炭市場出現了壓價傾銷、無序競爭等不良局面。價格體系的不合理、煤炭運輸鐵路基金收取失當、煤炭行業稅金過高等，都成為阻礙煤炭行業脫困的重要原因。而在煤炭企業內部也面臨重重危機，冗員充塞，人浮于事，使得企業包袱過重。不合理的勞工結構成為企業內部出現經營困難的主要原因。據統計，僅１９９８年前三個季度，國有重點煤礦累計虧損３７５．５億元，比１９９７年減盈增虧４３．３億元，虧損面高達９１％。

１９９７年以后煤炭產業的三年困難時期，如同一爐三味真火，憑著三條市場中歷練出來的經驗，伊泰集團盡顯風流，逆勢上揚——

１９９８年，伊泰集團實現了１０３７５萬元的利稅額。１９９９年，伊泰集團實現利稅額１１９０２．２５萬元。

２０００年，實現利稅額１１２２４．４３萬元，完成工業增加值４４００４萬元。在１９９８年到２０００年國有企業“三年脫困”時期，全國煤炭企業幾乎無一例外地進入了最困難時期，然而，伊泰卻在全行業虧損中依然保持著穩定的大發展，其優良的業績，管理體制、運行機制的創新，企業總體經營形勢巨大而深刻的變化，得到社會各界的高度矚目和高度評價，被譽為“中國煤炭工業的一面旗幟”。

第三篇 滄海橫流

張雙旺知道，作為掌舵人，此刻他必須把穩這航舵。作為一名老共產黨員，沒有什么能動搖他的信仰。

２０００年，新千年的新時光來到了我們這個藍色的星球上。

歷經了風雨之后，伊泰和高原一同迎來了新世紀的彩虹。然而，正當張雙旺躊躇滿志地籌劃伊泰集團的新世紀方略的時候，一場意想不到的變故發生了。

２００１年５月，一場始料未及的“解體”之變，使在煤炭行業困難時期依然高歌猛進的伊泰集團駛入了一片險灘。由于種種復雜的原因，１１月５日，伊泰投入７．６億巨資建設的占有近９５％股份的蒙西水泥有限公司從集團分離出去，企業實力大減，高管層人員離開過半，伊泰大傷元氣，面臨著四面楚歌的險境。

歷史又一次將張雙旺推向了風高浪險的端口。蒙西凝聚了伊泰人近１０年的心血，投入了巨大的資金和精力。即使在最困難時期，集團上下也是節省資金保蒙西，為了吸引人才，集團公司賣掉了７０輛小車，５年多沒有改善辦公環境，就連辦公桌也是修修補補再用，而蒙西的花園、體育場、專家樓、招待所、辦公場所、職工食堂、宿舍完全都是一流的。張雙旺曾動情地說：“我們對待蒙西，就像一個母親對待他的兒女一樣，除心臟以外，其他的都掏出去了。”

在蒙西剛見效益之時，卻帶著張雙旺和全體伊泰人對未來的宏大構想和美好期望決然而去，這對張雙旺和伊泰人來說，是無論如何都無法接受的，這對伊泰集團所造成的直接和間接的損失也是史無前例的。一時間，人心渙散，風雨滿樓。伊泰這艘巨艦在險浪中飄搖。

滄海橫流，方顯英雄本色。

張雙旺知道，作為掌舵人，此刻他必須把穩這航舵。作為一名老共產黨員，沒有什么能動搖他的信仰。他理智而平靜的表了態：“蒙西從伊泰分離出去了，但蒙西還在高原，還歸政府管，還能為鄂爾多斯老百姓做貢獻，這對我來說是最大的安慰。伊泰受點影響不算什么，我們服從政府的安排。我希望蒙西能建設好，發展好。”

我們可以猜想這平靜的背后是怎樣的洶涌，我們可以感知這理智之中蘊涵著怎樣的情懷。

或許我們可以從他曾寫過的一篇抒情散文《我愛鄂爾多斯》感知一瞥，其中寫道：“古詩云‘相看兩不厭，唯有敬亭山。’鄂爾多斯你就是我的敬亭山。”那是一份濃得化不開的故鄉情。此刻，這份情已經變成了一份沉甸甸的責任和義不容辭的使命。

伊泰的事業不能垮，伊泰還要大發展，伊泰要借此輕裝上陣。

于是，伊泰改制順勢而行。５．３億元國有資本全部退出，員工全員持股，轉換身份。２００１年１１月１５日，１０００多名伊泰干部職工齊聚伊泰集團大禮堂，氣氛壓抑而凝重。兩件事壓在職工的心頭：一是蒙西分立之痛，二是企業改制和職工身份置換，傳統的國企鐵飯碗觀念還占據著多數職工的心頭，此刻他們要丟掉這“鐵飯碗”了。

大家都把目光投向了端坐在主席臺上的張雙旺，十幾年風風雨雨的經歷，干部職工已經自然把它當作了主心骨。張雙旺一如往日的鎮定自若地發話了，他開誠布公、推心置腹的向職工陳明了蒙西分立帶給伊泰的損失，坦誠地向職工交了家底，從企業宗旨和戰略方向高度提出了企業今后的發展思路。職工們看到，改制，讓大家真正的成了伊泰的主人，改制將帶給企業新的生機。職工們的心一點點溫暖起來了。希望重新在心底升起。

旋即，“四個不變”治企原則提煉而出，即：堅持和加強黨對企業的領導，集團公司黨委是領導集團各項事業的核心力量不變；堅持合法經營、照章納稅，兩個文明協調發展的方向不變；堅持依靠廣大職工，充分尊重廣大職工主人翁地位的宗旨不變；堅持為地方和國家的社會主義建設積極做貢獻的指導思想不變。

張雙旺動情地說：“企業改制了，我們依然是在共產黨的領導之下，無論何時，我都是一名共產黨員，我加入了中國共產黨，不管走到哪一天，共產主義都是我此生不變的信仰！”

這不是幾句簡單的口號，它是伊泰曾經的歷史，也是伊泰未來的現實；它是張雙旺和每位伊泰人的精神信仰，靈魂皈依；它已融入了伊泰的呼吸，融入了伊泰的血液；它是燈塔，是旗幟，照亮伊泰今后的漫漫長路。

張東海根據公司黨委董事會的決議，提出了“工業總產值三年翻一番”的戰略目標，經受嚴峻考驗的伊泰人，將以揮血灑淚的苦戰奮斗和一往無前的開拓創新再度堅強地崛起。

也就是在最艱難的２００１年，已經在伊泰經歷了１０年歷練的張東海走上了伊泰股份公司總經理的崗位，一批年輕人也脫穎而出，眾力一起撐起了伊泰的天空。

張東海上任伊始就一頭扎入基層。他感到，干部職工們因為蒙西分立而情緒低沉。天靠氣托著，人靠氣活著。伊泰需要鼓足士氣。他根據公司黨委董事會的決議，提出了“工業總產值三年翻一番”的戰略目標，經受嚴峻考驗的伊泰人，將以揮血灑淚的苦戰奮斗和一往無前的開拓創新再度堅強地崛起。

蒙西分立，社會輿論也是紛紛揚揚。這時企業生產經營容不得半點松懈。張東海帶領年輕的班子開始了市場征戰。張東海提出，要以質量、品牌建設促進市場開拓。伊泰開始增加了對市場產品研發的投入，加大科技投入與開發，加快產業結構調整。公司根據不同用戶的需要，將煤炭分為電力、冶金、化工、高爐噴吹煤、造氣煤、民用煤，并通過配煤滿足用戶的新需求。這些舉措使用戶獲得了好的效益，而伊泰也在行業最緊張的時期，擁有了上電、寶鋼等一大批穩定的優質客戶。一時間，“伊泰潔凈煤”響遍大江南北，在寶鋼原料采購評審中獲第二名，被國家工商總局評為重合同守信譽單位。

在外拓市場的同時，一場觸及企業靈魂的內部改革也同步展開。壓縮機構，精兵簡政，干部人數由原來的４７３人精簡為２１４人，精簡下來的人員全部充實到生產一線；狠抓管理，挖潛增效，２００１年，張東海出任總經理的第一年，僅成本管理一項就增收１２００萬元。張東海主持制定的“生產經營單位經濟責任考核辦法”把管理提上了制度化、長期化、規范化的新高度。

張東海以其宏大的視野和扎實穩健果敢的工作作風贏得了伊泰人的廣泛信任。他與祁文彬、李成才幾位副總密切配合，上任一年，就創出了伊泰股份歷史上的一個新高：２００２年，完成銷售收入１４億元，利稅２億元，分別比上年增長過半。

