第一篇：谷歌人力資源管理分析

谷歌人力資源管理分析

前言

人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業(yè)單位獨立的經(jīng)營團(tuán)體所需人員具備的能力。

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等多個學(xué)科，是一個復(fù)雜的管理工作。

人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結(jié)果。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。

基本情況概述

谷歌，是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務(wù)。Google由當(dāng)時在斯坦福大學(xué)攻讀理工博士的拉里·佩奇和謝爾蓋·布盧姆共同創(chuàng)建。

Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的領(lǐng)域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包，這些都離不開Google杰出的人力資源管理。

Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。谷歌人力資源分析

招聘

GOOGLE的招聘部門，其內(nèi)部包括招聘研究與分析、職位候選人發(fā)開、招聘流程協(xié)調(diào)、職位候選人甄選、大學(xué)畢業(yè)生招聘、技術(shù)管理與領(lǐng)導(dǎo)招聘、國際招聘、招聘項目管理等專業(yè)分工明確的崗位。GOOGLE的龐大招聘機(jī)器每月要處理四五萬份簡歷，從中選拔真正優(yōu)秀人才。

1.招聘人員篩選

Google招聘流程的第一步是從技術(shù)性要求、教育程度以及工作經(jīng)驗來篩選應(yīng)聘者。如果你的簡歷不合適，你會得到一個禮貌的“您暫時不合適”回應(yīng)，但是你的簡歷會被存檔。而且Google的招聘人員會在一個新的職位開放招聘之后檢查現(xiàn)有的存檔簡歷，如果他們認(rèn)為你合適，招聘人員會聯(lián)系你并進(jìn)行一個電話篩選面試。

2.電話篩選

一位Google的招聘人員會聯(lián)系你，解釋這個流程，并讓你知道預(yù)期狀況。如果這是一個技術(shù)性的工程師職位，招聘人員可能會詢問你的大學(xué)入學(xué)成績和在大學(xué)的GPA。

3.現(xiàn)場面試

第一次的面試會安排4-5個求職者，每人面45分鐘。面試官包括經(jīng)理以及相似職位的工作人員。這次面試會深入了解你的技術(shù)能力和特定領(lǐng)域知識。如果你應(yīng)聘的是一個技術(shù)職位，你會被要求當(dāng)場解決一些技術(shù)問題，包括寫出一個解決方案的代碼或者在白板上寫出你的設(shè)計。這些問題對于那些沒有準(zhǔn)備好的求職者是相當(dāng)困難的，但是如果你真的喜歡這種工作，它們會帶來無比的樂趣和激勵。

4.面試反饋

每個面試官都會在一個標(biāo)準(zhǔn)表格中填寫他們的反饋，并給應(yīng)聘者打分。招聘人員會處理這些反饋，并把它和其他應(yīng)聘相同或類似職位的應(yīng)聘者比較。如果這個應(yīng)聘者在反饋中被一致認(rèn)為是合適的人選，接下來就輪到Google的招聘委員會了。5.招聘委員會

對于每個主要的職位大類，Google都會設(shè)置招聘委員會。這個委員會由高級經(jīng)理、部門主管和該領(lǐng)域的資深員工組成。他們查看該領(lǐng)域所有的候選者，并對于招聘職位的技能要求和高質(zhì)量員工的效益有很強(qiáng)的意識。這個委員會審閱應(yīng)聘者的簡歷、工作經(jīng)驗和先前的反饋。如果委員會一致同意向這個候選人提供Offer，那么將進(jìn)入執(zhí)行審批階段。

6．執(zhí)行審批

高級經(jīng)理審查每一個Offer。在Google，聘用員工是非常慎重的事情，雇傭偉大的員工是Google最重要的事情，這對于公司未來的發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。如果執(zhí)行審批通過了，薪資委員會將決定Offer中涉及的薪資問題。

7.薪資委員會

如同你認(rèn)為的那樣，薪資委員會決定了Offer的合適總體薪資。委員會有權(quán)審查特定領(lǐng)域的所有Offer，因此，他們能調(diào)整薪資使其合適公平，并保證相對于其他公司的競爭力。

8.最終的執(zhí)行審查

在Offer發(fā)出前，Google最高管理層中的某位將查看所有雇傭Offer。這也表明了Google對于雇傭員工的謹(jǐn)慎。

9.Offer 招聘人員將會通知你得到了Offer，并向你解釋Offer中的具體信息。

人員培育

谷歌公司（GoogleInc.）首席執(zhí)行長佩奇（LarryPage）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業(yè)務(wù)重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（morewoodbehindfewerarrows）。為了應(yīng)對FacebookInc.、蘋果公司（AppleInc.）和亞馬遜公司（Amazon.comInc.）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經(jīng)推出兩年的學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃GoogleEDU。

