第一篇：人力資源管理經典案例研究分析：從將軍到奴才的用人之誤

正保遠程教育（美國紐交所上市公司 代碼：DL）人力資源管理經典案例研究分析：從將軍到奴才的用人之誤

“能不能再給我一個月的時間，我保證重新調整自己，抓好團隊建設，完成公司下達的任務”王強急切的說。電話那頭的孫總深深的嘆了一口氣說“公司已經決定，任免通知馬上就要發了。”王強絕望的放下電話跌坐在椅子上，眼前浮現出九個月來自己走過的路，九個月前被任命為A公司安徽分公司總經理的情景仿佛就在昨天，記得那天從主管營銷的吳總裁手中接過“銷售標兵”的獎杯和任命書時，吳總語重心長的叮嚀：“好好干，有困難找我”，想起這些情景和這九個月的辛苦王強的眼淚在心里翻涌。而那頭掛了電話的孫總也是一臉的沉重，呆了一分多鐘就沖到吳總辦公室，還沒有坐穩就對吳總說：“王強的事情還能不能考慮一下？好的銷售人才不好找，如果因為本次撤掉他總經理的職務，就失去這樣一個優秀的銷售人才太可惜了！看我們是不是可以給他掛一個虛職發揮他的特長給予較好的薪酬呢？”辦公桌后邊的吳總縮了縮身子“是啊，我想留住這樣的人可是公司目前還沒有這樣的制度，何況在三個月前我就讓你跟他溝通過，做分公司總經理的重點工作是管理好整個分公司，而不是靠自己做業績，可事實證明他是真的不適合做管理，但如果免了總經理職務再讓他去做區域經理，他面子上過不去肯定會離職的，我們目前也沒有更好的辦法來解決這個問題，王強也不是第一個這樣流失的人才了”吳總也是一臉的無奈。孫總聽完后嘆息一聲便退出了吳總的辦公室。

孫總雖然盡力想挽留王強在A公司繼續業務生涯，但記得誰說過：“很多事情發生了就回不去了”，上次跟孫總聊起這事的時候，他說假如當初給王強的是一條營銷專家的路線是不是情況就完全不同了呢？時過境遷孫總的惋惜之情依然不溢言表，真可謂天下誰不痛苦？這就不得不讓我們回到王強的故事中來，看看誰是這個結局的受害者？

王強01年從H公司跳槽進A公司的時候，就暗下決心三年內一定要在營銷的崗位上發生質的飛躍。在杭州區域學習期間不管任何工作都搶著干，與經銷商對帳、布置賣場甚至送貨，功夫不負有心人一個月后便得到了任寧波區域任業務經理的機會，剛去寧波市場的時候A公司的銷售可以用艱難掙扎來形容，代理商沒有信心、導購隊伍基本都是新人、網絡結構混亂等造成A公司在寧波區域的銷售排名一直停滯排不上名次，王強終日浸淫在市場，絞盡腦汁還幾乎跑斷雙腿使寧波市場的銷售慢慢走向了正軌，經過兩年的不懈努力將A公司在寧波區域的銷售額變成了排名前兩位，將這樣一個“困難戶”市場變成了標竿市場，自然也獲得了公司上下領導的認可，這才有了王強登上04年度領獎臺的一幕。“力爭在一年時間將安徽分公司打造成一支戰必勝、攻必克的營銷鐵軍，突破A公司在安徽省一直排名四五位的尷尬境地成為毫無爭議的前三甲。”這是王強在獲獎當天在吳總面前立下的軍令狀。出任安徽分公司總經理第一天，王強就開始馬不停蹄的拜訪客戶，短短一周時間就走遍了安徽的所有二級市場和重點三級市場，可謂是日夜兼程，開車的老張開玩笑說：“在這樣跑下去，車子要罷工了！”分公司人員一看新來的王總如此拼命，私下議論說：“看來這個家伙還不錯，起碼工作很認真，就不知道是不是因為剛來做給我們看的？”了解了市場的基本情況之后王強召開了分公司業務會議，在會上王強對每一個區域他看到的問題進行了陳述然后就要求每一個區域的業務經理提出解決的方案，在這之前王強并沒有把他看到的問題與各區域業務經理進行深入溝通。會議結束后業務經理們在私低下議論開了，“他的意思是說我們做的不好了，才來了幾天啊！有我們了解市場嗎？聽說他是一個業務高手我們到要看看他有多大能耐。”一周后王強發現他分配的任務并沒有人切實去落實，當問題具體的時候業務經理們的回答確驚人的相似，答案無一例外是“正在落實中”但以多年的業務經驗王強一眼就能看出手下在忽悠他。王強心想“在業務上得讓這群人服氣，他們才會乖乖聽我的。”恰逢業務員小馬區域的批發商因去年的獎勵問題嚴重影響了目前的合作，于是王強出馬搞定了此批發商，小馬不僅沒有感激還向其他同事抱怨說：“本來他綜合市場來考慮就打算乘機換批發商的，這樣一來批發商換不成了這個區域要想做大的想法也就比較難于實現了。”緊接著又解決了小李應收帳款的問題，王強慢慢的變成了救火隊員，整天忙的不可開交，好_____________________________________________________________________