伊泰生龍活虎，活力四射。他們依然沒有忘記肩上的使命。“四個不變”是引領他們不斷前進的航燈，也是他們不斷超越自我的動力。

２００２年１２月，伊泰集團與赤峰市委市政府宣告：伊泰丹龍藥業公司正式成立！伊泰生物高科技有限公司成功并購赤峰丹龍藥業。這是伊泰集團向高科技生物制藥領域邁進的重要步伐！在企業重振的最關鍵時期，與其說多元并舉的戰略有效地改良了伊泰的產業結構，不若說張雙旺再一次把目光投向了帶動鄂爾多斯高原區域經濟的發展和廣大牧民生活水平的提高。這正是伊泰“四個不變”的企業最高價值取向。

此前，伊泰生物高科公司已經相繼開工了８個單項工程。１９９７年，處于低谷的伊泰，仍然出人意表地以超前的意識和戰略性的眼光，投資４０００萬元人民幣，成立了神農高科技有限公司，在“梁外甘草”的產地杭錦旗開辟甘草基地。

這一決定比國家提出西部大開發戰略要足足早了２年。

張雙旺敏銳地注意到，要投身綠色產業，挺進生物工程，開發甘草種植與加工項目，利用高原特有的條件與資源，不僅會有較好的經濟效益，同時更有良好的環境效益與社會效益。

注意經濟效益和社會效益并舉是張雙旺多年戰略決策的重要標準。那是一個與他的信仰相關的標準。多年之后，他用樸實的語言解釋自己的選擇：只給自己帶來好處的錢，不能掙。

自東漢以來，鄂爾多斯高原的杭錦旗就以盛產優質甘草聞名于世。然而，近幾十年來，由于自然和人為的原因，杭錦旗甘草的保存面積逐年下降。在張雙旺的帶領下，伊泰人頂風沙、抗嚴寒、用３年時間建成了３２萬平方公里的甘草基地。

由于伊泰集團雄厚資金的支持，基地由高標準圍欄維護，有噴灌覆蓋，水、電、機、田、林、陸配套，草、灌、喬相結合，甘草基地的建設起到了防風固沙、綠化沙漠、恢復生態的作用。可以說，張雙旺率領伊泰人向甘草的進軍，挽救了這一瀕臨枯竭的資源。

此時，這副擔子落在了曾經大江南北廝殺在煤炭市場的祁文彬肩上。在建設原料基地的同時，他開始積極進行了甘草開發利用的科研活動。先后與華東師大、上海食品研究所、中國中醫研究院、沈陽醫科大學、南京中醫藥大學等進行產學研合作。國內外熱衷于甘草開發利用的專家、教授紛紛加盟伊泰。公司擁有了一支自己的科研隊伍和學科帶頭人，在甘草的開發利用研究上有了重大突破性進展。

到２０００年，神農公司已確定規模生產的產品有６個，投產并上市的２個，還有十多個產品正在實驗室運作。這些產品，不僅附加值高，而且有的產品還填補了國內空白，如異甘草素不僅具有防癌抗癌和提高免疫功能的作用，而且具有很強的抗艾滋病毒效果。

依托鄂爾多斯高原的甘草原料基地，伊泰集團進一步在中國工業經濟龍頭上海成立蒙貝爾生物技術有限公司，借助先進經濟技術優勢，推出甘草資源綜合利用示范工程項目。

２００４年１２月，目前我國裝備現代化程度最高、規模最大、技術最先進的全國第一家甘草資源綜合利用產業化示范工程項目伊泰丹龍和伊泰藥業雙雙通過ＧＭＰ認證??

至此，伊泰人再次成功地進入了生物科學這一全新領域。伊泰的精神是抓住機遇，永遠向前。在煤炭運銷戰線上，伊泰更是斬獲頗豐。伊泰的發展已是大路通天。

２００２年９月１９日，影響伊泰百年基業的又一宏大工程開工了。他們在全國企業中首開先河，投資２．７億元對準東鐵路進行電氣化改造，這項工程溝通準東鐵路與大準線、大秦線的連接，使鄂爾多斯的煤炭直接通過鐵路送到秦皇島港，出口或發往華東地區，不僅大幅降低運費，運力也將從每年６００萬噸提高到３０００萬噸。

２００５年４月２３日，歷時兩年，改造工程全線貫通并投入試運營，此時，正趕上全國煤炭市場轉暖，一舉創下了全國地方鐵路建設速度快、投資省、質量好、效益高等多項全國第一。

伊泰的精神是抓住機遇，永遠向前。

２００４年，全長１２４公里的呼準鐵路動工，經過緊鑼密鼓的兩年施工，將于２００６年１０月１日開通試運營。

２００５年１０月，全長２７公里的酸刺溝煤礦專用鐵路開工，將于２００６年建成通車。

２００６年７月，全長６６公里的準東鐵路二期工程開工，將于２００８年建成通車。與此同時，伊泰大舉加快自有煤礦建設，４００萬噸產能的宏景塔一、二、三礦，１２００萬噸的酸刺溝機械化礦井相繼開工，快速推進。在煤炭運銷戰線上，伊泰更是斬獲頗豐。

２００３年，鐵道部提出有償回購企業自備車皮。是上交還是保留？這４１列專用車皮是伊泰起家的資本。早已獨當一面的集團公司副總經理李成才敏感意識到，已經躋身自治區重點企業伊泰，以自己今天的實力和影響力，不會受太大影響，況且，自有車皮的運輸能力已經成了伊泰進一步發展的瓶頸。執掌大局的張雙旺面對年輕人今天的成長一陣欣慰，全權授命：“我就交給你來處理了”。２００４年，李成才把主要精力都放到了爭取煤炭運輸計劃上，付出就有回報，２００５年，伊泰集團的煤炭運輸計劃在國家發改委、鐵道部成功單列，公司進入了煤炭企業的“國家隊”。截至２００４年，伊泰共有國家煤炭運輸計劃４０５萬噸，這個數字在內蒙古所有地方煤礦已經是絕對第一，２００５年，煤炭運輸計劃以此增加到７２６萬噸，２００６年，又一次躥升到１５１０萬噸。２００５年，又躋身鐵道部１００家運輸大客戶行列，這是其中惟一一家股份制企業。

伊泰的發展已是大路通天。

隨著煤炭市場的節節攀升，新礦井建設和老礦井技術改造已經成為伊泰一項核心工作，張東海清楚地意識到，企業急需一大批專業人才。

幾乎在伊泰的每一項重點工程中，都能看到張東海年輕的身影。在水與火的歷練中，張東海成長成熟起來了。

２００４年６月８日，伊泰集團黨委委員和董事會董事齊聚一堂，伊泰的新老交替將在這一天實現。從１９８８年到２００４年，張雙旺在伊泰總經理的位置執掌了１６年，歷經沉浮榮辱，今天，像一位老戰士，退出了經營戰場，張東海出任總經理。其實張雙旺早有退意，他最初的接班人選也不是張東海，但也許是命運的冥冥選擇，也許是付出的必然回報，重任還是落在了張東海的肩上。

面對父親和全體伊泰黨政班子成員，張東海真情表白：“我能走上伊泰公司總經理這個位置，有我父親嚴格要求和德高望重的影響，但更主要的是通過我的人品、業績和能力爭取來的。父親創辦企業，歷經艱辛，自己從小就十分關心，因為它關系到全家的生存。后來我到公司上班，看到公司一天天發展壯大，自己感覺到了有一種歸屬感、安全感。我對公司的感情和責任心就這么一天天培養起來了。我無論在哪個崗位上都會非常盡職盡責。我認為自己已經初步具備了擔當總經理的能力。隨著年齡的增長、經驗的積累，駕馭市場的能力和組織管理水平也會不斷提高。我有信心在這個崗位上，與伊泰這個優秀的團隊精誠合作，為企業、為社會多做貢獻。”

兒子的成長永遠是父親最大的安慰。張雙旺坦誠地說：“大家推舉東海，其中少不了有我的影響。他上來自然否定我的東西要少些，這些年伊泰從無到有不斷壯大，尤其是近年穩定快速發展，大家對我老張做人做事作企業肯定，就希望伊泰也能沿著這樣的方向發展下去。我也希望東海不要有負擔，把伊泰的事業做好，就是對支持你的人的最好回報，也是對懷疑你的人最好的回答。”

