第一篇：中鋁并購力拓 演講稿(5~8分鐘)

演講稿（5~8分鐘）1 大家好，接下來是我關(guān)于此次案例的報告。2 先介紹一下框架 首先：簡單了解背景

第二：主要內(nèi)容，兩次對比，三方博弈 第三：我的思考和簡要回答 第四：專業(yè)知識延展 最后：相關(guān)方的后續(xù)發(fā)展 4 中鋁三次并購力拓始末

2008年，中鋁在高度保密的情況下，借助倫敦交易市場，突襲成功，收購力拓集團9.3%的股權(quán)。

2009年，中鋁欲趁國際金融危機影響增持力拓股份，但由于戰(zhàn)線拖長、公關(guān)不力、政治敏感等因素，使得原本茍延殘喘的力拓公司暗中與必和必拓達成合作協(xié)議，財務(wù)狀況得以改善，僅以1.95億美元的分手費終止了與中鋁的合作協(xié)議。中國最大的海外投資因力拓毀約宣告失敗。

緊隨其后，中鋁參與力拓“152億美元配股融資”方案。6 第一次對比：中鋁前后兩次并購力拓的時間上的縱向?qū)Ρ?從借助外力角度，第一次，聯(lián)合美鋁，第二次，獨自行動。缺少了這個熟悉國外市場的伙伴，對收購有一定影響。

對比保密工作，第一次，從倫敦市場秘密偷襲，保密工作做得比較好，第二次，宣布大規(guī)模注資計劃，使得力拓有機可乘，利用各方反對情緒

再看時機把握，第一次，倫敦市場收市后幾個小時內(nèi)完成大量收購；又利用法律漏洞避免了審批程序，節(jié)省時間。而第二次收購時，審查時間增加，使得力拓有足夠的時間緩解資金壓力、修補資產(chǎn)負債表。

顧問團隊，第一次由財務(wù)顧問雷曼兄弟快速完成詢價，第二次JP摩根，JP摩根基金等力拓主要股東公開反對中鋁與力拓的交易。

輿論&溝通方面，第一次的秘密行動使得減少了許多麻煩，但是收購后中鋁的解釋并未被澳方接受，這也為之后收購埋下隱患。第二次，可以說面對如潮的反對言論，中方?jīng)]有進行有效溝通，公關(guān)失敗。A、B兩次收購，同屬世界經(jīng)濟危機影響下，中國企業(yè)投資海外市場的案例。中國企業(yè)收購海外資源資產(chǎn)在當時具有廣泛的戰(zhàn)略意義。（它不僅能加強我國在一些大宗商品定價的話語權(quán)，還將減少我國主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展受海外資源供給約束的影響。）經(jīng)過對比，我們發(fā)現(xiàn)：

（1）在溝通和輿論宣傳上，中鋁首次并購善后不當，埋下隱患。第二次引導(dǎo)輿論方面又與力拓棋差一招。而五礦收購過程時刻保持高效溝通，及時商談，消除誤解，掃清政治障礙。（2）時機把握上，中鋁并未做到兵貴神速，市場回升，力拓股價上漲，延誤最佳并購時機。而五礦看準OZ礦業(yè)債務(wù)危機最艱難的時候，兩個月內(nèi)迅速完成低價收購。由此，結(jié)合兩者來看，我們能總結(jié)這樣一些同類海外收購的建議： 第一，考慮政治因素，特別是涉及能源，資源，礦山等國家資源領(lǐng)域。第二，經(jīng)濟因素，要對國際市場的預(yù)測和動向有著清晰而深刻的把握

第三，并購過程兵貴神速。跟蹤信息，做出及時反映。在談判和定價上占據(jù)主動權(quán)。必和必拓

戰(zhàn)略佯動，提出要約；伺機而動，完成合作 力拓

借力中鋁，穩(wěn)定股價；兩“拓”聯(lián)合，金蟬脫殼 中鋁

一成，二失，三理性。

我解釋一下中鋁的這一、二、三。第一階段購股，雖然動用巨款對力拓進行長期財務(wù)投資超出其核心競爭力，金融危機來臨又遭遇巨大浮虧，不符合商業(yè)利益，但是從防止必和必拓收購力拓這一目的出發(fā)，算是成功的投資。第二階段，市場風險防范不足，反應(yīng)稍慢，也低估了澳大利亞政府、社會和力拓股東對中國國企投資的疑慮。最終只得含淚接受協(xié)議流產(chǎn)的結(jié)局。但第三階段，在力拓撤銷與中鋁的協(xié)議、轉(zhuǎn)而進行配股的情況下，中鋁沒有像有些激烈的建議那樣通過拒絕參與配股去“攪局”，而是理性地選擇了參與配股，避免了原先股份的稀釋，也降低了自己的平均成本。10 第一、如何評價一次并購案的得失？

評價，不是看重組成功，賣方套現(xiàn)與否，而是看長期整合的效果。有這樣一些思考層次，大家參考一下

1、業(yè)務(wù)層面：被并購方對并購方業(yè)務(wù)層面的協(xié)同性，互補性和未來的共同的發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