GoogleEDU用一種全新的方式將公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)確定下來。這一計劃依靠3 數(shù)據(jù)分析和其它手段以確保員工學(xué)到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。

去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓(xùn)課程。其全球33，100位員工中，約有三分之一參加了這一內(nèi)部培訓(xùn)項目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對剩下課程進(jìn)行改進(jìn)。谷歌負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理的副總裁梅（KarenMay）說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。梅曾負(fù)責(zé)GoogleEDU的改造。

各大公司一直試圖通過培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力項目提高員工的工作表現(xiàn)。美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會（AmericanSocietyforTrainingandDevelopment）的數(shù)據(jù)表明，2010年美國企業(yè)在員工學(xué)習(xí)和發(fā)展上的花費為1，715億美元，這是所能獲得的最新數(shù)據(jù)。例如，通用電氣公司（GeneralElectricCo.）的網(wǎng)站顯示，該公司每年花在員工培訓(xùn)和教育項目上的資金高達(dá)10億美元。想要讓這些培訓(xùn)項目發(fā)揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓(xùn)班是一件好事。但想要讓學(xué)習(xí)成果得以固化，員工必須將它們應(yīng)用到日常工作中去。斯坦福大學(xué)（StanfordUniversity）教授布拉德福德（DavidBradford）說，常見的情況是，員工上完一節(jié)課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領(lǐng)導(dǎo)力項目的主任。

谷歌認(rèn)為，它已經(jīng)找到一種方法能讓學(xué)習(xí)成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓(xùn)課程一事上，谷歌變得更加精準(zhǔn)。它利用下屬對經(jīng)理的評價向經(jīng)理建議有關(guān)課程。這種評價類似大學(xué)生每學(xué)期末給老師填寫的教學(xué)反饋。谷歌像往常一樣對數(shù)據(jù)非常癡迷，它利用從現(xiàn)任和前任員工那里搜集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)向處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團(tuán)隊。

改造谷歌的培訓(xùn)計劃在當(dāng)前顯得尤為關(guān)鍵。年收入達(dá)380億美元的谷歌去年新招了8名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團(tuán)隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經(jīng)理，也有普通員工。

梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權(quán)威主要來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應(yīng)。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數(shù)實行自上而下等級式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。

曾是谷歌用戶體驗設(shè)計師、2011年離開谷歌的萊德勒（ScottLederer）說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。梅說，因此谷歌為新進(jìn)的管理人員和高級管理人員開設(shè)了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結(jié)構(gòu)不那么森嚴(yán)的好處之一就是，你不一定非要擁有相關(guān)職權(quán)才能發(fā)號施令。

另外，谷歌也已經(jīng)開始根據(jù)員工的工作領(lǐng)域（工程或銷售）和職業(yè)階段（初級開發(fā)員或高級經(jīng)理）開設(shè)特殊課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與開發(fā)公司BaldoniConsultingLLC的總裁巴爾多尼（JohnBaldoni）說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)容易出現(xiàn)無的放矢的問題，不能結(jié)合受訓(xùn)人的具體情況有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。

谷歌不會在招進(jìn)新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓(xùn)。如果一位部門經(jīng)理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會給這名經(jīng)理發(fā)一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經(jīng)理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道了解團(tuán)隊的目標(biāo)是很有好處的。

梅說，我們努力將學(xué)習(xí)體驗變得個性化、個人化，而更加個性化、更有針對性的建議正是這種努力的一部分。

谷歌拒絕透露其員工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU對挽留員工或提振員工士氣有何影響。梅說，在我們的總體滿意度評分中，我們確實看到了投資于員工培訓(xùn)帶來的變化。

谷歌對員工培訓(xùn)的重視早就被員工們看在了眼里。一些員工說，谷歌提供的培訓(xùn)課程比他們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅（JasonMorrow）說，持續(xù)教育已經(jīng)融入谷歌公司的文化。

一位2007年離開谷歌的前員工回憶說，甚至在GoogleEDU計劃于2010年成型之前，谷歌也會給那些大有希望的年輕產(chǎn)品經(jīng)理指派職業(yè)與管理導(dǎo)師，教他們怎樣更好地為加薪而談判，怎樣提高演說技能，或怎樣一一列舉某位員工應(yīng)該或不應(yīng)該離開谷歌創(chuàng)辦自己公司的理由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。

