第一篇：化工企業內部市場化方案

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XXXXXX公司內部市場化方案

一、目的

按照內部市場化機制的要求，以自主管理為平臺，以內部價格為杠桿，以成本控制為重點，以內部市場考核為核心，運用市場競爭機制，引導生產要素合理流動，實現節支增收的目標。

二、市場機制

1、確立公司內部市場主體，劃小核算單位，明確市場主體間的權力及義務。

2、構建內部市場價格體系，成立價格測算小組，制定完善價格管理制度。

3、加強核算、結算管理，明確核算、結算要素及規則，按照內部市場價格進行核算、結算。

三、市場主體確立

1、各分廠就公司內部市場化體系而言，是二級市場主體，各車間為三級市場主體，各班組為四級市場主體。

2、各分廠內部市場化管理工作主要集中在與公司和各分廠（各部門、子公司）之間的一級市場，分廠與車間之間的二級市場，車間與班組的三級市場。（以下圖為例）

內部市場化主體體系 一級市場 公司 一級主體 二級市場 各職能部門、各分廠、子公司 二級主體 各車間 三級主體

三、主體之間的權利與義務

1、二級市場主體義務：

1、各分廠具有按照公司下達的各項生產經營目標，向三級市場主體各車間、各車間向各班組提交明確的生產任務和其它考核指標的義務。

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勞務價格，由三級價格構成。

1、一級價格是指由公司直接對各分廠核算價格、各分廠之間的結算價格、物資價格；

2、二級價格指各分廠根據公司定價原則自主制定的分廠對各車間的核算價格、各車間之間的結算價格、物資價格；

3、三級價格是指各車間根據公司定價原則自主制定的車間對各班組的核算價格、各班組之間的結算價格、物資價格；

各類價格內容包括以下內容：

（1）以產品、半成品及原材料質量標準、生產經營目標責任書、工資總額、材料計劃價、物料消耗定額、費用限額、公司年度成本預算、勞動定額、工程預算定額等為基礎制定價格；

（2）工資價格的制定，依據年度工資預算、各單位的崗位平均工資水平、公司勞動定額、工作職責與工作標準綜合確定；

（3）原材料能源動力價格為公司年初確定的計劃價格；

（4）租賃價格以公司設備租賃標準和設備折舊率為依據確定，只對流動設備進行租賃；（5）加工修理費以檢修工程預算定額為依據確定，維護費以近三年裝置運行情況為依據確定；

（6）運輸費以運輸費用定額及實際使用情況為依據確定；（7）其它單項價格以實際需要及管理文件測算執行；（8）成品、半成品綜合價格以該產品實際成本為依據確定；

（9）服務費綜合價格的制定按照年度預算、提供服務的工作量、工作質量及各項工序的全部費用確定；

（10）單項工程綜合價格的制定，依據年度預算、工程量及發生的人工費、材料費、電費、外圍協助勞務費等全部費用確定。

※一級價格由生產部負責組織制定，原則上可根據實際情況每半年調整一次；

二、三級價格由各分廠、車間依據公司定價標準和相關政策自主定價；以上各類定價結果經財務中心核定后在每年年初的全年生產經營會議進行討論并確定，由集團公司董事會審批后開始執行，并報公司辦公室備案。

五、定標管理

生產部負責制定內部模擬市場化核算涉及到的產品（含中間）產量及質量和為完成生產任務消耗物資數量的標準，主要包括：

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購入氫氣、濕氯氣，產出氯氣銷售給成品車間，產出鹽酸、次氯酸鈉銷售給分廠；成品車間從分廠購入電、冷凍水、輔助材料和維修配件，根據內部價格從電解車間購買32%堿，產出液氯、50%堿銷售給分廠。

（3）氯堿分廠根據成本價格賣出32%堿、50%堿、氯氣、液氯、鹽酸、次氯酸鈉給倉儲中心，倉儲中心再以出廠價格賣出給營銷公司。

3、漂白粉分廠內部市場流程（附件四）

（1）漂白粉分廠根據內部價格從倉儲中心購入石灰、輔助材料和維修配件，從機電公司購入電和維修服務，從燒堿分廠購入氯氣，各職能部門提供技術、行政和后勤服務。

（2）消灰車間從分廠購入石灰、電、蒸汽、生產水、壓縮空氣、輔助材料和維修配件，產出消石灰根據內部價格銷售給氯化車間；氯化車間從分廠購入煤和電，從燒堿分廠根據內部價格購入氯氣，產出漂白粉。

（3）漂白粉分廠根據成本價格賣出漂白粉給倉儲中心，倉儲中心再以出廠價格賣出給營銷公司。

4、偏硅酸鈉分廠內部市場流程（附件五）

（1）偏硅酸鈉分廠從倉儲中心購入石英石、輔助材料和維修配件，從機電公司購入電、維修服務，根據內部價格從燒堿分廠購入32%堿，各職能部門提供技術、行政和后勤服務。

（2）反映車間從分廠購買電、石英石、輔助材料和維修配件，產出水玻璃銷售給無水和零水車間；無水和零水車間從分廠購入電、32%堿、輔助材料和維修配件，從反映車間購入水玻璃，產出無水偏硅酸鈉和零水偏硅酸鈉。

（3）偏硅酸鈉分廠賣出無水偏硅酸鈉和零水偏硅酸鈉給倉儲中心，倉儲中心再以出廠價格賣出給營銷公司

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附件二：

分廠內部市場化流程（動力分廠）其他分廠、倉儲中心和職能部門從倉儲中心根據采購價格購入煤、輔助材料、維修配件賣出各職能部門提供技術、行政、后勤服務賣出根據內部價格從機電公司購入水和電根據對標管理以定額數量和內部價格賣出銷售到各車間從分廠購入水、電、輔助材料和維修配件生產從分廠購入電和維修配件，從氣水車間購入生產水動力分廠氣水車間鍋爐車間冷凍車間污水車間生產水賣出從分廠購入電、輔助材料和維修配件純水從分廠購入煤、電和賣出維修配件，從氣水車間購入純水生產生產生產產品：壓縮空氣、儀表空氣、氮氣產品：蒸汽產品：冷凍水產品：循環水以內部價格銷售產品給其他分廠賣出產品：壓縮空氣、儀表空氣、氮氣、蒸汽、冷凍水、循環水賣出賣出

