第一篇：項目管理的三個重要概念：檢查點、里程碑、基線

項目管理的三個重要概念：檢查點、里程碑、基線 收藏

項目生命周期中有三個與時間相關的重要概念，我發現很多人對這三個概念理解不準確，更不知道如何進行控制。因此把這三個概念論述得比較準確的一段文字貼出來，幫助大家理解。

這三個概念分別是： 檢查點(CheckPoint)、里程碑(Mile Stone)和基線(Base Line)，他們一起描述了在什么時候(When)對項目進行什么樣控制。

(1)檢查點

指在規定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據差異進行調整。可將檢查點看作是一個 固定 “ 采樣 ” 時點，而時間間隔根據項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見 的間隔是每周一次，項目經理需要召開例會并上交周報。

(2)里程碑

完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：

情況一：你讓一個程序員一周內編寫一個模塊，前 3 天你們可能都挺悠閑，可后 2 天就得拼命加班編程序了，而到周末時 又發現系統有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。

情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業務人員評審，這時就可能發現遺漏并即 時修改;周二要求程序員完成模塊設計并由你確認，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準備 測試案例，周五完成測試;一般經過需求、設計確認，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。

第二種方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 設計 ” 兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：

(1)首先，對一些復雜的項 目，需要逐步逼近目標，里程碑產出的中間 “ 交付物 ” 是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間 想知道 “ 他們做的怎么樣了 ” 是很困難的。

(2)其次，可以降低項目風險。通過早期評審可以提前發現需求和設計中的問 題，降低后期修改和返工的可能性。(3)另外，還可根據每個階段產出結果分期確認收入，避免血本無歸。(4)第三，一般人 在工作時都有 “ 前松后緊 ” 的習慣，而里程碑強制規定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理 “ 粒度 ”。

(3)基線

指一個(或一組)配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態。基線其實是一些 重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審并作為后續工作的基準和出發點。基線一旦建立后變化需要受控制。

重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。在我們實際的項目中，周例會是檢查點的表現形式，高層的階段匯報會是基線的表現形式。

第二篇：項目管理概念

1、建設項目—是指需要一定量的投資，經過決策和實施（設計、施工等）的一系列程序，在一定的約束條件下以形成固定資產為明確目標的一次性事業。

2、工程項目的特征：建設目標明確性，建設項目的整體性，建設過程程序性，建設項目的一次性，建設項目的約束性

3、三大基本目標相互關系是：對立統一關系

4、工程項目管理的任務：三管理、三控制、一協調：安全管理、合同管理、信息管理，投資控制、進度控制、質量控制，組織和協調。其中，最重要的任務是：安全管理

5、工程項目管理的類型：

1、建設單位的項目管理；（含業主方、咨詢單位、監理單位）

2、設計單位的項目管理；

3、施工單位的項目管理；

4、供貨單位的項目管理；

5、建設項目總承包方的項目管理。（一般含設計）

6、可行性研究的特點：

1、先行性

2、不確定性(客觀性)

3、預測性

4、決策性

7、開標：開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。由投票人或投票人代表或公正機構檢查投標文件的密封情況。招標人當眾宣讀有效標函的投標單位名稱、投標報價、工期、質量、主材用量、修改或撤回通知、投標保證金、優惠條件，及其他必要內容。投標文件有下列情況之一將視為無效：投標文件未按規定標志、密封；未經法定代表人簽署或未加蓋投標單位公章或未加蓋法定代表人印鑒；未按規定的格式填寫，內容不全或字跡模糊辨認不清；投標截止時間以后送達的投標文件。

8、評標：評標委員會由招標人的代表和有關經濟技術等方面的專家組成，成員人數為五人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的三分之二。評標程序：“兩段三審”兩段：初審；終審。三審：符合性評審；技術性評審；商務性評審。

9、評標指標的設置：a)標價；b)施工方案； c)質量；d)工期；e)信譽和業績。

10、評標方法：a)評議法 b)綜合評分法 c)合理低標價法

11、中標：中標人的投標應當符合下列條件之一：能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低；但是投標價格低于成本的除外。

12、不可抗力：不可抗力是當事人雙方在合同訂立時無法估計其何時發生、發生后的程度及對工程建設項目的影響度、同時也無法有效抗拒其影響的外界強制力（包括來自自然界的和社會的）。

13、工程分包：是指工程建設項目的承包人根據建設工程合同的規定或發包人的同意，將其承包范圍內的非主要部分及專業性較強的工程內容另行發包給具有相應資質的承包人承包的行為。工程轉包：是指工程建設項目的承包人未獲得發包人同意，以贏利為目的，將與其承包內容相一致的工程內容轉讓給其他承包人并不對根據建設工程合同所承包的工程負技術、管理和經濟責任的行為。

