第一篇：《人力資源管理研究案例分析》復習要點

研究案例分析色字體為大綱要求知識點掌握要求情況 研究案例分析色字體為本章節的重點復習點和復習問題

各位同學還應改注意的就是，第二章到第九章中所涉及到的人力資源管理的基本知識概念的掌握與復習，授課過程中重點的相關概念已經給大家記錄了，如果沒有記錄的同學在復習題后附件一個《人力資源管理》PPT，各位同學可以作為參考。

以下每個題的答案在教材上都給大家勾畫過，請各位同學及時復習，重點掌握 案例中所涉及的習題在案例點評中都有所描述，且授課過程中已經勾畫 第一章 管理學研究方法概論

了解管理學研究方法的基本概念 掌握管理學研究方法的基本操作流程

重點理解不同研究方法的優缺點及適用范圍

一、訪談調查法

1、訪談調查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、訪談調查法的優點與缺點

3、訪談調查法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、訪談調查法中訪談實施的使用辦法

5、訪談調查法中針對不同對象的具體區別以及實施過程（集體訪談、個別訪談）

二、問卷調查法

1、問卷調查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、問卷調查法的優點與缺點

3、問卷調查法使用過程中的注意事項、以及使用條件以及目標人群

4、問卷調查法中問卷的制作步驟、制作方法

5、問卷調查法中目標人群的選擇以及對問卷回收率的影響（大范圍、小范圍）

6、問卷調查法中問卷的制作過程中的注意事項以及制作技巧

三、文獻調查法

1、文獻調查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、文獻調查法的優點與缺點

3、文獻調查法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、文獻調查法應用過程中所使用的檢索工具以及主要區別

5、文獻調查法文獻的選取以及注意事項

四、比較研究法

1、比較研究法法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、比較研究法的優點與缺點

3、比較研究法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、比較研究法中比較對象的要求與關系

5、比較研究法中比較對象的選取有什么要求以及實施比較的具體步驟

五、案例分析法（本門課程主要采用此方法）

1、案例分析法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、案例分析法的優點與缺點

3、案例分析法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、案例分析法中案例的選取

5、案例分析法在使用過程中的步驟、工具以及分析思路

第二章 人力資源開發及其戰略研究案例 了解人力資源開發及其戰略研究的特點 掌握提高問卷科學性的方法 掌握訪問談法的實施要點

重點理解訪問后使用內容分析情景性資料的過程

案例思考 1.本案例中人力資源指數有哪些指數？可以通過什么方法得到這些指數？ 2.問卷發放中輔以訪談在獲得數據上有何幫助？

3.本例中是如何對三類企業的人力資源指數進行比較？通過表1你還可以得到哪些信息？ 4.對國企人力資源指數均之區域分析，樣本量足夠嗎？得到的結論令人信服嗎？ 5.員工對企業人力紫云管理的感知與員工對人力資源管理的滿意度、重視度等同嗎？本例得到的結論可以怎么進行一步研究？ 第三章 工作分析研究案例 了解工作分析的相關工具

了解文獻法獲得的數據資料的要點 掌握評價工作分析工具效能的方法 掌握改造傳統問卷的基本方法

案例思考1.工作分析有哪些常用工具？在整理各類工具的文獻資料時如何理出思路？ 2.工作中分析的工具可以分為哪些類？有何特點

3.工作分析中如何評價工作分析工具的效能的？工具的可用性、實用性分別是如何評價的？ 4.選擇工作分析的工具有哪些策略？

5.你認為工作分析工具的發展趨勢是什么？認知任務分析工具如何完善？ 6.如果采用本案例的第一種角度將工作分析工具分為四類，你將如何歸類？ 第四章 人員招聘與配置研究案例 了解招聘分析的基本流程

了解勝任力模型的相關概念

掌握案例分析法的基本內容與注意事項 重點理解案例分析法的研究特點與局限

案例思考 1.招聘的基本流程有哪些？在招聘過程中勝任力如何體現？

2.招聘需求分析有哪些步驟？從本案例中的背景分析可以猜想家族企業在招聘上有哪些特點？為什么？

3.勝利力模型有什么意思？是怎么得出的？

4.本案例中的勝任力模型有何特點？對于一個企業的發展，你認為應該有哪些勝任力？哪幾項更重要？

5.招聘實施有哪些環節？不同環節分別適合考察哪些素質和能力？用什么方法考察 6.何時意味著招聘的結束？如何進行效果評估？你認為A是合適的人選嗎？ 7.作為案例研究，通過本例可以有哪些猜想？如何驗證？