2、財務(wù)層面：被并購方對并購方財務(wù)方面的利益；

3、利益層面：現(xiàn)實利益，過程利益和長期利益。所謂現(xiàn)實利益，多數(shù)指的是被并購方的套現(xiàn)和并購方報表的短期促進。所謂過程利益，指被并購方和并購方磨合成長過程中產(chǎn)生的中企價值，比如股價。所謂長期利益，指的是被并購方我拿青春賭明天，賭贏的最終結(jié)局。有這樣兩個經(jīng)典案例： 華勝天成全資收購摩卡軟件 博瑞傳播4億收購成都夢工廠

第二、中國企業(yè)在進行資源類的海外投資時，應(yīng)提高自身的交易執(zhí)行和博弈能力，以加強可行性分析和風險控制。第三、其他角度，我覺得整個案例蘊含著很多有趣的問題可以進行思考 比如，追蹤一個階段探討雙方談判時的得失，以及如何改進

比如，這次并購到底是出于商業(yè)目的還是政治目的，從哪些證據(jù)可以支撐你的結(jié)論 等等。。12

時間關(guān)系，我不展開論述，就是跟大家交流一下這三個方向我們可以作為一項技能加以訓(xùn)練。《偉大的博弈》

它生動地講述了華爾街從一條普普通通的小街發(fā)展成為世界金融中心的傳奇般的歷史，展現(xiàn)了以華爾街為代表的美國資本市場在美國經(jīng)濟發(fā)展和騰飛過程中的巨大作用。書中大量的歷史事實和經(jīng)濟數(shù)據(jù)，讓我們可以更全面和準確地認識美國資本市場的發(fā)展過程。再來看看后續(xù)發(fā)展 并購

實際操作角度：巨潮，發(fā)行股份現(xiàn)金收購報告書，認真閱讀，先看框架，再看細節(jié)。一邊實踐，一邊研究案例是最好的學(xué)習(xí)方法。

中鋁

有人戲稱，中鋁在中國政府中具有“長子”地位。

當時：除了1.95億美元的分手費，中鋁保留了原先9.3%的最大股東地位，為將來與力拓的合作（如西芒杜鐵礦的聯(lián)合開發(fā)）保留了空間。

力拓

澳洲礦業(yè)巨擘，1873年成立于西班牙，后出售大部分西班牙業(yè)務(wù)。并于1962年至1997年，兼并了全球數(shù)家有影響力的礦業(yè)公司，在2000年收購了澳大利亞北方礦業(yè)公司，成為在勘探、開采和加工礦產(chǎn)資源方面的全球佼佼者，被稱為鐵礦石三巨頭之一。

即使暫時擺脫困境，損失終究還是要清算的。從2008年以來，力拓每年都對加鋁投資作了數(shù)以億美元計的資產(chǎn)減值，2010年更是有高達66億美元的商譽減記。2013年年初，力拓宣布將其對加鋁的投資進一步減記100億~110億美元，當時主導(dǎo)此收購的CEO艾博年黯然去職。15 我的報告到此結(jié)束，謝謝大家！

第二篇：企業(yè)并購中的人力資源整合

企業(yè)并購中的人力資源整合案例A集團公司于2002年5月正式成立。在政府的主導(dǎo)下，由B公司、C公司和D公司合并整合而成，而B公司過去下屬于A集團。通過整合，A集團公司主營電信營運，總資產(chǎn)2000多億元，職工人數(shù)12萬人，每年凈利潤2億元左右。B、C、D三家公司合并前的股權(quán)結(jié)構(gòu)分別為：B公司是純國有股；C公司既有國有股，又有外資股，外資股比例高達12.5%；D公司既有國有股，又有民營資本。三家公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)不僅多種多樣，而且人力資源管理制度也存在著很大的不同。如，B公司基本上采取的是傳統(tǒng)的人力資源管理制度，在管理理念上，在具體的人力資源管理制度上，與C、D兩家公司有很大的差別。C、D兩家公司非常注重長期激勵，有著各種各樣的激勵措施，而B公司則沒有這樣的做法。

A集團在并購前沒來得及對人力資源整合制定一套系統(tǒng)方案，只是在完成資本融合后，對C、D兩家公司的人力資源進行了以下整合：在人員權(quán)力的分配上，A集團公司通過在集團范圍內(nèi)成立北方公司、南方公司和海外公司來分配權(quán)力。北方公司的人員是以原B公司為主；南方公司采取兩家分權(quán)的做法，即在D公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)省份和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以原有的C公司的人員為主；在其他省份和非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以A集團公司的原B公司的人員為主。事實上，C公司的人員比B公司的人員要少得多。在人力資源制度的整合上，A集團的北方公司采取以傳統(tǒng)的人力資源制度為主的制度；而海外公司則采取較為積極的人力資源管理制度。至于南方公司采取何種人力資源管理制度，目前尚無實施方案。