14、建設工程合同擔保：國內擔保法規定了保證、抵押、質押、留置、定金五種擔保形式。但我國工程建設領域目前使用最廣泛的擔保為定金，但多數情況下，定金的沒收和雙倍返還僅僅只作為一種懲罰與補償手段。合同法中雖然規定了建設工程項目的留置形式，但執行過程中難度很大。抵押、質押需要相當數量的不動產和動產，對于國內經濟負擔普遍較重的建筑施工企業和處于買方優勢地位的業主對存在較大的障礙。目前，國內最值得推行的建設工程合同擔保是銀行保證。

15、締約過失責任：締約過失責任是指在合同訂立過程中，一方因違背其依據誠實信用原則所應盡的義務，而致使另一方的信賴利益的損失，應承擔的民事責任。特點：此種責任發生在合同訂立階段。締約過失責任發生在締約過程中而不是發生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者雖然成立，但因為不符合法定的生效要件而被確認為無效時,締約人才承擔締約過失責任。

16、暫定金：也稱備用金，是指包括在合同中并在工程量清單中以該名稱標明，供工程任務任何部分的施工，或提供貨物、材料、設備、服務不可預料事件之費用的一項金額。它由工程師控制

17、保留金：是每次中期付款時從承包商應得款項中按投標書附件規定比例扣除的金額。一般情況下，從每月的工程結算款中扣除7%-10%。一直扣到合同價的5%為止。當工程移交時，支付50%給承包商，當缺陷責任期滿時，支付另一半給承包商。

18、工程預付款：包括動員預付款和材料預付款

19、合同工期、施工期、缺陷責任期、合同有效期

合同工期：合同內注明的工期+延誤的工期

施工期：從開工令起到工程移交證書上注明的竣工日為止。

缺陷責任期：竣工日到頒發解除缺陷責任書為止的日歷天數

合同有效期：從簽訂合同起到結清單生效為止。

20、索賠的概念：它是當事人在履行合同過程中，根據法律、合同規定及慣例，對并非由于自己的過錯，而是屬于應由對方承擔責任的情況造成，且實際發生了損失，向對方提出給予補償或賠償的權利要求。

21、目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素

22、工程項目質量——是指工程滿足業主的需要，符合國家法律、法規、技術規范標準、設計文件及合同規定的特性綜合。

23、質量控制是指在明確的質量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監督來實現預期目標的過程。

24、事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制強調質量目標的計劃預控，并按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。事前控制的內涵包括兩個方面，一是注重質量目標的計劃預控，二是按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。2)事中控制“事中控制是指對質量活動的行為進行約束、對質量進行監控，實際上屬于一種實時控制。事中控制是對質量活動主體、質量活動過程和結果所進行的自我約束和他人監督兩方面的控制。其關鍵是增強質量意識，發揮行為主體的自我約束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在輸出階段的質量控制。事后控制也稱為合格控制，包括對質量活動結果的評價認定和對質量偏差的糾正。

25、三全控制原理來自于全面質量管理的思想，是指企業組織的質量管理應該做到全面質量控制、全過程質量控制和全員參與質量控制。

26、贏得值原理(掙值法）掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。故而又常被稱為偏差分析法。掙值法需要使用三項成本數據：BCWS——計劃完成工作預算成本；BCWP——實際完成工作預算成本（即掙值）；ACWP——實際完成工作實際成本。可以計算兩項偏差：費用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP進度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS27、項目總進度目標：建設工程項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的。

28、進度計劃的調整方法：工期優化或成本—工期優化。

29、項目資源管理的內容包括項目物資材料管理、項目機械設備管理、項目勞務管理、項目技術管理和項目資金管理等。30、31、材料取樣、試驗方法——書面檢驗、外觀檢驗、理化檢驗和無損檢驗材料質量檢驗程度：免檢、抽檢和全檢驗三種。

32、機械設備的選用，應著重從機械設備的選型、機械設備的主要性能參數和機械設備的使用操作要求等三方面予以控制。

33、項目安全控制的概念：項目安全控制，是指項目經理對施工項目安全生產進行計劃、組織、指揮、協調和監控的一系列活動，從而保證施工中的人身安全、設備安全、結構安全、財產安全和適宜的施工環境。

34、項目安全控制必須堅持“安全第一，預防為主”的方針。

35、項目經理部應根據施工中人的不安全行為，物的不安全狀態，作業環境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制。