梅說，我們不遺余力地招到合適的人員，我們希望他們把自己的全部潛能都發(fā)揮出來。

薪酬

企業(yè)薪酬制度是一項復(fù)雜而龐大的工程，只有對薪酬制度進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計，才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源也開始成為企業(yè)的重要資源，員工的薪酬管理始終是核心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，薪酬管理的直接目標(biāo)是提高員工的滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工。最終目標(biāo)是使薪酬成為企業(yè)盈利的有力工具。充分發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用。

從心里學(xué)角度來看，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產(chǎn)生激勵作用。當(dāng)員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高層次的薪酬要求。員工的薪酬需求是多層次并存的，因此，企業(yè)必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬的需求。

1.建立在公平基礎(chǔ)上的薪酬提高

企業(yè)內(nèi)部員工對于薪酬差別的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于薪酬水平，所以有效的薪酬機(jī)制要建立于公平的基礎(chǔ)之上。如果員工感覺薪酬分配不公平就會產(chǎn)生怠慢情緒，只有保證公平才能保證工作質(zhì)量。

2.薪酬與績效掛鉤

具有激勵性質(zhì)的薪酬與必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可把公司的利益與員工的利益相統(tǒng)一，員工在為自己的利益而奮斗的同時也給公司創(chuàng)造了價值，以達(dá)到“互利共贏”的效果。

3.合理的薪酬層次

發(fā)差對比可使員工產(chǎn)生更持久的良性競爭意識。合理的薪酬差距能夠鼓勵后進(jìn)勉勵先進(jìn)，但合理的薪酬差距也必須建立在公平的基礎(chǔ)上。

4.平衡好薪酬結(jié)構(gòu)

無論企業(yè)采取何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占很重要的位置。人力資源管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬和可變薪酬的比例。

5．激勵性質(zhì)的員工福利的設(shè)置

福利是員工報酬的一種補(bǔ)充形式，恰當(dāng)?shù)母＠贫韧瑯涌梢跃哂屑钚Ч２煌膯T工對于福利的需求也是不同的，因此需要有彈性的福利制度。所謂的彈性福利就是允許員工自己選擇，把個人需要與福利相結(jié)合。

除了豐厚的薪酬和加薪待遇之外，谷歌員工還可以享受到免費理發(fā)、洗衣以及洗車等諸多令人羨慕的福利，每年年終還能獲得免費的最新款智能手機(jī)一部。在產(chǎn)假方面谷歌也非常慷慨，女性員工可以享受18周的假期，男性員工可以享 受12周的假期，而且這些還是在國家規(guī)定的法定產(chǎn)假之外。公司內(nèi)的育嬰指導(dǎo)課程每個月都會開，教給那些年輕的父母如何更好的育嬰，除了發(fā)放各種谷歌專供的按摩優(yōu)惠劵和體驗券外，還會給每個父母發(fā)放500美元的“嬰兒撫養(yǎng)金”，而且產(chǎn)假期間依舊可以享受股權(quán)授予。

注重員工獎勵

從激勵效果的角度來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱。但是注重團(tuán)隊的獎勵往往能夠促使團(tuán)隊成員之間的合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象。團(tuán)隊獎勵還有助于對新員工進(jìn)行有效地在崗培訓(xùn)，因為采用團(tuán)隊薪酬制度之后，老員工認(rèn)識到幫助新員工盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快提高工作技能，那么整個團(tuán)隊的工作業(yè)績就會提高，每位成員的報酬也就相應(yīng)地提高。

適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”

在薪酬激勵中，“隱性薪酬”也起到重大作用，比如知識型人員對工作環(huán)境的要求較高，包括優(yōu)越的自然環(huán)境，個性化的工作場所和配套良好的通訊、辦公設(shè)備等。

谷歌公司在洛杉磯、威尼斯海灘附近租了三座新的辦公大樓，占地面積超過10萬平方英尺，就是試圖用舒適的環(huán)境吸引新員工，防止老員工跳槽。谷歌請名人來公司開講座并不是稀有的事，而是常態(tài)，從奧巴馬到麥凱恩，谷歌總部成為了總統(tǒng)候選人們必來的地方之一。而從亞瑟小子到高級編劇人蒂娜?菲（TinaFey），從《紐約客》的寫手簡?梅爾到LadyGaga，從說唱樂手到小提琴家，統(tǒng)統(tǒng)走進(jìn)了谷歌，讓員工們進(jìn)行“親密接觸”。谷歌公司設(shè)有隔音太空艙，如果工作累了，可在這個太空艙好好休息一會兒，該娛樂設(shè)施不但可隔音，而且能阻擋任何光線進(jìn)入，而且在很多辦公區(qū)域，很容易找到臺球、視頻游戲等娛樂設(shè)施。并且會提供專業(yè)的按摩，讓你消除工作的疲憊。