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附件四：

分廠內部市場化流程（漂白粉分廠）其他分廠、倉儲中心和職能部門從倉儲中心根據采購價格購入石灰、輔助材料、維修配件漂白粉分廠消化車間氯化車間各職能部門提供技術、行政、后勤服務賣出根據內部價格從機電公司購入電和維修服務賣出從燒堿分廠購入氯賣出氣根據對標管理以定額數量和內部價格賣出銷售到各車間從分廠購入石灰、蒸汽、生產水、壓縮空氣、輔助材料和維修配件生產從分廠購入煤、電，燒堿分廠購入氯氣，從消化車間購入消石灰消石灰根據內部價格從動力分廠購入蒸汽、生產水、壓縮空氣賣出生產產品：漂白粉倉儲中心購入產品，以出廠價格銷售給營銷公司賣出產品：漂白粉賣出

第二篇：淺析企業內部市場化運營管理

淺析企業內部市場化運營管理

企業內部市場化管理就是將市場機制引入企業內部，以企業內各部門乃至個人作為企業內部市場的經營主體，使市場的價格機制和企業的行政機制在企業中相互融合，建立起一種將統一性和靈活性有效融合的企業管理模式。實施市場化管理的目的就是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業內部，以改變企業規模擴大造成的層級過多、信息傳導不暢、反應遲鈍、效率低下等狀況，形成網絡化、扁平化、彈性化的組織結構模式，實現生產與需求的快速銜接。內部市場化管理是當代管理發展的新趨勢，也是優秀企業的發展之路，本文就企業內部市場化運營管理進行淺析，以期為企業管理提供借鑒或參考。

一、背景及意義

在市場經濟體制這個宏觀背景下，設計企業面臨全新的競爭環境：從一般的成本和規模競爭變為技術、知識和創新能力的競爭，從國內和區域競爭變為全球競爭，從充滿保護、限制的競爭變為自由競爭。市場環境對設計企業提出了更高的要求，主要表現在設計產品的壽命周期越來越短，需要企業始終保持快速的反應能力和創新意識；對設計工期的要求越來越高；對設計產品和服務的期望越來越高等。企業內部建立在高度專業化分工、高度秩序化、職權清晰化基礎上的傳統組織結構和管理模式也無法適應無論是數量還是內容越來越復雜多變的管理客體。這些變化增加了企業管理的復雜性，是傳統的科層制難以實現的。因此需要設計企業根據市場實際，改進管理體制、創新管理模式，轉向更為快速敏捷的內部市場化管理機制，以期最大程度地實現與外部市場的對接。

二、內部市場化管理的內涵

企業實施內部市場化管理，在企業內部構建多種模擬市場，把價格機制、競爭機制、激勵機制和風險機制導入企業，以企業內部單位為各級經營主體，各主體間以經濟關系為基礎構建業務關系，在企業內部形成契約關系，內部市場機制取代原有的行政命令進行人、財、物等資源的配置模式。具體地說有以下內涵：

（1）內部市場化管理是企業管理思想的進一步更新，建立以效率和效益為中心、以員工為中心的企業內部價值觀，充分尊重市場機制和價值規律，盡可能地以利益驅動為管理動因。

（2）內部市場化管理是企業目標管理的進一步優化，將企業總目標層層分解到部門、班組、個人等各級市場主體，各主體追求自我目標實現的過程就是企業完成既定目標的過程，目標管理用于企業內部市場，體現了“市場機制”與“管理機制”的融合。

（3）內部市場化管理是企業核算主體的進一步細化，也是管理提升和精細化管理的重要體現。各部門間、上下游工序間改變為平等競爭、相互服務的關系，通過下放經營自主權、劃小核算單位、明確責權利主體，有效減少推諉扯皮現象，促進各核算單位改進生產經營方式。

（4）內部市場化管理是企業運行規則的進一步規范化，為防止部門利益損害整體利益和避免企業各部門為爭奪企業資源發生沖突，必須明確內部市場的交易規則，規則制定要滿足企業整體戰略要求，以企業整體利益最大化為標準。

（5）內部市場化管理是企業信息管理的進一步深化，內部市場化過程中建立的信息交流平臺，能夠準確通暢地傳遞信息，增加信息透明度，避免信息傳遞過程中的失真和扭曲，從而提高決策的正確率，從整體上提高企業的經營效率，使企業精細化管理得到進一步的創新和深化。

三、管理體系的建立

企業內部市場化管理模式的實施涉及企業制度創新、業務流程重組、組織再造、成本的科學量化、經營成果評價等內容，要圍繞內部市場要素體系的構建來實現。

（1）建立模擬市場，首先要明確企業內部的各種市場關系。因為企業內部各部門、各專業、各崗位的工作性質不同，相互之間就應該采取不同的交易方式和核算規則，通過整套市場規則的設計，明確市場關系，使各參與者有著區別于其他參與者的利益，使其相互之間形成一種相互監督、相互考核，市場壓力層層傳遞，成本責任細化分解的完整結構。

（2）塑造內部市場交易的主體。作為內部市場交易主體必須具有相對獨立的經濟利益，交易主體的劃分原則是各主體績效的可核算性和可衡量性，即要能夠確定其工作的成本和收入，又要充分考慮企業的生產經營特點和各部門的經營狀況，進行正確劃分。塑造內部市場主體就是將企業的責任中心改造成利潤中心，這一過程中業務部門的塑造是重點，職能部門是難點。將各部門塑造成具有“自組織”特性的獨立經營單位或決策模塊，再通過內部市場規則在每個主體之間以及與外部市場之間建立起相互關系，從而實現企業目標。另外，由于勞動不可分割性和交易成本的存在，使得所有主體有必要保持在一個企業組織內，構成相互聯系和相互作用的有機整體，這就是實行內部市場化后企業權威機制仍需發揮作用的重要原因，也就是企業的宏觀調控、總體統籌的必要性，避免各自為戰、一盤散沙的混亂局面發生，否則企業的整體目標難以實現。