36、安全保證計劃的作用是：規劃安全生產目標，確定過程控制要求，制定安全技術措施，配置必要資源，確保安全保證目標實現。

37、項目安全保證計劃應在項目開工前編制，經項目經理批準后實施。38、39、對結構復雜、施工難度大、專業性強的項目，除制定項目安全技術總體安全保證計對危險性大的專業性強的施工作業和特殊工種的作業，應制定單項安全技術方案和劃外，還必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。措施，并應對管理人員和操作人員的安全作業資格和身體狀況進行合格審查。操作人員的身體狀況必須與安全作業要求相適應。

40、實施安全保證計劃應建立安全生產責任制。安全生產責任制，是指企業對項目經理部各級領導、各個部門、各類人員所規定的在他們各自職責范圍內對安全生產應負責任的制度。項目經理部應根據安全生產責任制的要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。安全生產責任制必須經項目經理批準后實施。

41、項目經理部安全檢查應采取隨機抽樣、現場觀察、實地檢測相結合的方法，并記錄檢測結果。對現場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業行為應進行糾正安全檢查人員應對檢查結果進行析，找出安全隱患部位，確定危險程度。項目經理部應編寫安全檢查報告。

42、安全員對糾正和預防措施的實施過程和實施效果應進行跟蹤檢查，保存驗證紀錄。

43、安全事故處理必須堅持“事故原因不清楚不放過，事故責任者和員工沒有受到教育不放過，事故責任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。

44、“三寶四口”防護檢查：a、安全帽；b、安全網；c、安全繩；d、樓梯口、電梯口防護；e、預留洞口、坑井防護；f、通道口； g、陽臺、樓邊、屋面等臨邊。

45、工程項目竣工驗收的意義：從宏觀上看，工程項目竣工驗收是國家全面考核項目建設成果、檢驗項目決策、設計、施工、設備制造、管理水平、總結工程項目建設經驗的重要環節。從投資者角度看，工程項目竣工驗收是投資者全面檢驗項目目標實現程度、投資效果，并就工程投資、工程進度和工程質量進行審查和認可的關鍵環節。從承包商角度看，工程項目通過竣工驗收之后，就標志著承包商已全面履行了合同義務。

46、單位（子單位）工程竣工質量驗收是工程項目投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的一次驗收，在施工單位自行質量檢查與評定的基礎上，參與建設活動的有關單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質量進行抽樣復查，根據相關標準以書面形式對工程質量達到合格與否做出確認。

47、一般工程項目可用十個指標對其進行綜合評價：1.工期（工期提前率）2.質量 3.利潤水平4.施工均衡度 5.機械效率6.勞動生產率 7.實物消耗節約率8.能源消耗 9.管理現代化水平10.傷亡強度

48、矩陣制項目組織特征：1)項目組織機構與職能部門的結合部同職能部門數相同。多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。(2)把職能原則和對象原則結合起來，既發揮職能部可的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。(3)專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協同工作。(4)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經理的雙重領導。但部門的控制力大于

項目的控制力。部門負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。一個專業人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。(5)項目經理對“借”到本項目經理部來的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調換，辭退回原部門。(6)項目經理部的工作有多個職能部門支持，項目經理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協調配合，對整個企業組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

適用范圍：1)適用于周時承擔多個需要進行頊目管理工程的企業。在這種情況下，各項目對專 業技術人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進行管理，特別有利于發揮稀有人才的作用。(2)適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足這種項目要求;混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。

優點：1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，即解決了傳統模式中企業組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。(2)能以盡可能少的人力，實現多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協調，一些項目上的閑置人才可以及時轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。(3)有利于人才的全面培養。可以便不同知識背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面;發揮了縱向的專業優勢，可以使人才成長有深厚的專業訓練基礎。

缺點：(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發揮受到影響。(2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優先順序，有時難免顧此失彼。(3)雙重領導。項目組織中的成員既要接受項目經理的領導，又要接受企業中原職能部門的領導。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止這一問題產生，必須加強項目經理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內應當于什么工作。(4)矩陣制組織對企業管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協調組織內部的關系時必須有強有力的組織措施和協調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權限要明確劃分。有意見分歧難以統一時，企業領導要出面及時協調。

第三篇：項目管理的一般概念

項目管理的一般概念 1定義

1.1項目管理定義：要弄清楚這個概念，首先要給出項目的準確定義。項目簡單地說，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現某種目的而相互聯系的一次性工作任務。簡單來說，開發一種新產品、建一幢大房子、安排一場演出都可以稱之為一個項目。而項目管理，是指項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

1.2建設項目管理：一個建設項目從概念的形成、立項申請、進行可行性研究分析、項目評估決策、市場定位、設計、項目的前期準備工作、開工準備、機電設備和主要材料的選型及采購、工程項目的組織實施、計劃的制定、工期質量和投資控制、直到竣工驗收、交付使用，經歷了很多不可缺少的工作環節。其中任何一個環節的成功與否都直接影響工程項目的成敗，而工程項目的管理實際是貫穿了工程項目的形成全過程，其管理對象是具體的建設項目，而管理的范圍是項目的形成全過程，這與施工管理有所不同。施工管理的對象雖然也是建設項目，但管理的范圍僅僅是施工階段。