對于D公司，A集團公司把D公司人力資源（包括核心人力資源）整體融入到相關(guān)一家公司，原來D公司的人力資源管理制度基本被取消。

案例分析幾家公司合并成一個公司后，需從三方面進行整合：一是資本整合，二是人力資源整合，三是文化整合。

如果一個公司只完成了資本整合，而沒有完成人力資源整合和文化整合，所謂的并購就只能說是剛剛起步。因為新的經(jīng)營體系不能只靠資本的融合來完成，否則并購遠遠沒有完成。一般情況下，在資本融合之后，企業(yè)必須首先解決三大難題：第一，管理崗位問題。合并之后，很多管理崗位被撤消了，一些崗位的職能需要調(diào)整。誰上誰下，誰的收入提高，誰的收入減少都成為難題。第二，如何在人力資源整合過程中使得整合過程比較平緩，不至于影響績效，不至于影響核心骨干人員的流失與工作效率。第三，如何在資本結(jié)構(gòu)多元化的情況下保證公司實施統(tǒng)一的人力資源制度？如何在資本結(jié)構(gòu)多元化的情況下，保證公司在人力資源安排上的絕對權(quán)力？而這一問題是最難的問題。人力資源整合中存在的問題基于上述認識，從案例看，A集團公司的人力資源整合還沒有完成，可能存在以下問題：1.核心人力資源的穩(wěn)定和效率問題新公司對D公司人員的處理采取的是就地分解的解決方案，這個方案從措施上看有些武斷，可能會影響到原D公司一部分高級員工的工作積極性，而且這部分人才在未來怎樣發(fā)展也是一個未知數(shù)。在南方公司，因為權(quán)力劃分沒有最終完成，因此，未來在權(quán)力分配上還存在嚴重的問題，人力資源的不穩(wěn)定性是必然的。而人力資源的不穩(wěn)定性會導(dǎo)致客戶行的不穩(wěn)定性。

2.人力資源管理制度不統(tǒng)一可能導(dǎo)致的混亂如果在同一公司的員工做的事情一樣多，或者能力一樣，業(yè)績也一樣，而得到的報酬不一樣，就會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感，即所謂的內(nèi)部不公平性。從案例看，A集團公司內(nèi)存在這個問題。因為海外公司、南方公司、北方公司實行的是不同的人力資源管理制度，很容易導(dǎo)致做同樣事情的人得到不同的報酬。

其次，內(nèi)部績效考核標準不一致會導(dǎo)致在比較標準上的混亂。因為內(nèi)部管理體系不一致，導(dǎo)致不同的分公司之間存在不同的績效考核標準。在這種情況下，績效標準高的公司員工會關(guān)注“我比別人干得多”；而績效標準低的公司的員工卻只關(guān)注其他公司員工的高薪酬水平，關(guān)注的是“我拿的比別人少”.內(nèi)部不公平性和比較標準的混亂最終會導(dǎo)致人力資源競爭力（包括人力資源的使用效率和人才的競爭力）的下降。A集團公司的人力資源整合錯在哪里A集團公司的人力資源整合還遠遠沒有完成，筆者認為主要根源在認識上和方法論上。具體問題列舉如下：1.沒有從應(yīng)有的高度去理解并購過程中的人力資源整合問題。“資本的融合只是并購?fù)瓿傻牡谝徊健！辈①彽耐瓿勺罱K需要靠人力資源整合和文化整合的配合。但是從A集團公司的整合來看，人力資源的整合沒有被提到如此高度。

2.以為人力資源的整合就是權(quán)力分配問題。在人力資源的整合過程中，至少有四個關(guān)鍵問題要考慮到：一是核心人力資源的保護問題，二是人力資源管理制度的統(tǒng)一問題，三是權(quán)力分配問題，四是文化統(tǒng)一問題。從A集團公司的情況來看，他們比較關(guān)注的是權(quán)力分配問題，而對其他三個問題關(guān)注得不夠。

3.方法論問題。一般來說，應(yīng)該在資本并購開始之前就形成統(tǒng)一的人力資源整合方案，且在資本并購過程中基本完成人力資源的整合。A集團公司在人力資源的整合上就顯得混亂。另；外，在方法上很明顯的錯誤是：在人力資源的整合上缺乏足夠的市場力量。

4.客觀原因。由于三個公司合并是由國家主導(dǎo)進行的，在合并之前一定要考慮人力資源的整合問題，特別是企業(yè)中下層的人力資源整合問題，以避免先有行政整合，后有資本整合，再有人力資源整合和文化整合的奇怪次序。另外，資本的多元性也加大了整合的難度。資本的多元性使人力資源整合受兩個話語權(quán)支配：一是資本話語權(quán)，二是行政力量話語權(quán)，到底聽誰的就成了一個問題。

若干建議要解決A集團公司的人力資源整合問題，關(guān)鍵要在思想上和方法上進行改進。就方法而言，A集團高層應(yīng)該樹立這樣的理念：即人力資源整合是并購中的一個重要部分。同時，使用正確的方法進行整合。以下提出五項建議：1.創(chuàng)新思維來處理人力資源整合問題。一般而言，并購的公司在并購之前就有系統(tǒng)的人力資源整合方案，在并購實施后只需要具體操作人力資源整合方案，而A集團公司則不同。A集團在并購之前并沒有對人力資源的整合提出一套系統(tǒng)的方案，因此在并購后既要提出人力資源的整合思路，又要處理人力資源整合的問題。因此，它不能按照常規(guī)而需要用創(chuàng)新思維來處理人力資源整合所產(chǎn)生的問題。另外，如何在資本多元化的情況下進行人力資源的整合也需要創(chuàng)新。