結(jié)論

1、Google是一個由創(chuàng)新人才組成的公司。

2、Google采取的是一種小團(tuán)隊管理方式。小團(tuán)隊的方式利于提高工作效率。

3、在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。

4、Google小團(tuán)隊管理方式主要有三個好處：一是增加嘗試的可能性，不斷嘗試盡量多的新生事物，這樣我們成功的幾率就比較大。二是能夠給員工更多的主人翁責(zé)任感，改進(jìn)他們的工作氛圍，讓小組有決策權(quán)，在開發(fā)過程中讓員工覺得自己擁有決定方向的自主權(quán)，同時又可以為用戶來服務(wù)。三是能夠降低團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本。

第二篇：谷歌公司人力資源管理分析

谷歌公司人力資源管理分析

0911061125 陸蕓

“Google”是一個凡是互聯(lián)網(wǎng)使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個公司提供的服務(wù)，這個公司也不斷的推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網(wǎng)頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個角落的信息。在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發(fā)展，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U張，快速的擴(kuò)張讓Google面臨著方方面面的考驗，對于一個以人才見長的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰(zhàn)。

其實，Google幾年來的發(fā)展說明，他們已經(jīng)解決了這個挑戰(zhàn)，不斷吸納頂尖人才，遠(yuǎn)低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng)新而富有特色的企業(yè)文化等，都是不同側(cè)面的佐證。

本篇文章就是從不同的角度來分析和表述谷歌公司人力資源管理的特點、它存在的問題以及一些改進(jìn)的建議，以支持我國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的實現(xiàn)和可持續(xù)的發(fā)展。

首先是谷歌公司的人力資源管理的特點，我認(rèn)為谷歌公司的管理特色最重要的一個特點就是創(chuàng)新，摒除了傳統(tǒng)公司管理環(huán)節(jié)的不足之處，而采納了針對公司自身特點的創(chuàng)新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對于所有領(lǐng)域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機(jī)會去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫(yī)生。“Google是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導(dǎo)“工程師文化”。因此Google倡導(dǎo)并鼓勵一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實到產(chǎn)品設(shè)計，最后延伸到管理，在Google的每一個環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)。”Google大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。

毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要歸功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。

Google主張開放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展。”

“Google希望創(chuàng)造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個去試驗的機(jī)會。可以想象，如果在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展？產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個人的想法、有機(jī)會去實現(xiàn)。”

Google擁有Google文化委員會，在督導(dǎo)文化推廣的同時，也倡導(dǎo)一些活動主題，由員工來組織相應(yīng)的活動，比如社區(qū)活動、活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權(quán)，參與的興趣也會更加濃厚。

有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會價值，如機(jī)會、社交、認(rèn)同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價值”。Google成功證明了

德魯克式理想的先進(jìn)性，傳統(tǒng)的先對員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關(guān)注眼前利益而做長遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認(rèn)為，這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。

時間管理：

Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準(zhǔn)時響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔(dān)心遲到，也許是為了和同事會合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時間。

很多人評價，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發(fā)時可以和同事PK一場桌球；哪里不舒服了，隨時可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。

“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作。”鄧濤說，Google有數(shù)不清的項目經(jīng)理，但沒有人坐在那里等待上級安排工作，大家都是積極主動地去尋找項目。

自由項目管理：

Google鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個人時間設(shè)計完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個人時間設(shè)計了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設(shè)計了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒有任何人去下達(dá)這樣的工作安排，我們也會充分支持員工的想法。”員工不但有自己掌控的時間，甚至可以決定自己做什么項目，員工完成一個項目之后，他便可以和項目主管提出申請，選擇自己感興趣的項目。一般情況下，項目主管都會支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協(xié)商為主，項目主管會幫助員工分析自身的優(yōu)勢，給員工提出建議，但最終的決定權(quán)依舊掌握在員工手中。“要給大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時間怎么辦？公司會給員工時間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實產(chǎn)品，對于這種創(chuàng)新，Google非常鼓勵。據(jù)鄧濤介紹，”公司會根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報，對員工進(jìn)行各樣的獎勵。“

“我們的組織機(jī)構(gòu)非常扁平，而不是傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。老板與員工之間，并沒有有強(qiáng)烈的職位等級觀念，我們更倡導(dǎo)民主的工作氛圍。”員工可以隨時表達(dá)自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會影響其在Google的發(fā)展。

