第一篇：【完整版】人大勞人院彭劍鋒研究生講稿

人力資源管理理論與實踐探索的新視角

主題：人力資源管理理論與技術新探索（研究生）時間：2008.9.8 地點：人民大學公共教學樓一樓1603 主講人：中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授

彭劍鋒：各位同學，下午好！從今天開始，我們用一個學期的時間，跟大家分享和交流，人力資源管理理論與技術的新探索，這個題目很大，人力資源管理可以從不同的角度，去探索，也可以從經濟學的角度，也可以從社會學的角度，也可以從哲學的角度，也可以從管理的角度，即使從管理的角度，也可以從管理理論的角度，也可以從實踐的角度，那么從這一課來講，我想還是從管理實踐的角度來探索現在人力資源理論與技術面臨一些什么樣的問題，實現過程中面對什么樣的人力資源的技術和方法，所以這一課主要是從成本管理，研究這個角度，所以說更多的是從時間的角度來探索。因為我個人來講，實踐從管理學的角度來講，管理學跟經濟學不太一樣的地方，就是管理是實踐，應該說實踐是我們最主要的，尤其是人力資源，其實我們現在很多的新的技術，新的方法，在某種意義上說，人力資源的理論和技術的研究，是智慧與實踐；而且從管理這個角度來講，我們說管理是實踐，它既是科學，更是一門藝術；從藝術的角度來講，人力資源管理它更多的是在實踐的過程中，憑借你自己這種感知，尤其是我們現在很多的管理理論，應該說在實踐的過程中，有很多新的技術和方法，尤其是我們現在管理實踐在工作推動中，我們管理理論的實踐，管理理論也在牽引著管理實踐，不斷的實現它的價值創造能力。所以說很多的問題都是來自實踐。

給大家介紹一些新的思路和一些新的技術方法，也是實踐過程中已經在用的，可能是我們教科書中沒有反映過的。另外一個在教學的過程中，我基本上不下定義，因為我說管理學沒有定義，沒有一個確切的定義，管理沒有哪一種管理方式說是好或者說不好，因為作為一門藝術來講，其實它有的時候很難說哪一種管理方式就是最佳的，它沒有最優的管理方式。

這門課主要還是參考書，大家還是需要有的，今天從教課書來講，還是給大家推薦八本，一個節是我們現在《人力資源管理概論》，是03年組織編寫的，還有一個是現在很多的理論和方法，經過5、6年的時間，現在有了很多新的體會，所以我們現在正在做修訂；第二本書來講就是《人力資源管理》第10版，這是咱們學院編出的我們學員的加里德斯勒著，現在是人力資源管理領域應用最普遍的一本書；第三個是《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》，為什么推薦大家看，因為這本書更多的是從業務經理的角度，不僅僅是從人力資源部的角度來講人力資源，那么我們大家都知道，人力資源管理來講，不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是管理者的事情；那么，作為一個企業，各級業務經理如何的承擔人力資源，更多的是從業務經理這個角度來講人力資源的。所以大家可以看到，這本教科書來講，人力資源部應該干什么，然后業務部門，一線經理都應該干什么，比如說招聘人員的過程中，績效考核的過程中，各級的人力資源經理如何的承擔人力資源管理，所以說它更多的是從經理人員的人力資源管理能力這個角度講人力資源。我們把它稱之為非人力資源管理。第四本書是《人力資源管理贏得競爭優勢》第5版，我覺得更多的是從經理人的角度，從整個企業戰略和經營的角度看人力資源管理，這里面既包括高層，又包括人力資源部門承擔的人力資源責任。第五本數是《績效管理》，第六個是《薪酬手冊》；所謂人力資源的很多技術方法，實際上主要是在這兩個領域，一個是績效管理的技術，一個是薪酬管理的技術，這是整個人力資源管理的核心技術，所以大家可以看這下一兩本書。另外一本書是《人事管理經濟學》，主要是從經濟學的角度里看，用經濟學的方法來看待，所以應該說它的角度非常獨特的，那么最后一本書是《人力資源管理譯叢》，主要是從人力資源管理戰略來看這個問題，它的副標題是《人力資源戰略》，究竟如何從戰略的角度思考人力資源的問題？這本書來講，它是從一個更高的層次，來看待人力資源工作；大家如果要全面的了解目前人力資源管理系統的知識，要建一個系統的知識結構的話，我覺得你把這八本書都看看，尤其是學人力資源管理專業的，因為它可以從不同的角度，讓你來認識人力資源管理，所以這是從教課書里來講，參考書來講推薦大家看這八本書。

我們這門課來講，我想是這樣的，立足于全球視野，雖然我們是從實踐的角度來探索人力資源管理的問題，但是我覺得我們還是要站在一個全球的視野，一個理論的前沿，看待組織中人的問題；當然，我們的角度更多的是立足于實踐，所以我這門課來講，因為大家更多的是研究生，大家在考建設生的階段已經建立了基本的知識，人力資源的框架體系，基本的模塊，大家已經建立了基本的知識，所以這門課更多的是專題研討，也就是說現在人力資源管理實踐過程中，我們究竟面臨一些什么樣的問題，我們怎么樣思考？那么，實踐的過程中，新出現了一些什么新的技術方法？或者說新的技術和方法帶給人力資源管理什么新的方向？對我們的人力資源管理理論研究和技術提出了什么樣的研究課題？所以呢，這門課來講，我們更多的是專題的這種研討，所以我們大概一共分10幾個專題來給大家介紹。

一共是14個專題，給大家做一個介紹，第一個專題就是人力資源管理理論與實踐探索的新視角；第二個專題就是企業如何建立職位+能力的復合式人力資源管理系統；如何在今天的人力資源管理中注入人類的要素，構件起職位+能力的復合式的人力資源管理系統；第三個就是關于領導力的發展，因為現在的人力資源管理一個很重要的一個領域，就是研究企業的領導力，當然領導力既包括高層的領導力，也包括了中低層的領導力，甚至現在擴展到了所有的員工，比如說對員工如何的進行自動自發的領導，這就是一般員工的理論，而我們這里所指的領導還是高層領導，這是人力資源管理一個新的研究點，就是領導力的發展，領導力的開發，尤其是中國企業發展的今天，人力資源管理所面臨的最大的一個瓶頸就是領導力不足，一個企業如何的進行領導力的發展計劃？第四個專題就是現在的人力資源管理里面，所要深入研究的就是企業高管的價值，衡量與激勵的問題，尤其是中國的企業面臨這么一個問題，企業的高管差異性很大，年薪，加上股票期權，一年6千多萬，上市公司只有3萬，可以差了幾百倍。高管究竟應該拿多少？這就涉及到一個很重要的理論命題，人力資本的價值如何的衡量，如何給人力資本進行有效的激勵這就涉及到企業高管他的價值與激勵，有什么新的理論，新的方法。第五個就是關于企業集團管控模式與集團化人力資源管理，這個也是我們人力資源新的課題，很多的企業都在進行全球化的集團反映，如何做有效的集團管控模式，集團的人力分工跟下屬的公司應該構件什么樣的管制體制和管理體系，這是一個人力資源管理實踐中提出的新的課題。第六個專題就是一個企業人力資源戰略管理能力與人力資源規劃技術，一個企業如何的提升你的人力資源的戰略管理能力？如何對人力資源進行系統的規劃？那么人力資源戰略能力提升的途徑是什么？人力資源規劃 現在有什么樣新的技術，新的模型，應該說這是一個新的問題？第七個專題就是人力資源價值評價技術與方法體系，現在我們如何的提升人力資源價值，如何對一個企業的人力資源總量進行測算，人力資源的價值評價包括一些什么樣新的技術新的方法，這是一個最基本的問題。第八個專題就是目前勝任能力模型的適應性與應用的局限性，現在都在提適應能力，究竟適應能力在中國企業目前在應用的過程中，它有哪一些新的創新，面臨一些什么樣的問題，它的局限性在什么地方？它的應用范圍在什么地方？這也是我們人力資源面臨新的問題。第九個專題就是企業績效考核與績效管理的六大技術與方法比較，現在有積分卡，關于績效體系來講，從方法體系上，它有六大系統，這六種方法體系在我們的實踐過程中究竟它是怎么樣做的，有什么樣的操作技術和操作方法？第十個就是企業全民薪酬設計與員工激勵，現在的薪酬來講也有多種的模式和理論，如何對員工進行有效的激勵，如何構件一個有效的全面清楚的薪酬系統，也應該是人力資源管理所面臨一個新的課題。第十一個課題就是現在很多的在進行并重組，除了我們財務并購和組織的并購以外，如何來進行人力資源與文化的并購，如何來進行人力資源與文化的整合，那么這一點也是我們現在人力資源管理所面臨的新的課題。第十二個專題就是企業國際化與國際化人力資源管理—跨文化的人力資源管理，現在越來越多的企業都在全球化，全球化必然面臨多元的文化問題，多元的人力資源的問題，這就要求企業跨文化的人力資源管理，如何來進行？這對中國的企業而言也是一個新的課題。第十三個課題就是人力資源管理的一個基礎的課程，叫人力資源的知識與信息管理，這也是人力資源一個新的發展階段，也就是說企業對人力紫云的管理更多的是對人的智慧資源進行管理，這是很多企業提出的且不僅要留身更重要的是留智和信，知識與信息管理，把人的智慧資源留在企業，同時讓智慧的企業產生很大的效應，這是要通過知識的，通過信息與知識管理體系，一個企業如何的構件這種共享的知識信息平臺，這個也是人力資源管理一個新的領域，也是人力資源管理現在一項新的基礎工作。第十四個專題就是人力資源的外包，現在越來越多的企業來講，一個是把業務外包，一個是人才外包，人力資源外包，人力資源外包現在有一些什么樣的觀點，新的方法，新的途徑，這個來講，我想也是我們現在人力資源管理里面一個新的課題。

我暫時的列了14項，也可能在講的過程還有所刪減，但是我想這些問題基本上在我們現有的教課書當中都有，大家如果看教課書的話，包括加里，包括國際國內，應該說現在實踐面臨的問題我們教課書上都有，因為我們的教課書上講的東西都是人力資源選用預留出，這些專業職能過程之中，招聘錄用，考核問題，薪酬問題，專業職能的這種人力資源。但是從整個企業經濟，和戰略的角度，或者說內外適應的角度講人力資源所面臨的問題，應該說我們現在的教課書里面都沒有反映，但是實踐過程中都提出來了，我們現在實踐過程中新的技術方法教課書都沒有，應該說我們的教課書是嚴重的滯后與我們的實踐，這一點有可能跟我們這些搞人力資源教學的人脫離實際有關系，或者說有的人實踐性很強，但是不愛寫，很多老師實踐性都很強，但是不愛寫東西，沒有實踐的人天天在寫東西，所以這也是現在所面臨的一個問題，真正有水平的，不一定寫文章，不是寫不出來，是不愛寫像咱們學校的人力資源管理的老師實踐絕對是一流的，但是大不愛寫，但是很多沒有實踐的人天天都在寫，寫出來的東西脫離實際，所以我說沒有實踐寫東西，寫出來的東西往往是自娛自樂，因為離實踐太遠了。

所以我想，我們可以從這么10幾個方面，來給大家介紹一下我們現在實踐過程中，究竟人力資源面臨一個什么樣的問題？有什么樣的心得，技術和方法？今天我們開始講第一個觀點——人力資源管理理論與實踐探索的新視角，這個就是從實踐的視角，不是純粹從理論的視角。一個企業的人力資源管理究竟從一個什么樣的角度去看？人力資源管理所面臨的問題主要來自于哪一些方面？我剛才講到我們現在的人力資源教課書更多的是從人力資源，從一個專業職能的角度來看人力資源的問題，但是一個企業作為一個競爭主體，作為一個經營主體，那么它在人力資源管理上所面臨的問題主要是哪個方面？我認為主要是三個方面，就是我們應該從三個角度看待企業在發展過程中所面臨的問題？但是這些問題都是實踐過程中所提出來的，所以我這個學期的課來講，恐怕大量舉的例子是國內一些領先新企業，他們所面臨的問題。所以可能會舉很多的案例，很多的技術方法，可能主要是來自于國內一些比較有代表性的公司，當然也包括一些跨國公司，當然本土來講主要是這兩個公司，一個就是聯想，它應該是目前唯一一個民營企業進入世界500強的，中國現在有29個企業進入了世界500強，但是只有一家民營企業，那么我們前幾年在做聯想文化的時候，實際上對聯想20年的發展史，我們進行了一個系統的研究，通過對聯想20年的發展史進行了系統的研究，最后得出了結論，聯想這個企業之所以成功，首先是因為有一個好的領導，另外是這個企業對人才的關注，它是整個人力資源機制與制度體系的相對完善，這是這個企業成功的關鍵。

另外一個企業也是我們國內比較有代表性的民營企業，華為公司，華為這個企業也是我95年帶6個教授進入了這個公司做咨詢，其實我們最早在華為公司做也是做它的考評體系和營銷體系，后來包括擴大人力資源系統，到最后做他的文化，這個企業也是從95年員工從800發展到8萬，從95年幾個億，發展到去年的160億美金，尤其是它在人才上，現在8萬多員工里面有3、4萬碩士學位以上畢業的，應該說它在全球來看，是知識對密集型的一個企業，人才最多的一個企業，人才最密集型的一個企業。作為一個民營企業，為什么能夠在技術上，在全球具有競爭力，我覺得很重要的一點就是人力資源管理，尤其是華為的人力資源管理它完全是走在全球的前端，99年以前他基本上比不上國內的本土咨詢公司，99年以后跟世界一流的咨詢公司合作，所以他的很多新的技術和方法，應該說走在理論的前端，華為公司作為一個高新技術企業，尤其是知識為主的企業，它所面臨的人力資源管理的問題，是我們的教課書上沒有遇到的問題，甚至包括美國的企業西方的企業也沒有遇到的問題，所以它在實踐中探索出來的技術和方法也是獨特的。所以在具體案例介紹的時候，因為對這兩個企業比較熟悉的原因，我們會有大量的案例，大量的新的技術和方法來自于這兩個企業他們在實踐的過程中他們究竟是怎么樣做的？