案例思考 1.在案例分析前要進行哪些準備工作？本案例是怎樣做的？ 2.本例是如何分析人員力量配置的？所謂的“精力資源”矩陣合理嗎？ 3.本例中指出了該辦公室人員配置方面有哪些問題？從工作職能、業務范圍對應的人員精力配置表還可以得出哪些結論？

4.職能、人員配置調整的基本思路是什么？為何要改進內部運行機制 5.如果考慮技能因素，該如何分析本案例？哪些結論可能發生變化？ 第五章 人員的培訓與開發方法研究案例 了解問卷調查法中問卷的形成過程 掌握因子分析的基本方法

掌握問卷信效度檢驗的思路與方法 掌握回歸分析的基本過程

重點理解如何解釋因子分析、回歸分析等分析結果

案例思考 1.本例的研究內容是公務員的培訓參與動機，在研究前研究者做了哪些鋪墊？為何要參考成人教育動機的相關研究？

2.本例中出現了哪些問卷類型？再具體使用上有何不同？ 3.三個測試階段之間的邏輯關系是什么？為什么這樣安排

4.培訓參與的動機因素是如何得到的？如何整理得到那32個條目？

5.第二階段得到的32個項目是如何縮減為20項的？未能進入正式項目的題項是否還有價值 6.問卷的信度和效度的檢驗方法是什么？檢驗分半信度的作用是什么？

7.第三階段是如何從數據中獲取信息中獲取信息的？分別對數據做了哪些處理？你還可以得到什么信息和結論？

案例思考 1.本例中對培訓效果的定義是什么？操作定義又是什么？這兩個定義為何不同？ 2.本例的研究創新之處有哪些？這是怎么實現的？

3.問卷調查該如何進行？請飯店主管發放和復核樣本概況有何幫助？ 4.如何運用主成分分析數據？因子分析有哪些作用？

5.回歸分析該如何進行？分析成果應該怎么解釋？要注意哪些關鍵數據？ 6.培訓效果的影響因素還有哪些？它們屬于哪一個維度？如何驗證？ 第六章 績效考評與管理研究案例 了解績效考評體系建立的基本步驟 掌握考評指標的主要來源

重點理解行為指標量化評價的方法及意義

案例思考1.本例中建立周邊績效考評體系有哪些步驟？如何改進？ 2.績效考評的指標如何得到？對于行為指標如何實現量化評價？ 3.績效考評應該如何實施？需要注意哪些問題？ 4.績效考評的作用如何發揮？如何驗證？

5.本例提出的理論假設是什么？通過該研究，該假設得到驗證了嗎？為什么？ 第七章 薪酬管理研究案例

掌握通過文獻綜述提出研究假設的過程

掌握相關分析、分層回歸分析及結構方程的分析思路 理解中介變量的概念及驗證方法

重點理解實證研究提出假設、驗證假設的思路

案例思考1.本例子有哪些變量？ 他們間的理論假設是什么？這些假設是怎提出的？ 2.薪酬滿意度有哪些維度？這些維度是如何的得出的？

3.本例的調查問卷是如何制定的？這種制定問卷的方法優缺點如何？ 4.在數據分析上，本例使用了哪些方法？不同的方法有如何針對對性？應該注意哪些問題？ 5.中介變量的作用如何發現和驗證？本例中薪酬滿意度的中介作用是什么？與調節變量有何區別？

第八章 員工福利與社會保障研究案例 了解員工福利、社會保障的基本內容 了解比較研究的基本方法與技巧 掌握交叉分類分析數據的方法 案例思考1.比較講究有何特點？本例中被比較的主體是什么？

2.當總體數量較大且結構復雜時，如何取樣可以盡可能滿足樣本代表性并控制抽樣成本？ 3.員工福利、社會保障包括哪些內容？本例的調查范圍完善嗎？ 4.如何用交互分類分析數據，這種描述統計的方法有何特點？ 5.在得到比較的結果后，本例是如何分析得出差距成原因的？