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像每一個業務員都需要他的幫助，三個月下來安徽分公司的業績不進反退，王強召開了緊急會議，在會上王強說道：“在來安徽分公司之前聽說這里的團隊非常棒，可來了之后才知道這些都是謠傳。”并宣布了許多管理條例，但收效甚微，王強感覺到心有余而力不足。但他認為這些都是因為管理制度不夠嚴格造成的，正籌劃著加強管理的鞭子功能時，王強被公司宣布下課，這一天恰好是他任總經理九個月期滿。還記得他當晚喝醉酒后給筆者電話，述說他自己的委屈，他說“在當總經理期間感覺自己是拼了命的在工作，比自己做業務的時候辛苦了數倍，可為何管人就這么難呢？”

王強痛苦自不再說。反過來看作為領導的孫總說了這樣一段話：“王強的失敗也是自己的失敗，王強沒有做好管理而失敗，自己沒有用好王強而失敗，雖然一個離職一個繼續位居營銷總監，但失敗的內涵并沒有區別。”也因為王強事件的沖擊立志在一年時間之內解決銷售人才職業通路的合理規劃問題。

王強事件只是再一次刺痛了孫總管理的神經，拿起筆在王強的辭職報告上簽下名的那一刻他對自己說：“在一年時間內一定的從系統上解決這個問題，建立一個多樣的實用的銷售人員職業通道。”筆者對面的孫總端起咖啡喝了一口臉上浮現出一縷智者的光芒，說你：“知道嗎？就業務人員職業通路存在的問題我與40位以上的高層管理人員進行了溝通，查閱了管理方面的資料，參加了12天的培訓，向15個專家請教并討論，有意思的是發現受這個問題困擾的管理者占的比例高的超出了我的預期。”說完這句話孫總不失幽默的補充了一句“天下幸福的人都是相同的，不幸的人確各有各的不幸。”