那么，企業的人力資源管理，它出問題可能會出在哪一些方面？它提出問題可能最哪幾個方面提出問題？我個人認為，探索人力資源管理的理論和實踐的問題，可以有三個角度，一個葛愚治理結構的人力資源管理；第二個角度才是我們現在教課書上所講的基于人力資源專業職能的人力資源管理；還有一個就是基于不確定環境變化條件下的人力資源管理。你現在整個企業的外部環境處于不確定性，不確定已經變成一個場所了，一個企業如何的實現外圍環境的變化？如何持續不斷的進行人力資源的變革與創新？所以很多的問題都是在轉型的過程，在變革的過程中面臨的問題，很多的理論在變革的過程中提出的新的方法和新的技術，所以我們要從變革的角度，從提高人力資源對外部適應性的角度思考，所以目前關于人力資源管理來講，很多問題從這三個方面剖析，很多的方法技術都是從這三個不同的角度探索，當然我們教課書上講的人力資源管理，叫做基于人力資源專業職能的人力資源管理，這是人力資源管理的基礎。在中國企業現在所面臨的很多問題是來自于治理結構，來自于企業所面對的一全球化，不確定的市場環境，企業如何去應對，它所提出的問題有很多新的方法和新的技術。

所以在這門課來講我們主要是從這三個角度給大家一個全新的視野，就跳出人力資源職能看我們的人力資源管理，究竟有什么新的問題，究竟有什么新的方法，因為企業發展到現在，光靠人力資源部已經解決不了問題，尤其是中國的企業。光靠從人力資源專業職能角度進行技術創新，理論創新，也解決不了企業整體的人才競爭，所以從這一點上講，我們需要從三個角度，一個是治理結構的角度，一是人力資源專業職能的角度，一個是不確定性環境變化條件下的人力資源管理的角度，企業如何來適應，這個角度來看人力資源管理所面臨的新的技術，新的方法。

第一個角度叫做基于治理結構的人力資源管理，實際上一個企業來講，我們也講到了，人力資源管理兩個層面，一個叫做基于治理結構的人力資源管理，一個是人力資源管理與人力資源專業職能層面的人力資源管理，什么叫治理結構？我們看過治理結構書的舉手？如果沒有看過，講完這個課以后趕快的看，未來你進入到企業，很多的人力資源管理問題都是從治理結構的角度開始的，如果你不了解一個企業的治理結構，你就無從抓住企業人力資源管理一些核心的問題。所以我還是建議大家要起碼你學人力資源管理專業的至少要讀一本關于治理結構的書，光是治理結構解決什么問題啊？治理結構就是處理各種利益相關者內在矛盾關系與價值平衡的一種機制和制度的安排。企業要處理各種關系，同時要實現各種利益相關者價值平衡的話，預先就要進行一種機制和制度，這種機制與制度的安排，我們就稱之為一個企業的治理體系；那么，這種治理體系的核心是什么？核心就是要正確的處理好貨幣資本與人力資本的關系，那么我們大家都知道，企業的人力資本的問題，首先要處理好所有者，跟經營者之間的關系，學人力資源管理的，首先必須要了解，企業內部所有者跟經營者是一種什么樣的利益關系，如何的來處理利益關系？換句話說，它的核心是如何的處理貨幣資本跟人力資本的利益關系？尤其從一個企業，當我作為投資方，我把這個企業交給職業經理人，如何的防止職業經理人不要控制？如何來防止職業經理人侵害貨幣資本的利益？如何是的整個的決策有效？不要是的所有者跟經營者之間扯皮，矛盾？如何是的利益相關者的利益得到保障，這就需要企業內部進行一系列的機制與制度安排，這就是我們所講的治理結構，一般包括一個企業的產權結構，一個企業的決策機制，決策程序，一個企業的領導體制，一個企業貨幣資本跟人力資本的關系，一個企業集團的管控模式，這些東西是決定一個企業內在矛盾關系的一種機制與制度關系。其實人力資源管理它要解決的首先所要解決的核心問題就是貨幣資本與人力資本之間的關系，這是首先要解決的問題。現在從整個企業的管理發展史來講，其實都是在探索，貨幣資本與人力資本的矛盾，不管是經濟學或者說管理學，都是這樣的，都是在探索貨幣資本與人力資本的矛盾。大家都知道，馬克思為什么寫《資本論》它就要揭示貨幣資本對人力資本的剝削關系，認為勞動價值是人力資本創造的，所以馬克思的《資本論》所要揭示的就是貨幣資本侵犯了人力資本的利益，揭示貨幣資本對人力資本的一種剝削關系，這是我們說過去馬克思《資本論》所解決的問題。

整個社會發展到現在，出現了大量的經理人團隊，現在叫做資本主義階段，知識資本階段，所要解決的核心問題是什么呢？就是現在上市公司所要解決的核心問題是什么？現在中國的上市公司最大的問題是什么？要解決什么問題？現在是要解決如何防止職業經理人內部控制侵犯貨幣利益，侵犯中小股東的利益，在某種的意義上如何的防止合理資本侵犯貨幣資本的利益。因為職業經理人內部控制，上市公司現在監管的一個核心任務就是如何了防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，所以我們說，過去是資本剝削勞動，現在是勞動剝削資本。

所以，我們說從治理結構的角度來講，它實際上是要解決貨幣資本跟人力資本之間的關系，這需要了解哪一方面的知識呢？第一個是企業的產權結構；第二個一個企業內部的領導體制，決策機制是如何建立的？企業的董事會跟企業的關系，企業要建立集團化，采用什么樣的模式，和管控體系，這些問題都是中國企業走到今天，人力資源管理面臨的新的問題，所以中國企業現在面臨的問題是過去只是為人力資源而人力資源，一談人力資源就是招聘考核，但是我們的人力資源系統就是治理整個治理結構的優化，中國改革開放30年，30年在企業變革最大的就是產權改革，國民企業的改革，中國企業現在這些東西發生變化了，治理結構的要素發生變化了，但是我們的整個人力資源系統跟不上人力資源的變化，這就是中國人力資源所面臨的最大的問題。因為你將來到企業會發現，企業的很多問題都是來自于治理直勾，你就要了解企業上市以后，對經營者提出什么樣的要求，對經營者的選拔考核機制如何進行系統的設置，如何對經營者進行有效的管理，上市公司如何對經營者進行股票的傳播，你就要了解創新企業家跟職業經理人有什么樣的關系？一個企業的集團化的管理是一種什么樣的管理模式？因為我們現在腦子里面的人力資源管理是一個工廠的人力資源管理，就是我們現在介紹的很多人力資源管理的理論方法是來自于一個單一的工廠，真正大的集團如何進行人力資源管理，必須要了解集團的管理模式，集團定位，大量的企業在收購兼并，如何來面對人力資源的收購兼并，這是我們所面臨最大的問題。所以要大家了解產權改革，了解企業的上市，了解并購重組，這些對我們的人力資源管理提出什么樣的要求？換句話說，我們現在人力資源專業培養的學生缺乏智力結構的支持。以后我們的本科生和研究生，首先要補一門課叫《治理結構》，剛才我看只有一兩個同學讀過這門書，說明你的知識是短缺的。

所以說，這方面的教課書希望大家看一下，如何來看貨幣資本與人力資本的問題，創新企業家跟職業經理人的矛盾治理不了，這里面也是治理矛盾的問題，另外推薦大家看看《喬家大院》的舉手？其實就是一本如何處理貨幣資本跟人力資本，它所講的所有內容都是基于治理結構的人力資源管理，它的核心是解決老板跟職業經理人之間的關系，大家看到《喬家大院》里面講的企業家跟職業經理人的時候有哪一些做法？從人力資源管理的角度看出什么道道？給你們印象最深刻的是什么？里面有哪一些鏡頭給你的印象最深刻？老板給職業經理人下跪！我告訴大家，至少有四個理論，四種方法，從人力資源管理的角度，第一條叫職業經理人準確的人生價值定位；所謂職業經理人準確的人生價值定位來講就是大家可以看到中國古代有三個商人，一個是晉商、浙商??為什么晉商出了職業經理人最多，浙商出的老板最多？是因為浙商它的文化從小就是告訴你這一輩子就要做老板，別給別人打工，所以你看浙商老板特別多，做職業經理人的特別少，哪怕做職業經理人也是暫時的，從文化的傳承來看，只有做老板你才能夠做到人生的最高境界，大小是一個老板又可以了，晉商祖宗三代都是做職業經理人，也就是說從3歲開始就教育你這一輩子爭取做三掌柜，二掌柜，大掌柜，大掌柜就相當于今天的CEO，晉商他祖宗三代或者說五、六代都是做職業經理人，而且有一個歷史的傳承，如果這一代侵犯了老板的利益，下一代也不會得到很好的應用。所以就是因為晉商有了明確的價值追求，晉商就一代一代的職業經理人，是因為他們有準確的人生價值定位，這里面跟在座的各位你們要思考清楚，這一輩子要干什么，要想當官，你就爭取做一個廉潔的官，不要到了一定的程度進了監獄，你就要清貧，就要具有為老百姓辦實事的一種胸懷，你就不能做貪官，你像我有幾次可以做官，但是我想來想去，我這個人對財富是有追求的，對錢是有感覺的，所以我覺得我不能做，所以我有幾次到教委去，到中組部去，甚至01年，90年代都有做官的機會，我87年就是勞改學院的副院長，那個時候才23歲，所以87年干到01年，干了14年。所以那個時候是有當官的機會，但是我覺得你要想清楚，要么你做企業，你必須要想清楚，要做企業，你就要對做大企業有追求，就像我為企業而生，這一輩子做企業，下一輩子還再企業。你把這個思考清楚了，你就知道自己該干什么，不該干什么，實際上就是我們每一個人對自己的人生要有規劃，做戰略。我覺得90后，80后是一代超過一代。

這次我問國外的人，他們這次通過兩件事對90，80后徹底的改變了對中國的看法，第一個汶川傳達地震，還有一個是奧運會，志愿者基本上都是80后，90后，當然他們也有他們的一些問題，但是從總體來講，大家認為80后，90后一代比一代強。那么實際上這里面來講，就面臨了你的人生選擇究竟如何選擇？戰略是什么？戰略第一是選擇，第二個就是跟家庭達成共識，你們現在在就業決策的時候往往不是你決定，是由你的父母，爺爺奶奶一大堆，我們那個時候全部是自己定，包括選太太。你們現在不一樣了，選一個太太的話，后面有七八個人做決定，所以從本質上你不是很自由的，所以為什么大量的這些學生都往企業跑，是因為家庭教育你一定要找一個穩定的企業，自己的自由選擇是很少的，第一是選擇，第二是共識，地三是執著，這就是你的人生戰略。

所以就像我們所講的晉商為什么出職業的經理人，就是因為他把做職業經理人作為自己的人生追求。他不覺得做職業經理人不好，浙商不一樣，他一定是要做老板的。第二點是什么呢？就是剛才所談到的，對人力資本的尊重，所謂對人力資本的尊重，大家知道，喬治用選馬訊做職業經理人，首先是老板把椅子放在廳堂中間，然后把職業經理人扶到椅子上，然后給他跪下了，說從今天開始我把祖宗創立的業績交給你管了，這叫做尊重職業經理人。然后馬訊轉身從椅子上作下來，把老板扶上椅子，他向所有的股東下跪，說既然大家這么信任我，我一定要做好，你把企業交給職業經理人就是委托代理管理的形成，老板說從今天開始我就把這個企業交給您管理了，我跪著求你，這是尊重人力資本，委托給你了。人力資本作出承重的承諾，我代理你管理這份資產了，雙方是信任的關系，這叫做尊重人力資本，如何處理貨幣資本與人力資本的關系，首先是雙方之間能不能建立信任的關系，雙方之間能不能相互的尊重這就是尊重人才，這是人力資源所體現的最基本的東西。

第三條是什么？就是喬治用跟馬訊談的時候，說如果你在我這個企業好好干的話，我給你三分股，承認人力資本的價值，承認人力資本對剩余價值的索取權，我們今天講人力資本是有價值的，如何體現人力資本的價值，就是我給你三份股。也就是說人力資源一旦賦予資本的含義，就意味著他對剩余價值具有索取權，資本就是對剩余價值具有索取權，具有追求其所有權，這也就是承認了人力資本是企業價值資本最重要的要素，我要承認它作為資本的價值，它必須對剩余價值具有索取權。

中國企業現在面臨的就是舍不得，老板賺錢了以后，都希望把錢放在自己的身上，我說你應該舍得，賺10塊錢應該給人家6塊錢，你自己得4塊錢，再一個是你發財了以后，你的職業經理人都貧窮了，你應該是發財了，你的職業經理人也發財了，如果他為企業創造了價值你就要讓分享，這叫做分享企業的剩余價值，它對剩余價值具有索取權；

第四條是什么？就是當老板宣布馬訊做大掌柜的時候，宣布完了以后，馬訊轉身從兜里面掏出一張紙來，宣布領導班子，這叫做充分授權，充分信任！也就是說你要處理人力資本跟貨幣資本的關系，雙方之間必須充分的信任，充分的授權，如果不能充分的信任，充分的授權，人力資本跟貨幣資本之間是一種相互猜忌的過程，老板把所有的權利都放在自己的身上，職業經理人不可能發揮他的潛能，這就是授權，職業經理人得到發展的空間，得到機會，這就是對人力資本有效的開發，對他潛能的一種激發，對他的一種有效激勵。當然還有其他的問題，但是我們可以看到，如果你從人力資源的角度去看《喬家大院》的話，你可以總結不止這四條，可以總結10條，20條，都是來自于治理結構，中國企業的管理問題很多都是因為這些最根本的問題沒有解決好。我們現在人力資源專業職能發揮不住，所以我們說中國企業的治理結構優化已經進入了新的發展階段，我們現在企業的產權結構，上市了，企業也在做并購重組，也在集團化管理，但是我們的人力資源管理還停留在基本的層面，所以我們一個企業不僅要有組織治理，同時要有人力資源的治理，這就是為什么我們現在提出人力資源體系要適應企業治理結構優化的作用，放進優化的高效的人力資源體系，這是人力資源管理的根本保證。中國企業現在面臨的很多人力資源的問題都是來自于這個方面。所以為什么我們要求他們從一個企業治理的角度思考人力資源的問題，也就是從這種角度思考的。

治理結構層面的人力資源管理過程中，往往被忽視，缺乏系統的研究，同時，治理結構層面的人力資源管理問題如果得不到有效解決的話，人力資源專業職能體系難以真正的得到確立。人力資源最終的障礙，最終的瓶頸來自于治理結構，所以要解決好，企業的人力資源體系充分發揮作用的話，必須要優化人力資源治理系統。那么治理結構層面的人力資源管理的核心在于貨幣資本與人力資本的關系，矛盾、企業家與職業經理人之間的關系矛盾，高層管理團隊，領導力的建設與激勵，企業人力資源管理體系與決策機制，集團化人力資源管控模式。這些問題都是人力資源管理的深層次的問題，如果這些深層次的問題不解決，人力資源的機制就很難真正的得到確立，人力資源的專業職能只能停留在技術的層面上，不能跟一個企業的機制建設和制度建設融合在這期，所以說從這個角度上，治理層面的管理問題，是人力資源管理的機制與制度設計的基礎，而中國的企業，人力資源管理的瓶頸，基本上來自于治理結構層面，就是我們說的老板跟職業經理人的關系，創業性企業家跟職業經理人的矛盾，職業經理人在我們的企業里面，存活下去，空降部隊跟地降部隊的矛盾，老板個人的成功轉化為企業的成功，這些問題都是來自于治理結構層的，而這些問題都是人力資源管理里面深層次的問題，所以我建議大家讀讀治理結構方面的書，把什么是治理結構，什么是企業內部決策機制的建立，什么叫集團化管理，什么叫領導力建設，像這些東西來講都是我們需要從治理結構層面的角度思考這個問題。