2.盡快制定一套人力資源整合方案。這套方案應(yīng)該對以下五個根本問題有明確合理的規(guī)劃：如何保護和利用核心人力資源？如何建立一套統(tǒng)一的人力資源管理制度？如何在不同的團體之間分配權(quán)力？如何建立集團公司統(tǒng)一的文化？如何處理人力資源整合中的危機？

3.在組織上和智力上保證整合的成功。因為A集團公司在并購之前沒有既定的人力資源整合方案，因而當務(wù)之急是要拿出一套完整的方案出來。為此，要成立一個專門的人力資源整合委員會，在組織上和智力上得到保證。同時，該委員會還可以集中解決三個公司的人力資源問題，有助于整合方案的實施。

4.控制危機。人力資源整合過程中會出現(xiàn)一些重大的問題。如，核心人力資源流失引起的客戶流失和運行不穩(wěn)、“失意”員工的不滿引起的負面影響、失去工作崗位的員工的“善后”安置所引發(fā)的勞資糾紛，等等。這些問題如果控制不好，就可能引發(fā)危機。因此，建議A集團公司要樹立整合中的危機意識，并控制這些危機可能引發(fā)的后果。

5.用統(tǒng)一的文化來加速人力資源的整合過程。文化對人力資源的整合是一把雙刃劍。好的文化會加快人力資源的整合，不好的文化會延緩人力資源的整合。建議A集團公司充分發(fā)揮文化在人力資源整合中的作用。為此，應(yīng)該盡快建立統(tǒng)一的新文化。在這個新文化中，應(yīng)該強調(diào)合作，強調(diào)大局意識，強調(diào)寬容等元素。

第三篇：并購中的人力資源管理介入

并購中的人力資源管理介入

點擊： 141

加入時間： 2004-5-4

企業(yè)并購全過程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業(yè)并購中人力資源管理的行為都將嚴重影響并購結(jié)果。筆者認為，在企業(yè)并購前、并購中和并購后三個階段，人力資源必須全程參與，發(fā)揮其先導(dǎo)性、主導(dǎo)性作用。人力資源管理的全程參與的核心任務(wù)，是通過不同的渠道、方式與并購和并購企業(yè)員工進行全面性、持續(xù)性的溝通。溝通工作做得好，將大大降低并購難度，加快并購速度，為兩企業(yè)的全面整合創(chuàng)造有利條件。在并購過程中，留住優(yōu)秀人才也是非常重要的。企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人力資本的競爭，沒有優(yōu)秀員工就無法形成核心的競爭優(yōu)勢。并購后的企業(yè)文化整合，無論從短期還是長期來說，對新企業(yè)都是至關(guān)重要的。如果企業(yè)中深層次矛盾不能解決，就會影響新企業(yè)的運營績效，甚至兩敗俱傷或者重新分裂。因此，充分認識人力資源管理在并購中的重要作用，實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)并購中的全程參與，對任何一個現(xiàn)代企業(yè)都具有重大意義。下面，本文即就企業(yè)并購中人力資源管理的“三階段”論展開論述，以就教于方家。

階段一：并購前

1．并購前的人力資源評估

人力資源部在被告知并購訊息后，應(yīng)馬上對被兼并企業(yè)人力資源方面的價值進行評估。評估的內(nèi)容有：被并購企業(yè)員工的薪資水平；被并購企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療、保險、津貼等；被交購企業(yè)的績效考核辦法；被并購企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會組織、勞資糾紛、團體協(xié)約等；被并購企業(yè)員工退休金、離職金的運作和詳細情況。

另外一項非常重要的評估內(nèi)容，是對被并購企業(yè)的文化類型評估。企業(yè)文化是一企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購進度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效。根據(jù)杰里·桑南菲爾德(Jeffrey Sonnenkld)的標簽理論，在學(xué)院型、俱樂部型、棒球隊型和堡壘型組織文化中找出與被并購企業(yè)相匹配的類型。然后，從創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結(jié)果定向、人際導(dǎo)向、團隊定向、進取心和穩(wěn)定性七個方面對被并購企業(yè)作進一步的研究。最終形成對被并購企業(yè)文化類型的基本判斷，并把這些結(jié)果匯報給高層管理人員，以便他們完善決策。

2．并購前勞動問題的法律審查

近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購前人力資源部門須慎重審查被并購企業(yè)與并購企業(yè)勞動契約、勞動條件的法律問題。其內(nèi)容有：被并購企業(yè)的勞動契約詳細內(nèi)容如何？并購企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購企業(yè)員工以及福利薪資計劃？資遣費的計算與承擔者？被并購企業(yè)是否有勞資沖突，原因與影響如何，如何處理善后？