孫總調研的結果揭示了出了問題在于“事實上絕大多數的營銷領導都是從銷售精英中產生的，但管理與銷售是完全不同的，當銷售精英成為管理者之后讓無數管理者頭疼的事情發生了：銷售精英如果不具備管理才能而成為銷售管理者的，不僅無法發揮管理的功能還為公司損失了一個銷售人才。反之如果不給銷售精英以晉升的機會也同樣會失去一個銷售人才。幾乎每一家企業的領導者都在說：好的銷售人才難找！，如何有效識別銷售精英是否具有管理能力？讓有管理能力的成為管理者，讓沒有管理能力的銷售精英繼續在銷售的崗位上深入發揮自身能量，從而成為一個銷售的專業人才。”筆者已經急不可耐的想知道孫總的解決辦法，在筆者工作的過程中也被這樣的問題困擾過很長時間。可孫總偏在這個時候賣了關子講了一個故事“一家世界500強企業招聘職員，面試時主考官問了這樣一道算術題：10減1等于多少？應試者有充滿智慧的回答”10減1等于9，就是消費；10減1等于12，那是經營；10減1等于15，那是貿易；10減1等于20，那是金融；10減1等于100，那就是賄賂。“只有一個應試者回答等于9，還有點猶猶豫豫。主考官問他為什么，這位應試者說：”我怕照實說，會顯得自己很愚蠢，智商低。“結果這個”愚蠢“的應試者被錄取了。事后有人問主考官為什么會出這道題。主考官說，我們公司的宗旨就是”不要把復雜的問題看得過于簡單，也不要把簡單的問題看得過于復雜“。故事講完后孫總哈哈大笑起來說：”開始的時候我就是那些自作聰明的面世者將問題看得過于復雜了。“

在座的幾個同仁一臉期待的看著孫總，而孫總則拿出了一支筆和一個本子開始畫起來，幾分鐘之后孫總拿出了下面這個圖，孫總他給這個圖取得名字是“同點分級晉升模型”，是專門解決營銷人員的職業通路的方法。

你看這個是不是很簡單？說話孫總開始介紹這個工具：這個模型最大的好處就是把專業線和管理線分開來設計的，當業務經理中A和B業績突出，給兩個人三個月的時間給予代經理的職務并將他們原有的市場范圍擴大化同時給予2－4個業務代表讓其管理。在三個月的時間完全可以看出來那個人具有管理能力，如A在這個時間內能很好的調動下屬的積極性，并能與下屬一起完成整個團隊的銷售目標，而D確在這個期間出現下屬不聽指揮，3－5個人的戰斗小組各自活動，對D還有諸多不滿，這起碼說明D不能很快的成為一個管理人員。在這個過程中需要注意的是在發現D的問題之后，要不斷制造一些問題_____________________________________________________________________

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讓其感覺管理的難度并引導其選擇放棄做管理，如成為三星銷售人員直接屬于高一級的領導管理，享受相當于管理者崗位的薪酬或者是略高于管理者崗位的薪酬。在發現A具有良好的管理基礎時應給予鼓勵并不斷的在方法上給予指導，讓其帶領更多的人給予更大的壓力，成為管理人才。這個模型的最大優勢在于開始的時候能給予銷售精英公平的競爭平臺，到第二個環節的時候因勢利導，實現真正的人盡其材。在執行的過程中分公司總經理是最重要的環節，需要總部對分公司總經理的人才使用情況納入績效考核，這樣才能形成一個可執行的良性循環體系。孫總邊講邊畫，讓像我一樣聽的人對這個模型越來越有了清楚的認識，之后坐在角落里一直沒有說話的老周提出了關于這個模型中執行起來最大的兩個難點。