建設項目一般都有一個比較明確的目標，但下列目標是共同的：即有效的利用有限的資金和投資，用盡可能少的費用、盡可能快的速度和優良的工程質量建成工程項目，使其實現預定的功能交付使用，并取得預定的經濟效益。實際上也可以簡單的認為工程項目管理就是限制工期、質量標準、投資額度。管理的一次性特征、明確的建設目標和既定的使用功能以及需實現的經濟效益和社會效益等共同組成了對建設項目的約束條件，使工程項目的管理限定在這些約束條件下進行，也就使工程項目的管理相對于其它領域的管理來說，復雜性更明顯，管理的難度更大，對管理的要求更高。2內容：工程項目管理的工作內容很多，但具體的講主要有以下五個方面的職能。

2.1計劃職能。將工程項目的預期目標進行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃的軌道，用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目，以便提前揭露矛盾 2.1.1通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程項目需不需要進行、有沒有可能進行、如何進行、以及可能達到的目標等一系列決策依據，因此計劃過程實際上也是一個決策過程。

工程項目的計劃可按需要編制代表發展商意愿的切實可行的總指導性控制計劃，并在此基礎上衍生出（分解出）如下若干分計劃，由相應的職能部門分頭去執行。

１）工程項目前期工作計劃

２）拆遷安置計劃

３）設計工作安排計劃

４）工程項目招投標計劃

５）施工作業計劃

６）機電設備及主要材料采購供應計劃

７）建設資金使用計劃

８）竣工驗收安排計劃

2.1.2工程項目的各項工作的開展都是以計劃為依據，使項目實施各階段、各環節都做到有法可依、有據可查、有章可循，以此來協調工程項目的各項活動，因此工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。2.1.3計劃使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源都能得到合理的充分有效的運用，并在實施過程中可以及時地對各階段各環節的活動進行協調，以達到質量優良、工期和造價合理的理想目標，因此工程項目計劃是實現工程項目目標的一種必要的手段。

2.2協調職能。對工程項目的不同階段、不同環節，與之有關的不同部門、不同層次之間，雖然都各有自己的管理內容和管理辦法，但他們之間的結合部往往是管理的最薄弱的地方，須要有效的溝通和協調，而各種協調之中，人與人之間的協調又最為重要。協調職能使不同的階段、不同環節、不同部門、不同層次之間通過統一指揮形成目標明確、步調一致的局面，同時通過協調使一些看似矛盾的工期、質量和造價之間的關系，時間、空間和資源利用之間的關系也得到了充分統一，所有這些對于復雜的工程項目管理來說無疑是非常重要的工作。

2.3組織職能。在熟悉工程項目形成過程及發展規律的基礎上，通過部門分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規章制度，使工程項目的各階段各環節各層次都有管理者分工負責，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實現。這里特別強調的是可以充分調動起每個管理者的工作熱情和積極性，充分發揮每個管理者的工作能力和長處，以每個管理者的完美的工作質量換取工程項目的各項目標的全面實現。

2.4控制職能。工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、目標的分解、合同的簽訂和執行、各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹執行，以及實施中的反饋和決策來實現的。

2.4.1合同管理：通過與承包人或供應商簽訂合同的形式，將工程項目的任務和目標分解后，由承包人或供應商嚴格按合同要求的有關條款為工程項目的部分任務和目標服務，合同的有關條款就是一種控制和約束手段，同時也是體現合同雙方利益的依據。2.4.2招投標管理：招投標工作是通過公開招標或邀請招標或在特定范圍內議標的形式，將工程項目的任務分解后，給予資質符合要求并能承諾各項指標的承包公司承攬，或將機電設備和主要材料分類后給予符合技術要求、價格合理、售后服務好的供應商負責供應。招投標管理工作實際是目標分解的過程，也是合同管理環節前的必要的一種手段和準備工作。招投標管理工作認真與否，將直接影響到機電設備及主要材料的供貨質量、供貨時間、建筑安裝工程的施工質量、工期和工程造價等指標的實現。

2.4.3工程技術管理，是工程項目能否全面地實現各項目標的非常關鍵的工作，它主要包括下列內容：

１）技術準備階段：如設計任務的委托，施工圖紙的審查、設計交底、編制和審批施工組織設計及重大技術問題的技術交底等。

２）工程項目實施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術方案和措施（包括季節性施工的技術措施）的審定，材料及半成品的技術檢驗，技術問題的處理，規范、規程和工藝標準的貫徹實施等。