3．并購前與員工的溝通

因并購所引起的壓力，常常會使并購企業(yè)員工產(chǎn)生對公司未來動向的憂慮和不確定感，往往會拒絕并購事實，甚至感到憤怒。雖然不得不接受事實，但伴隨而來的是失落感，失去對管理層的信賴，以自我為中心，不再以公司整體利益為考慮。部分無法接受變革的員工離職，公司可能失去好的員工。此種情況下，人力資源部門要調(diào)整員工心態(tài)，通過各種方式教育員工，讓員工了解行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革。強調(diào)員工在組織中的既得利益不會因并購而發(fā)生大的變化。在一定范圍內(nèi)，提供給員工有關(guān)人力資源方面的資訊，關(guān)心并協(xié)助他們渡過此尷尬期。建立并促進學(xué)習(xí)的環(huán)境，構(gòu)筑員工面對合并的心理準備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。通過溝通降低員工的不確定性，有效控制員工流動。

階段二：并購中

1．并購過程中的員工流動管理

企業(yè)實施并購的過程中，必然出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)上的整合從而引發(fā)裁員。被并購企業(yè)員工對自己的未來憂心忡忡，無心工作，忠誠度降低。此時，人力資源部門應(yīng)根據(jù)并購的戰(zhàn)略設(shè)想，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境進行工作分析，制定出工作說明書和工作規(guī)范，并加以公示。盡早宣布未來企業(yè)的工作、職位、要求、任職條件等，讓員工據(jù)此判斷自己與相應(yīng)工作是否匹配，避免使全體員工產(chǎn)生恐慌。

在裁員過程中，盡可能做到公開、公平、公正。企業(yè)甄選員工的明確目標是不僅要識別并雇傭那些有能力做好組織工作的人，而且還要判斷候選人是否與組織相匹配。這樣的甄選過程不僅可以篩選掉能力與組織不匹配的員工，還可以篩選掉對組織的核心價值觀構(gòu)成威脅的人，從而起著維系組織文化的作用，也將使并購后的文化整合難度降低。

2．留住優(yōu)秀人才

客觀地講，離職人員中很大一部分是優(yōu)秀員工。企業(yè)要尋找替代他們的新員工可能要費很多的時間與精力，而且即便找到了替代者也難以彌補優(yōu)秀員工離職的損失。根據(jù)Cascio(1987)的分析，在美國一位銷售經(jīng)理的離職成本：1972年為185000美元，1986年為418500美元。所以，企業(yè)應(yīng)仔細評估被并購企業(yè)的核心員工，確定每個人可能為企業(yè)帶來的價值。在表達企業(yè)對他們的信心及愿意他們留下來的愿望的同時，向他們闡述企業(yè)未來發(fā)展的愿景以及人才政策。與優(yōu)秀員工進行深入的溝通。并購企業(yè)要對留下的優(yōu)秀員工進行投資，尋找?guī)椭鷨T工適應(yīng)轉(zhuǎn)變的方法；在企業(yè)內(nèi)部為他們提供轉(zhuǎn)換工作和晉升的機會等等。有條件的企業(yè)可以對優(yōu)秀員工配給一定數(shù)額的“股票選擇權(quán)”(stock opt50n)。總之，在對優(yōu)秀員工的留任上，要特別重視深度溝通，體現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵的有效結(jié)合。

3．并購過程中的溝通

并購過程中的溝通對于有效控制員工流動，減少并購對企業(yè)的負面影響將起到重大作用。為了保證企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，建議并購與被并購企業(yè)雙方各占一半人數(shù)成立過渡階段任務(wù)小組。該小組成員由各部門主管與人力資源主管組成。其主要功能是與員工溝通，員工可直接向此小組成員反映他們的想法和意見，減少員工與員工、員工與組織之間的沖突。另外，還可通過內(nèi)部刊物、電子郵件等手段向員工通報企業(yè)最新資訊和并購進程，避免謠言誤傳，消除不必要的波動，增加企業(yè)的穩(wěn)定性。

階段三：并購后

1．制定新的人事管理制度和福利制度

并購后，兩個企業(yè)由于管理上的不同，勞動條件也會有所差異。例如，薪資結(jié)構(gòu)、津貼、紅利、休假、工時等。這些都是員工的既得利益，也是容易引發(fā)沖突的地方。因此，并購后的人力資源部應(yīng)協(xié)同其他相關(guān)部門組成項目組，進行討論、溝通和調(diào)查，以確定未來的薪資結(jié)構(gòu)，并建立福利制度和管理規(guī)章，設(shè)計新的激勵制度。更可以通過顧問做薪資福利調(diào)查，以獲得較合理的市場薪資水平。

2．制定并實施員工職業(yè)發(fā)展計劃

職業(yè)發(fā)展計劃是一個動態(tài)過程，它將員工個人需要同組織中其他員工需要、組織需要整合在一起，有利于提高員工滿意度，減少員工與員工、員工與組織間的磨擦，有利于提高組織績效，實現(xiàn)并購目標。在職業(yè)發(fā)展計劃中，員工的責任就是識別他或她自己的KSA及興趣和價值觀，并找出有關(guān)職業(yè)選擇的信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)其任務(wù)、政策及計劃的信息和員工在培訓(xùn)和發(fā)展過程中所需的信息。為了成功，職業(yè)發(fā)展計劃應(yīng)得到高層管理部門的大力支持。這個計劃應(yīng)反映出組織目標和文化，并且在各個層次上的管理人員必須依據(jù)工作崗位設(shè)計、業(yè)績評估、職業(yè)發(fā)展計劃和咨詢受到培訓(xùn)。職業(yè)發(fā)展計劃的目標和機會應(yīng)在整個組織內(nèi)進行廣泛宣傳。