1、如何在代理階段做好鑒別工作？

2、做好鑒別之后如何進行引導？

孫總笑笑說：“當然任何一個管理的方法都是需要一個系統的支持，任何問題的存在也不是單一的。在這個模型剛設計出來進行論證的時候，很多人都提出了這兩個問題，解決好這兩個問題確實是整個模型運用的關鍵點。在剛開始執行的時候確實發現分公司領導沒有很好的人才意識，所以變成走形勢，后來經過反復培訓之后，由我直接牽頭負責項目落實情況的考核，公司有每一個銷售人員的業績統計信息，在季度的多項考評中都合格的將被系統篩選出來，三個季度審核一次，對于表現好的納入公司‘精英訓練營’接收系統的培訓，然后給予掛職管理的機會。在這個期間因為每次都是幾個人同時競爭所以都會拿出看家本領，這個階段不僅能看出一個人的能力傾向更加能看出一個人在競爭中的素質體現。”現在來談談第二個問題，關于這個問題我舉一個例子給大家聽。06年從二月份實施這個管理辦法開始，到了八月底經過考核后有業務人員小余和小周在脫穎而出，而且兩個人同屬于江蘇分公司，于是讓小余負責蘇北配備三個業務經理，小周負責蘇南區域配備三個業務經理，在兩個月之后發現小周的團隊非常的活躍業績完成也不錯，而小余的團隊確實各自為政，諸多抱怨，我要求江蘇分公司總經理重點根據小余，首先是鼓勵并給予指導，兩個月之后跟小余的團隊成員交流情況并沒有得到任何改善，都反應小余的業務能力確實不錯也很辛苦，但就是讓大家覺得不開心，在與小余溝通的過程中他也對團隊成員流露出了不滿意，轉而跟他溝通業務的事情發現他恢復了往日的風采。“不想當將軍的士兵不是好士兵”要想讓小余自動放棄作為管理者的道路肯定是比較困難的，這個時候分公司總經理需要制造壓力因勢利導讓其選擇走專業路線，比如當時江蘇分公司的宋總經理在發現小余暫時還不具備管理能力的時候，隔三差五找小余談心核心都圍繞在他管理不力造成的問題，在第五次談話的時候小余終于忍不住說“我不管了，還是讓我只做業務吧！”這算是成功實現了分級發展，但核心的是公司體系必須支持專業路線和管理路線的薪酬差異不大。

聽了孫總這些話，在座的人都有發出了“聽君一席話勝讀十年書”的感慨。當我表示要把這個案例寫出來的時候，孫總表示很樂意，希望能給更多的管理者一些啟示。

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第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例

1在一家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業擔任副總。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。”

在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。

王經理說：“在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任。可以想象，人力資源部門是個多么無足輕重的部門。”

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在？對你有何啟示？

案例

2D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經 理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資 源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……

問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題并提出相關建議。

某甲到一家公司面試。進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實回答。”10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我帶進來，好不好？”

問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關理論）？說明你的改進建議及理由？

案例

4日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業的巨頭。現任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法： “不用聰明人”。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態度。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發展的阻力。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的欲望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易于出成績。

問題：你如何評價西武集團的選人原則，請用人力資源管理相關理論加以說明。

案例

5某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。可一周的培訓過后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？

問題：試用相關理論分析該公司培訓中存在的問題，并提出自己的建議。

高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔任油漆廠廠長助理，以協助廠長搞好管理工作。

到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他發現員工生產效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。

高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報，同時向他提出 自己想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發現他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。”

沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。他們所關心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關心內在的報酬。”錢廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關心。”錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。

于是，高明第二周向所有的工人發出調查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結果顯示：工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外 的工作；工人們還要求工作應具有挑戰性和創造性，并能激發他們的潛力。比如：他們希望工作復雜多樣，并提供良好的回報。此外，工人們還 表達了他們樂于在良好的合作關系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。

根據調查結果，高明得出結論：導致工人不滿和生產效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調和人情冷漠。

問題：

1.根據相關激勵理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面？

2.你認為該企業應采取什么措施來激勵員工們？ 請用相關激勵理論說明理由。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經營戰略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業價值，激發員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，并創下26年連續獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優勢。

成本優勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航中與美國航空則與業界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業價值(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢而構建并維系西南航空愉快的工作環境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環境與管理規章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎并非成功企業所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業價值為基礎設定的經營戰略與組織體系，才是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在于先把一個企業的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業的核心能力與競爭優勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

由此可見，企業成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據觀察，這些以人為本的成功企業，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業而言，如何激發員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第四篇：人力資源管理案例分析

中國科技大學

人力資源管理在企業戰略中的作用

——“SAP：少了自負，多了成功”案例分析報告

院系：管理學院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級：中國科大MBA1003班 學號：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對策