6.制度環境差異是兩地外來工差異的最根本原因，這一觀點是怎么被論證的？ 第九章 員工激勵與關系協調調研研究案例 了解員工激勵的基本要素 了解問卷發放如何選擇樣本

掌握根據描述統計的數據進行分析 重點理解結構方程的分析方法及優勢

案例思考 1.本例的研究目的是什么？這一研究目的達到了嗎？它實際上做了哪些研究工作？

2.本例中是如何得出高科技企業人才激勵要素的？這種方法如何？是否有更好的方法 3.除了這五種激勵要素，還可能有哪些有哪些？如何驗證？ 4.問卷發放的樣本應該如何選擇？

5.如何根據描述統計的數據進行分析？本例中獲得的數據還可以怎樣分析？ 6.高科技企業人才激勵要注意哪些問題？這些建議的提出有理有據嗎？ 案例思考 1.本例中涉及哪些變量？它們的維度是如何確定的？ 2.研究假設如何提出？對于本例你還可以提出哪些假設？

3.沖突管理和團隊沖突的量表是如何確定的？和變量變相比，這種方法有何優缺點？ 4.如何將個體測量聚合為團隊層面的測量？如何檢驗此方法是否可行？

5.當變量較多，各變量的潛在影響難以控制時，可以使用哪種分析方法？怎么操作？ 6.理論假設沒得到驗證怎么辦？一定是假設錯誤嗎？還可以做哪些工作？ 7.中介變量的作用是否應該是否應該確定？如何通過數據驗證？

第二篇：復習案例分析(人力資源管理)

案例分析二

招聘中層管理者的困難

1、這家公司確實存在招募與提升問題嗎？

遠翔精密機械公司在招聘與晉升中層管理者的問題上，確實存在一些問題。這些問題的實質是，中層技術管理人員是公司內部晉升好還是外部招聘好的問題。遠翔精密公司在招募中層管理崗位人選時，首先選擇的是內部選拔。但不久發現提拔到中層管理職位上的基層員工缺乏相應的新崗位適應性、缺乏履行新職責的技能等問題；在發現問題時不是研究解決問題，而是改換招募方式。由內部選拔轉向外部招聘，事實證明，通過外部招聘渠道選擇的人選，仍然沒有解決所需人員的素質欠佳問題。公司只好又回到內部晉升的路上來。

該公司把外部招募與內部選拔兩種招聘方式割裂開來，導致上述問題的發生。實質上，企業獲得人才的渠道是多種的，根據需要，企業可以多種方式結合，招募到企業最需要的人才。

2、如果你是咨詢專家，你會有哪些建議？

（1）、根據崗位職責分析，確定崗位任職資格條件；（2）、根據任職資格條件，確定所需人才的招聘條件

（3）根據招聘條件，通過公司內部提拔、晉升等方式補充所需的中層管理人選；如確實找不到合適人選的話再到外部招聘

（4）公司應該制定人力資源規劃，有計劃有目的培養實現企業戰略中對各類人才的需求，建立企業人才儲備庫。

案例三：飛龍集團

企業應該怎樣選人、用人、請用人力資源管理招聘了理論來分析。分析：飛龍集團經歷了人才管理失敗為企業帶來的深刻教訓。

該公司在人才招聘上存在以下問題：人情招人、盲目配置人員，沒有人力資源需求計劃和供給計劃，導致人員素質低，人才結構不合理，嚴重的影響了企業發展。

員工招聘是企業人力資源管理中最重要的工作，人員素質低高低，決定了企業的成敗。科學的招聘工作是一項系統工程。首先要科學的分析企業所處的發展階段對人才的需求，通過組織戰略分析、工作分析，制定招聘計劃。根據招聘計劃，進行招募、甄選。

甄選的流程包括簡歷篩選、初步面試、筆試測試、復查面試、背景調查和體檢。甄選方 法包括心理測驗、評價中心技術、檔案分析等。選擇人才。在員工使用上要進行合理配置。實現“將合適的人放在合適的崗位上”。

案例四：

天龍航空食品公司的員工考評

1、你認為羅蕓給馬伯蘭的考績是用的什么方法？

使用的是行為法中的行為對照法、關鍵事件法、主觀評價法、排序法等。

2、羅蕓對老馬績效考評合理嗎？

個人認為。打的分數偏低。欠公平。

根據老馬的表現，一年來工作業績還是很突出的。如：為公司留住了穩定的客戶；精心培養手下員工，形成公司的骨干力量；本人精通業務；喜歡造訪客戶，親自指導部下新方法的操作等。老馬的缺點：不注意身體健康；請病假天數較多；好大喜功等。