這個領域目前所要研究的課題是哪一些？根據我們在實踐過程中主要有幾個方面，一個是領導力研究與領導力發展，這是現在一個不僅是中國企業所面臨的問題，甚至全球人力資源管理研究的一個熱點，從我們咨詢的角度來講，現在領導力發展計劃已經成為咨詢領域收入很大的一塊，像華信復葉這些世界級的人力資源公司，現在很大的收入基本上是來自領導力發展。一個是中國企業走到今天面臨的問題都是領導力的問題，一個是全球化過程中所面臨的問題。我認為領導力研究與領導力發展的計劃？一個是繁榮時期的領導力，所謂的可持續發展領導力，過去老板一個人的創新精神，敢于承擔風險的能力，能夠把一個企業做大，多到一定的程度以后，這個企業不能持續，尤其是當我們的經濟出現波動性的問題以后，那么企業能不能活下去，這就涉及到要聯系一些什么問題呢、就是企業家的自我超越與領導力，為什么這么多的企業高層要讀EMBA，據說現在是20個人里面選一個，就因為中國企業家走到今天所面臨的問題就是我有了錢以后，如何使這個企業持續的發展，所以這就面臨著企業家的自我超越與領導力的發展，面臨著創新企業家與接班人，創新企業家要退出董事會如何的交給接班人，如何的培養接班人，如何打造接班人的利益。在過去中國改革開放30年所產生出來的第一代領導力跟第二代領導力之間有什么樣的差異，這個可以做碩士論文和博士論文，這個可以研究一下，過去中國選10家企業，他們之所以成功，就是因為他們面臨全球化，面臨要把一個企業持續奪大做強，需要什么樣的領導力，其實這些都可以做一些論文研究。

那么，中國很多企業的問題就第一代領導人很厲害，到第二代就不行了，就像我們一個家族一樣，富不過三代，這就是可持續發展的領導力；

第二個就是全球的領導力，不光是中國的企業這樣，全世界的企業都是這樣的，不光是對企業，政府部門也是這樣的，中國現在國家領導力最缺的領導力就是全球領導力，而最缺少的從經濟的角度，從管理學的角度來講，是最缺國家資本管理人，就像我們的外匯儲備，現在整個的外匯儲備上萬億美元，但是一年的損失幾千萬人民幣，我們的主權投資基金，由于缺乏職業管理者，缺乏國際上這些國家資本運作的經驗，一賠就幾十億美元，上百億美元，我們一個汶川地震，國家財政支持1、200個億，但是這些人一賠就賠上千億人民幣，缺領導力。所以大家可以看看那本書，講的就是國家資本，現在國家與國家之間的競爭是國家資本與國家資本之間的競爭，包括WTO你加入了以后，游戲規則是人家制訂的，你進了以后，就得按照人家的游戲規則走，等有一天你把游戲做大了，人家有換一種，不跟你玩了，這就是我們沒有全球化的經驗，在全球化的資本競爭中，缺少領導力；中國的企業正面臨這個問題，我們在研究中國企業的時候，你看為什么TCL國際化失敗，聯想的國際化成功，我認為很重要的一條就是你這個領導人才的素質，像原文清起碼可以說外語，直接可以跟外國的董事長溝通，TCL沒有辦法溝通，你看一個總經理，你不能得到法國文化的認可，因為法國的文化跟美國不一樣的，法國人是講血統的，所以他就覺得總經理一定要有北京，你要告訴我的爺爺就是胡雪巖，這樣才能夠把法國人鎮住，一看你的爺爺是土匪，法國人不認。我在搞聯想的時候，我問他，你怎么樣把他們搞下去了，他說法國人根美國人不一樣，我連開了三談的會，我給大家講故事，大講我一步一步的跑到CEO美國人最服英雄不問出路，這就是領導力的問題了。

這就是說跨國公司與全球領導者勝任力模型，全球勝任力領導者的培養與開發，全球事業與跨文化管理力，這些問題都是我們稱之為領導力的研究，領導力的發展計劃，目前這方面的研究課題是很多的。

第二個人力資本的價值與高管人員的激勵約束，這個也是人力資源管理面臨的新的問題，這里面包括創新企業家跟職業經理人的關系，對引入的職業經理人，如何跟職業經理人打交道，人力資本衡量與評價系統，我們最近都在針對一個問題，就是說應該給我們的高管上市公司的高管，年薪應該拿多少？這就是我前面提到的，多的一年6千萬，少的是3萬，這就變成了高管應該達到什么，但是高管拿多少的依據在哪里？現在的很多企業都要，高管的價值如何的定？如何的分配利率，如何的給他股票齊全，這就涉及到企業高管人員薪酬水平結構確定，公司高管的薪酬指數與公司績效，高官人員的股權激勵計劃。在國際上現在有幾個職業是專門出人力資源的，一個就是高管的事務籌劃，你只要幫他一年干成一件事，收他10%就是600萬，或者說0.1%，那就是60萬，一年也夠了。如果我給高官薪酬，薪酬怎么樣定？薪酬的結構怎么樣定？這些東西都是非常專業的，在國際上像人力資源的專業化人士在做，在美國來講，薪酬與有事務籌劃專家，有股權專家，等等，人力資源的技術含量，很高的一個含量將是這個方面，如何來衡量資本的價值，我不知道大家可不可以看到，你們涉及到的知識面就不是我們單一學人力資源能夠解決的問題，財務知識，資本知識，各個方面的知識。它就要求我們的人力資源管理者，必須是一個專家，必須進行一個系統性的學習。

彭劍鋒：第二大問題，關于人力資本的價值，包括職業經理人的約束，這個核心的問題還是如何定高管人員的薪酬進行確立，換句話就是人力資本是有價值的，人力資本到底有多大的價值？那么人力資本作為一種資本，它對剩余價值的索取權應該是索取多少？那么這個來講，應該來說在人力資源管理里面是一個新的領域，那么也是我們現在人力資源管理里面在技術上，操作層面上非常重要的一個研究點。所以這個領域來講，現在很多的問題沒有得到解決，而且這個領域里面現在有很多新的技術，新的方法，就像我所講到的，馬云拿6千萬，為什么拿6千萬，業界就提出來他到底是拿多了，還是拿少了，我們把國外500家上市公司按幾個指標，銷售收入，利率，資產規模，做研究，然后在同等的利率銷售收入，資產規模，在同一個行業里面，比如說金融保險行業里面，那么這個企業家應該拿多少，但是我們通過測算，他應該拿2700萬，但是他拿了6千多萬，他基本上是拿多了。也就是說國際上在同等的資產規模銷售收入利率水平，國際上是拿多少，按照平安保險的規模和水平，馬云就應該是2700元，我們算了幾個企業都是拿多了，民生銀行的老板也是拿多了，應該是拿1700萬，但是他拿了2000多萬，當然也有拿少的，拿少的很多是國有企業，但是他的待遇不僅是經濟上的待遇，還有政治上的待遇。

不管怎么樣，我們知道這個指數形成了以后，不管大家承認不承認，畢竟我們是用一套科學的方法算出來的，這就要求我們的人力資源管理者你要拿出方法，不能憑感覺說它是多了或者是少了，你總得拿出一個方法來，我們每年會推出中國上市公司，按照國際的水準應該是拿多少，這就需要我們在技術和方法上進行創新。包括高管人員的股權激勵，總量和結構以及分時間段如何的里設計？在中國不充分的資本市場上如何的體現它的激勵屬于跟績效之間的關系，這些都需要在理論和方法上進行創新，所以這個來講，這是我們所講的第二個問題。

第三大問題就是企業的領導體制與人力資源決策機制，這里面涉及到董事會成員與團隊能力建設，這一點也是很重要的，現在不知道如何做董事長，不知道如何做CEO？不知道如何做股市，董事會成員的構成，角色與素質模型，董事會成員的績效評估與激勵，董事會的人力資源管理責任。上次到江西同放去，黨委書記邀請我們的，但是這個項目沒有做，一去，黨委書記就說現在的績效考核歸總經理管，我黨委沒有權，總經理管績效，我管能力和品格，你就幫我設計這么一個管理能力和品格的，他能力不行，品格不行，我也可以把他吃了。這就是領導體制的問題了，人力資源體制的問題了。

另外一個企業人力資源管理的組織保障和責任體系的建立，高層參與人力資源重大的戰略決策，各級管理人如何的承擔人力資源的管理責任，如何承擔人力資源管理體系，這都是企業領導各級管理這人力資源管理責任的機制

第四個問題就是集團化的人力資源管控與整合的問題，這個也涉及到四個方面的問題，一個就是使集團管控模式的選擇與人力資源管控，第二個集團化管理與責、權、利能的匹配。第三個是集團領導力與集團總部人員勝任能力的模型，第四個是收購兼并中的人力資源整合。希望大家要補這方面的知識，剛才我講了第一個是公司治理的書你要看；第二個集團化管控，集團化組織管理的書你要補課，因為人力資源很多的技術方法，是來自一個單一企業，一個生產制造企業，但是我們今天面臨的企業跟我們教課書上面臨的企業一定也不一樣，一個是集團化管理，有的是虛擬的組織，有的是國際化的現在的組織形態發生了很大的變化，所以這種組織模式必然給人力資源管理帶來新的問題，所以我們現在人力資源管理還是局限于企業的人力資源管理的問題，或者說頂多是一個矩陣模式下的人力資源管理，現在大都是網絡式，集團化的模式，人力資源的管理體系怎么樣搞，人力體系等等都如何來建立？什么是集團？集團有財務性，財務控股性的集團，戰略控股性集團，經濟控股性的集團，混合型的集團，不同的集團管控的模式不一樣，你們還要補這方面的課，什么是集團，集團有多少種模式？在不同的模式條件下，你比如說柳傳志現在他管的是聯想控股，那聯想控股就是資本運作的平臺，所以大家可以看到，聯想控股的人力資源部人很少，就幾個人，為什么呢？因為它作為一個資本控股性的集團，沒有必要的直接的管理下面的6個公司的人力資源管理，他只管控股公司本部的人力資源，只管派出董事，到了聯想集團原文清他的人力資源部非常的龐大，他要履行很多人力資源的專業職能，那么到事業部，那是更具體的，具體到給誰發工資，給誰發獎金。所以說企業人力定位不一樣，人力資源的管控模式也是不一樣的，所以你們必須要補這一方面的課，什么是集團化的組織，集團化組織有什么樣的特點，如果你不了解定位，不了解集團的管控模式就不可能去構件一個集團化的人力資源體系，這是我們所講的。

在這里我認為我們研究的問題主要是四個方面，而且這四個方面教課書上都沒有，這些是企業面臨的最核心的問題。第二個層面的問題叫基于人力資源專業職能的人力資源管理，就是人力資源管理作為一個專業，那么，如何去提升人力資源產生與服務的技術含量，就是我們經常講的，你老是說自己很專業，那你究竟掌握了什么樣的人力資源技術，現在學生畢業面臨最大的問題就是什么？就是你們在本科學完了以后，跟在商學院學了四年以后沒有什么專業的差異，這是我們現在的問題，就是你沒有掌握真正的人力資源東西和方法，你學的東西商學院都講了，我們現在沒有在專業確立自己的專業優勢，傳統以來人力資源就不是一個專業。在10年前，中組部去，那里的人全部是布鞋，咱們的一個學生到那里工作，穿的布鞋，他說老師我們就是這樣的文化，后來必須走出過門了，穿西服，打領帶，這個時候還覺得人力資源真的很專業。所以人力資源必須要有意識，人力資源為人才提供人力資源產品服務，你如何的提升人力資源產品服務的差異化水平，如何提升人力圓的整體競爭能力？這就需要我們的專業化，這里面有人力資源管理者在組織中的角色，定位與價值貢獻，人力資源管理者如何成為工程師+銷售，這說明人力資源管理首先是專家，然后是銷售，就是溝通能力，交流能力，能夠把你的人力資源產品賣出去，必須要明確誰是你的客戶，所以說做人力資源管理者你必須要有很強的服務意識，對人的敏感意識，有的時候講，人力資源管理是一門藝術，所以我覺得將來搞人力資源管理工作首先要看你的天才，然后看你的專業知識，中國很多的講領導力的大師領導力都很差，講人際關系的處理人際關系都特別差，這就說明知識跟能力不是對等的，尤其當他成為藝術的時候，天賦有的時候比知識還重要，這里不是說知識不重要，知識是其次，但是對人的敏銳性，對人的感知性，這確確實實是需要你豐富的人生閱歷，需要你有閱歷的，有的任咎善于跟人打交道，有人就有魅力，也影響力，有的人就善于感知人的需求，所以我一直講，人力資源管理者必須要有克服意識，首先是心態，思維方式，然后是專業的知識，專業的技能，我覺得這兩個是特別重要的，要提高你對人的感知性，我們現在面臨的最大的問題就是思維方式上你往往是在自我的角度上思考問題。

所以最近我有一個學生，跟我講，說跟男朋友吹了，我說怎么吹的？她說我對他那么好，他怎么還不認可？我說最關鍵的問題是什么？你給他提供的服務是站在自我的角度提供的服務，都不是他所需要的，你覺得我為你奉獻了這么多，人家不認，覺得你那些東西不僅沒有給我帶來快樂，還帶來的痛苦。你所提供的服務都不是對方所需要的，這就是你站在自我的角度，我為你奉獻了那么多，可是你沒有了解對方的一種需求，所以我經常開的一個玩笑，在大學里面有一個現象，凡是校花，基本上都被長得不怎么樣，學生不好的男生找到。后來很多的帥小伙子說一朵鮮花插在牛糞上，我說你別不服，你老是站在自我的角度，缺乏服務的意識，再一個是牛糞是有服務價值的。一個鮮花插在茶幾上，不如牛糞來的實在，而且它能夠提供鮮花所需要的營養，再一個他很執著，第一次追沒有追到，在他的窗口等上三五個小時無怨無悔。你要持續的追下去沒有拿不下來的，這叫做執著。