3．并購后的溝通

在此階段，人力資源主管應(yīng)及時安排各部門主管與員工做充分、誠實的溝通，讓員工有同舟共濟的體會，并了解此并購是企業(yè)長期經(jīng)營的策略，以降低員工的抗拒情緒。絕對不要粉飾太平，應(yīng)先說明并購后可能會有一段過渡期，讓員工有心理準備。站在員工的立場上，傾聽他們的聲音，做多方面的溝通。在溝通中要努力回答下列問題：這些員工為了什么而在企業(yè)工作？為了錢，還是其他因素使員工生產(chǎn)忠誠性？哪些人員是企業(yè)績效的主要貢獻者？人員間有何派系，沖突性如何？弄清上述問題，有助于人力資源部門與員工進一步溝通和完善企業(yè)激勵制度。

4．并購后的企業(yè)文化整合企業(yè)并購后，無論新公司采取哪種管理方式，都難免會因為企業(yè)文化的差異，小至引起磨擦、沖突，大至鬧得兩敗俱傷。特別是跨國并購，由于民族文化不同、語言隔閡，企業(yè)文化沖突較大。這方面的例子不勝枚舉。不僅如此，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用；企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰成效的關(guān)鍵因素。

人力資源部門應(yīng)根據(jù)并購前對被并購企業(yè)的企業(yè)文化類型的評估，找出兩企業(yè)的差異性和相容性。運用 Edgar H Schein的文化層次理論，應(yīng)從人為飾物、外顯價值觀和基本假定三個層次加以比較，并以此為基礎(chǔ)展開具體的整合措施，以使新員工盡快融合到組織中來，重建員工的向心力與工作熱忱。在此階段，人力資源部門應(yīng)舉辦定期性的說明會，讓員工明白并購的真正用意及組織對員工未來的期望，宣揚企業(yè)的核心價值觀、宗旨和未來愿景，以及介紹新的團隊。進行跨文化培訓(xùn)，倡導(dǎo)標桿學(xué)習(xí)，改變心智模式，突破思維定式；實行全員參與制，讓員工確立正確的理念；允許失敗，鼓勵創(chuàng)新和自我超越，努力提高組織的凝聚力、創(chuàng)新力，組織建成一個學(xué)習(xí)型組織。也可以舉辦員工研討會，通過整體的活動安排及設(shè)計，進一步培養(yǎng)工作默契，讓員工主動地融入新的企業(yè)文化之中。（梁峰，吳澄琨）

來源：企業(yè)改革與管理

第四篇：淺談企業(yè)并購中的人力資源整合

《人力資源管理》期末論文

淺談企業(yè)并購中的人力資源整合院（系）名稱：管理學(xué)院

專業(yè)名稱 ：酒店管理3班

學(xué)生姓名 ：楊晶

學(xué)號 ：201003030110

5二○一一年十二月

淺談企業(yè)并購中的人力資源整合【摘要】：隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)并購已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長的一個重要手段，然而從實踐來看，企業(yè)并購的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購的整合不利是一個重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購成功的最主要原因。針對企業(yè)并購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購時需要考慮的最重要問題。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)并購、人力資源、管理策略、人力資源整合。

目前，世界上越來越多的企業(yè)把并購作為擴大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段，許多大企業(yè)通過一次又一次的并購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購都能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，在全球企業(yè)并購中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業(yè)并購中的人力資源整合由于涉及個體的心理、激勵、政治關(guān)系、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多，因為企業(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著并購已經(jīng)結(jié)束此后還將面臨著漫長的整合時期，其中對并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成敗！

我們可以從吉利收購沃爾沃的案例來進行分析

一度被外界視為“窮小子”的吉利,上演了全球汽車業(yè)為之一驚的“蛇吞象”壯舉。吉利成功收購沃爾沃成為中國汽車產(chǎn)業(yè)海外戰(zhàn)略的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折事件,顛覆了全球汽車業(yè)的傳統(tǒng)秩序。吉利收購沃爾沃,是充實自己,實現(xiàn)互利共贏的一道良方,還是會導(dǎo)致“消化不良”的一劑苦藥呢?作為中國汽車行業(yè)迄今為止最重大的海外收購之一，這不僅僅是吉利控股集團向前邁出的重要的歷史意義的一步，也標志著中國和世界汽車工業(yè)從此邁入了一個新的歷史階段。全球三大名車之一的沃爾沃不是有錢就能買得來的。福特選擇新的東家，有它自身的價值取向和標準。吉利通過多人的投標取得了這樣一個資格。