與張東海同時擔起伊泰重任的還有一個優秀的年輕團隊：祁文彬，集團副總經理；李成才，集團副總經理；劉春林，集團總會計師??同時一批勞苦功高的老同志退到了二線，依然作為年輕人的堅強后盾，郝建忠辭去副總經理職務擔任執行董事。

隨著煤炭市場的節節攀升，新礦井建設和老礦井技術改造已經成為伊泰一項核心工作，張東海清楚地意識到，企業急需一大批專業人才。張東海親自在社會上廣羅人才，于是，一大批高精尖技術專家聚集在了伊泰的旗下： 翟德元，山東科技大學教授，博士生導師，通過一段時間的技術合作，為張雙旺、張東海父子兩代企業家的人格魅力所吸引，也為伊泰事業的廣闊前景所鼓舞，毅然加盟伊泰，擔當起了伊泰集團副總，成為伊泰生產和決策的技術后盾。

馬茂盛，原神華集團神東公司副總工程師，也是被父子兩代企業家的真誠和伊泰寬廣的舞臺所打動，以其深厚的技術功底和豐富的實踐經驗擔當起了伊泰總工程師重擔。

近年來，企業聘請和招收了２００多名各類專業人才和管理人才，提高了伊泰的團隊水平。

父親的智慧、兒子的熱誠和全體伊泰人的眾志成城，正在鑄就伊泰新世紀的又一次輝煌。伴隨著煤炭市場也開始驟然轉暖，伊泰再度迎來了超越歷史紀錄的產銷兩旺的大好局面。

２００１年，伊泰完成銷售收入１１．７億元，利稅總額突破２億元； ２００２年，實現銷售收入１４．３億元，利稅超２．２億元； ２００３年，實現銷售收入１７．３億元，利稅２．４億元； ２００４年，實現銷售收入２６．４億元，利稅７．３個億； ２００５年銷售額達５０．６億元，實現利稅超過１７個億。

然而，探索者的腳步永遠不會停歇。走過了狂風驟雨之后的張雙旺、張東海父子，再一次把目光投向遠方。只不過，這一次，他們深邃的目光已經越過了廣袤的鄂爾多斯高原，投向了無垠的中華大地。

第四篇 世紀升騰

如果從太空向廣袤的鄂爾多斯草原俯瞰，那么內蒙古伊泰集團總部也許只能濃縮為一個小小的圓點。然而，此刻這枚在中國地圖上需要耐心去尋覓的圓點，卻如同太陽一樣折射出異樣的光芒。

２００６年５月１１日，上午１０時。

內蒙古的５月，碧空萬里，艷陽朗照，浩蕩東風馳躍、騰嘯在蒼勁雄壯的鄂爾多斯高原。這是一個關于未來、關于能源的太陽計劃，就在那一瞬間聚焦了中國的目光，迎接著世界的喝彩。

隆重的內蒙古伊泰煤制油工廠奠基儀式即將開始！

２００６年２月，伊泰集團出資２．２億元，注冊５億資本金，控股中科合成油技術有限公司，成為目前國內真正意義上的煤基合成油自主知識產權技術的擁有者之一，在這項技術工業化進程上，伊泰也是先行者、探索者。

８個月前。２００５年９月，內蒙古伊泰煤制油工廠核心技術通過國家科技部“８６３”項目驗收，具有完全自主知識產權。漿態床反應器、費—托合成催化劑、油品精制和系統集成全部由我國科學家自主研制而成，并獲得國家發明專利４０余項，涵蓋了先進煤間接液化的所有核心技術。

９個月前。２００５年８月，伊泰集團煤基合成油項目辦成立，集團總經理張東海主持會議專題研究部署項目實施步驟，項目在自治區發改委立項獲批復。

１９個月前。２００４年１０月，作為國家“８６３”項目和中國科學院創新工程重大項目的產業化裝置，內蒙古伊泰煤制油工廠核心技術通過中國科學院技術鑒定。

４年前。２００２年初，張雙旺頂住了各方壓力，毅然投資１８００萬元，與中科院山西煤化所合作，攻克世界性能源難題——間接液化煤制油。

４年后的今天，這個激蕩人心的歷史性時刻終于來了。在熱烈、祥和、充滿豪情與展望的氣氛中，國內首家擁有完全自主知識產權的間接煤制油項目——內蒙古伊泰煤制油產業裝置，終于在鄂爾多斯伊泰集團總部隆重奠基！

此刻，它在向全世界昭示：我國完全利用自有核心技術實現煤制油產業，將從鄂爾多斯高原的伊泰集團正式向未來啟航。

如潮的掌聲和歡呼，仿佛要穿越古老的鄂爾多斯高原，仿佛要飛向遙遠的蔚藍色的海洋。此刻，每一位尊貴嘉賓的臉上也同樣神采飛揚，透射著熱誠的期待、美好的祝福、暖人的春光。

此刻，６３歲的伊泰集團董事長張雙旺再也按捺不住內心的激動。他緊緊地握住了每一位前來道賀來賓的手，仿佛要把全身的力量傳遞給在場的每一個人。幾十年來的企業領導生涯，讓這位在鄂爾多斯草原上叱咤風云的企業家有了一種近乎哲人的平靜。有那樣的時候，你會覺得這個總是喜歡用微笑來回答記者提問的老人，像一位在這片草原上隨處可以見到的老牧人，他在藍天和碧水之間，慈祥地等待著那些健碩羊群的成長。而他，則像一個父親，在羊群的成長中，收獲著自己的喜悅，收獲著一份生命的安寧。

此刻，兒子張東海知道，在父親純樸堅毅的目光里，有一團火在灼灼燃燒著。那是父親的一顆心，一顆草原之子的拳拳報國之心。４年之前，當父親告訴他，要把煤轉油當成自己生命中的最后一個創業動議的時候，他就明白了父親的心意：父親，最終仍然執著地決定，要把自己所有的生命力量都致力于改善共和國的能源結構。

近幾年來，國際原油價格呈快速上升趨勢。正在發展中的中國每年將為此支付巨額的外匯。不僅如此，由于石油能源的短缺，我國政府在政治、外交的許多層面都不得不受到能源的牽制。

為了石油，共和國付出的代價遠遠不止于經濟。

對于富煤貧油的中國來說，煤轉油的產業意義可想而知。煤基合成油可將煤炭轉化為燃料油替代石油，其規模化、產業化后不僅可以為企業帶來巨大的發展前景，更能解決國家能源安全問題。

然而，無論是中國的國營煤炭企業還是眾多民營企業，沒有幾家敢去嘗試煤轉油技術。不僅是中國，在全球范圍內，能利用煤炭成功生產出石油的國家也寥寥無幾。即便是號稱世界頭號科技強國的美國，也在多年嘗試無果之后，暫時停頓了煤轉油技術的研究。在全球的煤轉油領域，似乎只有南非建成了三期“煤制油”工廠，如今，年產石油產品達到了７２０萬噸，在世界范圍內處于領先地位。不過，南非付出的是５０年的時間和耗資７０億美元的代價。

對于中國世紀之初的煤炭產業而言，張雙旺的煤轉油計劃將要挑戰的似乎是一個根本不可能完成的任務。正因為如此，大多數煤炭企業選擇了一條捷徑，把煤炭能源轉化為電力能源。而對于煤制油產業，關注的也多是采用了跟隨戰略。從一開始，當張雙旺決定要把伊泰集團的戰車駛向煤轉油軌道的時候，壓力和警告已接踵而來。一些多年從事研發和建設煤基合成油工業化項目的專家告訴張雙旺，這個項目存在著極大的風險：一是技術放大風險，煤基合成油技術雖然已取得了中試成功，達到了國際先進水平，但從中試到工業化，國內尚沒有成功的工業操作運行經驗，在技術上有一定的風險；二是技術集成風險，項目所涉及的汽化技術、氣體凈化技術、合成油技術、油品加氫技術的集成存有一定的風險；三是由于本項目仍不屬于規模效益，下一步必須擴大產能。但在未來發展中隨著國家政策變動，產業調整，可能會出現新的政策性調整因素的影響。