３）技術開發活動：如科學研究，技術改造，技術革新，新技術、新材料、新工藝的推廣使用及技術培訓等。

４）其它方面的技術工作：如技術裝備，技術文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術責任制的落實等。

所有這些工作的認真開展都將有助于不斷提高技術管理人員的技術管理水平，有助于工程項目按正常規律形成，保證工程項目施工秩序，可充分發揮工程管理中人員、材料、設備的潛力，確保工程項目各項技術指標的實現。

2.4.4施工質量管理，是工程項目的最終質量能否滿足預定質量目標的重要工作，它主要包括下列工作：

１）對有關單位的資質審查，包括對設計單位、監理單位和施工單位的資質審查，施工隊伍的素質以及質量保證體系的認定，機電設備和主要建筑材料供應商的資質審查等。

２）質量檢查，包括施工過程中的施工質量及安裝質量的檢查，是否按工藝標準、操作規程和規范施工，是否按設計圖紙要求或洽商變更要求施工，工序銜接是否合理，是否會有隱患，進場原材料、成品、半成品、機電設備等的質量檢查等。通過質量檢查，符合要求的可進行下道工序，不符合要求的限期糾正。

３）進行工程質量的評定，按建設工種質量檢驗評定標準的要求進行分項工程、分部工程和最終單位工程的質量評定，評出質量等級，發現主要存在的質量問題，采取相應的整改措施使工程質量滿足使用功能的要求。

４）建立質量管理制度，如原材料、成品、半成品、預制品的檢查制度，隱蔽工程驗收制度，班組自檢和交接檢制度，按質量管理層次實行分級驗收制度，第三方認證制度以及質量事故處理辦法等。

2.4.5工程項目的成本管理，是工程項目實施過程中對所發生的成本費用支出有組織有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作，其主要工作內容如下：

１）成本目標的分解，落實成本目標的控制者，明確工程項目的管理者對項目成本的職能分工。

２）編制成本控制計劃，以施工預算和項目預算成本同實際成本進行比較分析，使實際成本控制在預算成本之內。

３）采取技術措施控制項目成本，主要從確定最佳建設方案、設計方案、施工方案、采取能降低成本的技術措施、提高交付使用率等方面著手進行。

４）實行計劃與資金的動態管理，隨時了解和掌握實際成本和計劃之間的動態關系，適時的調整計劃調整決策，使資金使用更加合理。

５）認真審核組成工程成本的每一筆款項的支付，審核其內容是否為支付范圍、數額是否計算正確、是否留有余地，支付時間是否合適、支付對象是否為合同當事方等。

６）盡量減少索賠事項的發生，要求盡量減少指揮和決策的失誤，將設計圖中的問題提前發現并在施工前解決，平時多積累相關的原始資料，如往來文件、指令、施工日志、記錄、氣象資料、質量隱患記錄、整改通知、人員配備和組織情況、政府的有關文件和法規等，所有這些都可作為索賠事件一旦發生時的依據。

７）合理組織施工、提高施工質量、加快工期、減少質量事故的發生、減少返工和安全生產、文明施工等均可從另一個側面相對的降低項目成本。

2.5監督職能。監督的主要依據是工程項目的合同、計劃、規章制度、規范、規程和各種質量標準、工作標準等，一般可以通過下列手段實施對工程項目的監督，有效的監督是實現工程項目各項目標的重要手段。

１．政府的監督。由建設單位在開工前向當地建設工程質量監督站辦理委托監督手續后，監督站將對工程項目進展的各個主要階段實行監督檢查，核定工程質量，督促與工程項目有關的設計、業主、監理和施工各方按質量管理條例的要求，負責落實各自的質量責任，同時也對維護建筑市場的秩序起到了重要的作用。

２．充分發揮監理的作用。監理制度的推行，對于規范建筑市場、加強質量監督和站在第三方的公正立場維護建設單位和施工單位的合法權益、積極協調與工程項目有關各方的關系等方面都起到了積極作用。承擔工程項目的監理公司一般經投標接受監理服務后，向該工程項目派出一個以總監理工程師為首的、配備與工程項目相適應的一套監理工程師班子組成監理組，根據發展商的委托參與工程項目的設計監理或工程監理，對工程項目實施通常所說的 三控二管一協調。通過監理的專業手段對工程項目的工期、質量和投資進行有效的控制，同時配合業主進行信息和合同的管理，對工程項目有關各方有效地進行組織和協調，使工程項目的發展盡量減少偏差和失誤，對實現工程項目的各項目標起到了非常重要的作用。