在Google，員工晉升強(qiáng)調(diào)民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機(jī)會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認(rèn)可，并順利通過審核就可以實現(xiàn)。

盡管Google提供開放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時間。工作完成的快速有效肯定會有獎勵，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績效評估體系，員工也會受到一定的管理。自律和紀(jì)律永遠(yuǎn)是相輔相成的，沒有紀(jì)律就沒有自由。”鄧濤說。

人才管理：

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完

美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”鄧濤強(qiáng)調(diào)。在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。

“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。”鄧濤介紹說。

Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進(jìn)行獎勵。在美國總部，獎金高達(dá)2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。”

績效管理：

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊的考核機(jī)制。員工每個季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

雖然大量的谷歌員工和其他合伙經(jīng)營人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我們不得不承認(rèn)，谷歌公司現(xiàn)在在人力資源管理方面還存在著三大問題，分別為“20%時間項目名存實亡”、普通員工升遷無望以及公司整體效率低下。大量谷歌員工認(rèn)為，由于谷歌員工規(guī)模過大，因此很難使該公司找回創(chuàng)業(yè)初期階段的活力，一些員工因此而考慮跳槽。谷歌員工稱，在谷歌當(dāng)前存在的“大企業(yè)病”當(dāng)中，尤以下面三個問題表現(xiàn)得最為明顯：

“20%時間項目”名存實亡：

谷歌一直鼓勵員工在平時工作當(dāng)中，拿出20%時間關(guān)心自己感興趣的其他研究項目。但不少谷歌員工透露，由于工作壓力加大，目前“20%時間項目”實際上已經(jīng)名存實亡。另一方面，即使少量20%項目產(chǎn)品在公司內(nèi)部發(fā)布，但絕大部分員工迫于工作壓力，根本沒有時間來試用此類產(chǎn)品。換句話說，“20%時間項目”已經(jīng)無法發(fā)揮出鼓勵員工積極從事產(chǎn)品開發(fā)的作用。

普通員工升遷無望：

此前有報道稱，谷歌為阻止員工跳槽至Twitter、Facebook等競爭對手處，承諾給予欲跳槽員工巨額股票期權(quán)獎勵。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺到自己

升遷(或加薪)無望。

公司整體工作效率低下：

谷歌員工稱，對于谷歌技術(shù)人員而言，新項目要獲得批準(zhǔn)需花上較長時間。另一方面，由于谷歌部門眾多，某個開發(fā)部門提出新創(chuàng)意后，卻被告知別的開發(fā)部門已經(jīng)在進(jìn)行類似技術(shù)開發(fā)。

盡管谷歌當(dāng)前存在這樣或那樣的問題，但整體上看，谷歌的人力資源問題還是功大于過。對此，我提出對這些問題的自己的建議。

首先就是要積極收集反饋意見。公司的員工可以在發(fā)現(xiàn)問題的時候即時地發(fā)郵件給自己的上層甚至于是高管層，上層接受到信息之后就可以開會討論問題的解決方案，及時跟進(jìn)各自所負(fù)責(zé)項目的開發(fā)進(jìn)度及市場前景。其次，要尊重工程師，在面對同行競爭者的巨大壓力下，工程師可以說是技術(shù)支持的重要員工，谷歌應(yīng)將開發(fā)人員視為“自己人”，提供不同待遇，這樣就可以避免員工頻繁跳槽去其他公司的現(xiàn)象。最后一點，就是在人力資源的管理上要做到統(tǒng)一，不能再眾多部門中有兩種方案的實行，就像上文所講的，某開發(fā)部提出創(chuàng)意后發(fā)現(xiàn)別的部門已經(jīng)在進(jìn)行開發(fā)，這樣的情況對公司前景是十分不利的。應(yīng)該在別的開發(fā)部門提出創(chuàng)新方案時就及時通知別的開發(fā)部門，而不是等別的部門自己得知這個項目已經(jīng)在開發(fā)中，這樣不僅浪費時間而且浪費精力。

總而言之，現(xiàn)今谷歌公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時，一直能保持自己具有特色的人力資源管理模式是十分有利的，從谷歌員工的整體態(tài)度看，谷歌的企業(yè)活力仍然遠(yuǎn)好于其他大企業(yè)，如微軟，而對谷歌今后最大的挑戰(zhàn)還是：讓這種管理模式一直保持這種活力并且不斷完善下去。

第三篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計分析。

人員結(jié)構(gòu)

*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員

*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，技術(shù)人員實際占比為15.3%

年齡結(jié)構(gòu)

學(xué)歷結(jié)構(gòu)