張雙旺當然清楚這些風險意味著什么。

一旦決策投資失敗，伊泰將不得不退回到搞甲醇階段，這將給集團帶來７到８億元的經濟損失。

張雙旺也更清楚以目前企業的實力完全可以承擔這樣的風險，他愿意帶領伊泰人承擔這樣的風險，自覺肩負起這份國家責任，為了巨大的產業前景，為了光榮的歷史使命。

不用任何語言，作為伊泰集團的總經理，張東海也緊緊地握住父親的手，告訴他，自己在心里為父親喝彩、為父親驕傲。告訴他，自己會擔起伊泰的事業，擔起煤轉油的偉業！

回顧伊泰所走過的道路，我們時時處處可以看到“四個不變”的精神內涵。張雙旺以“四個不變”引領著企業發展，也在詮釋著他的人生信仰和道德皈依。

他說，伊泰不論是國有企業、股份企業還是民營企業，堅持共產黨的領導都不會變，伊泰改制了，但我們的黨委依然是企業的領導核心，我們１０個董事會董事中９個是黨委委員，企業重大決策都要經過董事會和黨委會。我們６８０多名黨員依然是企業的中堅力量，在各自的崗位上起著先鋒和模范作用。

作為國有企業，伊泰是鄂爾多斯市和自治區的納稅大戶。作為民營企業，伊泰依然是市區兩級納稅大戶，伊泰已經連續多年列居鄂爾多斯市第一納稅大戶，今年躍居自治區第二納稅大戶。依法納稅，合法經營是每一個公民應盡的義務，每一個企業，不論它什么性質都要做一個合格的企業公民。

我辭官下海創辦企業的初衷，就是要為養育我的高原和人民實實在在地干點事情，也正是這樣的動力讓伊泰人抓住每個稍縱即逝的機遇，不斷奮進，不斷挑戰自我、超越自我，企業才沒有小富即安，把創造的財富全部投入到企業的再發展；也正是這樣的貢獻地方經濟建設的思想，才在蒙西分立時，伊泰人顧全大局，能夠重振伊泰，并寬容的祝福蒙西。同樣，企業的發展，也離不開地方黨委、政府的鼎力支持，離不開廣大人民的擁戴，伊泰正是在這樣一個良好的環境中才得以迅速成長的，這是個互動的過程。隨著企業發展和企業實力的增強，伊泰自然把視野投向了國家能源安全的國家能源戰略項目煤化油上來，這是伊泰肩負的光榮使命，也是伊泰的輝煌未來。

伊泰的今天是全體職工共同努力創造出來的，伊泰是每位員工的家，企業今后的發展也離不開全體職工的齊心協力、榮辱與共。企業改制后，職工入股，廣大職工成了企業真正的主人。職工為企業工作，享受著工資，也享受著企業效益，２００４年，企業拿出１８００萬元獎金發放給普通員工，２００５年，又拿出２５００萬元予以發放，副部級以下普通員工的年均收入超過了６萬元。這是企業的人本管理，而尊重生命是最基本的人本，自集團轉制以來，原煤百萬噸死亡率０．０２６％，達到了發達國家的水平。鐵路運輸實現了第四個安全年。張雙旺說：“伊泰的發展不是一帆風順，而是經歷了坎坎坷坷，企業今天也還不完美，存在著這樣那樣的問題，我愿意與其他企業分享我們的教訓和經驗，希望能帶來一些有益的探索。”

張雙旺喜歡下棋，也善于下棋。會下棋的人度勢，善下棋的人謀勢。商場中，張雙旺依然是個善弈者，他知道，只有把個人、企業的利益與國家、地方和廣大人民群眾的利益深深地融為一體，與時代的方向相一致，才會贏得最廣泛的支持，才會擁有最大的發展之勢。這道理或許很多人都會說，但要運籌這社會、時代之勢，就一定需要一個人博大的胸懷、高尚的信仰和堅定的意志了。

伊泰正是借著這樣的社會之勢、時代之勢迅速壯大發展起來的。

于是，“四個不變”就成了伊泰的宗旨、伊泰的方針、伊泰的使命。它落實在企業的每項決策中，見諸在企業的各項經營管理中，它貫穿在企業發展的始終，它遍布在企業的各個角落。于是，它深入到了每一個員工的內心。于是，它成了一種文化。它質樸簡單的常常為人所忽略，它承載的內容卻是博大浩淼、很難用語言來解讀的。在這個經濟、商品占據了絕對話語權的時代，社會呼喚這樣高尚的信仰和文化，因為，惟有信仰能給人類靈魂以恒久家園，惟有文化能穿越幾千年的時空來慰籍今人的心智，也惟有這樣的信仰與文化能帶來企業的長久興盛和經濟的持續繁榮。時代呼喚這樣高尚的信仰和文化。

張雙旺說：“伊泰的發展不是一帆風順，而是經歷了坎坎坷坷，企業今天也還不完美，存在著這樣那樣的問題，我愿意與其他企業分享我們的教訓和經驗，希望能帶來一些有益的探索。”

蒙西分立，是企業發展過程中的最大損失，也是張雙旺最大的心痛。今天，說起蒙西分立，張雙旺依然難掩心中之痛，但他卻在這痛楚中，再一次沐浴靈魂的洗禮、精神的升華，一如他３０余年前文革中承受無端摧殘后的新生。

他不懼怕把這疤痕呈現給社會，他要用他的反思來昭示社會，他把它當作了自己又一份使命。

他開始對現代企業管理深刻地反思：“現代企業管理，應該用理智，不能用感情；應該憑法制，不能光靠桃園結義。”

對于“我的伊泰，我的家”這樣一種人性化的管理和文化，張雙旺也在從現代經濟學角度進行著另一番思考：按目前鄂爾多斯的經濟水平，每月１０００元的工資就可以找到一位不錯的工人，但伊泰的平均水平是６０００元，３０００人就多付出近２個億。這是否就自然能帶來企業的凝聚力？是否可以在未來企業可能遇到的某個困難時期，帶企業走出低谷??

伊泰還需要自覺地塑造、系統地完善自己的企業文化。思考總會有惑，思考總會讓人在解惑中攀升。

我們相信，伊泰的文化，也會在這樣的思考和反思中不斷提升，與伊泰產業一同，在新世紀，升騰！

世界為您喝彩

黨和人民把最高的榮譽和贊美回饋給了兩位草原之子。２００５年４月３０日，在父親接過全國勞動模范勛章之后的１０年的今天，兒子張東海佩戴上了全國勞動模范勛章。１０年內，父子兩代全國勞模，這在全國堪稱首例。

父子兩代勞模互吐心聲，老父親語重心長地說：“東海，這榮譽是給你的，更是給全體伊泰人的，伊泰的成績是全體伊泰人共同創造的，伊泰的未來還要靠你團結大家來共同創造。不要把榮譽當做負擔，而要變成動力，你未來要肩負的責任會越來越大。”

是啊，規避了許多煤炭企業熱衷的煤電一體化，伊泰人用自己獨具一格的選擇，用煤轉油的驚世之舉，擔起了一個民族和一個時代的重任，證明了自己的智慧、勇氣和信仰。

即便是今天，張雙旺仍然清醒地告訴我們，對項目的種種風險，伊泰做了最充分的準備。老人心如磐石：“我認為一件大的事情定下來以后，就不要恍恍惚惚，不要輕易做大的調整，不要昨天還決心很大，今天就動搖，明天就翻手背，那可是干不成大事的。”

那一刻，我們覺得他偉岸的身軀會如同父親一樣，遮蔽了鄂爾多斯高原上的風風雨雨。這種自信來自于事業，也來自于生命。對于這兩者而言，兒子張東海就是父親的延伸。人類的文明就是在這樣的生命傳承中，生生不息，萬古流傳。

也許，在這種堅定決心的背后，更是他們對一個時代的自信，對一種信仰的忠貞。走進伊泰，我們容易反思英雄、反思信仰、反思價值。我們更容易追問，眼前這個沉默、敦厚的老人，究竟用什么創造了一個高原傳奇？