３．工程項目的各級管理人員通過日常的巡視、檢查以及反映工程進度情況的會議、會議紀要、報表、報告、往來文件等信息來分析和發現問題，及時糾正錯誤，解決問題，及時糾正偏離目標的現象，及時為施工單位提供或創造必要的施工條件，使工程項目永遠保持正常的秩序，健康地發展。

3工程項目管理的具體工作內容 3.1建設項目管理建議書

從業主現行機構及建設項目的具體情況出發，編制從建立項目管理架構到管理機構組成及運作的整套建議。

3.2管理狀態評估報告及改進項目管理的建議書

對業主已啟動建設項目的各個參與方（包括業主機構、監理公司、設計人及承包商等）的管理表現進行調研、評估，提出建設項目管理中存在的主要問題，必要并提出需進行的改進要點。

3.3開發地盤的選擇與土地條件的談判

根據投資人對開發項目的構想，推薦適宜的建設地盤，負責建設用地轉讓條件的談判，進行土地評估，編擬涉及用地條件的各項合同并組織實施。

3.4項目可行性研究報告

從政府政策、市場、技術、財務安排的角度觀察分析建設項目，評估其可行性。必要時將項目的工作量按時間段劃分，以適應財務、開發進程、設計、采購及建造的需要，進行滾動開發。

3.5建安工程設計管理

會同業主共同論證項目的功能設置，并根據功能要求編制項目設計任務書，作為業主的機電顧問及裝修顧問進行機電與裝修工程方案論證，安排概念設計、方案設計、確保工程設計不超出項目成本、工期與技術實施可行性的預期限度。

3.6辦理項目從建設到使用的各項政府手續

包括但不限于建設用地規劃許可證、國有土地使用證、建設工程規劃許可證、建筑工程開工證、商品房銷售許可證、消防、人防、節水的審批，市政各口方案的審批、市政工程規劃許可證、開工證及接用手續等。

3.7合同管理

編擬項目合同網絡，確定采用國內或國際招標、國內或國際采購，明確總包與分包、供貨商的合同關系及分包商、供貨商之間的合同關系，制定各級各類合同的原則與策略，確定合同基本條件并編寫詳盡的合同條款。

3.8組織招投標工作

根據項目合同網絡組織招投標工作，包括制定招投標工作程序、編制招投標文件，推薦投標單位并作資格審查，組織招標、開標、答辯、現場考察，編寫評標報告、協助業主完成決標。

3.9計劃管理

建立項目的分級計劃體制，組織參與項目各方共同編制項目進度總控制計劃并予以審定發布，定期檢查專業工程及綜合計劃編制與執行情況并酌情作必要調整。在需要時介入全部計劃工作過程的管理。

3.10財務管理

組合業主投入項目的各類資產與資源，建立財產的法律基礎，配合進行會計及融資工作，承擔業主的政府收費及稅收顧問工作，根據工程進度計劃判斷現金需求。

3.11成本管理

評估各方建議作出的技術變更對設計、建造工期、成本及日后運行的影響，控制影響工期及成本的設計變更，安排日常的工程進度款的審核、組織項目的估算、概算、預算與決算工作。

3.12質量管理

制訂項目的質量目標與工作體系，組織參與項目建設的各個單位建立相應的工作體系與工作制度，使之相互協調并監督執行。

3.13項目施工期的監理

對施工承包商在施工中的行為進行綜合的專業監督、檢查、控制和評價，采取相應的措施保證施工符合有關的法律、法規、規范，使工程的質量、進度、造價滿足合同條件，確保施工行為合理、科學、經濟。協調建筑承包商、分包商、供貨商及各設計人之間的關系。協調建安工程與市政工程現場施工的安排。

3.14施工現場安全管理

控制施工過程對環境的影響、制訂項目安全生產計劃并強力推行以確保現場人身與財產安全。組織現場平面布局使之易于安全、保衛、后勤及物料搬運的管理。

3.15物資采購的管理

確定項目各項材料物資的采購分類辦法，制定各類物資采購的審批及現場驗收程序并監督執行。

3.16項目檔案及信息管理

組織項目開發建設檔案的管理，包括政府頒發的各種批件、證書、全部商務合同、協議、工程設計圖紙及設計變更與經濟洽商的單證、項目重要的收發文件等。設計并為項目裝備高效管理所需的IT系統。

3.17配合項目租售及移交物業管理或項目運營

協助業主進行銷售策劃，必要時組織銷售代理公司的招標工作并對銷售代理公司的工作進行監控與配合。協助業主進行物業管理或項目運營工作的策劃，必要時組織物業管理或項目運營公司的招標。對物業管理或項目運營公司及時介入項目的驗收、移交與交接工作作出安排