（3）確定內部市場交易客體。企業內部市場的交易客體是交易主體間相互交易的對象，必須具備以下特點：①易于計算。作為交易對象，不論是部門或子公司之間的成品、中間產品，還是作業工序之間的中間產品，或是職能部門之間的勞務或服務，都有具備能夠準確計量的特點，這是內部市場進行績效考核和核算的基礎。②交易客體的質量或品質要穩定，便于檢查。如果質量不穩定，就會增加交易的不確定性，減少交易的可能和增加交易的協調難度，使交易費用增加。

（4）制定內部市場交易價格。市場機制發揮作用是通過價格實現的，內部交易價格是實現內部交易的基本工具和結算尺度。對于內部提供產品或勞務的受托方而言，內部價格代表提供服務帶來的收入，決定其實現內部利潤的幅度，激勵其完善經營管理，降低成本。對于任務委托方而言，內部價格代表必須支付的成本，構成其內部顧客經營成本的一部分，激勵其改善經營管理，降低購入產品或服務的消耗。

（5）建立內部市場交易規則與交易協調機制。實施內部市場化既要充分利用內部市場機制調動內部市場主體的積極性，也要防止可能產生的危害企業整體利益的行為。一方面要注意防止各主體過于注重自身利益所表現的本位主義和短期行為；二是要避免各部門為了爭奪資源和利益的分配產生大量的沖突；三是要在允許選擇外部市場交易時，防止出現損害企業整體利益或其他內部市場主體的利益發生。因此企業在實施內部市場化管理時必須要對內部市場交易進行管制，制度交易程序、方法、計價、內外部交易限制與保護等政策，建立內部市場交易規則。在內部市場化管理中，作為利潤中心的各交易主體都擁有自身利益，在運營中可能會出現沖突或損害企業整體利益的情況發生，不利于企業戰略目標的實現，同時資源的分配也往往成為交易主體爭奪的焦點，需要企業從戰略角度出發，協調各部門的相互關系，發揮企業的權威機制作用，具體措施有：①監督企業戰略的執行情況；②對各交易主體進行績效考評；③協調和處理內部契約不完備所引發的重要問題；④建立契約管理部門和核算中心；⑤建立內部市場仲裁機構；⑥通過影響企業文化來實現企業的價值觀念。

四、內部市場化管理的保障措施

企業實行內部市場化管理，把市場機制引入企業內部，并非完全把企業市場化，放任自流，而是市場機制和科層機制在企業內部的有機結合，內部市場化管理模式的良好運行離不開科學合理的保障措施。

（1）業務流程再造。運用業務流程再造在企業內部強化上下游流程關系，要在內部的上下游之間和價值鏈增值環節之間強調客戶的重要性，使原來用行政計劃來協調的部門關系轉化為客戶和供方的關系。

（2）組織機構職能調整。企業主要負責企業發展戰略規劃的制定、重大事項決策、協調各部門之間的生產經營和企業目標的分解，各部門、子公司之間是水平的部門關系，各自獨立核算，產品或服務在他們之間按照生產的上下游關系進行轉移，轉移價格作為核算和協調運營活動的重要工具。

（3）管理信息系統建設。企業內部市場化管理的實施增大了企業最高管理層協調與監督的難度，各部門對市場、管理、項目、交易與核算等方面的信息需求會陡增，信息的收集、整理、過濾、傳遞、使用等工作將會尤為重要，為了提高企業內部市場化運行效率與信息傳遞的速度，需要建立管理信息系統。

（4）企業文化建設。實施內部市場化管理，部門和員工的身份與職責發生了變化，個體活力增強，傳統組織束縛移除，企業應該用共同規范的情境來控制團隊，共同的價值觀和信仰有利于創造協調的環境，促進組織內部相互溝通，增進組織成員學習能力，組織的向心力需要一體化的企業文化。

五、存在的問題及對策建議

內部市場化管理是一種全新的管理模式，會出現一些由于體制原因而導致的具體問題，能否妥善處理，關系著企業實行內部市場化管理的效果。總體而言，問題主要表現在以下幾方面：

（1）市場化不完全導致市場機制作用受到限制。由于企業內的市場主體不具備像市場中的主體那樣完全的法律地位，內部市場主體也存在交易地位的不平等，內部市場主體的資金使用也受到企業的總體限制，并且內部交易價格的制定并非完全由市場決定，這些因素導致內部市場化中市場機制的作用受到限制。企業內部的市場只能是一種不完全的市場，內部競爭也只能是有限的競爭，必須服從和服務于企業整體利益，否則企業就失去了企業自身的意義。關鍵是企業要建立良好的權衡機制，平衡好市場機制和權威機制的關系，促使二者的有機融合，避免割裂和對立。

（2）分權程度增大導致管理難度增大。內部市場化表現為更大程度上的分權，各交易主體將獲得更多獨立經營權和資金調配使用權，這樣，企業高層對企業的控制將主要是戰略規劃、財務制度、內部價格、企業文化、管理審計、獎懲政策、兼并整合等方面運用行政手段做出調控，監管上難以面面俱到，從而導致信息不對稱造成管理困難。因此，企業應根據規模、行業特點、所有制特征及制度建設的完善程度等確定本企業的分權程度，并要在管理審計、獎懲政策、績效考核和人事管理等方面增強導向性，發揮制約作用，既利用分權來增強企業活力，又充分保證企業的整體戰略目標實現。

（3）內部市場價格制定不合理引發內部矛盾。價格機制是市場機制的核心內容，價格的變動會引起相關經濟單位之間的利益重新分配和組合。內部市場化中價格并不完全是市場主體間公平博弈的結果，這是因為不同主體經營范圍受到限制而產生不對等的討價還價能力，容易產生不能反映內部主體的真實經營業績，因此企業最高管理層必須對內部市場價格在外部市場價格的基礎上作適當調整，這種調整也就是內部市場價格規則的制定過程，制定的是否合理，直接關系企業是否能夠有效協調由此產生的種種矛盾。