對于一個企業家來說，可以用無數種模式來創造財富，贏取勝利，成就輝煌；然而，只有那些忠誠于最高信仰的企業家才能最終成就偉大。

偉大的不是功業，而是一種神圣的道德皈依。當一個企業、一個人的事業，真正和國家、民族、人民的利益相交融的時候，他總是能獲得最廣泛、最長遠的喝彩。

在共和國一次次面臨著能源危機的時候，總是有脊梁式的人物挺身而出。他們，承載著一個民族的祝福、一個民族的期盼。

于是，當伊泰如一輪紅日升起在鄂爾多斯高原的時候，我們就聽到了整個世界的喝彩。

第二篇：內蒙古伊泰集團有限公司簡介

內蒙古伊泰集團有限公司簡介

內蒙古伊泰集團有限公司是以煤炭生產、經營為主業，以鐵路運輸、煤制油為產業延伸的大型現代化企業。公司為中國企業500強（第237位）、全國煤炭企業百強（第19位）、鐵道部確定的百家運輸大客戶和內蒙古自治區煤炭50強之首，被內蒙古自治區人民政府確定為到2010年煤炭產銷超過5000萬噸的重點企業，被國務院列為全國規劃建設的13個大型煤炭基地骨干企業之一公司現有總資產360億元，下屬內蒙古伊泰煤炭股份有限公司、伊泰準東鐵路有限責任公司、呼準鐵路有限責任公司、伊泰煤制油有限責任公司、中科合成油技術有限公司、伊泰藥業有限責任公司等直接和間接控股公司22家。伊泰煤炭股份有限公司為煤炭行業首家B股上市公司。“伊泰”商標為煤炭行業第一枚“中國馳名商標”。

伊泰集團現有大中型煤礦14座。所生產經營的煤炭具有低灰、特低磷、特低硫、中高發熱量等特點，是天然的“環保型”優質動力煤。公司現已建成全長72.6公里準東電氣化鐵路（運輸能力3100萬噸/年）、124公里呼準鐵路和122公里曹羊公路（復線）、26.8公里的酸刺溝煤礦鐵路專用線；正在建設全長65.5公里的準東鐵路二期工程。公司在秦皇島、天津、京唐等港口設有貨場和轉運站，在北京、天津、上海、廣州、秦皇島等地設有銷售機構，形成了產、運、銷完整的體系。

伊泰集團正圍繞新的發展目標定位，加快實施大型高產現代化礦井建設和煤制油發展戰略，全力推進煤炭主業結構調整，全面提升專業化水平和競爭實力。現煤礦技改工作已全部完成，原有礦井年實際生產能力超過2000萬噸，1200萬噸/年酸刺溝煤礦項目已于2008年8月建成投產，列入《國家煤炭工業“十一五”發展規劃》的伊泰紅慶河乃馬岱、塔拉壕煤礦項目建成后，“十一五”末伊泰集團原煤生產能力將達到5000萬噸/年。

作為中科合成油技術公司的控股股東，伊泰集團與中科院山西煤化所合作完成了煤間接液化自主知識產權技術的中試，并通過國家863項目驗收。2006年，經內蒙古自治區發改委核準，以該技術為依托的國內第一條（核準48萬噸，一期工程年產16萬噸）煤基合成油品示范生產線開工建設，2009年3月聯動試車、投料出油。目前，伊泰集團正在開展500萬噸/年煤制油基地的總體規劃等相關工作，到“十二五”末，伊泰集團將建成500萬噸級煤制油產業基地。

按照多元發展的思路，伊泰集團現已在非煤領域形成太陽能、生物制藥、房地產開發互補產業。

依托太陽能數倍聚光光伏發電技術，伊泰集團在鄂爾多斯市建成國內裝機最大、關鍵技術指標達到國際領先水平的205千瓦太陽能光伏電站，項目年總發電量超過59.86萬千瓦時。對開發可再生能源，保護環境，推動我國大規模開發利用太陽能具有重大的示范帶動意義。

伊泰藥業公司按照GAP標準建成了4萬畝以甘草為主的多種中藥材有機種植示范基地，按照GMP標準建成制藥基地，按照GSP標準建成了營銷網絡體系，按照GLP標準建起了研發機構，生產滴丸、膠囊、顆粒劑等9個劑型共200多個品種，拳頭產品麝香通心滴丸對治療冠心病、心絞痛療效顯著，受到國內權威中醫藥專家高度贊譽。

伊泰置業公司利用現有土地資源，已成功開發景泰華府地產項目，正在建設的伊泰華府和景泰華府2期、3期項目，開發面積達48萬平方米，建成后將成為公司新的經濟增長點。

伊泰集團在內蒙古自治區和鄂爾多斯市黨委、政府及有關部門的關懷和支持下，認真貫徹“三個代表”重要思想，落實科學的發展觀，堅持“四個不變”的辦企原則，即：堅持加強黨對企業的領導，集團公司黨委是領導核心不變；堅持合法經營，照章納稅，兩個文明協調發展的方向不變；堅持依靠廣大職工，充分尊重廣大職工的主人翁地位的宗旨不變；堅持為地方和國家的社會主義建設積極做出貢獻的思想不變，各項事業取得快速發展。集團公司黨委被中組部授予“全國先進基層黨組織”稱號；公司被原國家煤炭工業部評為“現場管理最佳企業”，并授予全國煤炭工業優秀企業“金石獎”；被中華全國總工會、勞動和社會保障部、全國工商聯聯合授予“全國就業與社會保障先進民營企業”；被內蒙古自治區認定為“標兵文明單位”，被民政部授予“中華慈善獎”。集團公司董事長張雙旺、總經理張東海先后被評為全國勞動模范。

伊泰集團確定下一步發展目標為： “十一五”即2010年，煤炭產銷突破5000萬噸，進入全國煤炭企業10強。

第三篇：內蒙古伊泰集團有限公司2012招聘筆試題目（本站推薦）

寫作題目

一、分析

以下是十四家企業，請根據合理的邏輯關系對其分類整合，并據此對各企業進行簡單介紹。

要求：簡潔明了，突出重點，詳略得當。

企業名單：

1、中南控股集團有限公司

2、紅星美凱龍集團

3、正略鈞策管理顧問有限公司

4、正略鈞策管理顧問有限公司

5、學而思國際教育集團

6、高思教育集團

7、太平洋建設集團

8、永豐新型建材有限公司

9、上海大智慧網絡技術有限公司

10、用友軟件股份有限公司

11、晶科能源有限公司

12、正元投資有限公司

13、億陽集團股份有限公司

14、漢能控股集團 分類：

1.依據公司主頁所屬行業分類： 房地產：中南控股、紅星美凱龍 建筑業：太平洋建設、永豐新型建材 軟件：大智慧、用友軟件 教育：學而思、高思 能源：晶科能源、漢能控股 通信：億陽集團

金融：正元投資、正略鈞策 咨詢服務：正略鈞策管理

2.依據企業規模，是否涵蓋多元化業務分類： 多元化產業集團：中南控股、紅星美凱龍、太平洋建設、漢能控股、億陽集團、正元投資

單一產業或者產業鏈一體化公司：永豐新型建材、大智慧、用友軟件、學而思、高思、晶科能源 公司簡介：

1.中南控股集團成立于1988年，業務覆蓋的板塊有“房地產業”、“建設產業”、“土木工程產業”、“工業產業”等產業板塊等。目前已經發展成為員工40000余人，總資產514億元。下屬公司30多個。十二五期間，中南集團將緊緊圍繞“一個中南”，以控股集團為核心，優化整合旗下四大產業全鏈條優勢，夯實“八大聯動”項目，高舉“人本、責任、拼搏、創新”的新鐵軍旗幟，深入打造城市綜合體，全面實現“做新城新區的投資商、開發商、建設商、運營商”的“四商建設”戰略目標。經營網絡覆蓋中國20多個市并且延伸到美國、澳大利亞等海外市場。2011年中南集團成功入選中國企業500強名列第304位。

2.紅星美凱龍成立于1986年，以建設溫馨、和諧的家園，提升消費者的居家生活品味為理念，主要經營建材、商場、大賣場、家具，地產等業務，2008年銷售總額突破235億元，連續6年在中國民營企業500強排名前50位。紅星美凱龍始終秉承“一絲不茍，視信譽為生命；勤奮務實，視今天為落后”的企業精神，積極實施“品牌市場全國連鎖化經營、全球化名牌捆綁品牌經營”的策略，在全國領先推出了“市場化經營，商場化管理”的模式，得到了吳敬璉、魏杰等權威專家的高度肯定，被譽為“紅星美凱龍經營模式”。目前營銷網絡已經覆蓋中國80多個城市。

3,4.北京正略鈞策管理顧問有限公司成立于1992年，前身新華信公司，2005年更名為正略鈞策管理咨詢。是中國最具規模、實力和影響力的咨詢公司，業務涵蓋蓋戰略、人力資源、品牌營銷、流程信息、管理圖書、教育培訓、風險管理、市場研究、創業投資、私募基金等多個領域。截止2011年7月1日，正略鈞策管理咨詢全職員工達到1015人。公司的宗旨大乘智德使命咨詢中國、智惠四海愿景成為世界級的咨詢機構核心價值觀。目前出版多本管理和投資方面的書籍，為中國上千家企業提供管理咨詢服務。2011年中國TOP50管理咨詢機構排名第一位。