我們暫且不說吉利收購沃爾沃后它自身的價值是否會有所提升，但僅僅從這起收購動作中我們可以看出中國本土汽車行業(yè)想要躋身世界汽車行業(yè)的野心，本土汽車行業(yè)對國外的收購自然會引起社會各界的關(guān)注，不同的看法自然也會油然而生，有專家認為，目前正值中國政府提升自主品牌汽車在政府采購中所占的比例的時候，而沃爾沃在成功被吉利收購之后，將變成當前最高端的自主品牌，很可能會在政府采購的市場中有所作為，甚至今后可能會超過奧迪等國外豪華品牌成為新一代的官車。但另外有部分專家認為，如何將沃爾沃運轉(zhuǎn)起來是吉利即將面臨的巨大挑戰(zhàn)，但是其品牌形象肯定會低于奔馳、寶馬和奧迪，淪為一個中檔品牌。

吉利在收購沃爾沃后它會面臨前文中提到的巨大挑戰(zhàn)，此次的收購既是企業(yè)間的并購又是企業(yè)的人力資源整合，尤其是企業(yè)并購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購時需要考慮的最重要問題。

在人力資源整合過程中我們應(yīng)該遵循相應(yīng)的原則和提出解決問題的想應(yīng)策略。

人力資源整合過程中應(yīng)遵循的原則

（一）人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。應(yīng)是先確定并購所要達到的目標和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實推進，以求平穩(wěn)過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標準。

（二）在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應(yīng)當保護的人才，應(yīng)以人才白群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補及人才合力的形成。

（三）人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。

實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運用。

三、人力資源管理整合策略

企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+1>2的價值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺。惟有事先做好完善的規(guī)劃，謹慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。

(一)企業(yè)文化整合只有在充分溝通并了解目標企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)l詐購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這樣既能避免對目標企業(yè)員工的沖突，叉能實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構(gòu)想。

一個有效的并購整合方案必定在實施過程中，注重企業(yè)文化因素，進行必要的企業(yè)文化調(diào)查并設(shè)計出合理的整合計劃。企業(yè)文化融合能夠保持并購企業(yè)的整體性和凝聚力，宏觀調(diào)控并購整合行為。另外，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工將會產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創(chuàng)造新價值。1995年海爾電冰箱公司并購紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機有限總公司)劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業(yè)文化的思路，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。通過貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略，講解他“80／20管理原則”，灌輸“人和責任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風險，但是在某些特定的情況下，它會使文化融合顯得更有成效。

(二)人力資源激勵策略

并購活動中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實質(zhì)性的激勵措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。并購企

業(yè)可以從以下四點來激勵員工：

1．薪資福利激勵。薪資福利激是最基礎(chǔ)的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個前提，現(xiàn)在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經(jīng)濟效應(yīng)，他們會通過了解公司的福利狀況來衡量該企業(yè)對員工的重視程度。

2．晉升激勵。當員工將工作視為有意義的人生體驗，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時，晉升對員工有很大的激勵作用。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻身。

3．績效考核。它是對員工的工作分析行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。績效考核在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價，他是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略或目的的一種管理溝通活動。

4．開發(fā)提升。開發(fā)是根據(jù)組織或崗位的需要和要求，對員工實施培訓(xùn)，不斷提高他們的知識，技能，并結(jié)合員工個人的行為特點和期望為他們提供充分的發(fā)展機會，指導(dǎo)他們明確未來的發(fā)展方向和道路，激發(fā)他們的潛能，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值！

(三)人力資源培訓(xùn)策略

當企業(yè)進行變革時，以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競爭優(yōu)勢之時，培訓(xùn)顯得尤為重要。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才。一個不重視對員工進行繼續(xù)教育的企業(yè)和組織，絕不可能在越來越激烈的市場經(jīng)濟競爭大潮中立于不敗之地。相反，一個成功的企業(yè)、部門、組織，必定有一套科學(xué)而有效的人才培養(yǎng)理念和規(guī)范。培訓(xùn)是企業(yè)為了使員工獲得獲得或改進與工作有關(guān)的 知識、技能、態(tài)度和行為，增進其績效，更好的實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)化的過程。培訓(xùn)目標不僅僅是局限在基礎(chǔ)技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)該看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造出一個有利于人與企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。

四、結(jié)語

我們由此可以得出，企業(yè)并購作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。然而通過對并購企業(yè)的分析中，不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理融合過程中仍然存在許多問題，且往往是各個企業(yè)的頑疾。科學(xué)、有效地認識和利用資源整合的原則和策略對于企業(yè)并購實踐有著極為重要的現(xiàn)實意義。

【參考文獻】

鄭曉明：《人力資源管理導(dǎo)論》，北京機械工業(yè)出版社，第3版，2011年1月關(guān)培蘭：《組織行為學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社，第三版，2008年1 月

蘇華：《吉利收購沃爾沃的冷思考》[J]北京郵電大學(xué)出版社，2010年03期何瀾靜：《看吉利收購沃爾沃之路》[J]大眾商務(wù)出版社，2010年14期