所以做人力資源管理首先是心態+專業知識，專業技能，所謂工程師是專業，銷售員是心態，你能夠把東西賣出去。

另外一個就是人力資源各專業職能系統如何的實現內在統一性與外在的適應性。如果要搞一個內在的統一性，在機制上如何的配套？這是我們現在基于人力資源專業層次人力資源面臨的問題。這個層面的問題主要研究的是什么東西呢？我認為現在主要是五個問題。第一個人力資源是基于職位還是基于能力，基于職位與基于能力的人力資源管理有什么特點？首先面臨選擇問題，人力資源管理的基礎到底是基于職位還是基于能力，我們現在有一個提法是基于能力的人力資源管理，那么他們之間有什么特點？這是我們現在所需要研究的。過去教課書上基本上一開篇講技術的就是分析，但是過去人力資源管理是職位，現在有兩個新起點，一個是職位管理系統因為我們過去研究的企業是一個單一的車間，所以這個時候人力資源管理是建立在單一職位的基礎上，現在我們全部是集團化內部管理了，在一個集團內部，有從事糧食的，有從事房地產的，什么都有，這個時候企業的人力資源管理不在是一個個的職位，而是職位的管理系統，現在人力資源的技術不在是單一的職位分析技術，而是職位管理技術，這個是跟過去不一樣的。

所以為什么說我們現在很多企業，因為職位每天是變態的，組織一變，流程一變，職位都沒有了，在這樣的情況，人力資源管理的基礎是要建立職位管理系統，建立這種系統如何來建？另外一個就是能力系統，像我們的咨詢公司沒有崗位說明書，和職位說明書，因為員工沒有一個固定的位子，人在組織中是一個動態，這個時候就沒有明確的崗位，企業就不需要做職位的說明書，也不需要明確崗位職責，真正需要的是能力的評價，能力的認知體系的建立，這個時候來講，企業就要建立能力系統，所以人力資源管理現在就有了兩個技術，一個叫職位管理系統設計技術，一個叫做能力管理系統設計技術。那么這是人力資源管理新的東西，我們現在教課書中所講的東西還是職位說明書，崗位分析。當然這個里面是人力資源里面一項基礎工作，一個企業最重要的首先是建立職位管理體系，然后在這個基礎上建立信任能力系統，這是現在人力資源管理中研究的新的問題。

如何建立職位+能力的復合式的管理體系，再一個企業內部有的可能是為職位為主體的，有的是以能力為主體的企業內部是一個多種的系統的綜合，在這樣的情況下，如何的建立職位+能力的復合式的人力資源管理系統。過去是職位評價，根據職位的評價確定薪酬，現在是能力評價，根據能力的評價確定薪酬。那么在這種條件下，過去的職業通道是一個單一的職業通道，現在的職業通道是一個多重的職業通道，這個時候迥需要職位+能力的復合式的管理體系。

第三個就是人力資源各專業職能系統的功能目標與技術方法的創新？如果從流程的角度主要是選用預留出，這是從流程家度的專業系統，那么從人力資源的功能模塊上講，至少是包括了10大專業職能，每一個專業職能現在有一些什么樣新的技術新的方法？這個涉及到什么東西呢第一個是人力資源的戰略規劃期，如何做人力資源戰略規劃，如何對人力資源的需求進行定量定型的需求，如何實現人力資源供求相對的平衡，這就涉及到人力資源規劃的技術了，第一個是叫人力資源的戰略規劃系統，是一個龍頭；另外一個是職位管理系統，一個企業像中糧這樣的公司，現在進入了多種產業，上下幾十個公司上百個公司在里面，我作為人力資源的人力資源部如何建立人力資源管理體系，如何劃分職位管理體系。像華為這種企業，雖然它是從事通訊的，是一個單一的產品企業，單一的產業領域企業，但是它內部也包括了成千上萬個崗位，如果按什么細節或者說什么來標志進行規位的話，這就是一個企業面臨的職業系統的設立。第三個就是勝任能力，現在我們講的勝任能力現在更多的是崗位素質，領導力素質等等，光領導能力不是不行的，勝任能力涉及的技術方法是什么？另外一個是招募的情況，招募的方法，對人才進行選拔，評價，企業內部人才如何實現，人與組織的匹配，人與崗位的匹配，現在更重要的是人與組織的匹配，過去我們強調是人與崗的匹配，現在更多的是人與組織的匹配。過去叫以崗定職，以崗位來確定我需要什么樣的人，現在是因人上崗，過去叫依據職責賦予它權利，現在是依據能力來賦予他權利，它的概念已經發生了變化，這樣的情況下，我們就面臨著人才的配制問題，不在是輪崗匹配，而是人與組織的匹配到人港匹配是兩個系統

再一個是績效管理系統，現在有很多的績效管理方法，這些新的技術，新的方法，你怎么樣來用？它的應用范圍怎么樣用？如果過程重要的話，如何進行過程管理。再一個是現在日本企業中，說我們沒有績效管理，所以說索尼的錢一個CEO寫的一個文章說索尼之所以失敗就因為沒有企業技校管理，所以這就面臨一個企業是不是需要績效管理。

還有一個是薪酬分配，包括職位，置換，信息分享，內部的人關系和諧，這都是對人力資源價值的一種匯報，或者說對人力資源價值創造的一種匯報。那么在這種條件下，我們的工資底薪有四種，有居于能力的，居于職位的，居于市場的，居于績效的，這里面就涉及到一系列的工具方法和創新。還有就是現在很重要的一個模塊就是我們尤其是《新的勞動合同法》頒布以后，企業如何既要遵從法律，又要和諧內部的勞資關系，這里面就涉及到企業的法律，相對來講，過去不需要勞資專家，現在的人力資源一個是歷史的，你必須要專門養一個律師，經常打官司，像我們咨詢公司，人不多，今年就打了兩場官司了，專門請了一個律師。你必須要專職律師。所以將來我們其實在座很重要的一個，尤其是學勞經的，你一定有飯吃的。企業最短缺的時候，勞資關系問題。前幾年勞資關系不吃香，現在很吃香，學生畢業也好分配了，將來在人力專業這些方面是需要專家的，而且不光是勞資關系專家，包括心理援助專家現在也是確定的，尤其是大型的，如何解決員工的心理健康的問題。

尤其是面對大量的知識型的員工以后，如何把一個知識資源進行管理，將來的人力資源管理不僅僅是行為上的管理，而是智慧上的管理，現在很多的員工在家上班，你根本就不到他在干什么，你指的是對他的智慧資源進行管理，由于現在英國，每年有1、200萬的人個體知識勞動力，在家上邊，將來這是最好的一種生活方式，你可以同時為四家企業提供服務，不依附于任何的一個企業，所以我覺得我們將來人力資源專業的學生，其實你要有膽量的話做一個個體的專業支持者，你干上去幾年以后，也是吃的肥肥的，說話也是官腔，有一部分也到國外去，但是我特別煩都去國有企業。就是我運用我的專業知識可以同時為5家企業，10家企業做，員工的生活質量好，已經變成了一個個人老子協調者了。只要你足夠專業你就夠專業。

所以未來的一個職業就是個體知識勞動力，同時為很多的企業提供服務。再一個是培訓，這是人力資源很重要的一個方面。我指了10大專業職能，還有很多，但是那些東西是歷程的問題，我這里指的是你只要企業都跟專業職能層面上，人力資源是專業，你將來必須在這幾個專業職能模塊上培養自己的核心體系，當然里面還有一個研究課題，就是人力資源者的角色的要求這就涉及到我們作為人力資源管理者，我將來要扮演什么樣的決策，這也是我們本身人力資源管理的角色定位與模型的建立問題，這是我們從人力資源專業職能這個角度，目前來講的我們現在所研究的主要問題。當然這里面是今年人力資源管理核心的內容，從戰略到職位，譏笑清除，身材管理，包括人才外包等等都是人力資源的關系，這些模塊有什么問題呢？如何在機制上，制度上銜接，把它打通了。第二個人力資源這些模塊如果跟企業的戰略，進企業的應用模式一試，第一你要認識專業職能模塊上足夠的專業，你是有技術的。第二個你內部怎么做？第三個你如何提高你整體的人力資源組織業務模式創新的示意圖，這是我們現在人力資源管理學里面研究的第二大領域，就是基于人力資源專業職能層面的人力資源管理。

第三個就是基于不確定性人力資源管理，人力資源管理的核心是解決未在的矛盾性，另外一種就是人力資源管理，作為一個系統，它要提高他的外部的適應性，人力資源作為一個專業，我有10大系統，我10大系統里面我仍然提高外部適應性，這里面講，它所面臨的問題，一個是人力資源管理如何的提高戰略的適應性與內外環境性，或者說從外部的事務性產生的角度產生的人力資源。

中國企業現在面臨的很多問題都是因為整個的人力資源要求不能適應戰略的要求，不能展映不確定性環境，對我們的人力資源管理提出什么樣的要求，這里面涉及到人力資源管理如何適應全球化與不確定性的市場帶來的環境要求，一個是我們的人力資源是全球化的，企業是全球化的。另外我們所面臨的一個市場是一個不成熟的市場，變已經成為一個常數。如何適應企業系統變革的要求，那么企業的系統變革，包括戰略的轉型，包括治理結構的改革，包括組織與流程的變化，包括財務與資本運作，包括企業內部的知識發展系統，包括文化的變革，這些變革包括產品市場的變化，這些變革都對我們的人力資源管理提出什么樣的要求？我們的人力資源管理如何適應變革？另外一個人力資源管理如何適應知識性的要求，就是我們的管理對象發生變化了，我們的工作發生變化了，工作的模式，管理的對象都發生變化了，這樣的情況下，你人力資源如何的適應員工的需求。還有一個是入力資源管理如何適應社會環境和法律環境的要求，現在提高企業的社會責任，人力資源管理要追究最家雇主品牌，人力資源管理要適應《勞動合同法》的要求，這就是為什么人力資源管理適應法律化的要求。這種人力資源管理目前所研究的問題主要是哪些？目前所研究的問題主要是：

一個是社會經濟發展，質變時期的人力資源與極小價值取向，這就需要大家了解我們的宏觀環境對我們提出什么樣的要求？人力資源管理必須要理解國家的經濟宏觀形勢發生什么樣的變化，比如說從整個的社會經濟發展模式，我們說這成為了一個質變期，主要體現在幾個方面，一個是科學發展觀已和諧社會，它對我們的價值取向，哲學提出了什么樣的要求，比如說過去是追求效率，現在是公平與效率的天地，這一點對我們的人力資源管理帶來什么樣的影響，社會經濟發展績效價值取向的變化，從追趨GDP到人均受，從單一追求規模到規模與成長質量并重。社會經濟發展模式目標的變化，以前是工業大國，現在工業強國，從人力資源大國到人力資源強國，這些問題都需要研究。

如果我們把這些創新性，要做什么貢獻？就需要科技創新，高素質的人力資源，經營與管理創新，過去我們是靠投資拉動，現在要靠律師，過去經濟發展的時代背景，現在是全球化，網絡化一體化的時代。中國企業發展到今天，經過了30年的發展，現在所面臨的困境是什么？勞動力成本加快，資本越來越緊缺，我這次到寧波去，土地缺乏，重大突發與自然災害，等等這些都對我們的人力資源管理要提高外部適用性。區域在市場當追的割據就發生了變化，所以人力資源管理者你必須要有宏觀的視野，全球化的視野，所以這個來講對你提出了新的要求，所以我們要研究社會經濟發展模式，與價值取向它在什么樣的？另外一個是研究企業的生存環境。國有企業跟民辦企業有不同的特點，國有控股的上市公司跟純國有的企業又不一樣，你必須要了解企業的所有細節，它跟人力資源管理是什么完成？企業所做的都需要現在去研究。

第三個放民就是《新勞動合同法人力資源管理，《新勞動合同法》對我們的人力資源管理提出了什么樣的要求？我們的人才結構怎么樣優化？如何的提升人力資源管理戰略的適應性與變革的適應性，這個是我們現在研究的一個課題，都從提高你外部的適應性，現在你要研究的這種課題，都是需要你從動態的一個角度。

好，人力資源管理不再是局限于一個專業，就是說現在企業都在并購了，我們現在面臨大量的知識性的勻速之外，面臨了很多的問題，工作與生活的平等問題，這些課題都是人力資源的課題，現在很多的老板很郁悶，錢多了不愉快，因為我是跟企業家打交道比較多，現在只要很企業家跟他關系特別密切的吃飯是喝粥，上帝很公平，你不是有錢嗎？你只有喝粥，所以說這些企業只要是朋友關系，基本上都是喝粥的，關系好的就是喝粥，關系不好的就是你吃你的。所以這就是說如果你提高了大家的成熟，財富增加了，人不高興，人不愉快，所以這就面臨一個問題，人力資源管理如何提高治廠壓力，如何的享受工作全帶，如何樹立工作的快樂感心理資本屬性。

所以我們現在說強調的職位+能力，第一看看你能不能做，第二個看你適合不適合。等你發現不適合了，再換的成本太高了，所以這就變成了現在EAP的關系，包括人力資源的外包，企業的社會責任一直有這樣的反映。這些問題都是我們現在人力資源管理里面所要研究的，基于不確定性環境下人力資源管理，或者說如何提高人力資源管理的外部適應性，如何使人力資源管理能夠適應變化的這種環境。從這一點上講，我們整個的人力資源管理，我們可以現在從三個層面進行三個轉化，看待整個的人力資源管理系統。我們要提高我們人力資源管理的專業性，同時要調處人力資源管理，要從治理結構的角度，要從外部環境適應性的角度。所以這個時候你的視野就更加開闊了，那么這個時候人力資源管理的很多問題你會發現，它不再是一個專業的問題了，它既是一個專業的問題，不僅僅是專業問題，所以這個時候你的事業更加開拓。為什么現在很多人力資源的人事總監或者說我們勞動人事院學生到了企業以后，發現都不適應，它必須強，所以我是認為人力資源的學生更好，恰恰是你的優勢，如果你本科是在勞動人事資源干，你就要控制責任。但是你過去學的不是人力資源，那么我覺得你老老實實看一下這方面的課，我認為你要花一班的時間知識，知識面太窄，如果里過去學的就是哲學，學的法律，當世，那就趕快強化你的專業。而且真正用于專業學習的時間是很少的，所以我們現在勞動學院畢業的學生，大家都反映了一個很大的問題，最后發現我們都沒有專業性，都是別的系趕來的，我認為外專業來的，從頭到尾老老實實把這個課學一遍，強化你的基礎，當然你從勞動學院出來的，能不上盡量不上，把時間用在補別的知識，所以這個來講，人力資源有很大新的技術，新的方法。