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%

人員流動率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。

部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。

隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。

公司有7個大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責(zé)，沒有對大部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒有對應(yīng)的崗位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開發(fā)處的機(jī)械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷售處的經(jīng)理助理。

任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達(dá)到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET-6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓(xùn)方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時間期拉得太長，培訓(xùn)結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價培訓(xùn)的真正作用，對今后的培訓(xùn)工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，雖為有的崗位員工設(shè)計晉升路線，但沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，對公司和個人發(fā)展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學(xué)化。06在原有的季度績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標(biāo)重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的KPI經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并在4季度中開始實施，目前處于運轉(zhuǎn)初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標(biāo)需重新調(diào)整，得到進(jìn)一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進(jìn)行評價后就與員工進(jìn)行績效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。總把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較。

本內(nèi)工人流動率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補(bǔ)貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強(qiáng)度較大也造成員工短時間內(nèi)離職的因素之一。公司對此采取了一些應(yīng)對措施，對基層生產(chǎn)員工，針對加班多、負(fù)荷大的崗位的薪資進(jìn)行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時間較長（達(dá)3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。

生產(chǎn)線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設(shè)計有多種形式結(jié)合，銷售人員是底薪+提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開發(fā)獎勵，并配之相應(yīng)激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達(dá)到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。

至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。

3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作

繼續(xù)加強(qiáng)對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

對員工的素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認(rèn)識、改變自身的差距。

加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。

第四篇：谷歌公司人力資源管理的特點、問題及借鑒

谷歌公司人力資源管理的特點、問題及借鑒

“Google”是一個凡是互聯(lián)網(wǎng)使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個公司提供的服務(wù)，這個公司也不斷的推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網(wǎng)頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個角落的信息。通過國內(nèi)不同媒體的報到，Google China是一個看上去非常神秘的地方，每當(dāng)談起北京辦公室的內(nèi)容，周圍的朋友都非常有興趣知道更多，那么他們的辦公室是什么樣子呢？

Google內(nèi)部有一個規(guī)定，只要是Google某地的辦公室規(guī)模超過300人了，Google HQ將為這個辦公室提供免費的食堂，Google China就有著來自于多年國宴廚藝經(jīng)驗的年薪超過40萬人民幣的大廚為員工烹飪每天的早餐和中餐。在Google辦公樓每層都有一個非常大的并且是完全開放的茶水間，在這里，你可以隨意品嘗到小點心或者各類飲料水果。二層有健身房，瑜伽房，在這里健身你是不用考慮帶換洗衣服的，因為Google提供給員工免費的一次性服裝。二層還有一個每天下午從長島請來的按摩師，員工可以通過內(nèi)部的預(yù)約平臺來享受這個放松過程。每個人都有至少一個超過21寸寬屏的顯示器，如果你喜歡你可以把他立起來使用，研發(fā)工程師還可以擁有兩到三臺供自己使用的臺式機(jī)或筆記本。每個人的辦公位都非常大，只要你入職，就會有一筆裝修資金打到你的賬上，讓你用來用自己的風(fēng)格裝修你的辦公位，在Google內(nèi)部還有評比，看誰的裝修更具觀賞性……太多太多了，說起Google幾乎能說一天一夜，他的文化，他的內(nèi)涵，他的種種做法也有為之爭議的，但這里絕對是一個辦公環(huán)境的天堂。

通過這些信息，我們能看出Google的用人策略了吧。那就是讓員工把這里當(dāng)成是自己的家，當(dāng)成自己最熱愛的地方，讓所有員工都可以在這里釋放最大化的思考空間，通過完善的內(nèi)部系統(tǒng)，Google將這些創(chuàng)意，想法通過強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊付諸實施，使之成為一個又一個的新產(chǎn)品來滿足不同上網(wǎng)人群的需要。

不過Google公司在發(fā)展道路上還存在潛在障礙。

第一就是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。

如果Google在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么Google絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。Google的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此Google希望繼續(xù)保持這種方式。

與之相關(guān)的就是NIH癥候群(not-invented-heresyndrome，“與我無關(guān)綜合癥”)。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但Google卻必須以極大的代價關(guān)注這些項目。有時這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù)界限。

還有一個問題也是Google未來幾年將要面對，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動力將最終成熟起來。不止是Google，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個告訴發(fā)展階段，但這個階段不會成為永久。Google中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢業(yè)生;其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗。他們有著不同的興趣和需求，因此Google必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。

最后的問題是確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴(kuò)展。周五例會對于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google已經(jīng)成為一個全球組織。