5.學而思國際教育集團成立于2003年，主要從事中小學教育培訓，是中國最大的中、小學課外輔導教育機構之一。目前各大主要城市擁有數千名專業教職工，年培訓50萬人次，2010年登陸美國紐交所，成為國內首家在美國上市的中小幼教育培訓機構。公司秉承“激發興趣、培養習慣、塑造品格”的教育理念，經過多年努力培養出了一大批德才兼備、成績突出的優秀學子。截止上市前2010年6月30日，營業額達到5302萬美元

6.高斯教育集團成立于2009年，主要業務從事中小學的教學培訓業務，主要特點是設立1對1的教學中心，現在擁有上萬名學員，專職教師和教研團隊達到數百名。公司理念是：高度決定視野，思想創造未來。2011年教學區域京城的各個城區。

7.太平洋建設集團始建于1995年，是一家以公路、市政、水利等基礎設施投資與建設為核心產業，同時從事機械、新材料、玻璃、陶瓷、消防、釀酒、園林、地產等多元化經營的大型企業集團。是國內非公有制企業中唯一一家擁有國家公路、市政和水利工程多個總承包一級資質及若干專業一級資質的民營企業。在工程建設方面首創并實踐了BT模式，參與國內300多個大城市，500多個園區投資于建設。團秉承“以社會為已任，以企業為本位，創造財富，贏得共贏，完善自我”企業宗旨，以“完善的法人治理結構，健全的現代企業制度，特具競爭的產業優勢，不斷創新的企業文化”推動企業的快速發展。2010年營收額600億元。

8.永豐新型建材有限公司成立于1982年，主要產品領域涉及到墻體材料，工程機械，技術開發，駕校以及旅游業等行業。公司一貫堅持以質量為中心、以技術為保證、以市場為先導,以管理求效益的經營戰略,使各項產品均通過ISO9001:2000質量體系認證。

9.上海大智慧公司成立于2000年，公司致力于以軟件終端為載體，以互聯網為平臺，向投資者提供及時、專業的金融數據和數據分析。2008年11月，公司經上海市科學技術委員會、上海市財政局、上海市國家稅務局和上海市地方稅務局聯合認定為高新技術企業；2009年9月，公司獲中國軟件行業協會評選的“2009中國創新軟件企業”。公司于2010年登陸上海證券交易所主板，證券代碼為601519.2011年營業額達5.7億元 10.用友軟件股份有限公司成立于1988年，是亞太本土最大的管理軟件、ERP軟件、集團管理軟件、人力資源管理軟件、客戶關系管理軟件、小型企業管理軟件、財政及行政事業單位管理軟件、汽車行業管理軟件、煙草行業管理軟件、內部審計軟件及服務提供商，也是中國領先的企業云服務、醫療衛生信息化、管理咨詢及管理信息化人才培訓提供商。中國及亞太地區超過150萬家企業與機構使用用友軟件，中國500強企業超過60%使用用友軟件。中國500強企業超過60%使用用友軟件。公司于2001年登陸上交所，證券代碼：600588，2011年營業額達到50億元。下屬有100多家分子公司，公司的戰略目標是成為亞洲最大、全球領先的企業云服務提供商。

11.晶科能源有限公司是全球為數不多的擁有垂直一體化產業鏈的光伏制造商，業務涵蓋了優質的硅錠，硅片，電池片生產以及高效單多晶光伏組件制造, 2011年垂直產能達到1.5吉瓦。對于光伏產業鏈的整合，使我們擁有具備競爭力的成本結構，向全球客戶承諾優質光伏產品。公司員工總數超過10000余人，營銷網絡覆蓋歐洲、北美和亞太地區，遍及20多個國家。公司于2010年5月14在美國紐約證券交易所成功上市，2011年營業額為12億元。

12.正元投資有限公司成立于2008年3月，是一家注冊資金30億元的大規模多元化發展的集團公司。公司致力于非上市公司股權投資、影視傳媒業投資、房地產業投資等主要業務，現控股和參股國內外多家上市公司、影視傳媒公司及其他行業公司。下屬各項目公司分設在北京、香港、上海、天津、山東、遼寧、內蒙古、江西等國內多個省市，現有全體員工3000多人。

13.北京億陽集團股份有限公司成立于成為以電信、交通、能源、化工、投資為主要業務領域的高科技產業集團。既有以塑料原料貿易、煤炭批發經營、電信軟件、智能交通、筑路新材料、國際商務以及產業投資為代表的現實贏利，又有以油田開發和風力發電為代表的中期回報，更有以南京長江三橋為代表的長期收益。是中華人民共和國科學技術部首批認定的“全國重點高新技術企業”之一。公司于2000年7月登陸上交所，證券代碼600289.公司2011年營業額12.1億元。

14.漢能控股集團有限公司成立于1994年。集團總部設于北京，在國內10多個省份以及美國、英國、荷蘭、香港等國家和地區設有子公司和分支機構。集團以水電等傳統清潔能源為基礎，已建、在建水電項目權益總裝機容量超過600萬千瓦；以太陽能光伏產業為主導，在廣東、四川等地投資建設產能約超過3GW的太陽能光伏研發生產基地，是當今國內規模最大、專業化程度最高的民營清潔能源發電企業。集團以不斷開拓創新的現代企業精神，歷經15年創業期和發展期，奠定了“一基兩翼”的產業發展戰略構架。即：以傳統清潔能源水力發電板塊為基礎，以太陽能研發與生產等高科技能源板塊為左翼，以太陽能光伏應用等為右翼的產業結構。

二、寫作

假設你是企業負責人，要代表以上各企業參加校企合作的啟動儀式并講話，請起草簡要發言稿。（500字左右，重點強調校企合作給學校、學生、企業三方帶來的益處）

三、論述

1、分析民營企業在國家和社會發展過程中起到的重要作用。（200字左右）；

2、高校學生去民營企業就業對個人、企業、社會帶來的益處（400字左右）。

第四篇：張東海內蒙古伊泰集團有限公司黨委副書記

張東海——內蒙古伊泰集團有限公司黨委副書記、總經理，全國勞動模范。

伊泰集團是1988年由22名原伊克昭盟政府機關超編人員為了緩解當時盟財政的困難，解決冗員過多的問題，靠5萬元開辦費下海經商辦起的企業。

2001年鄂爾多斯市政府決定對伊泰集團進行股份制改造。在國家沒有投資1分錢的前提下，這個企業又向地方財政凈繳納現金5.3億元，國有資產全部退出，員工全員持股轉換身份。一時間，人心渙散，風雨滿樓。危難之時，已經在伊泰歷練了10年的張東海通過競聘走上了伊泰集團煤炭股份公司總經理的崗位，并于2004年升任伊泰集團總經理。

張東海上任伊始，便憑借著年輕人特有的銳氣和創新精神，帶領著伊泰集團的全體員工緊跟時代的節拍，勵精圖治、大膽改革，使企業走上了一條與時俱進的和諧發展之路。資產總額由2001年的16億增加到現在的305億元并躋身中國企業500強，位列第248位。僅2008年就實現利潤50多億元，向國家交稅27億元，全員人均納稅近70萬元。

在鄂爾多斯高原貧瘠的土地下面，蘊藏著極其豐富的煤炭資源。這片8.7萬平方公里的土地，煤炭儲量竟然占全國煤炭探明總儲量的15％。而在10多年前，這里鄉下的老百姓人均年收入還不足200元。而人們坐在金山上討飯吃的原因就是這里交通閉塞沒有路，無法將煤炭資源與市場對接。

為了改變當地經濟落后的面貌，伊泰集團在國家財政困難的情況下，自籌資金修建公路和鐵路，打通運輸這個資源轉化的瓶頸，首先修建了57公里的曹羊公路和全長145公里的準東鐵路。隨后又修建了呼準鐵路并參與了鐵道部控股的準朔鐵路、新包神鐵路、蒙冀鐵路和蒙南鐵路四條鐵路的修建，在企業得到快速發展的同時極大地帶動了地方經濟的發展。當地老百姓的年人均收入達到了近2萬元。