2.企業戰略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰略人力資源管理

2.2 戰略制定與戰略執行

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

2.3.1 對企業經營績效的影響 2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

2.3.2.1 突變戰略 2.3.2.2 增強企業競爭力 3.結論 4.參考文獻 5.致謝

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1.導論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業管理軟件開發商之一。SAP原來只是一家針對大型主機的軟件開發商，20世紀末期，SAP公司在互聯網方面遠遠地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業經營管理軟件的行業領袖時代就將一去不復返。

SAP公司的首席執行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風暴會議，制定了一項名為mySAP.com的全新戰略，將所有系列軟件“觸網”，但這一新戰略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費但銷售收入卻下降了3%。面對不利局面，性格倔強的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨立解決這個問題。他先后采取了一系列強而有力的徹底的革新，對企業的文化及戰略進行改革與調整。

在實現靈活性方面SAP公司實施了大的變革舉措：它與一家新興企業——第一商業公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯合開發基于網絡的B2B商務軟件。同時改變過去強迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產品與其它公司的軟件產品之間進行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發言權的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負責這項業務，并且采取了一項令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉過來，他一直努力推行聯盟政策，并倡導建立靈活的獨立的分支機構。普萊特納力圖在全公司內全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領導者，推動事情向正確的方向發展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執行官普萊特納在決定企業戰略方面扮演著至關重要的角色。過于自負并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業戰略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰略實施七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關重要的美國地區，SAP在2000年第一季度的收入實際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進行競爭 3 時損失損重。

1.3 初步原因分析與對策

在經歷市場營銷的敗局以及“觸網”戰略的失利之后，普萊特納才認識到自己及SAP均無法獨立解決企業經營戰略面臨的問題。在SAP公司戰略制定和戰略執行的過程中，戰略性人力資源管理職能對企業戰略的成敗發揮了非常重要的作用。

企業在戰略選擇的過程中必須解決與競爭有關的一系列問題，也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭，以及依靠什么去進行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰略時并不清楚企業依靠什么競爭優勢去繼續競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續帶領企業走出困境，取而代之的是重新優化現有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當中，將客戶組織成為自己的“開發合作伙伴”，并且進一步彌補SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負責市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰略的重要內容，重要措施就是推行聯盟政策，SAP和第一商業公司結盟共同開發網絡商務軟件。第一商業公司在網絡軟件的競爭優勢是SAP與之合作的重要原因。

2.企業戰略人力資源管理

人力資源管理與戰略人力資源管理

人力資源管理職能是企業管理職能的重要組成部分，企業強化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優勢并提升企業有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。人力資源管理實踐對企業績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實踐中的企業戰略加以認真研究分析。有效的人力資源管理實踐是戰略性的，對員工和客戶的滿意度、創新、生產率以及聲譽有重大影響。

隨著世界經濟全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業必須制定自己的戰略管理規劃。戰略管理是個過程，是可以幫助企業迎接競爭性挑戰的手段。候車戰略既可以是一般性的總體競爭戰略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調整性措施或行動。

戰略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠實現其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰略性人力資源管理所需要承擔的任務就包括：對員工在運作這些系統的技能進行開發。［2］。如果將戰略人力資源管理與人力資源戰略相比較就會發現，戰略人力資源管理是將企業經營發展戰略與人力資源管理整合優化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉型期企業獲取持續競爭優勢的重要保證。

2.2 戰略制定與戰略執行

戰略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標、內部分析、外部分析以及戰略選擇［4］。這五個部分與戰略制定都有著密切的聯系。

使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業所運用的技術。一個組織的目標是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實施的。

外部分析需要對組織的運營環境進行考察來分析企業所面臨的各種戰略機會及受到的各種戰略威脅。戰略機會通常包括尚未開發的客戶市場，對企業有幫助的技術進步以及潛在的勞動力資源等。戰略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規以及競爭對手的技術創新等。

內部分析須分析組織自身的優勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務、資本、技術以及人力資源等的數量與質量。外部分析與內部分析合在一起就構成了SWOT分析。