Google一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。Google還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務(wù)。Google將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴(yán)格的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)發(fā)展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執(zhí)行并維護(hù)這些系統(tǒng)的人還必須具有強(qiáng)烈的積極性。在Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關(guān)重要的作用，同時Google希望在新產(chǎn)品開發(fā)中，能夠取得像現(xiàn)在的統(tǒng)治領(lǐng)域一樣的成績和發(fā)明。谷歌目前正試圖對它的員工招聘方式進(jìn)行微調(diào)。除了減輕招聘過程的痛苦程度外，該公司還希望能在企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張中更好地做到人盡其才。

谷歌一直將其成功主要歸因于它有能力吸引來優(yōu)秀的人才并創(chuàng)建一個員工能發(fā)揮其聰明才智的企業(yè)文化。但該公司的共同創(chuàng)始人謝爾蓋 ? 布林（Sergey Brin）卻在2005年2月向分析師們承認(rèn)，谷歌在人員招聘方面的高門檻正在阻礙該公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

09年3月，谷歌聘請通用電氣公司（General Electric Co.）的前管理人士拉茲洛 ? 伯克（Laszlo Bock）出任公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，伯克還曾在咨詢企業(yè)麥肯錫公司（McKinsey & Co.）工作過。在伯克的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌對公司現(xiàn)有員工進(jìn)行了一次大規(guī)模調(diào)查，以期找出與該公司獲得成功有關(guān)的各種因素。現(xiàn)年33歲的伯克說：“如果你每年只需招募500或1，000人，用什么方式都行。”但“Google需要招聘的人數(shù)比那要多得多，因此Google不得不反躬自問??Google在與應(yīng)聘者打交道時需作出何種改變 ? ”

谷歌已經(jīng)采取的一項改革措施就是減少面試次數(shù)。伯克說，每位被谷歌雇傭的員工平均接受的面試次數(shù)已從年初時的6.2次下降到6月份時的5.1次。（據(jù)一位科技行業(yè)的資深招聘人士說，硅谷受聘人員的平均面試次數(shù)為5到8次。）谷歌還在考慮要求公司的面試考官在面試結(jié)束一周內(nèi)提交他們的評估報告；而該公司目前沒有規(guī)定嚴(yán)格的評估期限。

對招聘程序的微調(diào)進(jìn)一步表明，谷歌的內(nèi)部工作流程正在從初創(chuàng)企業(yè)型向大企業(yè)的典型模式轉(zhuǎn)變。截至09年第三季度末，這家成立時間只有8年的公司共有員工9，378人，而分析師預(yù)計該公司09年的收入將突破100億美元。第三季度，該公司平均每天新吸納16名員工，高于第二季度時的13名。這種令人眩目的招聘速度已使谷歌的員工總數(shù)從2003年末的1，628人增加到一年后的3，021人，以及 2005年底的5，680人。

在谷歌創(chuàng)業(yè)之初，布林和公司的另一位創(chuàng)始人拉里 ? 佩奇（Larry Page）幾乎面試過所有被公司錄用的人。谷歌一位前管理人士回憶說，布林有時在面試求職者時會穿得很隨意，從腳踏旱冰鞋到萬圣節(jié)時扮成奶牛的模樣。即使是現(xiàn)在，布林和佩奇兩人中至少有一位每周還會逐一審核公司內(nèi)部雇傭委員會報上來的擬雇傭者名單，有時他們會因?qū)δ硞€人的資質(zhì)有疑問而要求內(nèi)部雇傭委員會重新予以考慮。

據(jù)了解谷歌情況的人士說，該公司一直很看重應(yīng)聘人的學(xué)業(yè)表現(xiàn)，喜歡聘用那些名校畢業(yè)生。伯克說，應(yīng)聘人的大學(xué)成績是公司考慮的一個因素，公司聘用的大多數(shù)人在校時學(xué)習(xí)成績都不錯。但他說谷歌沒有正式的學(xué)習(xí)成績要求標(biāo)準(zhǔn)，并說公司新招聘的一些人雖沒上過大學(xué)但卻有良好的工作業(yè)績。

但最近到谷歌應(yīng)聘的人卻說該公司的招聘程序仍嫌冗長。一位09年參加過谷歌為一高級非工程類職位所舉行面試的人說，從應(yīng)聘者的角度看該公司的招聘程序相當(dāng)漫長。這位應(yīng)聘者在參加完谷歌兩次面試后一個多月仍未從該公司得到確切答復(fù)，他最終選擇到另外一家公司上班。