3、天龍公司的績效考評制度有什么需要改進的地方？

天龍公司在考評中應該根據職務分析，制定崗位績效考評標準，確定科學的績效考評指標。用指標考核衡量員工的工作業績。避免考評者帶有傾向性的個人意見參與績效考評，要保證考評結果的相對公平性。

案例五：如何看待末位淘汰制

“末位淘汰制”是指用人單位根據本單位的總體規劃和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準，對一段時期內員工的工作績效進行考核，根據考核的結果將淘汰百分比之內的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。

末位淘汰制屬于企業制定的規章制度范疇。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是內容合法。

末位淘汰制的利弊簡議

末位淘汰制作為一種企業管理制度在適當的條件和環境下有其一定的積極作用：（1）鞭策員工，提高員工的工作效率和企業效益。企業實施末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。（2）避免企業人浮于事。企業實施末位淘汰制，也促使企業認真、科學、合理地進行崗位設置，用最少的人力資源發揮最大的經濟效用，避免企業人浮于事。同時，對于人員過剩 的企業，實施末位淘汰制，也可以將工作能力低下、態度不積極者淘汰出去，減少企業冗員，降低企業成本。

（3）從法律的角度講，它容易產生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法，實質上是單方與員工解除勞動合同的行為，是不合法的。因為簽訂并履行勞動合同是用人單位和員工的雙方法律行為，合同一旦訂立后，就對雙方當事人產生了法律約束力。在合同期限未滿前，任何一方要想解除，都必須有法定或約定的理由，否則是不行的。用人單位以員工工作表現排在末位為由解除勞動合同，是沒有法律根據的。

（4）從原理上分析，末位淘汰制未必科學。各個企業由于管理、資源、技術、員工素質等方面的情況不同，使不同的員工在不同的企業績效表現會有較大的差別。例如，如果一個企業中員工的整體素質較高，加之企業其他環境也有利于員工績效的發揮，那么這個企業中員工的整體績效水平就會較高的條件下，若實施末位淘汰制，就會將本來已經優秀的員工淘汰出去。反之，在總體水平不高的企業，企業如果不是從根本上去提高員工的整體績效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的當然是一些表現較差的人，而留下的也不一定是同行業中的驕驕者，這無異于保護了這些相對落后的員工。所以，從這個角度講，企業不分情況一哄而上實施末位淘汰制未必科學

案例六

某公司薪酬發放方案

問題：這套方案是否合理可行？請用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

本案例所闡述的“中小企業薪酬方案”存在以下問題：

1、首先是薪酬方案的設計原則存在問題。

薪酬制度設計原則應該遵循按勞付酬原則、同工同酬原則、外部平衡原則、合法保障等原則設計。

2、方案設計的依據應該是根據工作評估，確定崗位價值，劃分崗位等級。確定崗位價值時考慮的主要因素有：勞動技能、勞動責任、勞動環境、勞動強度。通常這四個方面及其細分是確定崗位工資的基本依據。

3、本案例薪酬方案的特點，更多的體現了績效考評的特點。目前比較通用的工資制度是：結構工資制。

結構工資制包括=基本工資+工齡工資+績效工資+崗位工資+技能工資+加班（夜班）工資 +獎金+福利

4、該企業過多的強調了個人。可能會導致企業的工資不成體系，增加核算的工作量等問題。案例七

MBA等于高層管理者嗎？

問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個合適，另一個不合適呢？請用職業選擇理論來分析。

分析： 職業選擇理論引導人們實現對自我的認同。由于每個人在做出正確的職業生涯選擇時要面臨多種復雜的問題，因而職業選擇理論可以為個人職業選擇提供參考。

人力資源管理提倡的是“人—職”匹配。即合適人做合適的事。所謂合適的人，是指一個人的性格、特點、愛好、特長、興趣、做事風格等方面的特點；所謂合適的事，是指所承擔的崗位本身所具有的客觀性質、責任，對任職者能力、學識、性格、專業等等方面的要求。當任職者個人所具備的客觀條件與崗位所要的客觀條件相一致時，才叫任職匹配。

本案例中于先生的個人客觀條件與其所從事的市場總監職務對任職者的要求相匹配，所以于先生做起來相對得心應手，個人能力得以發揮，工作取得業績。

齊先生所擔任的部門副經理工作，其崗位要求恰恰與齊先生的性格相反。所以人---職不匹配，難以做好。齊先生從其性格特點等方面考慮更適合做技術方面的工作。

案例八：

一名退休人員返聘后因公死亡待遇的爭議

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。分析：

1、梁某可以認定為工傷死亡。工傷認定的條件為：在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的。認定工傷不分已退休還是返聘。梁某是在因公出差是車禍死亡，屬于工傷事故。