2006年國家為保障能源的戰略安全，對煤炭行業進行調整。提高行業集中度、建設大型煤炭基地成為政策的主要趨向。伊泰集團迅速做出反應，投資48億元對地方小煤礦進行整合。把多年來一直沿襲著落后采煤方式的煤礦改造成13座現代化的大型煤礦并興建了年產1200萬噸的酸刺溝煤礦。技改后的礦井全部引進國內外最先進的生產裝備，采掘機械化程度達到90%以上。回采率達到了75%以上，既節約了資源，又確保了煤炭生產的安全。“寧可少出一百萬噸煤，也不出一起事故，寧可多花一千萬，也不出一起事故。”成為伊泰人的安全生產誓言。技改后的礦井僅井下監測系統、人員井下定位系統已投入6千多萬元。自2005年以來，連續生產原煤8300萬噸，實現了零死亡，安全成績處于世界領先水平。伊泰集團也由此成為了國務院確定的全國13個5000萬噸至億噸級大型煤炭生產基地骨干企業之一。

資源會枯竭，唯有文化生生不息。企業百年興盛靠文化。企業家是企業文化的主要締造者, 其個人的價值觀決定了企業

文化的成型與培育。

伊泰集團在多年的發展過程中，積累了相當程度的積極文化要素，但開始還沒有形成完整的體系。張東海一上任便決定對企業文化進行第一次系統提升，并由此確立了企業文化的主題：“我的伊泰，我的家”。為了使員工真正把企業當作自己的家，伊泰集團實行了“全員持股”，員工在拿到應得的工資之外每年都有分紅。集團公司從2006年開始，設立了伊泰醫療風險基金，普通員工一年只需要交一百塊錢，就可以自愿成為這個基金會的會員。如果員工在工作和生活期間，不幸得了十大疾病，公司最高賠付額100萬元。伊泰的做法帶來的是員工“想主人事、干主人活、行主人權、享主人樂”的氛圍。

進入新的發展階段，伊泰承載的歷史使命對文化提升又提出了新的要求和新的目標。第二次文化提升是對“家文化”內涵進行了具有特定價值取向的強化。形成了以“家以方圓、感恩回報”為主題的目標文化。對于員工，感恩文化可以提高員工的工作質量、團隊精神和歸屬感。對于企業，感恩文化能提升企業的社會貢獻度和品牌價值，形成巨大的無形資產，進而提升企業的核心競爭力。

感恩文化使伊泰回報社會成為了一種美德和精神。2008年1月，我國南方數省遭遇50年不遇的極端雨雪災害天氣。伊泰集團不發國難財、原煤不漲價，全體人員春節不放假，加班加點生產原煤。每天電煤產量近10萬噸。一車車原煤滿載著伊泰人溫

暖的祝福，源源不斷地輸送到南方。2008年3月20日黃河內蒙古杭錦旗獨貴特拉奎素段決堤，伊泰集團為災區捐贈價值128萬元的救災物資和1000萬元現金用于災后重建。2008年5月12日，四川省汶川發生8.0級強烈地震后，伊泰集團第一時間為災區捐款2000萬元，同時全體員工自發向地震災區捐款135萬元。20年來，伊泰集團累計為社會各類公益事業捐款達兩億八千三百萬元。伊泰人無私的奉獻，受到了政府的高度評價和社會的廣泛贊譽，同時贏得了社會對伊泰企業文化的認同。

就在人們享受著科技進步和經濟發展的成果時，問題與隱憂也與之俱來。人口膨脹、環境惡化、資源短缺，越來越制約著我們的發展，影響著我們的生活。以科學發展觀為指導，構建和諧社會成為中國的發展戰略。

伊泰集團作為一家能源企業，在和諧發展的征程上邁出了令 世人矚目的一步。2006年5月11日，伊泰集團投資28億元、年產48萬噸，初期16萬噸煤制油項目開工慶典隆重舉行！這標志著我國完全利用自有核心技術實現煤制油，將從這里正式向未來啟航。伊泰集團通過控股中科合成油技術有限公司，成為目前國內真正意義上的煤間接液化自主知識產權技術的擁有者。在這項技術工業化進程上，伊泰成為了先行者和探索者。對于富煤貧油的中國來說，煤制油的產業意義可想而知。這不僅可以為企業帶來巨大的發展前景，更能解決國家能源安全問題。

張東海帶領著他的團隊，為了巨大的產業前景，為了光榮的歷史使命，自覺肩負起這份國家的責任，攻克著一個個難關，一步步走向目的地。

2009年3月21日，伊泰煤制油項目克服了技術集成放大的風險、設計方面的困難和裝備制造業涉及到一些大型的反應器制作在國尚屬首次等困難，僅用了2年10個月的時間正式出油。這標志著國家“863”高新技術項目和中科院知識創新工程生產出了第一桶煤基合成油，并實現了產業化和產學研的高度結合，將對煤基合成油產業化產生重要的示范和推動作用，并成為國家實施能源安全戰略的重要組成部分。

所獲榮譽：

2003.3共青團鄂爾多斯市委員會等9部門授予“第三屆鄂爾多斯市十大杰出青年企業家”榮譽稱號

2003.9內蒙古黨委宣傳部授予“第九屆內蒙古自治區杰出青年企業家”榮譽稱號

2004.2共青團內蒙古自治區委員會、內蒙古青年聯合會授予“內蒙古第七屆十大杰出青年”榮譽稱號

2004.12當選為“全國十大品牌英才”

2004.12榮獲2004年“內蒙古自治區用戶滿意杰出管理者”稱號

2005.5內蒙古自治區人民政府授予“自治區勞動模范” 2005.5國務院授予“全國勞動模范”

2005.10榮獲2005年“內蒙古自治區用戶滿意杰出管理者”

稱號

2006.11榮獲“內蒙古企業自主創新人物”稱號

2007.1榮獲2006“全國用戶滿意杰出管理者”稱號2007.2當選為“中國十大創新英才”

2008.4中華全國鐵路總工會授予“火車頭獎章” 2008.72008

2008．7

號

北京奧運火炬接力鄂爾多斯第103棒火炬手 榮獲“首屆建設誠信內蒙古（15大）功臣”榮譽稱

第五篇：幾篇關于樂高集團發展的文章

幾篇關于樂高發展的文章

玩具商樂高嚴重虧損 現任CEO宣布辭職

日期：2004-10-26

丹麥快訊網22日消息，擁有世界玩具市場著名品牌的樂高玩具公司，現在正陷入嚴重虧損。21日，這家有著72年歷史的公司宣布，本虧損可能在15億至20億丹麥克朗之間。公司大股東兼CEO Kjeld Kirk Kristiansen已經辭職。他表示，公司面臨著越來越嚴峻的形勢，他更擅長提出新的思想，而公司現在需要的是一個實際操作者。新CEO將通過出售公司資產和裁員來大幅削減公司成本。由于中國是世界主要玩具生產基地，公司還計劃在中國設立生產性企業。另外，公司設在丹麥、英國、德國和美國的Legoland娛樂園，也將部分或全部轉讓給另一個公司。

玩具商樂高虧損創記錄 04年巨虧19億克朗

日期：2005-4-12

綜合丹麥商報、工業報4月6、7日消息，樂高（LEGO）公司2004年虧損達19億克朗，創下該公司虧損新記錄。近幾年，由于電子游戲機、手機游戲的沖擊，以塑料拼插玩具生產為主的樂高公司連續虧損。公司新任總經理Jrgen Vig Knudstorp 計劃通過以下幾個途徑扭轉虧損局面：出售該公司在丹麥、美國和英國的樂高游樂園；強化公司的核心產品——塑料拼插玩具并爭取占領更大的全球市場份額；將部分生產轉移到中國、東歐等國家，以此每年降低大約5億克朗的生產成本；裁減部分員工。

樂高公司宣布將進行大規模的公司結構調整

日期：2004-12-16

樂高公司近日宣布將進行大規模結構調整，目的是通過簡化公司的結構來提高公司的效率和透明度。主要措施是由樂高控股公司（LEGOHOLDING）正式成為樂高丹麥和瑞士的兩家分公司的所有人。公司的名稱將由LEGO COMPANY變成LEGOCORPORATION。樂高的首席財務官JESPEROVESEN先生介紹說，樂高正向著公司制形式調整。但他否認了樂高準備上市的傳聞。近幾年樂高一直受財務問題困擾，2004年預計將虧損20億丹麥克朗。