所以那個時候來講，你們到其他學的完全可以自學，所以我到畢業的時候沒有專業成績，趙老師，我沒有專業學位，趙老師說，你覺得你學的是哪一個專業，我就編了六個專業，就這樣過了，那個時候沒有人管我，就是靠自學。但是我覺得那個時候來講，你靠自學你可以知道自己該學什么，你學的東西都是自己想學的。所以我認為本科生不管你想不想學都要學，研究生一定要學一些自己愛學的東西，不要強迫自己學一些不愛學的東西。你只有自然在哪一些方面有知識缺陷，趕快的補，本科生可以被動，但是研究生一定要自動。建議大家多聽一些名人講課，這樣畢竟你對宏觀經濟的環境，等等都不一樣，其實在人民大學兩年的時間很快就過去了，實際上你學的就有一年，第二年都找工作了。基本上你到了10月份大家都不學了，因為10月份就開始找工作，一直找到明天的幾月份，找到工作以后更不學了，所以說有限的工作時間，一共才一年的學習時間，還要花1/3學外語，花1/3談戀愛，真正學習的時候很少了。所以我建議大家該補的知識趕快的補，不然的話，兩年的時間，現在我有很多的學生，體會最深的就是當年真的沒有好好學，一到工作單位去就發現知識短缺，該學的東西沒有學到，沒有哪一個同學說我學的東西都夠了，所以從這一點上希望大家抓緊時間，今天就到這里，謝謝！

（基于職位+能力的復合式人力資源管理）

主題：人力資源管理理論與技術新探索

專題二——基于職位+能力的復合式人力資源管理 時間：2008.9.22 地點：人民大學

彭劍鋒：大家下午好！上節課我們對整個人力資源管理究竟從一些什么角度去思考給大家做了一個交流，人力資源管理來講，不僅僅要從人力資源部這個角度去思考，第一個它是要從企業治理結構的角度。所以我們要基于治理結構層面的人力資源管理問題；第二個角度來講，就是從人力資源專業職能這個層面上來講，我們把它稱之為基于人力資源管理專業職能層面的人力資源管理；第三個角度來講就是從不確定環境下，動態的變革環境下，全天式的人力資源管理。

那么，人力資源管理從不同的角度來看它有不同的研究重點，也有不同的新的理念，新的技術，新的方法。那么上節課簡單的給大家介紹了一下從不同的角度看人力資源管理的問題。

今天我們進入第二個專題，基于職位+能力的復合式人力資源管理。

這個概念來講是我們在實踐過程中，所提出來的一個概念，為什么會提出這么一個概念呢？就是人力資源管理現在面臨爭論，人力資源管理到底是基于職位還是基于能力，大家如果看教科書的話，或者是現在很多有關人力資源專著的話，有很多不同的提法，尤其是最近幾年，很多人力資源的教科書和人力資源專著都提出以能力為核心的人力資源管理問題，或者是基于能力的人力資源管理。但是大家都知道，基本的人力資源管理是基于職位的，如果大家看我們今年的人力資源教科書，整個的人力資源管理的基礎是建立在對職位認識的基礎之上。不滾是薪酬設備也好，考核指標標準的設計也好，還是從培訓的角度，從人力資源開發的這個角度，基本上都是以崗位為核心的，以職位為核心的。

所以說今天的人力資源管理來講，是以職位為核心構建人力資源管理體系，但是現在越來越多的學者提出來，尤其是新經濟時代，現在都提出來建立以能力為核心的人力資源管理。包括我自己在2001年那個時候寫的書，那個時候就提出了以能力為核心，基于能力的人力資源管理問題。而現在很多的企業來講，也都在標榜我現在的企業所建立的人力資源系統，是基于能力的人力資源管理系統，不再是基于職位的。那么這樣就產生了一個困惑，到底人力資源管理是基于職位或者是基于能力，職位在整個的人力資源系統之中處于什么樣的位置，是不是以能力為核心的人力資源管理需要拋棄掉職位體系，當然美國有的學者認為，拋棄職位說明書，人力資源管理要以能力來替代職位。所以這里面又提出來了，人力資源管理到底是基于職位還是基于能力？就提出來這么一個命題！

那么究竟如何的看待所謂人力資源管理到底是基于職位或者是基于能力呢？到底基于職位和基于能力的人力資源管理它有什么區別？能力跟職位在現在的企業里面是不是可以結合在一起，當然我們在實踐的過程也是提出來這兩者并不矛盾，只是說我們傳統對職位和對能力的理解發生了變化。所以我們在實踐的過程中，要在今天的以職位為核心的人力資源管理體系中，加入能力的要素。這就是所謂的復合式的人力資源管理。之所以提出以能力為核心的人力資源管理的概念主要還是在上一個世紀70年代，心理學家他們最早提出來（英文）這個詞，目前在國內有很多的翻譯方法，有的是素質模型，有的是資質，美國著名的咨詢公司，他們叫做勝任能力模型，有的學者干脆就叫能力模型。所以目前來講其實這個詞，不管是資質也好，能力也好，勝任力也好，其實這個詞都是COMPETENCE。其實我個人覺得應該是勝任力，所謂的素質，資質指的是驅動員工產生優秀工作績效的人的內在各種個性特征的集合，是通過不同方式表現出來的人所擁有的知識，技能，個性，態度與內驅力等等。一個人能不能勝任這個崗位，能不能取得優秀的績效，決定它能不能取得優秀績效的內在的素質要求，這里面包括了知識，技能，個性，態度于內驅動力，我們稱之為素質，資質或者是勝任力，所以判斷某一個人能否出績效是決定必須跟績效好壞差異的個人特征。從這個含義上講應該說翻譯成為“勝任力”是比較貼近的。但是我覺得國內來講大家個人翻譯有的叫這個，有的叫那個，這個無所謂，關鍵是內在含義的界定。

所以說從原意上我覺得翻譯成為勝任利是比較貼切的，我們現在有的叫做素質模型。這是狹義的角度來講。那么從廣義的來講，它超過出個人的內在素質，廣義的勝任力，包括實現組織戰略績效目標所需要的知識技術資本，及支持組織核心競爭力的人才隊伍。我們叫支撐是組織戰略目標。現在智力資本的概念有的非常的廣泛，其實包括一個企業的軟實力，其實這種軟實力就包括了知識資本，結構資本，客戶資本，換句話說，一個企業它所擁有的知識資本，一個組織內部形成一種什么樣的結構機制？一個組織擁有什么樣的客戶資源，這個都是智力資本。所以說從廣義的角度來講，現在勝任力是非常廣泛的，包括了整個組織的軟性資本，我們叫軟性實力，包括這個組織制成你核心競爭能力形成的員工的核心專長與技術。

所以從廣義上來講，勝任力主要是支持整個戰略所需要的知識與智力資本。當然這里所講的勝任能力是基于狹義的勝任能力范圍，同時也包括了廣義的勝任能力，既包括了個人的能力，又包括的組織的智力資本。這是概念上所謂的能力導向。

其實從一個組織來講，人力資源管理它對基本的矛盾是什么？我們說人力資源管理對基本的矛盾是什么？其實從人力資源管理學產生來看，一直在延續和解決一個最基本的問題，這個最基本的問題是組織跟人之間的關系，是崗位與人的動態的匹配關系，應該說是現在人力資源管理所要解決的最重要的問題，不管是過去的人力資源管理，還是現在的人力資源管理，其實都是在濕度調整組織跟人之間的問題，還有人和崗位之間的矛盾，這是人力資源管理最基本的矛盾。換句話說，人力資源管理基本矛盾和基本點就是職位與人，從大的角度來講是組織與人之間的關系，從微觀的層面來講是職位與人之間的關系。其實我們現在研究整個人力資源管理體系的時候，我認為都離不開這兩個基點。所以從這個角度來講，人力資源管理它有兩個最基本的點，一個是職位，一個人。所以說今天的人力資源管理是以職位為中心構建整個人力資源管理的基石，職位是一個基石。而且今天的人力資源管理是致力于人崗的有效匹配，以提高組織運行系統的效率為目標。

這里我們所需要認清楚的是什么？現在提出來人力資源管理是人的能力為核心，致力于人與組織的同步成長和發展，人力資源管理最主要的是激發遠東的潛能，開發員工的能力為主要目標，這是人力資源運行系統，它的目標是驅動組織戰略木百的實現及核心競爭力的形成。所謂的以人力為核心的人力資源管理，已經上升到人與組織之間的矛盾，不僅僅是人與國危的矛盾，因為人在組織中是動態的，不固定在一個崗位上，所以這時候來講，人力資源管理它所要解決的基本問題是人與組織的問題，今天的來講是人與崗位的問題，現在人力資源管理解決的基本矛盾應該是人與組織的矛盾。我是認為如果是來劃分的時候，就是今天人力資源管理更多的是如何有效的分配崗位，現在來講，人不是固定在一個崗位上，所以這個時候來講，人力資源管理更多的解決人跟組織之間的協同關系，那么這個就存在一個問題，究竟以職位為核心的人力資源管理跟以能力為核心的人力資源管理究竟有什么區別？

換句話說，今天的人力資源管理，以職位為核心的人力資源管理系統它具有什么特點？我們大家可以思考一下，我們先不看，哪一位同學說說，我們今天的人力資源管理它的特點是什么？如果你回顧一下考研究生的復習的時候教科書上講的人力資源管理的基本特點是什么？

學生：基于人力資源管理系統首先是以工作為基礎，貫穿其他的職能轉換。

學生：我覺得以職位為核心的人力資源管理更看重的是對職位的特點，然后在找什么樣的認識和這個職位，前提就是說這個職位設置是不合理的，它就具備這樣的特點，然后在找人，在這個過程中人是被動的過程，但是我覺得基于人人力資源管理是由過去基于職位的人力資源管理轉化過來的，比如說薪酬設計是以價值為基礎，人的能力僅僅是一個調節的因素。

彭劍鋒：這里面提到了兩個觀點，第一個是整個的人力資源管理是以職位為基礎，其他的都是以職位分析為基礎的。第二個就是過去為職位為中心的人力資源管理，職位是主動的，人是被動的；第三個就是薪酬設計，我們大家如果學過薪酬設計的話，薪酬理論的核心是職位評價，依據職位的結構來設計薪酬結構，也就是說人要依據職位的價值確定薪酬。另外一點他要追求人跟崗位之間的有效配制。

那么其實我們所講的以職位為核心的人力資源管理，如果我們回顧一下我們過去的教科書的話，我覺得有這么幾點，至少有這么六個字，大家要注意了，第一個特點就是崗位成為人力資源管理的核心，所以職位分析成為人力資源管理的基本基礎，如果大家看教科書的話，基本上講完了什么叫人力資源，下一步章肯定是職位問題，毫無疑問，所以這個時候來講，職位分析成為人力資源管理的基本支撐。這是第一個特點。

第二個特點就是通過崗位分析來確定崗位的目的，崗位工作關系，崗位主要職責活動，崗位權限，人質者的基本能力要求等。我首先要對崗位進行透徹的了解，然后在這個基礎上，我形成了所謂的我們說的崗位描述或者是職位描述或者是職位規范。人力資源的描述和崗位規范基本上丟是在建立在人力資源專業職能模塊與人力資源的機制與制度之上。這個可以如果看書的話，基本上是這樣的。我認為這是第一個特點。

那么，第二個特點就是人力資源管理的主要目標是什么？人力資源管理的目標，應該說它是以追求人崗的有效配制，就是人跟崗位之間的有效配制，所以它是以提高組織的效率為目標的。就是我們講的它要通過時間、動作研究，人在這個崗位上如何最大效益的發揮作用？所以他所追求的是人和崗位的有效配制，這個時候人是被動的，崗位是主動的，崗位對人提出要求，人要適應崗位。換句話說，人要適應崗位，而不是崗位適應人，崗位的設置不是依據崗位來設置的，而是說人要設置崗位設置的。有同學提調了人跟崗位的關系，人是被動的，崗位是主動的，人要適應崗位的要求，那么這是第二個特征。

第三個特點，人在組織中，我們說人是被動的，人在組織中有沒有定位，有沒有價值，看您職位的高低，基于職位來確定人在組織中的地位和價值。人要適應崗位，你適應的崗位，你所適應的崗位處于什么樣的等級，處于什么樣的量級，就代表了你在組織中處于什么樣的位置，你具有什么樣的價值？也就是說人的價值是由崗位建立的，你價值多大是跟你從事的崗位的價值是直接相關的。就是你有多大的價值看你從事什么職位。你在組織中能夠發揮多大的潛能，發揮多大的作用都是由崗位所決定的。

第四個特點，剛才所談到的，你拿多少工資，你拿多少報酬，這個決定什么呢？也是決定了你所從事的這個崗位，也就是說它是基于職位價格來建立薪酬體系，根據崗位來設計的。就是人在組織中，你有沒有價值，有沒有地位，有什么樣的量，由崗位價值來決定。所以在人力資源管理中，重要的一項技術是做崗位價值評估，依據崗位價值評估確定你在組織中的價值。

第五個特點，就是人力資源管理很重要的一個原則是什么？就是以崗治人，有這個崗位才有這個人，所以它是以職位為核心確定人與組織人與職位之間的關系，所以人力資源管理一個產生的觀念，經典的理念就是以崗治人。我相信我們現在很多的老師講人力資源管理的時候，還是以崗治人這個理念是很堅固的。以崗位的核心確定人與組織之間的關系。還有我們說人力資源管理問題機制上要處理什么問題呢？最重要的是我要處理給誰多大的權利，賦予誰多大的責任，給予誰多大的利益。這種機制上的是以職位所賦予的行政權利來處理上下級關系及組織成員之間的協同，基于職位基礎上的合理、合法權威。權力是協調組織與成員以及組織成員之間的向苦關系的基本準則。所以這個時候協調人與人之間的關系，部門與部門之間的關系，一定是靠職位權力，是以職位所賦予的上下級的關系，以及組織成員之間的協同。這是基于職位基礎之上的合理合法權威。這個時候來講，整個組織運行它是以職位所賦予的行政權利來確定的，換句話說整個人力資源的內在機制是權力。這就是我們所講的以職位為核心的人力資源管理，它的典型的特點。

這種人力資源管理在新經濟時代，由于進入了21世紀了，它面臨什么樣的挑戰，應該說這種人力資源管理在工業文明時期，工業文明最鼎盛的時期是上個世紀哪一個年代？

7、80年代，應該是工業文明對鼎盛的時期，真正到了90年代以后出現了新經濟，開始出現了像網絡新經濟，這些基本上都是這個時候出現的，應該說在7、80年代，6、70年代基本上人力資源管理是經典以人力資源管理為核心的。但是80年代末，90年代初出現了大量的新經濟，新經濟的產品，對以能力為核心的人力資源管理提出了挑戰，它的關鍵點是職位分析評估，基于職位價格的薪酬，這是一個最核心的特點，第二個人崗有效配制，以效率為核心，因崗設人，嚴格的定編，定員，定崗。這是一些我們過去講今天的人力資源管理一些關鍵詞。但是這種最經典的人力資源管理應該說在新經濟時代它面臨很多的挑戰。究竟面臨一些什么樣的挑戰呢？