4項目管理的工具及方法

直方圖、離散圖、控制圖、項目管理計劃軟件等

5項目管理模式：應用模式多種多樣，業主委托工程項目管理公司承擔的職責范圍非常廣泛也非常靈活，目前主要有以下三種基本應用模式： 5.1項目管理公司的作用類似于業主的代理人。一般不保證項目的預算和完工時間，各施工承包商或材料供應商與業主簽訂施工或供貨合同，而不是與PM公司簽訂合同。

5.2項目管理公司還與承包商或供應商簽訂施工或供貨合同。在該模式中，PM公司通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包)，并保證按時完工。該模式通常也稱為PMC(項目管理承包)。此模式下的PM公司類似于傳統意義上的施工總承包商。

5.3項目管理公司不僅承擔項目的施工管理，而且承擔項目的設計。

上述三種應用模式只是基本模式，在這三種模式基礎上還有多種衍生模式，比如，業主可能會要求第1種模式中的承擔項目的設計，或是要求第3種模式中選擇承包商并與之簽訂施工承包合等。6進行項目管理的主要優勢：

6.1業主權益獲法律保護。業主與管理公司簽署正式的委托合同。業主的權益受到有關法律規范的充分保護。

6.2獨立及公平的管理決策。管理公司在財務上獨立于參加項目建設的各方，可以獨立地做出科學、高效的管理

6.3管理專家的參與。管理公司擁有項目管理與技術方面的專家及眾多經驗豐富的高級管理人員介入項目的管理。

6.4專業水平高、管理經驗豐富。管理公司因不斷總結管理的經驗與教訓，對復雜建設項目的技術構成及施工過程非常熟悉，這將使所管理的建設項目可少走彎路，節省大量時間與費用。

6.5穩定的運作。管理公司因在長期管理項目中已形成成熟的運作模式，并為員工熟知掌握，個別管理人員的更換不產生沖擊性的影響。6.6有效的成本控制。管理公司在方案論證時期便介入項目的項目管理，使項目的成本得到主動和有效地控制。

6.7靈活性。可適應業主迅速啟動新項目的需要，給業主變更增加委托內容以更大的彈性與靈活性。

6.8定時性。以預控計劃及操作項目的專業經驗，可以短周期完成項目建設。7 項目管理的收費

目前項目及管理收費參考財政部下發的建設單位管理費管理辦法執行，但在該辦法中取費是本建設單位本身的管理費用，所以未含實行項目管理的企業應當的稅費、風險費用、以及利潤，取費具體數額，建設單位和項目管理單位可以根據具體工作內容協商確定

建設單位管理費總額控制數費率表 單位：萬元

工程總概算 費率(％)算例 工程總概算 建設單位管理費

1000以下 1.5 1000 1000×1.5％＝15 1001－5000 1.2 5000 15＋(5000－1000)×1.2％＝63 5001－10000 1 10000 63＋(10000－5000)×1％＝113 10001－50000 0.8 50000 113＋(50000－10000)×0.8％＝433 50001－100000 0.5 100000 433＋(100000－50000)×0.5％＝683 100001－200000 0.2 200000 683＋(200000－100000)×0.2％＝883 200000以上 0.1 280000 883＋(280000－200000)×0.1％＝963 8項目管理委托方式 8.1業主直接委托 8.2邀請招標方式 8.3公開招標方式

第四篇：建筑施工項目管理概念

建筑施工項目管理概念

建設項目管理是為實現項目投資、進度、質量目標而進行的全過程、全方位的規劃組織、控制和協調工作，內容是研究如何高效益地實現項目目標。建設項目的施工管理包括成本、進度和質量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結合。

簡單的說：通過組織管理，實現成本目標、質量目標、安全目標、進度目標等。

第五篇：軟件項目成本管理概念

成本管理是軟件項目管理的主要內容之一，分析了目前軟件開發成本管理過程中存在的問題，提出了將進度和成本聯系起來考慮，使工作量和實際成本匹配的方法。結合現有的估算方法，設計成本管理系統并將其應用于軟件項目管理平臺中，旨在改善軟件開發中成本超支的現象，為企業提高效益。

關鍵詞軟件項目管理平臺 成本估算 成本控制

隨著信息技術的飛速發展，軟件產業在國民經濟中扮演著越來越重要的角色。對軟件開發實施有效的管理是決定軟件產業發展的至關重要的因素。在軟件項目的開發過程中，項目管理日益受到人們的關注。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。成本管理是軟件項目管理的一個主要內容，就目前發展來看，成本管理是軟件項目管理中一個比較薄弱的方面，許多軟件項目由于成本管理不善，造成了軟件造價的成本上升，軟件質量得不到保證。針對這些現象，文章提出了一種新的成本管理方法，并將其應用于正在研究中的課題--軟件項目管理平臺的開發當中，以便于開發有效的軟件項目管理工具，為企業節約成本，提高經濟效益。成本管理概述