（4）激勵過度的問題。內部市場化管理是一種有效的激勵手段，可以激勵員工努力工作以獲得更高的收入，并且得到晉升的機會，但是如激勵過度，會導致員工長期精神緊張，不安全感加重，導致員工之間的合作關系減弱。因此進行內部市場化過程中應當注重企業文化建設，增強員工對企業目標的趨同感，提高企業文化的凝聚力，培養員工在競爭中團結協作的正確觀念，并通過設置適當的考核體系緩解壓力，避免激勵過度導致的種種不良反應。市場經濟是優勝劣汰、適者生存的經濟，企業必須充分了解市場、適應市場，善于把握需求變化的趨勢，內部市場化管理值得借鑒和參考，對于我院的發展和轉型升級具有非常重要的現實意義。

第三篇：淺談國有企業內部市場化運行

企業內部市場化管理概述

企業內部市場化管理，即按照市場體系要求，在企業內部建立各種可能的市場，使各單位之間形成一種市場經濟的關系，是企業內部從計劃經濟行政管理向有計劃的市場經濟管理模式的轉變。“有計劃”表現在企業決策層面上繼續保留計劃行政管理的控制權，“市場”則表現在企業管理層面上實行市場化運作。企業內部市場化，其核心是在企業內部管理中引入市場機制，將生產出來的產品或某項具體工作按照給定價格計算出產值，扣除各項成本消耗后計算利潤，職工按規定從利潤中獲取工資。這種買賣關系使產品變成了商品，在管理層面上實現計劃行政管理向市場化管理的轉變。通過構建內部市場主體和內部價格體系，運用價值規律和價格杠桿，理順企業內部經濟關系，借助市場的自我調控能力改善企業經營機制，帶動企業內部管理變革，使企業內部上下級之間單純的行政隸屬關系變為行政隸屬關系和經濟關系有機結合的管理機制，將上下級之間的協作與管理關系轉變為等價交換的經濟往來關系，最大限度地挖掘人、財、物的潛力，用價格結算的形式解決生產經營中的各類矛盾，實現企業效益最大化。內部市場化管理既不同于簡政放權，又不同于獨立承包，而是市場機制與企業內部管理緊密結合的新型管理機制。這種管理模式克服了企業生產經營效率低下、職工隊伍缺乏活力的弊端，將廣大職工帶入了一個激烈的競爭氛圍。

市場活動的最根本動力是利益，就是每個人為追求自己的利

益而奮斗、競爭，通過競爭產生的“市場力量”來優化自身的經濟資源，來獲取最佳的經濟結果。而這種市場競爭必須建立在公平、公正的基礎上，在各方認可的規則下進行競爭，通過發揮自身優勢，消除不利隱患，最終達到效益最大化。在企業內部，沒有企業的利益，就沒有個人的利益，個人的利益得不到保障，企業的利益又怎么能保證？通過企業內部市場化管理，可以達到個人與集體之間的統一，從而實現“大河無水小河干，小河有水大河滿”。

就以前的企業管理，尤其是在國企當中，存在一些通病。一是一直延續著以行政手段為主的管理模式，上級指揮下級靠行政命令下達，下級只能執行上級的行政命令。這種管理方式造成上級領導瑣事多，工作精力不能集中在重大問題決策上，而下級普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏積極主動精神。在市場競爭日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不轉變，必將遭到市場無情的淘汰。二是內部缺乏有效競爭。由于計劃行政命令式的管理，上級給下級下達固定式的生產經營指標，缺乏激勵機制，職工干多干少沒有太大差別，這樣就造成職工缺乏競爭意識，工作熱情不高，缺乏追求更高利益的積極性。這種局面必然造成由于企業內部缺乏動力，使得企業在外部市場的競爭力不強的狀況。三是決策者對內部管理缺乏強有力的調控。行政命令式的管理缺乏應有的靈活性，不管上級的命令正確與否，下級必須執行。這樣在很大程度上容易挫傷下級改革進取的熱情，長此以往，必將

造成行政命令在執行過程中不是走了樣，就是打不到預計目的，從而使決策者控制企業生產經營活動乏力。四是一味地放大檢查考核，缺乏自覺的自我約束力。企業行政命令管理，往往容易導致管理中的隨意性，容易造成制定計劃目標與責、權、利的脫節，容易使上下級之間產生矛盾，容易形成檢查、不合格、考核，再檢查、還不合格、再考核的管理怪圈，不僅浪費人力，往往還會激起職工的反感情緒。

實行內部市場化管理，有利于提高勞動生產力。內部市場化管理將職工的勞動直接轉化為企業的經濟效益，職工的工作狀態決定其收入的高低，這樣能進一步跳動廣大職工的勞動積極性，從而提高勞動生產率。

實行內部市場化管理，有利于降低生產成本。實行內部市場化管理，將生產經營過程中所發生的各類成本費用轉變為職工自身的費用，從而把單純的行政管理轉變為職工的自我管理，激勵職工注意節支降耗，努力減少費用支出，使生產成本不斷降低。實行內部市場化管理，有利于企業資源的優化配置。企業內部的各種資源都可以通過價格引導而合理流動，按生產需要和利潤最大化原則優化勞動組織，減少不必要的資源浪費，提高資源利用率，解決國有企業成本高筑的現狀，可是企業經濟效益大幅提高。