對企業內部的優勢和劣勢進行分析也需要人力資源管理職能的參與，因為人力資源是企業最為重要的資產之一。

在激烈的市場競爭環境中，戰略性人力資源管理能夠為企業提供競爭優勢。戰略人力資源管理是組織戰略不可或缺的有機組成部分, 它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。創造實施戰略的適宜環境, 使人力資源管理與企業戰略保持動態協調。當人力資源管理在內外兩方面與企業戰略相適應時, 就能夠充分發揮人力資源管理在企業戰略中的獨特作用, 增強企業的競爭力, 進而培育和發展動態核心競爭能力, 最終達到提高企業績效的目的。

企業選定企業戰略之后，執行戰略就成了很重要的一個環節。企業戰略將決定所需要的人力資源。組織戰略是否能得以成功的執行，取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統。成功執行戰略必須對工作任務進行設計和歸類，形成不同的職位；適當的人員配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔的工作相適應的知識、技能以及能力；制定績效管理系統以及報酬系統，引導員工為實現戰略規劃而努力。與戰略相關的人力資源管理實踐包括：職位分析與職位設計、招募、甄選系統、培訓和開發計劃、績效管理系統、報酬系統以及勞資關系管理計劃等。

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

戰略人力資源管理理論經西方企業界的管理實踐證明，是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。戰略人力資源管理就是企業為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略人力資源管理對企業管理意義重大。

2.3.1 對企業經營績效的影響

企業的績效通過向顧客提供產品和服務來體現，企業的員工隊伍是實現企業績效的重要資源。企業人力資源設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投規劃進行招聘、甄選、培訓、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。

豪無疑問，企業經營績效與企業戰略關系緊密，而企業戰略的制定或調整均又與戰略性人力資源管理有緊密關系。組織在制定或調整企業戰略時就必須考慮到組織現有的人力資源是否有能力支撐企業的新戰略的需要。如果現有人力資源對新戰略的支撐作用非常有限，企業高層管理者就得考慮采取有力措施也調整企業的人力資源結構，如市場銷售力量不足，就必須從企業外部引進高素質的營銷人才，壯大企業的實力。

對現有人力資源進行重新培訓及培養，也是提升企業績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業，將工程師放在銷售部門進行鍛煉有助于強化企業與客戶的關系，加快企業對市場新需求與新動態的了解。

2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。人力資源能夠通過突變戰略以及強化企業競爭力來為企業提供競爭優勢。

2.3.2.1 突變戰略 企業戰略通常預定戰略和突變戰略兩種，區別預定戰略與突變戰略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預定戰略”，是指企業的高層管理者在制定戰略規劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結果。企業所采取的大多數戰略都屬于預定戰略。預定戰略是戰略性人力資源管理所關注的新重點，在戰略制定過程中人力資源管理必須確認和提醒高層管理者與人相關的經營管理問題，并建立人力資源管理系統來幫助企業執行戰略。

突變戰略是一些從組織基層演變發展而來的戰略，突變戰略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數突變戰略都是由企業中層次較低的員工首先認識到的，人力資源管理在促進組織內部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰略能夠迅速傳遞到企業高層管理者。

2.3.2.2 增強企業競爭力

“學習型組織”的建立有助于進一步提升企業的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業競爭優勢的來源，為企業提供適應環境變化所需的能力。構建“學習型組織” 要求企業環境監控、情報搜集、決策過程中不斷進行學習以適應各種競爭。具有這種學習能力的組織可以獲得相應的競爭優勢。

隨著企業經營環境不斷變遷，人力資源在創造企業競爭優勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應性的企業才能在市場中占據更有利的位置。美日汽車業的競爭反映的就是這種情況，汽車的質量與成本與一線員工的努力關系緊密。人力資源在培育和維系企業競爭優勢方面具有越來越突出的重要作用。

３.結論

企業高層管理者在制定戰略時必須充分考慮到企業現有的人力資源管理，企業的人力資源是否對新戰略的執行能起支撐作用。戰略性人力資源管理影響到企業的經營績效，影響到企業競爭優勢實現，也影響到企業進一步增強競爭力。只有具有更高靈活性和適應性的企業在能在動態和不確定性環境中得到更大的發展。