因公死亡待遇包括三項：喪葬補助費、供養親屬撫恤金、一次性工亡補助金。根據教材311頁“因公死亡待遇”的規定比照案例內容思考。，

第三篇：人力資源管理復習要點

公共部門人力資源管理主觀題復習要點

名詞解釋：

人力資源

公共部門人力資源開發與管理

公共部門人力資本

公共部門人力資源規劃

公共部門人力資源流動

公共部門的工作分析

文件筐作業

管理游戲

公共部門人力資源獲取

部內培訓

降職

人力激勵

內生激勵

負向激勵

績效評估

360度績效評估

簡答或論述

公共部門人力資源開發與管理與人事行政管理具有哪些不同？

產生公共部門人力資源損耗的原因是什么？

各國公共人事制度共同的發展趨向是什么？

公共部門人力資本與一般人力資本有哪些不同？

工作分析的程序是什么？

公共部門人力資源開發與培訓的作用是什么？

在進行績效評估時應注意哪些事項？

我國公務員考核制度存在哪些問題？

試述新世紀我國人力資源開發與管理應該注意的問題.試述公共部門與私人部門在人力資源管理方面的不同

試述公共部門人力資源在招募與選錄過程中必須遵循的原則

試述公共部門人力資源開發與培訓的原則

試述公共部門人力使用應遵循的原則

試述我國公共部門人力資源監控約束體系存在的問題

提示：簡答和論述都要認真準備，在出題時它們并沒有明確的界限。至于客觀題還希望大家梳理一下教材。

第四篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯網公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰略人力資源管理研究中，基于企業的核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發現Google公司核心能力的培養是要求整合企業內部的知識，同時提高企業為客戶創造價值的能力相互結合來實現的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發分層分類的人力資源管理系統（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現對企業核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業的日常流程與人力資源管理的緊密聯系。一個成功的企業除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續性，企業流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業模式與客戶建立了良好的關系，它的企業戰略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰略規劃

首先，Google通過人力資源戰略規劃職位能實現企業戰略與人力資源的有效銜接，使人力資源規劃成為企業戰略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰略與規劃使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發展需要。最后，因為人力資源規劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業職能，Google公司通過人力資源規劃技術的創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現戰略傳遞、明確職業邊際、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據。

（四）Google公司企業績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據個人表現發放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結構。

4、激勵性質的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當的給予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”相關人士介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據有關人士說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的各行業的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發展戰略，更重要的是企業對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續獲得最高價值收益，成為互聯網世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結構

富士康集團的組織結構和發展戰略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據預期目標規定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施，并協調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環節。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現“利潤率”和“營業額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

中級干部以及研發的業務骨干主要擔任務的分發過程、細節制定與實施。生產線主管則嚴格執行生產管理、質量管理系統等各個管理系統，并進行產能預測與生產計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。

（三）薪酬結構和激勵機制

為了服從整體的發展戰略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養他們的事業心。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業核心位置的中層干部和研發人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現狀分析及存在的問題

富士康的競爭優勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰略，但是與現代化的企業管理體系不相符合。如“企業社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業的整體發展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網絡的普及和發展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業入力資源管理的一項重要工作，它是企業成敗的關鍵。對新成立的企業來說，如果招募不到合乎企業需要的員工，企業的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業最初的員工配備，企業就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業的人力資源管理知識或用人部門專業知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現出“現用現招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現象，導致人力資本質量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統。而封閉的管理系統才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環節，看不到績效的持續改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準。考核標準比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業的組織目標的實現。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創造的價值密切聯系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數據是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業績表現不能有效銜接，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差等。

4、缺乏人性化管理

據報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大“挑戰”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發展，其帶來的負面影響為企業的發展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。

第五篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經營戰略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業價值，激發員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，并創下26年連續獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優勢。

成本優勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航中與美國航空則與業界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業價值(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢而構建并維系西南航空愉快的工作環境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環境與管理規章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎并非成功企業所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業價值為基礎設定的經營戰略與組織體系，才是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在于先把一個企業的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業的核心能力與競爭優勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

由此可見，企業成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據觀察，這些以人為本的成功企業，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業而言，如何激發員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。