實行內部市場化管理，有利于企業改革轉型。企業內部市場化，加速了企業經營機制轉換的步伐，使企業真正走向市場，更

加適應市場瞬息萬變的競爭狀態，使企業在更高的平臺上運作，徹底打破過去傳統的行政管理模式。

實行內部市場化管理，有利于企業的長遠發展。企業內部市場化，可以將領導層的工作精力從煩瑣的日常事務中解脫出來，注重企業的宏觀調控和重大事件的決策。

推行企業內部市場化管理，需要著重解決兩個問題。其一要灌輸理念、轉變觀念。企業計劃經濟行政管理是管理上集權、分配上平均主義大鍋飯。而企業內部市場化管理是管理上分權、經營上自治、分配上按效取酬。在生產經營中，職工自身的工作效率、工作質量直接決定著他應獲得的報酬，這樣在內部市場中實現了公私互利，逐步走上精細化管理的道路。要讓職工明確企業實行內部市場化管理的重要意義和優勢，使職工敢于突破固有狀態，勇于改革創新，通過發揮自身優勢，創造更大更多的價值，即為企業發展做出了貢獻，自身收入也會隨著提高。其二要優化組織結構，調整業務流程。由于以前的經營管理是以行政手段為主的管理模式，工作職責劃分模糊，多頭管理、職責交叉、推諉扯皮的現象普遍存在。因此，在實施內部市場化運作之間，要按照生產流程以及內部管理關系進行流程再造，建立職責明確，工作范圍清晰，各單位之間相互監督、相互激勵的管理運行機制。將原來直線型的組織結構轉變為平行的水平流程網絡結構，以適應市場化管理模式的要求。首先要組建內部市場化管理機構，全面負責內部市場化工作，一是市場運作方案、規則、管理辦法等

政策的制定與完善工作；二是制定與完善內部價格體系；三是生產經營的統計結算，并結算工資；四是對市場化運作過程中產生的各類糾紛進行仲裁處理。其次要建立內部市場價格體系與結算體系。沒有準確的計量，內部市場化管理就是一句空話。凡是內部市場涉及到的生產經營、成本支出都要做到有據可依、有數可查，將方方面面的企業行為逐步地納入到內部市場化管理中，不留死角。再次要建立內部市場運行保障機制。要建立健全工作制度與工作標準，明確工作職責、工作范圍、工作程度和工作標準，規范市場運行活動，保證內部市場的順暢、高效運行。

推行企業實行內部市場化管理，是企業深化改革、加快經營機制轉換的有效途徑。利用市場經濟的價值規律，以價格為紐帶，統一價格、統一結算方式，將企業內部所有關系由行政關系轉變為等價交換的經濟往來關系。不論是管理的形式還是方式方法，都打破了舊的管理模式，通過實行內部市場化，建立一種充滿生機和活力的經營機制，實現管理模式的一大轉變。

推行企業實行內部市場化管理，是加強企業管理，提高經濟效益的需要。推行內部市場化，從實質上能夠促使企業不斷改進和加強內部管理，達到提高經濟效益的目的。建立內部市場后，運用經濟杠桿和企業內部法規來調整和規范各類經濟關系，用貨幣結算的方式解決各個生產環節中的各種矛盾，將責任轉變為職工的自我價值體現，從而進一步調動廣大職工提高自我管理意識，挖掘自身潛力，最終，企業達到提高經濟效益的目的。

推行企業實行內部市場化管理，是企業經濟發展的客觀要求。市場經濟，把企業推向市場，決定了企業必須經受市場的考驗，逼迫企業主動參與市場的競爭。如果不靠加強內部管理，不靠提高生產效率，在市場中就失去了競爭力，就會難以生存。企業要生產、要發展，有效的辦法就是引入市場機制。否則，對外面臨著市場的嚴峻考驗，對內依然靠行政命令式的傳動管理模式，脫離了經濟發展的普遍規律，企業遲早要垮臺。因此，推行企業內部市場化，是企業經濟發展的必然。

第四篇：企業內部市場化管理的體系構建

企業內部市場化管理的體系構建

2012年08月27日 14:18 來源：《企業改革與管理》2012年第1期 作者：劉偉 字號

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內部市場化管理作為一種新興的經濟與管理現象有其特定的層次與含義，科學構建內部市場體系是企業實施內部市場化管理的切入點。本文從內部市場交易的主體與客體、交易的價格機制與協調機制入手探討了企業內部市場體系的建立問題，以期為企業實施內部市場化管理提供可資借鑒的方法與依據。

一、企業內部市場化管理有關概念界定

企業內部市場化管理作為一種新興的經濟與管理現象，涉及到內部市場化、內部市場以及內部市場化管理等概念，這幾個概念既各有特定含義，又存在內在聯系。因此，在對內部市場體系構建進行討論之前，本文首先對這幾個概念進行界定。

企業內部市場化是指市場的價格機制與企業內部的權威機制相融合的過程或趨勢。這種融合表現為：企業內部科層組織逐漸弱化、分權化程度提高：內部的命令式管理逐漸被協商、溝通或討價還價的方式取代，信息的傳遞更具有雙向性；內部各單位或經營主體自主性和平等性增強，獨立承擔一定的風險并擁有自身的利益；逐步建立不同層次的內部市場，形成內部價格，部分取代了企業中的權威協調：企業對市場變化的反應更加迅速敏捷，市場競爭的壓力能夠以某種形式傳遞到企業內部各單位，甚至個人。因此，企業內部市場化是一個市場化程度逐漸加深的過程，由初級的僅具有市場某些簡單特征的企業組織形式到具有完全市場性質的企業組織形式，都可以稱為內部市場化。內部市場化也是企業組織結構演進的一種趨勢，這種趨勢正隨著現代企業組織結構的演進而不斷加強。

企業內部市場是企業與市場結合的一種形式，一般在現代多單位企業(即M型結構)采用，通過在各個事業部之間建立內部價格機制形成內部市場，用中間產品的轉移價格來進行核算和協調跨事業部生產活動。在這里，內部價格機制在一定程度上能夠對資源進行協調，但并不一定作為一種主要的組織管理模式被采用，因此市場化程度相對較低。

企業內部市場化管理則是一種管理方式和運行機制，是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業內部，以企業內部各部門乃至個人作為企業內部市場的經營主體，在企業內部建立內部市場，使市場的價格機制與企業的權威機制在企業組織中相互融合，建立起一種統一性和靈活性有效融合的企業管理模式。顯然，內部市場化管理是建立了內部市場的企業，通過內部市場將權威機制與價格機制相結合，實現對企業的雙重治理的管理方式和運行模式。是內部市場程度較高的階段。