玩具商樂高將在Willisau工廠裁員239人

日期：2005-9-9

歐洲最大的玩具廠商Lego A/S近日表示，將在Willisau工廠裁員239人，以降低成本。

丹麥樂高游樂園被美國投資集團重金收購

日期：2005-7-15

7月13日，美國投資集團BLACK STONE以3.75億歐元的重金收買了丹麥樂高（LEGO）游樂園70%的股份，丹麥蜚聲國際的著名游樂園至此成為美國公司。

樂高公司長期以來虧損是造成該集團出售樂高游樂園股份的主要原因。近年來，樂高集團高價購買了包括《哈利·波特》在內的眾多電影玩具版權，但投資效益慘淡。樂高集團去年虧

損達19億丹麥克朗（約合1.95億美元），是企業建立以來運營最失敗的一年。

針對目前成交的美國投資集團BLACK STONE對樂高游樂園的收購，該集團發言人表示，樂高最基礎的樂高玩具塊依然是今后企業的核心業務。

樂高集團創立于1939年，是世界上最著名的玩具制造商。樂高游樂園是該集團創建的完全由樂高玩具塊建成的游樂園。1968年第一個樂高游樂園在丹麥建立，目前，全球共有四個樂高游樂園，分別在美國、英國、德國和丹麥。

樂高公司出售樂高游樂園 美林娛樂接盤

日期：2005-7-20

樂高公司以28億丹麥克朗的價格將其所屬的樂高游樂園出售給了美國的一家基金公司。美林娛樂集團（Merlin Entertainment Group）今后將負責該游樂園的管理和運作。該集團計劃將樂高游樂園擴建成一個小型的“迪斯尼樂園”，并計劃在美國再建成一個樂高游樂園。隨著這項收購的完成，美林娛樂集團成為歐洲第二、世界第九大娛樂公司，每年接待約1200萬游客。

受高工資等因素影響 樂高公司關閉韓國工廠

日期：2005-7-15

韓國《朝鮮日報》14日消息，世界著名玩具企業丹麥樂高公司13日表示，將于8月底前關閉樂高韓國工廠，生產設備準備運回本國，但樂高將保留在韓國的銷售網絡。樂高公司認為，受韓國高工資等因素的影響，其在京畿道的工廠已失去做為生產基地的優勢，故此做出關閉工廠的決定。

報道，樂高公司于1984年來韓國投資建廠，1997年韓國金融危機以后發生過多次較為嚴重的罷工停產事件，加之人工費用過高，公司經營遇到不小的困難。目前，樂高韓國公司全體職工為87名，除去其中的20名營銷人員，其它職工將被全部辭退。樂高韓國公司有關人士表示，雖然樂高公司撤離韓國是根據公司總體結構調整計劃做出的決定，但勞資糾紛在其中所起的作用也不容否認。統計顯示，樂高公司去年全球總銷售額為1兆1400億韓元，除丹麥外，美國、捷克亦設有工廠。

Best-Lock打破樂高壟斷 贏得德國銷售權

日期：2004-12-20

Best-Lock歐洲有限公司贏得了德國Karsruhe最高法院具有里程碑意義的判決，這是一次推翻四十年壟斷的“樂高主義（Lego-Doctrine）”的裁決.美國商業新聞2004年12月14日英屬哥倫比亞SUMMERLAND消息：樂高公司（LEGO）和Mega Bloks公司作為行業競爭對手這并不是孩子游戲，這是最高法院的判決Best-Lock歐洲公司宣布贏得了在德國銷售其積木玩具的官司，最高法院（Bundesgerichtshof）的裁決推翻了LEGO公司40年的壟斷，稱這種壟斷與歐洲現代貿易不合拍。Best-Lock公司首席運營官 Ali Beyazbayrak和Best-Lock公司的律師目前正在準備對過去五年Best-Lock公司被阻止進入德國市場所造成的損失進行索賠。

Best-Lock公司負責銷售及營銷的副總裁Stephen Minsk說：“該裁決不僅對Best-Lock公司有利，而且還打開了歐洲市場。這拉平了玩具市場的競爭基礎，給所有玩具公司一個公平的機會，當然這最終會使消費者受益。”Minsk接著說，Best-Lock公司的目標是在未來三年獲

取規模超過10億美元積木玩具市場10%的份額。

1-6月丹麥玩具商樂高轉虧為盈營收增2%

日期：2005-9-8

一直在困境中掙扎的世界知名玩具制造商樂高今年前六個月的營業額增長了2%，比起去年高達6億克朗的虧損而言經營狀況有了非常可觀的改善，全年預期實現2億克朗的利潤。在賣掉丹麥、英國和美國的樂高主題公園后，樂高從負債36億克朗搖身變為盈余5億克朗。盡管財務狀況轉危為安，但由于來年計劃將生產線轉移到東歐，樂高還需要為遣散位于丹麥本土比蘭德工廠2500名生產工人中的大多數而大傷腦筋。

綜合性文章：

丹麥樂高風光不再 高科技時代誰來玩積木？

日期：2004-10-27

世界知名玩具廠商——丹麥樂高公司，一度以積木玩具吸引了全球無數孩童甚至成人。但近年來樂高公司走入低谷，經營策略雖一變再變，種種整頓措施卻至今未見成效。

人們不禁要問，在這個充斥著互動電腦游戲和各種電子玩意兒的高科技時代，孩子們對樂高公司的積木失去興趣了嗎？

經營每況愈下

樂高公司創建于1932年，公司名稱“Lego”來源于丹麥語“Leggodt”，意思是“好好玩”。巧合的是，在拉丁語中，該詞具有“我學習”、“我搭積木”的意思。

就在6年前，樂高公司還與“危機”、“虧損”之類的詞毫無干系。當時，它還雄心勃勃，想在2005年成為最被全球兒童熟知的5大品牌之一。然而，1998年成為了樂高公司有史以來的第一個虧損。接著，2000年和2003年，樂高公司仍未能走出虧損狀態。

今年，樂高公司將迎來其成立以來的第4個虧損，也將是情況最為糟糕的一年。本月21日，樂高公司宣布，今年的稅前虧損預計將高達2.55億到3.39億美元。

樂高公司所有者、樂高創辦人之孫克里斯蒂安森不得不承認，隨著國際玩具市場的競爭加劇，樂高公司處于嚴重的危機中。在過去兩年中，樂高公司的銷售額下滑了25％到30％，占總銷售額40％的美國市場表現最為差勁。

多種策略無效

其實，樂高公司早就察覺到了玩具市場的激烈競爭，并于上世紀90年代中期開始實行了多樣化策略，以提高樂高品牌的知名度。

除丹麥原有的主題公園外，樂高公司又在英國、美國和德國建造了主題公園。不過，其所有的主題公園目前都處于虧損狀態，樂高公司正打算將它們賣掉。

樂高公司還與F1賽車威廉姆斯車隊進行合作，讓孩子們對這項運動感興趣，并建立了樂高的服裝生產線。

面臨來自電子游戲的激烈競爭，樂高公司根據其極為成功的“生化戰士”系列，與Miramax等美國娛樂公司簽約，于2002年加入了視頻和動畫制作的行列。

2002年，樂高公司以《星球大戰》和《哈利·波特》電影為基礎開發的游戲，曾使得公司銷售額一度達到創紀錄的19.3億美元。

但好景不長，一少了好萊塢的支持，銷售成績就一落千丈。2003年，樂高公司出現第3次虧損。這也使得樂高決定回歸基本面，把經營焦點重新鎖定在已有50年歷史的經典積木部門。

失地很難收復

今年1月，克里斯蒂安森站到了公司第一線，解雇了公司的第二把手和產品開發部門的負責人，親自主持日常營運。他認為，樂高犯了貪多的毛病，而忽略了本業，忘記了公司真正的客戶群——兒童。

9個月后，就在克里斯蒂安森向公司注入了1億美元個人財富之后，他決定辭去首席執行官的職位，把權力移交給35歲的諾德施特魯普，并說公司將在2005到2006年回歸盈利軌道。

但教育學家、專門從事玩具研究的拉斯穆森認為，鑒于樂高玩具的特殊性，樂高公司將很難收復失地。“樂高積木屬于工業時代，那時侯孩子們喜歡搭建東西，喜歡在草地上像建筑者一樣玩耍。而現在，最流行的玩具是基于現實世界創造的虛擬游戲。”拉斯穆森說，樂高公司并沒有認識到這個趨勢。

丹麥最大玩具商店的老板喬加普說，現在小孩開始玩耍的年紀已越來越小，在七八歲時就已經用電子玩意兒和移動電話替換了傳統玩具。

丹麥《商報》最近在一篇評論中說：“樂高最大的問題是它的產品。如果世界上玩樂高積木的孩子越來越少，公司就需要想新辦法來讓孩子玩積木，或者利用這個強大的品牌名稱來發展新游戲。”