項目成本管理包括確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程[1]。軟件項目成本的管理基本上可以用估算和控制來概括，首先對軟件的成本進行估算，然后形成成本管理計劃，在軟件項目開發過程中，對軟件項目施加控制使其按照計劃進行。成本管理計劃是成本控制的標準，不合理的計劃可能使項目失去控制，超出預算。因此成本估算是整個成本管理過程中的基礎，成本控制是使項目的成本在開發過程中控制在預算范圍之內。

1.1 成本管理的過程

軟件項目成本管理就是根據企業的情況和項目的具體要求，利用公司既定的資源，在保證項目的進度、質量達到客戶滿意的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動，最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。

成本管理的過程包括[1]：

l 資源計劃，包括決定為實施項目活動需要使用什么資源（人員、設備和物資）以及每種資源的用量。其主要輸出是一個資源需求清單。

l 成本估算，包括估計完成項目所需資源成本的近似值。其主要輸出是成本管理計劃。

l 成本預算，包括將整個成本估算配置到各單項工作，以建立一個衡量績效的基準計劃。其主要輸出是成本基準計劃。

l 成本控制，包括控制項目預算的變化。其主要輸出修正的成本估算、更新預算、糾正行動和取得的教訓。

1.2 軟件開發成本管理過程中的主要問題

（1）項目成本預算和估算的準確度差。

由于客戶的需求不斷變化，使得工作內容和工作量不斷變化。一旦發生變化，項目經理就追加項目預算，預算頻頻變更，等到項目結束時，實際成本和初始計劃偏離很大。

此外，項目預算往往會走兩個極端：過粗和過細。預算過粗會使項目費用的隨意性較大，準確度降低；預算過細會使項目控制的內容過多，彈性差，變化不靈活，管理成本加大。

（2）缺乏對軟件成本事先估計的有效控制。

在開發初期，對成本不夠關心，忽略對成本的控制，只有在項目進行到后期，實際遠離計劃出現偏差的時候，才進行成本控制，這樣往往導致項目超出預算。

（3）缺乏成本績效的分析和跟蹤。

傳統的項目成本管理中，將預算和實際進行數值對比，但很少有將預算、實際成本和工作量進度聯系起來，考慮實際成本和工作量是否匹配的問題。

1.3 成本管理方法的改進

目前常用的軟件項目管理工具都側重于某一方面的功能，如微軟的Project2000側重管理、規劃任務，并在項目執行過程中跟蹤這些任務，偏向于進度安排與跟蹤控制；RUP側重于用戶需求的描述；PVCS側重于軟件變更管理。這些軟件項目管理工具都在不斷的完善其功能，雖然也有成本管理的功能，但總的來說大多數都不能用來進行軟件成本估計，缺乏事先成本控制，不能和估計數據自動化協調，不能自動化地利用歷史數據庫中的數據。當前的項目管理工具并不能滿足成本管理的需要。

針對以上成本管理過程中出現的問題，以及目前軟件項目管理工具的不足，文章提出了一種改進的管理方法，將進度和成本聯系起來考慮使工作量和實際成本匹配的方法。并且結合已有的成本估算方法，同時將過程數據庫引入到軟件項目管理中，給出成本管理系統的原型設計。系統采用先進的估算方法解決了成本估算準確度差的問題，工作量和實際成本匹配的方法進行成本的績效分析和跟蹤使得項目成本能夠控制在預算范圍之內。

回答人的補充2009-06-29 22:28成本管理系統的設計

2.1系統總體設計

雖然目前已有不少項目管理軟件，但一般只是管理軟件進度和跟蹤監督，和軟件估算是項目獨立的，而且目前還沒有成型的軟件項目成本管理軟件，我們以為指南，研究軟件開發過程中的特殊性，結合現有的軟件成本估算技術和一般行業的項目管理技術，以進度、人員、成本，變更為中心，提出了軟件成本管理的具體實施方案。并以此為基礎對系統的功能進行分析和設計。圖1是系統的基本體系結構圖。結論

該文討論了目前已經有的一些軟件項目管理系統的不足，不能把預算、工作量和實際進度聯系起來考慮做到有效的成本管理，本文提出了改進的成本管理方法，可以對成本管理進行準確的估算、有效的控制，并且給出了系統的設計。但由于軟件項目管理本身的復雜性，雖然本文所提出的方法有助于成本管理中估算

與控制問題的解決，但仍然不可能做到非常好，如果能將成本和進度、質量聯系起來取得三者之間的平衡，勢必對軟件企業的項目管理有很大的實用價值