本文在此要探討的是實施內部市場化管理的企業，如何通過構建內部市場體系，來實現企業機制與市場機制的有機結合的問題。

二、實行內部市場化管理的依據及切入點

企業內部市場化管理是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業內部，以企業內部各部門乃至個人作為企業內部市場的經營主體，在企業內部建立內部市場，內部主體間以經濟關系構建業務關系。使市場的價格機制與企業的權威機制在企業組織中相互融合，建立起一種統一性和靈活性有效融合的企業管理模式。實施市場化管理就是要實現企業由集中管制的管理模式向自由放權制衡的管理模式的轉換，其作用就是充分發揮市場配置資源的優勢，將企業經營過程中的不確定性分攤給各經濟主體，實現經營風險分攤。內部市場化管理的組織管理原因是市場化組織的內部結構優勢和激勵優勢——由于將市場機制引入企業內部而使企業組織呈現扁平化、分權化等特點，進而對企業內部主體產生所謂的“高能激勵”；其經濟學原因在于現代企業理論對企業與市場關系的探討，認為企業與市場之間存在多重關系，彼此不能完全替代，這些關系伴隨著社會分工水平的發展而呈動態變化過程，當企業與市場某種程度結合的內部市場化組織表現為更高的相對效率時。這種形態就會出現或被采用。

內部市場化管理的核心問題是怎樣使市場的協調機制——價格機制與企業的權威機制的結合，這種結合是通過內部市場實現的，因此，科學的構建內部市場體系是市場化管理的切人點。構建內部市場體系就是在企業內部各交易主體之間建立生產要素及產品交易的規則體系，它涉及到局部產權的界定、人力資源的調配、生產成本的測算以及市場仲裁機構等一系列復雜機制的建立。一般說來，內部市場體系包括內部市場交易主體、交易客體、價格機制以及協調機制。

三、企業內部市場交易主體的構建

內部市場交易主體的構建是內部市場化實施的重要一環。從模塊角度看，內部市場體系是由模塊間的界面聯系方式所構成，這些模塊就是內部市場的交易主體。交易主體的劃分原則是各部門與單位績效的可核算性與可衡量性，即每個交易主體要能夠確定其工作的成本與收入。在具體確定內部公司(企業)時可以按照原來企業的“工作流程”或“工作任務”予以確定，并要充分考慮企業的生產經營特點以及各部門的經營現狀，進行正確劃分。

理論上。企業內部市場的交易主體應該是一個具有“自組織”特性的獨立經營單位或決策模塊。“自組織”是與“他組織”相對立的。在企業組織中，可以采用兩種不同的方式把內部的各個生產經營單位組織起來：科層制權威命令方式和內部市場方式。采用科層制權威命令方式強調和突出以某些權力或權威配置資源，其組織內部的各個生產經營單位就是“被組織”；而“自組織”是指事物通過自行演化從無序到有序的一個過程。引申到內部市場中，就是內部市場交易主體在內部交易中逐漸找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起與其他主體較為固定的聯系方式和反應模式，即成為相對獨立的決策單元或模塊。這樣，原來內部由上下級權威關系形成的命令鏈就變為內部決策單元或模塊之間“協商”、“討價還價”或“服務與被服務”關系的“市場鏈”。

當然，由于生產過程的連續性、人力資本的特殊性和交易成本的存在，使得所有內部市場交易主體或模塊能夠而且有必要保持在一個企業組織內，構成相互聯系和作用的有機整體。這樣，企業內的每一模塊單位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事務，形成一個個“利潤中心”，有著自己的績效核算體系；同時，它們在總部統一規則下，擁有從事企業內部交易或企業外部交易的自由，這一點是內部市場與傳統組織形式的最大區別所在。

四、內部市場交易客體與價格機制的構建

內部市場的交易客體是交易主體之間相互交易的對象。交易客體作為交易對象必須具備如下幾個特點：一是易于計量。作為交易對象，無論是公司事業部或子公司之間的成品、中間產品。還是生產工序或流程之間的原材料和中間產品，或是職能部門之間的勞務或服務，都要具備能夠準確計量的特點，這是對各內部市場模塊進行績效考核的基礎。二是交易對象內在品質要穩定，便于觀測和檢驗。在交易中，如果交易對象內在品質不穩定，就會增加交易的不確定性。減少交易的可能和增加交易的協調難度，使交易費用上升。

在采取內部市場化運作模式時，內部交易機制的構建是整個工作的核心環節。為防止部門利益損害整體利益和各內部企業為爭奪企業資源，必須明確內部市場的交易規則，如是否允許內部公司(企業)直接面向外部市場，是否允許內部企業間的兼并和破產以及內部企業的經營范圍、經營方式，內部價格計算方法、結算方法、報酬計算方法等一系列內容。制定這些內部市場規則的原則要按照企業整體戰略要求，以企業整體利益最大化為標準。由于每個企業的生產經營特點、組織機構設置、管理基礎情況等的不同，內部市場規則的制定就要根據企業的具體情況進行具體分析，綜合考慮各內部公司(企業)的特點后對原企業各部門或單位進行利益再分配。在內部市場規則建成并運行后，執行與檢查仍舊是一項重要任務。企業最高層要通過對這些規則執行情況效果的檢查與調整來調控各內部公司(企業)，按企業整體經營戰略進行經營。

內部價格是實現內部交易的基本工具和結算的尺度。正確、科學的制定內部價格對內部交易的供需雙方而言至關重要。對于供方而言，內部價格代表提供單位產品或勞務帶來的收入，從而決定了供方所能獲得內部利潤的幅度，供方要想獲得更多的內部利潤，就必須不斷改善經營管理，從各方面降低產品或勞務成本。對于需方而言，內部價格代表獲得單位產品或勞務必須支付的價格，構成需方經營成本的一部分，需方要想獲得更多的內部利潤，也就必須改善經營管理，降低購入產品的消耗、人工消耗等。如何制定內部價格，從財務管理的角度，有以下兩個原則：一是以成本作為制定內部價格的基礎。這里的成本是指產品的標準成本，而不是實際成本。以實際成本作為內部價格，會把產品供方的全部功過轉嫁到需方，從而使供需雙方責任劃分不明確，削弱了供需雙方控制成本、降低成本的積極性與責任感；其次，各生產周期的實際情況會不斷變化，各期的實際成本或多或少有差異，若以實際成本為內部價格，則各期的內部價格變化不定。二是以市場價格作為基礎，市場價格比較客觀，對買賣雙方都沒有偏袒，需方可以把從外部市場購人的產品價格與內部價格比較，從低采購，這樣使供方面臨著競爭，促使其改善經營管理，降低成本。