09年24歲的丹尼爾 ? 伯恩斯坦（Daniel Bernstein）最近曾應(yīng)聘過谷歌的一個企業(yè)溝通職位。在5月份與該公司作過初步接觸并通過了兩輪電話測試后，他終于獲邀到谷歌的總部參加面試，在那里他分別接受了該公司約6位人士的面試，其間曾被邀請到谷歌的食堂就餐，并得到了一只裝著印有“Google”字樣的T恤衫以及筆記本和鋼筆的禮品袋。他還被布置了幾項“家庭作業(yè)”，包括撰寫一份個人陳述并為谷歌未來將推出的一項產(chǎn)品制定營銷計劃。

09年8月，谷歌通知伯恩斯坦去該公司接受第二輪面試，他說這一輪又包括四到五次單獨的面試。而在此之前伯恩斯坦已決定要去一家初創(chuàng)企業(yè)工作，并已接受了網(wǎng)絡(luò)即時通訊服務(wù)提供商Meebo Inc.提供的職位。

伯克拒絕就個案發(fā)表評論，但他表示谷歌試圖在使應(yīng)聘者和谷歌相互充分了解與加快招聘進(jìn)程之間求得平衡。他還說，過去幾個月中谷歌從接到求職信到最終決定是否錄用之間的時間間隔已大為縮短，并說谷歌希望有朝一日至少在部分職位的招聘中能做到面試當(dāng)天就能把最終人選定下來。

在谷歌09年6月進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)查中，公司員工被要求回答約300個標(biāo)準(zhǔn)化試題，包括他們第一次使用電腦時的年齡、能說幾種外語以及擁有幾項專利等等。谷歌的人事部門會根據(jù)30到40項影響工作表現(xiàn)的因素對每位參加調(diào)查者的答卷進(jìn)行分析，從而找出谷歌在招聘過程中應(yīng)重點關(guān)注的方面。

這一方法不是沒有風(fēng)險的。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授兼該院人力資源中心主任彼得 ? 卡普利（Peter Cappelli）說，這項工作真的很難做，你很有可能得出錯誤的結(jié)論從而降低招聘工作的質(zhì)量。

谷歌目前正在試著改革其招聘工作，例如增加對應(yīng)聘者的短問卷提問，并嘗試不同形式的面試。該公司還在考慮縮短招聘過程，希望僅僅經(jīng)過兩次面試就能做出是否聘用某些人的決定。

以往，谷歌的面試官在給被面試者寫評語時沒有統(tǒng)一的格式，他們只需給被面試人打一個總分即可。而現(xiàn)在，面試官則被要求針對四個具體方面（谷歌未透露是哪幾個方面）給被面試人分別寫出評語，并就被面試人的知識水平、技能和能力分別打分。

此外，谷歌還設(shè)計出了可以了解應(yīng)聘人以往經(jīng)歷、個性和所偏好工作方式的短問卷。問卷中提出的問題包括：你曾從事過有薪酬的非技術(shù)性工作嗎（遛狗、跑堂、家教等）？你認(rèn)為自己的決斷力有多強(qiáng)？你是愿意帶領(lǐng)其他人完成工作還是喜歡自己單獨完成工作。

Core value：我們的價值觀

永不滿足，力求最佳

Google 聯(lián)合創(chuàng)始人拉里?佩奇說，“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。就搜索技術(shù)的現(xiàn)狀而言，我們需要通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。Google 致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，但 Google 的目標(biāo)是為所有信息搜尋者提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，無論用戶是坐在波士頓的臺式機(jī)旁，還是正在駕車穿過波恩，或是漫步在曼谷街頭。

正是由于這一點，Google 一直在不斷追求創(chuàng)新并突破現(xiàn)有的技術(shù)限制，為客戶提供快速、準(zhǔn)確和易用的搜索服務(wù)，而不受地點的限制。要全面了解 Google 的最好方式，就是了解公司用來重新定義個人、企業(yè)和技術(shù)專家看待互聯(lián)網(wǎng)的所有方式。

Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效的。

0911061237

朱寶

第五篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機(jī)制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進(jìn)行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊的員工績效考核機(jī)制。員工每個季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎勵。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。”相關(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進(jìn)行獎勵。在美國總部，獎金高達(dá)2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。”

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標(biāo)。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對員工有嚴(yán)格的獎懲機(jī)制。同時，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強(qiáng)勢管理模式也存在一定的風(fēng)險。

郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會形象。郭臺銘強(qiáng)勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運營”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標(biāo)、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績效管理體制不科學(xué)

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進(jìn)計劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績效目標(biāo)的情況下，績效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對被考核者進(jìn)行考評，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時還適得其反。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。