第五篇：力拓案審判

模擬法庭審判長（1）開庭

請坐

到庭之后聽取書記員的匯報，點頭示意

XX刑事審判庭現(xiàn)在開庭（敲錘）提被告人胡士泰到庭

（2）提問被告人，確認身份

被告人胡士泰：

你還有別的姓名嗎？

講一下你的出生年月日？

什么地方出生的？什么民族？ 文化程度？

你有職業(yè)嘛？

講一下你的家庭住址

你以前是否受過刑事處分或行政處罰？ 這次是什么時候被羈押的？

什么時間被逮捕的？因為什么問題被羈押的？

上海市人民檢察院第一分院的起訴書副本被告你收到了嗎？ 收到幾天了？

上海市第一中級人民法院今天依法公開審理上海市人民檢察院第一分院提起公訴的被告人胡士泰一案

（3）介紹合議庭及組成人員

本法庭由本院審判員劉躍擔任審判長與陪審員XX，XX組成合議庭，書記員xx擔任法庭記錄 上海市人民檢察院第一分院指派姚思靜，李奕蓉出庭支持公訴

受被告人胡士泰的委托，工商律師事務(wù)所張斯汀律師，李威依律師出庭為被告胡士泰進行辯護 你們都聽清楚了嗎？

好，被告人你坐下回答問題吧

（4）介紹被告人權(quán)利

根據(jù)我國刑事訴訟法有關(guān)規(guī)定，被告人在法庭審理過程中享有以下權(quán)利：

申請回避的權(quán)利，如果被告人你認為合議庭組成人員，書記員，公訴人與本案有利害關(guān)系，可能影響公正審理的，可以說明理由，申請換人審理，你聽懂了嗎？ 你是否申請上訴人員回避？

同時，你還有自行辯護的權(quán)利，除了你委托的律師為你辯護之外，你還可以自己為自己辯護 你聽清楚了嗎？

另外，你還有權(quán)向法庭出示證明你罪輕或無罪的證據(jù)，可以申請通知新的證人到庭，調(diào)取新的物證，申請重新鑒定或者勘驗，在法庭辯論終結(jié)以后，你還有最后陳訴的權(quán)利。都聽清楚了嗎？

法庭開庭階段到此結(jié)束

（5）法庭調(diào)查

首先由公訴人宣讀起訴書

公訴人宣讀的起訴書，被告人你都聽清楚了嗎？ 與你收到的起訴書內(nèi)容一致嘛? 被告人胡士泰，你對起訴書指控的事實有什么意見嗎？

下面，你就起訴書指控的事實向法庭做簡要的陳訴，你說吧。（先講事實，先把事實講清楚）你講完了嗎？

下面公訴人可以就起訴書指控的事實對被告人進行訊問

（中間有一個情形，辯方反對，商議之后，反對無效駁回，公訴人繼續(xù)發(fā)問）好的，辯護人可以對被告人發(fā)問。

（辯護人注意，你的這種發(fā)問方式不當，請注意啊，繼續(xù)吧）其他辯護人有發(fā)問的嗎？

好的，下面由本庭向被告人你進行法庭調(diào)查，你要如實陳訴 聽清楚了嗎？

一，被告人胡士泰…？ 二，被告人胡士泰…？ 三，被告人胡士泰…？

（6）法庭舉證質(zhì)證

首先由公訴人就起訴書指控的事實向法庭提供證據(jù)

第一組說完——（問一下）被告、辯護人有意見嗎？——公訴人繼續(xù)舉證 ……

傳證人張立微

證人，講一下你的姓名

您今年多大年齡了？講一下您的工作單位

根據(jù)我國法律規(guī)定，證人有如實向法庭作證的義務(wù)，如有意作偽證，或隱匿罪證，要承擔法律責任，證人你聽清楚了嗎？

請你在如實作證的保證書上簽字。

（書記員交給法警，完事給書記員）

下面首先由公訴人對證人進行發(fā)問。……

被告人，你有什么意見？ 辯護人你有什么意見嗎？

（中間注意掌握環(huán)節(jié)，隨機應(yīng)變）

證人可以退庭了

公訴人繼續(xù)舉證

（每一組證據(jù)之后，公訴方會有一個總結(jié)，每一個總結(jié)之后都要走一遍，被告人有什么意見嗎？辯護人有什么意見嗎？）

公訴人針對辯護人的質(zhì)證做簡要解釋

辯護人現(xiàn)在有什么證據(jù)需要向本庭出示的？ ……

公訴人有什么意見嗎？

辯護人還有其他的證據(jù)需要向法庭出示的嘛？

法庭調(diào)查階段到此結(jié)束

（7）法庭辯論

下面進行法庭辯論環(huán)節(jié) 由公訴人先發(fā)表公訴意見 辯護人發(fā)言，宣讀辯護詞

根據(jù)剛才整個庭審情況，合議庭總結(jié)了一個焦點：

首先由公訴人發(fā)表意見 辯護人發(fā)表意見

公訴人有新的意見嗎？ ……

（直至雙方都沒有新意見了）（說過的意見不要重復(fù)說了）

法庭辯論環(huán)節(jié)到此結(jié)束

好，被告人做最后陳訴。

當庭出示的證據(jù)，在休庭以后交給法庭，下面宣布休庭，合議庭對本案進行評議，15分鐘后繼續(xù)開庭，把被告人帶下去。（敲錘）

請坐

繼續(xù)開庭，提被告人胡士泰到庭 下面進行宣判全體起立

閉庭(敲錘)