就目前國內內部市場化管理的實踐看，買賣雙方交易產品或勞務的內部價格形式不外乎兩種：一是由企業高層決策者依據定價原則并結合本公司實際情況，給企業內部所有進行交易的產品或勞務統一定價，買賣雙方交易產品或勞務的價格全部用企業的統一價格：二是由企業高層決策者依據定價原則并結合本公司實際情況，給企業內部所有進行交易的產品或勞務統一定價，這種價格僅僅作為買賣雙方談判交易產品或勞務價格的參照價格，最終買賣雙方交易產品或勞務的價格采用的是雙方談判認定的價格，可稱之為“協商價格”。下面我們分析一下這兩種定價方法的優缺點。

1．協商價格。企業采用協商價格必須具備兩個條件：第一，買賣雙方交易的產品或勞務有某種形式的外部市場，買賣雙方有可能對外銷售或從外部采購產品，從而可以接受或拒絕某一價格；否則，會使買方或賣方處于壟斷地位，這樣協商的結果必定對一方不利。第二，企業最高管理層設置仲裁機構。當買賣雙方交易產品或勞務的價格協商不下、各抒己見、相持不下時，仲裁機構就得從全局出發，結合買賣雙方的實際情況進行仲裁，判定一個買賣雙方都能按受的價格；當買賣雙方的協商價格導致企業整體利益非最優時，仲裁機構就應進行干預。這種協商價格的優點在于買賣雙方有充分的自主權，對雙方都有激勵作用：缺點在于協商價格的高低與談判技巧緊密相關，甚至在協商過程中引發矛盾。

2．統一價格。企業采用統一價格有兩個優點：第一，統一價格可以防止隨外購材料或中間自制半成品的轉移，帶來利潤中心的責任轉嫁。比如某產品需兩道工序加工。才能成為產成品對外銷售，第二個工序從第一個工序接受半成品，假設每一個工序都是一個利潤中心，對第一個工序的利潤中心而言，若半成品實際生產成本低于統一價格，則第一個工序的利潤中心利潤提高，反之利潤則降低。半成品的實際生產成本對第二個工序的利潤中心的利潤高低沒有影響。第二，可以使各利潤中心的經營業績進行縱向比較。一般統一價格在兩年或更長的時間內才進行調整，這樣就使同一利潤中心在不同時期內的經營業績具有可比性。

五、內部市場交易協調機制的建立

內部市場的買賣關系如同外部市場的買賣關系一樣，是自覺自愿的，但也需要共同的指導原則。由于這種自覺性且允許各單位與外部市場交易，單位的內部與外部勾結，有可能產生“敗德”行為，損害公司整體或其他內部單位的利益。如同在外部市場上一樣，內部單位也往往注重自身的利益，表現出“短期行為”。各單位為了爭奪資源和利益的分配，也會產生大量的沖突，這就要求企業管理者制定出激勵回報計劃，交易程序、方法、計價，內外部交易限制與保護等政策。因此，在內部市場中必須建立完善的協調機制，包括：

1．發揮權威機制的作用。在內部市場化中，由于作為利潤中心的各交易主體都擁有各自的利益，在內部討價的交易過程中有可能損害企業的整體利益，不利于企業戰略目標的實現；同時。資源的分配往往成為各交易主體爭奪的焦點，這就需要企業從戰略角度出發，協調各經濟單位的相互關系。在這種協調過程中，企業的權威機制必須發揮作用，其作用體現在：一是在重要資源配置方面要起主導作用；三是監督企業戰略的執行情況；三是對內部各市場化單位進行績效考評；四是協調和處理因內部契約不完備所引發的重要問題；五是通過影響企業文化來實現企業的價值觀念。

2．管理信息系統的建立。利潤中心績效的核算與控制，需要借助于現代信息與通訊技術，建立起適用于內部市場的管理信息系統。一個完整的管理信息系統應該包括通訊支持系統；協調支持技術系統，用于協調組織資源、設施和目的或任務等；過濾支持技術系統，用于篩選和匯總基層傳遞上來的信息；決策支持系統，用于改善組織及其成員決策制定過程的效率和效果；監控支持技術系統，基于計算機系統，用于監控組織運行狀況的信息系統環境等。

3．契約管理部門或核算中心的建立。利潤中心創立的基本條件應該是其績效的可核算性，按照“工作流程”或“任務”劃分的利潤中心。具有強烈的自治性，企業主管不再干預它們內部的經營活動，重點在于對其績效的核算與控制，協調它們之間以及它們與外部市場之間的關系，這種協調的目的在于，保證企業整體發展的優化，因而需要制定考核評價的指標、標準、方法和手段，正確確定各自治單位的權利和義務。可以在企業內部建立專門的契約管理部門或核算中心，負責內部核算，并制定標準的內部合同與外部合同。統一管理內部契約，對發生的各種交易進行結算。

4．仲裁機構的建立。仲裁機構是保證內部市場正常運轉的爭端處理機構。在交易中，摩擦的問題是難以避免的，如果因為某些原因導致交易契約不能得以正常履行，必然會損害一方利益，影響其積極性，甚至影響到企業的正常運轉，種種情況尤其會出現在內部契約不完全的時候，或在當時雙方在“討價還價”中一方擁有較多私人信息時。仲裁機構依據企業的有關規章以及內部交易規則，對發生爭議的交易雙方明確各自的權利和責任，處理爭議。

綜上所述，構建內部市場體系是一個系統工程，要根據企業所處的不同行業、面臨的不同環境，以及企業自身的情況，科學、合理的建立內部市場交易主體、客體，交易的價格機制與協調機制，這樣才能取得內部市場化管理的成功。