第一個挑戰就是管理哲學本身的挑戰，就是我們現在所講的人力資源管理變得越來越關注了以人為本，尊重人性，以人為核心，從整個管理科學的角度來講，越來越在以職位為核心轉化為以能力為核心，越來越關注人的潛能開發，從單一的重視崗位，轉向人。隨著大量的知識型人才的存在，決定了一個組織生存發展的最核心的是人才，而現在的人又發生了變化，是有思想，有個性，有自己的價值主張的人，那么這個時候來講，整個管理科學，管理哲學本身就面臨著我們說要以人為本，尊重人性，以人為核心。

第二個挑戰就是戰略性的人力資源管理，現在企業出現的競爭越來越依據一個企業所形成的核心理念，核心的理念就是你這個組織的核心人才，所以以職位為人力資源管理很難辦法企業的戰略需求，換句話說，它不具有戰略的適應性，那么企業人力資源管理現在要提高戰略適應性的話，那么你人才戰略的背后，是人！所以其實戰略的人力資源管理要求組織的人提高對戰略的適應性，而產生的以職位為核心的人力資源管理是不具有戰略性的。

但是我認為最重要的是組織中的人現在發生了變化，進入到90年代以后，組織和職位發生了動態的變化，那么這些變化是什么呢？也就是說組織跟人現在發生了很大的變化，一個是在新經濟時代，組織所面臨的環境越來越劇烈，現在變化的速度太快了。然后普遍的需求出現了多樣化，個性化的特點，人的需求開始出現多樣化的特點，組織的規律模式開始適應各種需求和不斷的變化，那么這時候組織變得以創新，這時候成立一種什么？過去職位是穩定的，過去的組織來講基本上是像這種工業制造型企業，它的崗位是負責明確的，崗位的職責也是非常明確的，現在的組織有網絡組織，矩陣組織，大的集團化公司，這個時候組織第一復發了，第二個組織現在能動了，不斷的變。現在很多的企業，劃分組織結構都劃不出來，為什么呢？你不知道明天發生了什么變化，而且現在組織的復雜程度比以往任何一個時候都更加的負責，一個是職責，再一個是人在組織中，不固定在一個崗位上，甚至模糊，所以這個時候職位分析缺乏對戰略、組織，流程的整體適應能力。這就導致了職位的不確定性，組織中的工作或者是職不再像過去那樣是穩態的，而是動態的。比如說我要依據職位決定崗位的價值，但是職位出現了大量的例外的事件，例常的事件越來越多了，這個時候要依據崗位決定職位價值的話，這個職位就沒有辦法設計。組織有動態性，現在的企業都是大的依據戰略，不斷的調整自己，很多的工作崗位都是不確定的。所以這個時候做職位評估的時候，它評估你在這個崗位應該做什么，所以它評估的都是立場，如果這個組織越重要，越是跟戰略，跟外部市場貼得越近，它例常的越少，例外的越多，所以說它80%的時間是應付例外，而我職位是評估的是例常。

所以你職位評估評估出來，越忙的，越累的，其實80%做的都是例外的，而做職位評估的時候沒有辦法把它放進去。所以這個時候職位評估評估出來的恰恰跟老板的想法是不一樣的，組織現在要不斷的相應客戶的要求，凡是跟戰略有關的職位他們要快速的戰略需求，評不出來。還有一個在中國的企業是人治，尤其是國有企業，國有企業有一個特點，這個人越能干，我給他活越多。所以給了例外的事情越多但是職位評估來講，我沒有辦法評估出臨時性的老板交給你干的事情，所以這個事情來說，越忙，老板平時交的活越多的人，職位體系里面也是沒有的。確實現在只要是基于客戶要求，恰恰要求員工做很多不該干的事情，所以這個就是初步評估評估出來的，這就出現了這種現象，最后通過專家評估出來說我要漲工資，所以這就是現在職位分析，職位評估它所面臨的挑戰，所面臨的很大的一個挑戰。

另外大家可以看到，現代的組織，因為我們最近研究的軍事工業比較多，大家可以看到，比如說做飛機的，研究機構等幾個方面，他要同步進行。換句話說，一個研發體系不再是我們過去設計一個研究機構，研發部，它其實是同步的，探索一代，醞釀一代，生產一代，制造一代，這個研發體系要同步進行，作為一個大飛機這個概念，從掌握的基本原理到綜合構建實驗室，在相關的環境當中他能不能適應，然后在系統的開發過程中演示，他要做演示，然后系統的給我看一下，非常的復雜，跟我們傳統的工業企業是不一樣的，大家可以看看光是這個階段就是至少幾個研究中心，一個就是光研發這一塊有一個研究中心，研究中心是負責從戰略基礎性的研究，那么這個研究中心實際上沒有直接的反品化趨勢，它主要是做基礎的研究。到了第二個它要負責第二個系統請教，這就包括這些機型的系統開發，綜合與調試，這個叫能力與系統，COC。

到了第三個階段來講，負責部件研發生產，為技術提供零部件，負責推動整個機型的演進和成熟。也就是說一個研發中心它有做基礎，有做能力的，有做成型的。大家看看，做基礎研究的，人才要求，崗位特點完全是不一樣的，這個時候組織非常的復雜，而且它的流程來講，就是我們所講的流程也是非常復雜的，這就是所謂的圖票，現在的組織體系，這是一個研發的流程，這是一個雷達圖一樣。它是一個同步進行的網絡式的結構。這種組織體系，大家可以看看這種研發的組織體系，就是非常復雜的，你如果說我的人力資源管理是以某一個崗位為核心的，沒有系統的思想，那你全部是做的，在現代的組織之中，來確定，組織是一個非常復雜的組織問題，而且每一個流程都要相互的銜接，才能夠形成一個大的系統。所以在這種條件下，你人力資源管理，單以你崗位為核心。

所以這個時候整個的組織體系來講是非常復雜的。另外現在的組織也跟我們傳統的組織不一樣。大家可以看看現代的組織體系，除了我們傳統的叫矩陣式，混合式，這是一個典型的傳統組織，在這種組織模式下，適合于崗位組織，毫無疑問。因為我們過去的組織就是這種東西，我們以職責為中心。那我們過去的人力資源管理的基礎研究是建立在這個組織的基礎上，比如說我職位涉及組織，崗位職責都是這種從目標責任上層層分解下來，這個時候崗位是非常清晰的，組織也是相對穩定的。所以說過去的人力資源管理歌本上是以這種組織為核心，但是現代企業的組織來講，它已經發生了很大的變化，有的有很多的產品經理，下面再有銷售，設計和生產，每一個產品線都形成了自己的系統，比如說它的研發是這么一種比值，跟我們原來的符合體系是一樣的，同步要做，產品經理他領導的是一個差別。每一個工作模范它有很多很多的經理，都是基于一個一個的團隊，這種組織結構跟我們傳統的組織結構完全不一樣，這個時候職位在某種意義上是動態的，大家再看有的大的集團公司，很多都是一種混合式的結構。

這是最近我們給河南的一個煤炭公司做的調查，一個煤炭公司你看它的組織結構有多復雜，這個時候職位有多少？光組織就數不過來，職位有成千上萬的職位，在這么大的集團管理里面，我要對每一個職位，如果集團化管理，我是以職位為核心的話，那你肯定是無法做人的，不知道怎么下手。但是現在來講，在這個組織里面來講，它整個價值鏈上，你像有機械類的，煤化工，建材類的，煤炭類，電力類，有色金屬，地產什么都有。在一個組織之中，大家可以看到它什么樣的結構圖，它怎樣的產業布局？整個的價值鏈上什么都有，這個時候的組織你要簡單的看。這個時候來講，企業內部涉及到的職位與體系是成千上萬的，而且組織今天在合并，明天又在并購重組，這個時候的組織不是我們傳統意義上的車間，或者是一個工廠。

而且組織的設計就是我們所講的第一組織設計的基點發生了變化，過去組織設計是基于目標和功能的，現在叫基于戰略業務發展需求和客戶價值導向的流程。現在的組織是依據客戶需求來進行設計的，這個時候組織是變的，因為客戶的需求是不斷的變化的，客戶的需求變了，組織就得變，客戶的需求是不斷變化的，多樣化的，組織要根據客戶的價值需求變化，就需要不斷的因為變化。另一方面由于組織制度的要求，有的不是縮短，而是要延長，所以在這種條件下，組織的分工，和職能監督，有兩條系統的，一個是靠權利協調，另外一個是靠流程。一個是靠上下的權利制衡，現在要靠流程，相互的之間是什么關系？現在建立的是責任與流程系統，要通過流程之間相互之間進行制衡的話，就要給予流程建立客戶價值體系。這時候我們說，組織與職位的設計要以基于客戶價值導向的流程為基點，而不是以功能目標全體為基點，這個對我們來說，組織設計的基點發生了變化，對我們的職務分析提出了全新的要求。

華為現在是基于客戶關系管理，是基于一條流程來建立組織體系的。當然它的體系是人力資源，包括IT等等，但是業務體系來講完全是基于從客戶需求滿足客戶提出需求，到最后客戶實現價值，這個流程我需要建立什么樣的組織，需要什么樣設計崗位，所以這個時候是基于客戶的需求和客戶價值實現來進行設計崗位的。換句話說，組織設計的基點就發生了變化。包括你產品的投資決策，現在都是依據客戶的需求來進行產品的投資決策。這樣的話，在傳統的職位中，職位是穩定的，工作也是確定的，職責是清楚的，現在工作越來越不不確定，職責也是變得日益模糊而蟲鐵，同時因為組織不斷在變，流程也不斷在變，原有的職位可能會消，職位是完全動態的。如果人力資源管理完全以職位為基礎，就會產生極大的不確定性。

另外一個就是過去的工作是重復性的，可復制的，現在的工作是創新性的，難以復制的，有很多例外的工作內容，而例外的工作更需要員工的主動性和內在的潛能發揮。如果員工被動的以職位為軸心，難以激發其創新新。

將來有機會住兩個酒店，（英文）就是以紳士和淑女的條件來服務，看他們的品位都很高，他的理念是以淑女和紳士的服務去為淑女和紳士提供這種貼心的服務，這個是全世界服務最好的酒店，在北京開了兩家，一己是金融街開了一家，王府井開了一家，酒店不是以規模最大為好的，還有一個是追求服務的。青島有一家海景花園大酒店，我覺得基本上全世界的酒店基本上好酒店都住過了，我們說一定要跑到迪拜住一下，因為你做咨詢，去體現一下，我們十一我們幾個人說到迪拜住兩天。這個里面青島海景花園大酒店，我認為是服務最好的，雖然它的硬件很一般，硬件只達到了四星級，而它的服務六星級的。這個企業95年只有3000多萬的收益，現在能做到是3000億。我現在每一次都住海景花園大酒店，每一次都有驚喜。從人力資源管理的角度來講，不管是誰你只要是組織里面的人，你都是第一責任人。誰最貼心客戶，誰就有資源調配權，誰就有決策權，這個時候他的職責全部是動態的。這里面你仔細研究的話，至少在人力資源管理上有四個變化，哪四個變化，第一個你的考評體系，不是依據職責來進行考評的，我們過去考評標準是職責范圍之內你有沒有做得到，但是現在更多的是你為客戶提供了多少次驚喜服務？如果你在自己服務的基礎上提供了超越客戶需求的服務，這個時候就打到90分，另外一個薪酬也不一樣。基于客戶來進行授權，不再是基于上下級關系了，任何客戶有需求的時候，任何一個人都有調配指揮的權利，因為這個時候流程變化了，是基于客戶的需求。所以說（英文）酒店，授權授到什么程度呢，只要是客戶的需求內，2千美金以內，任何人都可以調配，比如說今天發現他生日，你不用請示，你就可以用蛋糕，在2千美金以內你可以買鮮花，弄蛋糕，完了以后你再去報銷，權利體系是不是發生變化了。

第四個是什么？就是人力資源管理上，選人就要選那些有這種潛質的人，熱愛服務的人，誠信的人。所以說（英文）的酒店就是以這樣的標準選這服務型很強的人，把服務當做終身工作的人，所以他們有一套測評體系。所以它在選人的時候第一是熱愛服務行業，第二個是講誠信，第三個是忠誠感很強，責任感很強，否則的話你授權的話，他就隨便兩只蘋果，自己偷偷吃了算了，我說我已經給客戶了。所以這就是對員工的素質要求很高的。如果說你給一個服務員2千美金的權利，你給一個一線服務元今天能夠調動廚房和洗衣房，你說什么人的潛能調動不起來，整個組織的潛能全激發起來了，人的使命感，責任干全部激發出來，這個時候人力資源管理的目標不再是人崗的配制，你在這個崗位上做出成績，而是激發潛力，所以的人都在想著客戶的需求。這個時候時候一個清潔工不再是每天打掃衛生了，我在打掃衛生的過程中發現客戶有什么需求，這個時候如果員工是被動的，如果全部的人力資源管理，職位是什么我就干什么，超職位就是違反組織規定，我肯定不干的。

所以大家理解現代人力資源管理它的特點。再一個過去的組織部門之間以及各個崗位之間邊界是清晰的，分工是明確的，而現在的組織當中，崗位之間的邊界并不清楚，職責劃分并不明確，尤其是在網絡型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的。

所以這個時候，過去的工作是按照直線職能制進行專業化分工的個人工作模式，追求個人的專業化。現在更多的是圍繞一項目標或者是任務進行人才的組合，追求人才組合的協同性。一個清潔工不再只是把衛生打掃了，他知道什么時候滿足客戶的需求，這個時候以清潔工發現了客戶的需求以后，整個的組織形成了團隊，是以最了解客戶的人，他可以調配資源，滿足客戶的需求。過去更多的是單一技術要求，現在則是強調多種機能的綜合要求。過去的組織中處理組織與人之間的矛盾，協同各個部門之間的感到，對基本的準則是權力法則，是來自于更高層級的協調。這個時候來講，權利是來自于更高層的階段，現在處理組織和人的矛盾則是基于客戶和市場的需后，更多的強調責任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協調。這個時候整個組織內部是以能力為核心，不再是以權利為核心的，這個時候不再是權利的驅動，而是責任的驅動，能力的驅動。這是現代組織它的變化。