4.參考文獻

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優勢（第五版），中國人民大學出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細致的指導，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國科大管理學院的所有任課老師和全體同學所給予的鼓勵和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復我對企業人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學業和寫作。

第五篇：人力資源管理案例分析

《人力資源開發與管理》作業題

案例１：這家企業為什么留不住人？（１）該企業在激勵方面存在哪些主要問題？（２）應該如何解決？

問題（1）解析：該企業在激勵方面存在的主要問題有：

（1）、公司內部管理上存在問題，員工們分有三六九等，薪酬結構不合理，工作上缺少激情；

（2）“紅包事件”使得分配不透明，加大了員工間的相互猜疑，大大挫傷員工積極性，不利于公司的穩定發展；

（3）、公司機構設置不合理，分工不明確，責任落實不到位，使工作效率降低、公司效率降低；

（4）考評標準不統一，各自為政，考評混亂。問題2）解析：

解決辦法：取消員工間不同身份，增強收入分配的透明度，積極完善企業的機構設置，明確員工職責，科學合理分工，考評標準統一，從而對員工有效的考核，做到有說服力、公平、合理，減少、避免矛盾產生。

……………………………………………………………………… 案例２：白秦銘的跳槽

（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工資制、傭金制，各有什么優缺點？（２）、你認為該企業應采取什么樣的改進措施，才能留住像白秦銘這樣、業績突出的銷售人員？ 問題（1）解析：

（1）薪酬形式：計時薪酬、計效薪酬、業績薪酬、利潤掛鉤薪酬等；（2）、固定工資：是指在即定的時間內為員工發放固定的薪資。

優勢：可以培養出員工較高的忠誠度，員工具有安全感、穩定感。

劣勢：是收入與業績無關，不利于提高銷售額，并且打擊高績效的員工。

（3）、傭金制：指的是根據銷售人員的銷售結果來確定報酬。

優勢：是能夠最大限度的激勵雇員，并吸引那些高績效的銷售人員，此外可以降低企業的固定成本。

劣勢：忠實度不高，沒有穩定性、安全感。問題（2）解析：

（1）改進企業薪酬制度；

（2）改善員工的福利待遇，帶薪休假、組織參加活動等；

（3）多給予其職位晉升、培訓等機會，進行激勵；

……………………………………………………………………………

案例３：黃博士被“炒”記

（1）、三家企業的人力資源部主要犯了哪些錯誤?（2）、如果您是這三家企業的人力資源主管，將如何避免上述錯誤?（3）、黃博士在擇業過程中犯了哪些錯誤？

（4）、黃博士的錯誤對應聘者有何啟示？

問題（1）解析：三家企業在用人上沒有量體裁衣、人盡其才。第一家企業主要犯了“只想對上面有個交代”，讓黃博士來裝門面的錯誤，沒有考慮企業需用什么樣的人才。

第二家企業主要犯了：沒有對黃博士進行崗前培訓，在其對企業沒有了解的情況下，直接讓黃博士寫企劃書，把博士看成了萬能的錯誤，沒有量體裁衣。

第三家企業主要錯在：缺乏與員工溝通，沒有真正將黃博士用在該用的崗位，造成學非所用。

問題（2）解析：避免上述錯誤出現重現可以采取以下措施：首先規范企業選任程序，規范制度；其次做好用工計劃，了解所招之人的長處，再次積極作好崗前培訓，做到應知應會，給予其合適的崗位。問題（3）解析：沒有正確的分析自己，也沒給自己合理的定位，缺少溝通，并且缺乏積極主動性。

問題（4）解析：對應聘者的啟示是：在擇業時正確的分析自己，給自己合理的定位，積極的與企業溝通，增強應變能力、主動性、積極性結合自己的能力更好的發揮自己的長項。