第五篇：煤炭企業內部市場化精益管理模式研究

煤炭企業內部市場化精益管理模式研究

摘要：隨著煤炭企業由粗放型管理向集約型管理方向轉變，管理水平不斷提高，內部市場化管理深入開展，降低生產成本，實現利潤最大化是煤炭企業的最終目標。煤炭企業通過內部市場精益管理，實現從以職能為中心的形式向以流程為中心的形式轉變。本文從煤炭企業實施內部市場化精益管理方式入手，結合煤炭企業的實際情況，提出具有自身特色的精益管理模式，真正實現企業經濟最大化。

關鍵詞：煤炭企業；內部市場化；精益管理

近年來，在推動能源革命和經濟發展新常態下，煤炭需求減緩將成為新常態，轉型升級已成為煤炭企業未來發展的重要主題，企業怎樣根據自身實際情況，尋找一條適合自身的差異化發展道路？我國企業改革從讓利、放權為主的局部改革，進入所有制結構調整和產權制度改革為主的制度創新已有二十余年，企業內部管理改革探索出許多途徑。推行內部市場化管理，是企業進入社會大市場以后，與社會大市場接軌的必然選擇。

一、內部市場化管理的內涵

內部市場化管理是運用市場經濟的一般原理，將市場機制引入企業管理，以價值鏈理論為指導，以目標管理和全面?A算為基礎，以市場主體（生產經營單元）為價值結點，對生產經營管理進行業務流程再造，將企業內各項考核管理模式市場運作，通過內部價格結算，變市場主體間的行政協調關系為經營結算和行政協調相結合的服務與被服務關系，實現節支降耗和開源增收的一種企業管理方式。

二、煤炭企業推行內部市場化存在的問題

（一）思想認識不到位

少數領導干部對推行內部市場化建設的重要性、必要性認識不足，內部市場推行緩慢，存在等待觀望甚至懷疑抵觸情緒，未能把內部市場化建設擺到“一把手工程”的位置。

（二）運作過程不規范

在推行內部市場化過程中，管理模式沒有結合自身實際，生搬硬套，個別還存在“兩張皮”現象。

（三）激勵和約束機制不到位

激勵和約束機制不科學，單位職責界定不清晰，工作落實不到位，沒有達到應有的效果。

三、內部市場化精益管理模式架構

針對推行內部市場化工作中存在的問題，總結提煉工作方式方法，著力推動內部市場化管理與企業精益管理方法有機融合，推行“1+2+N”內部市場化精益管理模式，抓深化、抓規范、抓提升，通過標準規范、執行精準、考核升級，有效實現礦井增效、崗位增值、員工增收。

以精益管理為主線，全面加強基礎保障體系和基礎管理體系建設，結合專業特點做實班組成本核算、目標指標考核、信息系統結算、內部經營分析、標準工序、項目負責制、績效考核、創新創效等各項工作，全面提升內部市場化建設運行質量，打造“市場主體精簡、定額價格精準、計量結算精確、崗位貨幣化精深、考核評價精細”的“五精”內部市場化建設標桿礦井。

四、內部市場化精益管理模式的實施

（一）整合組織機構，精簡市場主體

一是根據業務流程再造，實施定編定員，優化勞動組織，簡化核算層級，杜絕二級市場中的二級機構結算。幾年來，筆者所在的礦井先后進行兩次機構改革，二級市場主體由原來的92個精減為32個，三級市場主體由418個優化整合為344個，各級市場主體數量大幅減少。二是細分核算單元，通過崗位競拍、承包經營、契約化管理等方式優化組合，推行無級別化管理，實現各級市場主體結構精煉、崗位精編、人員精干。

（二）夯實基礎管理，精準定額價格

建立健全定額數據庫，依據勞動定額、物耗定額、能耗定額、服務定額等各項定額標準，結合近幾年歷史數據、各市場主體類型、生產組織方式等，按照“全成本要素分層分級管控”原則，制定綜合單價和單一價格，將人工、材料、租賃、維修、運輸、水電費等項目納入綜合單價，將礦燈、自救器、洗衣、洗浴、辦公、印刷、自動化耗材等納入定額費用，大到一項工程，小到一個生產工序，都做到有價可計，形成了“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。率先推行拓展內部市場工資包含項目，增加二、三、四級市場主體綜合單價包含項目，將住房補貼、井下津貼和加班工資納入綜合單價，將安全績效工資、班組長津貼、技術技能職稱津貼等單一價格納入內部市場考核結算。內部市場工資占應發工資91.24%，輔助工資占應發工資8.76%，徹底打破“大鍋飯”分配和平均主義現象。

（三）規范市場運行，精確計量結算

一是精確計量管理，配備配齊必要的計量器具和人員，完善工作質量驗收標準，依據計量標準、計量流程，對收支項目準確計量、按量計價結算，對各級市場主體的用工、用料、用電、用水及服務量均有量可計，使每個交易行為都有準確的計量數據。二是精確交易結算，規范垂直結算、鏈式結算、績效考核、單項工程等結算方式，細化結算項目，將煤質考核納入鏈式結算，控制煤炭含雜率；一級市場對二級市場全部實行市場化結算，內部市場工資兌現差異率控制在10%以內，內部考核控制在內部市場工資總額的5%以內，內部市場化結算成為工資分配的唯一依據。

（四）突出節支創效，精深崗位貨幣化

根據定編定員方案，全面開展崗位評價，對不易計量、量化的崗位，按照內部市場化規則推行“2級6法”崗位貨幣化管理模式。對能獨立經營、自主創收、承擔風險的市場主體采用崗位競拍、承包經營、項目負責制、契約化經營等模式，開展多層級多方式的崗位貨幣化。推行以來覆蓋了76個崗位，減員增效明顯。

總之，煤炭企業推行內部市場化管理是一項長期性、持久性的工作，是企業適應市場經濟發展的需要，實現內部市場化管理全覆蓋、系統結算全落地勢在必行，拓展深化內部市場化精益管理模式能有效增強煤炭企業的活力，降低企業成本，提高企業利潤，提升企業在市場競爭中的核心競爭力。

（作者單位：兗州煤業股份有限公司）