另外就是人現在也在變化，不光是組織和職位變化了，人現在也變化了，組織和人發生巨大變化的時候，知識型員工已經成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業競爭力的源泉，華為95年我們去的時候800多個，昨天最新數據是87600人，大學生畢業的占95%，這就意味著有5、6萬大學生，碩士生有3萬多人，基本上是知識型的。過去我記得說這個單位來了一個博士，全廠都看著他，說博士來了。但是現在有成千上萬的博士，隨便拿出一個來都是博士，甚至是博士后。這個時候知識型員工已經成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業競爭力的源泉。這種知識型根據什么，根據工作的主動性，有自我追求的需求，個性自我張揚，人對工作自助行的要求，自我實現的需求，以及對個性的訴求，比以往審核一個社會都得到更多的重視。過去很多人說是知識分子難對付，你不琢磨他，他琢磨你，他不像沒有思想的人，你讓他1就是1，2就是2，現在的知識分子想得很多。

所以對知識型員工來講，他的需求比以往的任何時候都更為強烈了。

第二個是人的素質結構要素變得越來越復雜了，過去人的欲望不強烈，現在人的欲望強烈了，知道天外有天了。為什么說你的幸福感跟你的欲望成反比。我們那個時候每次學校搞憶苦思甜，就是隔一段時間，都吃糠，想起全世界的人民都在吃那個東西，那個時候玩具也不像現在的玩具那么多，那個時候就是在路撿起一個煙盒來玩。那個時候的人很幸福，沒有痛苦，沒有比較，那個時候上山下鄉，那個時候人們是發自內心的支援農村，那個時候也不覺得苦，我記得上山下鄉的青年到東北去的時候，真的就是沒有房子住，晚上就睡在冰上，那個時候覺得為了全世界人民的事業，睡帶冰窟上也是幸福的，是因為你的心閉塞，你沒有這些需求，你不知道外面還有那種面包，你只知道有紅薯。現在不一樣了，全世界國門一打開，是我們生活在水深火熱之中，這個時候你開始有了巨大的反彈了，這個時候欲望就提高了，你就有了痛苦了。

所以從這一點上講，就是我們講的人的素質結構變得越來越復雜，既有冰山之上的顯性素質要素，又有冰山之下的隱性素質要素。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業知識和行為方式等表層的因素，也包括個性、品質，價值觀和內驅動力等深層的素質要求，這個時候來講，我們說這是第二個特點。

第三個特點，人的需求變得更復雜了，知識型員工的需求是復合型的。知識分子既有低層次的物質需求，也有高層次的知識和精神需求。所以各個層次需求它是交織在一起的，我個人并不像馬斯洛需要層次理論描述得那么的層級分明，滿足了低層次的需求，再轉而追求高層次的需求。知識型員工的需求層次結構要素是蟲鐵的，混合的，不從層次的需求相互交織在一起。

第四是知識型員工的參與感覺感越發強烈，尤其是溝通，理解和信任有著越來越多的需求。你們這一代跟我們這一代不一樣。我有憤怒我不說，我在背后搞，包括我們的學院，我們那個年齡的人，基本上都這樣的，很少公開說，基本上見面說兩個人關系很好，而見面后，桌子地下開始踹，所以我不太看好77，78，79。經過了文革都有一個特點，就是表面上不說，背后搗鬼，我不知道你們現在怎么樣？我記得我們那個時候為了一個團支部書記，內部都搞斗爭。你們沒有這個概念，基本上不會爭一個班干部打得你死我活的。我87年當勞動院的副院長，我記得我那個時候管分配，管分配的時候每到分配的時候，都會出現學生寫報告信，排在前五名肯定有人寫報告信，就是舉報你。那個時候就形成了這么一個風氣，喜歡告狀，我說凡是被告狀的人我一定分給最好的單位，你要是告狀，你告狀可以啊，被告狀的這個人，我不管他怎么樣，我就把他分到很好的單位。那個時候不一樣，那個時候我們管分配也一點的權利，有一半是計劃分配，所以那個時候你就發現，那個時候的學生有一點文革的風氣，喜歡告狀。

所以實際上來講，哪一代人，77，78，79年經過了文革意識很強烈，但是的同學很好，很多的同志拿到桌面上，大家可以爭論和辯論，但是參與感很強，要求你溝通，要求你理解他，要求得到信任，這些方面，溝通，理解和信任，我們過去是不這樣的，現在的學生，現在的年輕人他需要你說清楚，我們那個時候不需要領導的理解，領導也不需要理解你，你怎么樣理解領導就可以了。所以我們講的這種需求越來越重要，工作自助行和個人潛能的發揮越來越成為一種追求，員工對于機會和發展空間的需求比以往任何時候都更為強烈。最近我們做了一個調查，員工最看重的是什么？是機會！機會變得越來越重要。而且人也不固定在一個崗位上。

人與人之間的關系處理起來應該說既明確，又復雜，我認為是復雜的，人際溝通與關系管理成為人力資源管理重要的內容。過去的人力資源管理里面很少有溝通這一章，現在溝通成為人力資源管理很重要的內容。

總的來講，在新經濟時代，組織和工作都發生了巨大的變化，人本身也發生了巨大的變化，組織，職位和人都變得更加復雜，組織和人的變化形成了人力資源管理的基本矛盾，人與組織的矛盾，人與職位的矛盾，人與人之間的矛盾，進一步的深化，比以往的任何一個時期都更加的深刻，影響更為廣泛，這就說明了組織變了，人也變了，雙方都在變了，你要進行一個他們之間的協同。人力資源管理的基本矛盾進入了一個新的發展階段，關系更加的復雜，矛盾更加的激烈，影響也更加深刻。所以就提出了基于能力的人力資源管理。

我們下面來看一下，正是因為現在組織跟人發生了跟大的變化，那么人力資源管理來講，呈現了一種新的特點，所以有的學者就提出來要建立以能力為核心的人力資源管理。以能力為核心的人力資源管理跟以職位為核心的人力資源管理有什么區別呢？它又有什么特點呢？我覺得它主要有以下的幾個特點，大概是10個方面的特點 第一個是基于能力的人力資源管理的哲學基礎：以人為本，以人的能力與價值貢獻為本，人力資源管理由以崗位為核心轉向以人為核心。換句話說，人力資源管理的基礎已經開始轉到了以人為核心了，也就是說整個人力資源的管理大廈，管理的基礎，是建立在對人的深刻的認識基礎上，而不僅僅是為職位的認識上。所以這個時候人力資源管理就有單獨的除了崗位分析以外，這就是人的適應能力。所以這個時候人力資源管理的基礎是以能力為核心的，以對人的能力的深刻的認識為基點的。這是第一個，基礎變了。

第二個就是基于能力的人力資源管理核心目標發生了變化，它的核心目標不再是簡單的追求人與崗位的有效配制，追求效率，而是實現組織與人的同步成長和發展。人的能力的提升成為組織績效目標與人力資源管理的核心目標之一，也就是說企業不僅要求效率，也要求人的績效發展。所以員工的績效不僅僅是所擁有的知識和技能，更取決于內在的個性，品質和價值和態度。這個時候來講，人的潛能的開發，就是人力資源管理的核心內容之一。人力資源管理者在組織中也開始要扮演多種角色了。這是我認為人力資源管理的核心目標發生了變化。

第三個就是人力資源管理的核心問題不再局限于人與崗位的匹配，而是拓展到了人與戰略文化，人與業務流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業不僅要因剛設人，而且要因人設崗，這是一個大的變化。那我們過去來講更多的是追求人崗有效配制，但是現在人跟崗是動態的，現在更多的強調人與組織的適應性。所以這個時候就是所謂人，就是微觀的人崗位置上升到人與業務流程，人與崗位，人與人的有效匹配，咨詢公司更多的強調團隊人與人之間的配合，不再強調人與崗位的配合。有的公司可能因人設崗，認為你這個人適合干什么？專門的設這么一個崗位，這是第三個改變了我們單一的人才有效的配制，改變了我們經典的因崗設人。

第四個就是人力資源管理從以職位為核心轉向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的職位轉向職位+能力的雙重支撐體系，對于絕大多數企業來講，人力資源有兩大系統，一個是職位系統，一個是能力系統，這個時候人力資源管理體系有雙重的支撐體系，勝任力已經成為人力資源管理的新發展和新領域，在人力資源發展和管理實踐中的應用價值日益得到體現與認可，對勝任力的分析與評價技術已經逐漸的取代傳統的職位分析與評價技術，成為了人力資源管理的核心工具與技術之一。所以人力資源管理有兩套評價體系，一個是對人的評價體系，一個是對崗位的評價體系。

第五個特點就是整個組織的運行機制也發生了變化，過去是權力驅動，而現在的人力資源機制不在于職位所賦予的權力與利益驅動，而是強調責任與能力驅動，要實現權力，利益，責任能力四位一體的人力資源驅動機制。

第六個特點就是基于能力的人力資源管理辛丑激勵管理不再以單一的職業通道和以職位價值為核心的窄道薪酬模式構建薪酬激勵體系，過去是窄道的，現在是薪酬的，對員工進行系統整體的激勵，這個變化也是非常大，也就是說它打破了傳統的方式。這應該說是整個人力資源管理所發生的巨大的變化。

第七個要點基于能力的人力資源績效考核也變化了，現在既強調結果，又強調過程，為什么強調過程呢？就是因為很多的中心，也就是說人的結果受多種因素的影響，而且結果來講，很多很多的工作結果是是超出的工作崗位之外的，所以這樣時候就強調結果與過程的有機整合，強調組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價，選人，潛能開發，潛能開發效果，進行全過程的管理，強調從宣人開始構建全面績效的管理體系。現在更強調人與人之間的關系，你對組織的認同，這個時候績效考評發生的全面的變化。

第八個方面是基于能力的人力資源管理強調以勝任能力為核心對員工進行培訓開發，強調接班人的訊把與培育，制訂員工的職業發展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制訂一體化培訓解決方案。現在是兩個層次了，一個是整個企業戰略模式，進行一體化的能力解決方案，另外一個是基于個人能力的特點，制訂一體化的解決方案，這個是我們人力資源它的培訓體系也發生了變化。

第九個就是基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為平臺，強調對員工內在的知會資源進行夜校的管理，過去更多的是信息管理，現在更多的是重視個人知識公司化，不僅要留身，更重要的是留智，留心，同時通過組織內共享的知識與信息平臺的建立，放大個人的能力效應，這個時候更多的是組織內部知識的融合，知識的聚集，提高知識的運用價值。這個時候就要建立共享的信息平臺，通過這些知識與信息平臺，放大每一個人的能力，這個時候個人的能力它往往是借助與組織的共享知識信息平臺，個人的價值也是通過共享的知識信息平臺而得到擴大的。所以個人與組織之間的關系變得更密切了。為什么說現在知識管理成為人力資源管理的第四個階段？人力資源管理進入到第四個階段，第一個階段是事務性的管理階段；第二個階段人力資源管理專業職能管理階段，人力資源開始獨立成為一個專業知識了，為組織提供專業化的服務，這叫做專業職能服務。第三個階段叫戰略性管理階段，開始由專業職能上升為戰略職能，變成了組織的戰略伙伴。第四個階段是知識管理階段，對人的智慧資源進行有效的管理，這個時候來講，以能力為核心的人力資源管理它更多的強調是知識的共享，信息的共享，強調組織內部各種智慧資源的沖撞，放大。這個是第九個特點。

第十個特點就是基于能力的人力資源管理關注員工對組織價值觀念的認同，現在更強調的是員工對組織價值觀念的認同，重視基于價值觀的領導力開發，強調人力資源管理是全體管理者及全體員工的責任，要求人力資源管理在組織中扮演多種角色。這個時候我們強調要把文化跟人力資源管理結合在一起，通過文化管理實現對人的有效管理，就是強調員工對組織價值觀的認同，重視機遇價值觀的領導力開發。所以說現在人力資源管理中有一個很重要的內容就是領導力發展，這也是全部的教科書里面沒有的，要求人力資源管理者在組織扮演多種角色，這個時候就是說我們說辯證的角色，戰略伙伴的角色業務伙伴的角色，員工服務的角色，這個時候就開始扮演多種的角色。當然了我們說現在基于能力的人力資源管理來講，應該說還有很多其他的特點，但是我總結的主要是這十個方面。這十個棉意味著我們整個人力資源管理基礎性特點，對于基于能力的人力資源管理的概括，我覺得仁者見仁，智者見智。現在還沒有系統的劃分職位是什么，能力是什么，操作的層面上具體怎么做。

但是現在的問題究竟要解決什么呢，在理論上你能夠說清楚，關鍵是實踐的層面上你怎么樣操作？我既要有能夠，又要有職位，現在企業來講，就是我們所講的它并不單一的跟我們咨詢公司就是以能力為核心的，現在大的集團公司，既有知識型的員工，又有非知識型的員工，又有網絡型的，又有知識型的，所以在這種組織中，人力資源管理它是一個混合體。究竟在實踐的操縱過程中，我們怎么樣來貫徹這種所謂的能力的促進？在這種基礎上，我們在實踐的過程中我們提出了基于職位+能力的復合式的人力資源管理。

當然，基于能力的人力資源管理，就是我們剛才講到了：人力資源的基點是勝任能力模型設計技術，職業發展通道設計與基于職業發展通道的人質資格體系，企業核心人才標準設計與基于戰略的核心人才隊伍規劃，基于能力的領導力發展計劃與接班人的計劃，基于潛能的員工招募與選拔系統，基于能力的績效管理體系，基于能力的薪酬與激勵設計技術，基于能力的員工能力開發與職業發展計劃，基于能力的工作組織與協同模式設計，這兒都是教科書上沒有的，也就是說理論管理的人力資源管理滯后于實踐的。我們最新的包括美國的教科書都沒有反映出這些最新的人力資源管理理論。至于說我們整個的人力資源理論研究我個人認為是滯后于我們整個實踐的，所以為什么我一再講實踐是我們最偉大的事情，其實這些東西企業都在用，而且用得非常成熟了，而且不僅是跨國公司在用，包括我們現在的大型國有企業也在用。大家可以看到你如果還是按我們的傳統教科書做的話，到企業你就可能不適應。

我最近看了在移動通訊里面，他們現在就提出了他們的整個人力資源管理是以能力為核心的。這是中國移動的上海有限公司，他們現在以勝任能力為基礎，持續推進人力資源管理提升。再一個大家可以看到，企業管理人力資源的時候，要正德厚生，臻于至善，這個也是我們為他們做的。

所以現在叫推進戰略導向的員工勝任能力和管理背景，大家可以看一下，現在國有企業里面，現在都在推進所謂的叫戰略性人力資源管理，以能力為核心的戰略性人力資源管理。

大家可以看到一些新的特點，比如說領導力模型。所以它整個的人力資源體系現在都是以能力為核心的，不再是以職位為核心的；所以建立勝任力模型動態的評價機制，包括基于分級培訓，針對性的培育員工的能力，以個性化職位發展規劃提升員工的多崗位的適應能力，整合的推進績效和能力并重的人力資源管理，基于客戶需求的呼叫中心的人力資源配制模型管理，這就是我們所講的人力資源的那種工時，效率，建立EHR信息平臺，提升管理效率共享信息資源，這就是所謂的知識管理。

那么，大家可以看到現在企業來講，應該說以能力為核心的人力資源管理，已經得到了很多企業的普遍的認同，我個人認為來講，上海市所做的這一套東西，雖然概念上以能力為核心，但是沒有真正的達到以能力為核心的。我覺得包括我們現在在一些頂尖的國內咨詢公司來講，到底是以能力為核心的人力資源管理和以職位為核心的人力資源管理到底有什么區別？因為對全世界來講，我覺得在人力資源管理的研究上，基本上是同步的，中國并不落后。因為現在全球所有的咨詢公司中國都在做，因為中國的企業都是一些全新的企業。包括國外的咨詢公司也在學我們的這些理論，因為最早我們提出來以能力為核心，他們也跟著以能力為核心，那么關鍵以能力為核心和以職位為核心結合點在什么地方，應該說現在是屬于探索期。

所以我們這幾年來講，在企業咨詢的過程中，我們提出，整體的人力資源管理來講，現在要建立以職位和能力為核心的叫做雙重的這種建立復合式的人力資源管理系統。

建立基于職位+能力的復合型的人力資源管理系統。所謂的復合型的人力資源管理，現在有雙重的基點，一個是職位管理細細與勝任能力系。過去我們的能力是以個體能力為核心，現在是以勝任能力系統為核心，這就是我們這幾年提出來的不叫職能，叫職位職種到職位的概念三個層次。那么這個時候人力資源管理基礎，就有了兩個基礎了，一個叫職位管理系統，一個叫能力系統，尤其是現在這么一個大的集團公司來講，你不可能對一個集團在進行人力資源管理的時候，你不可能對所有的職位都去做處理，我只能建立職位管理體系。比如說像兵器工業部，那么大的一個企業，它可以將依據企業公司戰略發展的要求，將整個的系統分成了經營管理、專業技術和專業技能三支人才隊伍全部的劃分到近60個領域，500余個分領域，1300余個子領域之中，這說明了一個企業的系統有多少的復雜！大家想想職位有多少？每一個子領域職位又恐怕又幾百個，所以說在一個集團公司里面，有幾十萬到幾百萬的職位。所以這樣時候就不僅僅是單一的職位管理，而是建立職位管理系統。最近我們開發了一個系統，就是如何對一個企業的職位建立職位管理系統，對職位進行劃分，這是一個人力資源管理的新領域，這個是我們來創造的，國際上也沒有。就是如何對一個企業的職位體系來進行整合，其實這個企業的整個的職位管理系統。

比如說我們國電網，我們這幾年專門為他們做了職能管理體系，我們對國電網的職位管理體系，包括大位，中位，小位，就是一個國電網的體系，可以根據戰略，業務發展模式和流程的要求，因為現在不不僅僅是依據它的業務模式，而且要依據它的流程，我可以把整個的國電網的職位管理體系大家可以看到，因為現在的職位體系是非常復雜的，你比如說即使在一個搞機械控制的，現在光一個機械控制的就是一個系列，里面有搞工程項目管理的，有搞工程質量管理的等等。過去的行政事務，可能就是一兩個職位，現在有法律職位，檔案管理，文秘，公共關系，行政等等都是一個復雜的職位體系，里面又分了很多，你從技術上來講，技術上關于信息技術，就分了運用系統，信息網絡維護等等，同樣安全檢查以前只是一個職位，現在安全檢查也是一個系統，諸如此類。它整個的職位系統是一個非常龐雜的系統，所以你首先對一個企業的業務和流程有了解，來進行職位的劃分，所以我們最近專門在實踐的過程中探索出了一套如何對一個企業的職位職責，到職位的一個系統的劃分技術。而所有過去人力資源管理技術是崗位分析，崗位的職責，現在是先做職位分類，建立職位管理系統，那么你要對一個企業的職位管理系統進行劃分，你的知識結構就要變化了，你要了解企業的戰略，了解企業的業務模式，了解企業的核心業務模式，你不了解戰略，不了解業務模式，不了解核心的流程，沒有辦法對成千上萬的幾十萬的職位進行系統的劃分，這個時候人力資源管理就出現了一個新的技術，叫做職位管理系統設計。

包括我們對整個國電網，經營管理類這這么兩個類，專業類分了12個中類，50個小類，技術類分了8個中類，18個小類，所以首先你要對他們所有的崗位系統按照業務模式流程的要求，建立職位管理體系。所以這是我們所講的第一個。

第二個特點就是從關注單一崗位的設置能力到建立勝任能力系統，我們大家都知道，教科書上講的勝任能力是崗位勝任能力，為什么我說上海所做的這套，上海移動做的這一套我認為還不是真正意義上以能力為核心的人力資源管理，他的能力是以崗位設置的，其實現在不再是以崗位設置能力的。所以我在上海時候，我說你們還是傳統的人力資源管理，現代人力資源管理不再是崗位設置能力，而是基于職位類別的勝任能力系統，這個除了崗位勝任能力以為，它是一個什么東西呢？勝任能力系統！光是勝任能力現在就有幾套系統了？五套？領導者，全員核心，專業，專業崗位，和團隊勝任能力，我們現在的勝任能力還只是人跟崗位，其實現在來講，勝任能力本身也是一個系統，這就包括了領導者的勝任能力，全員核心的勝任能力，專業的勝任能力，專業崗位勝任能力，和團隊勝任能力。所以這個時候對認知資格的研究變成了兩套系統。

我們過去的認知資格，過去是崗位的認知資格，我們做崗位評估的時候，這一面是職責，內容，這一面是認知資格，這個是崗位的認知資格，但是我們現在更多的是基于職業發展通道的認知資格，所以這個時候的認知資格的研究就是以職業發展通道為核心的專業勝任能力。所以這個時候來講，人力資源管理認知資格體系有兩套系統，一個是經典崗位的認知資格系統，一個是基于職業發展通道為核心的認知資格系統。這個時候整個人力資源的機制就發生變化了，不再是以我們傳統的崗位設置能源為核心，而是以設置能力系統為核心，以及基于職業發展通道為核心。

這里面包括了領導者勝任能力，領導者的勝任能力就是從領導這個層面來講，以是不是具備領導者的特質，全員核心素質就是人跟文化的配制，專業勝任能力是跟人發展的通道，轉間崗位是對一些關鍵的崗位上，你的能力是不是符合這個崗位的要求，今天的人力資源管理是這樣的，另外像我們的咨詢公司更強調的是團隊勝任能力，什么樣的人配合在一起才能夠產生作用，所以大家看現在的勝任能力也是一個系統，現在我們是崗位式的系統，操作系統上崗位系統基本上沒有價值，今天的崗位設計能力在實踐的操作過程中越來越沒有價值了，但是我們現在包括國有的咨詢公司，他們的勝任能力還是崗位勝任能力，這個是他們從理論上市間中沒有跳出來的。當然這些東西都需要在你實踐的過程中不斷的摸索，不斷的總結經驗，我可以說我今天所講的東西教科書上都沒有，包括國外的都沒有，但是實踐中都在做。

所以我們強調人力資源管理學是一個實踐性很強的學科，如果僅僅局限于傳統的思維的話，到企業去根本適應不了，所以從這一點要求我們有更開放的知識面，包括我們現在講的勝任能力，你要跟戰略和文化相結合，設置到專業勝任能力的話，要跟專業知識相結合。所以這個來講，應該說就是人力資源管理現在還有很多新的東西，而且這些新的東西在實踐的過程中都有操作，我后面再講專題的時候，其實都是有案例的，都是企業一直在做的東西，這是我們今天所講的內容。

那我們今天的課就到這里，祝大家國慶愉快！

3（集團化人力資源管理與整合）

主題：集團化人力資源管理與整合 時間：2008.10.13 地點：人民大學

彭劍鋒：大家下午好！上堂課給大家介紹了一下第三個專題，今天我們開始講第四個專題，因為每一個專題，應該說都可以分不同的課程，我們這門課程系統的介紹目前人力資源管理這個領域一些最新的理論，和一些最新的技術，只能概括和籠統的點到為止，不可能講得非常細，我想抓住目前在全球化的過程中，中國企業所面臨的人力資源的問題和我們在實踐的過程中所提出來的新的思路，新的技術和方法，給大家做一些詳細的介紹。

今天我們主要講的第四個專題，集團化人力資源管理與整合，這也是人力資源管理里面新的領域，中國企業走到今天，越來越多的企業，規模越來越大，所進入的產業領域越來越多，企業內部的企業類型也越來越復雜。企業來講，結構也變得越來越復雜，集團化的人力資源管理就越來越重要。

因為我們過去教課書上所面對的企業，所提出的人力資源管理資本上還是以一個單一產業甚至是單一產品級的企業，所以我們很多的人力資源的基本原理，基本的方法，體系是建立在一個單一產品體系里面的，它整體的人力資源管理它的專業職能應該怎么樣做，這是一個基礎。當然我第一堂課我也講了，今天面臨的企業，它的復雜程度，它內部業務的復雜程度，內部結構的復雜程度，管理對象的復雜程度，是以往任何一個企業都不具備的，尤其是中國企業在全球化的過程中，中國是工業文明、信息文明的一個交匯點，所以中國企業在集團化的過程中所面臨的很多問題，甚至外國的學者專家也遇到過。所以說這個領域也應該說是一個嶄新的領域。過去我們的教課書當中很少涉及到從集團這個角度談人力資源管理，其實我們勞動學院的學生來講，尤其是研究生，到企業不會分到一個單一的企業當中去，除非是自己創業，基本上是集團化的企業。這個時候更要求從集團的角度，尤其是從集團的整個人力資源管理建設體系來看人力資源管理，這也是人力資源新的領域，也面臨新的問題。

尤其是中國企業集團的產生與形成來講是非常復雜的，尤其是國內的企業集團，我們前面談到了，基于治理層面的人力資源問題，由于中國的治理結構是非常獨特的治理方式，中國集團化企業的形成基本上可以分為四種類型，從國際上來講，一個企業的形式基本上是三個，中國來講還有一個特殊的企業，就是第四個，這個企業集團怎么樣形成的？由一個公司變成多個公司，形成集團化的企業，比如說過去是做飼料的，逐漸的從飼料做到養殖，到加工，這個時候做到食品，甚至我進入到其他的產品領域，這種企業基本上就是一個公司，我開始裂變為多個公司，形成了多元化的企業。這是一種類型。最初的企業集團基本上是這樣的類型，一個公司最后變成了多個公司。

第二個就是企業靠資本的運作，由一個公司發展多個公司，像上海的復星實業集團，過去老板是做資本的，在資本的市場上淘到第一桶金以后，開始做鋼鐵，中國的很多企業都是這種模式，第一桶金不是靠產品的，而是靠資本，在資本市場上獲得資金以后，收購兼并，上海復星實業基本上就是通過資本運作的方式，收購兼并，進入多個領域。像產品導向發展型，聯想集團這種是由一個公司裂變成為多個公司。

第三個來講，既有自身產品的裂變，就是兩手抓，真正從全球來講，集團化公司大部分是第三種模式，做成一個大集團的話，第一個就是有一個產品，第二個還有一個資本的力量，企業的發展基本上靠兩式，一種是內部的資本模式，第二種是外部成長模式，就是通過收購，并購重組兼并等等，就是通過資本運作形成的企業發展模式。企業往往是這樣的，最初是一個公司裂變成為多個公司，像海爾，聯想，華為這都是由一個公司裂變成為多個公司，上海復星實業是通過資本的運作，由一個公司發展成為多個公司，但是聯想海爾既有裂變，由通過資本的運作。聯想集團收購了IBM，它的成長靠內部做PC，做運銷，影響的以營銷為主導的公司，同時它又是通過資本的方式，收購兼并，所以很多大企業做大了以后基本上都是靠第三種模式。

第四種模式叫中國特殊模式，政府職能轉型，所謂政府職能轉型，像中石油，中石化，過去都是國家的部門，改制的過程中，把國家的一個部委變成了集團化的企業，由政府職能轉型為企業，還有一個是通過行政劃撥形成的，通過政府的行政手段，我把幾個公司通過行政劃撥，那么形成了集團公司，這是中國的特色，中國絕大多數的企業是這樣的模式，就是政府職能轉型型的。

大家可以看到，企業這種發展模式來講，國有企業大多是這樣的模式，基本上兩手抓，一手是產品，一手是資本，企業由一個小的公司變成兩個，三個，五個，另外是通過資本運作，這里面大家可以提出一個問題，什么樣的規模，什么樣的企業才可以稱之為集團，我覺得集團沒有太多的規模科研，關鍵是它有內部的組織模式，它決定著你搞不搞集團。所以尤其是在中國來講，集團遍地都是，有幾千個億資產的集團，也也幾百萬資產的集團，集團太多了，從國家政策來講，現在也有一定的限制，在國家總商總局注冊的話，注冊資金最低3千萬，我不知道最近改了沒有，全國性的集團公司。我們在了解了集團管控模式以后，大家首先了解一下這個。

中國企業我們說發展到今天，為什么說集團化人力資源管理變得越來越突出，我總結目前是八個方面的問題，都是我們目前需要思考和解決的。

第一個就是現在集團組織與人力資源管控模式與企業發展戰略脫節，新的事業發展戰略難以在人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰略的有效載體，集團戰略績效目標難以落地與執行。也就是說現在很多的企業雖然都叫集團，但是整個人力資源系統是沒有伴隨著企業人力資源的優化構建起人力資源體系，人力資源體系構建是滯后于整個人力資源企業的人力資源系統，比如說過去就是這個企業做家電的，我現在進入了地產業，也進入了鋼鐵企業，但是我的人力資源系統來講，還是居于原來的家電企業。所以基于戰略的集團化組織與人力資源模式創新與戰略績效管理體系的建立，我們整個績效跟整個企業的戰略是脫節的，所以這是我們現在集團化人力資源管理鎖定的第一個問題，也是我們基于治理層面的人力資源管理問題所面臨的第一個問題，集團化以后，如何基于集團化的組織治理建立適合集團化組織治理的人力資源管理體系，換句話說這是現在面臨的第一個問題。

第二個問題就是現在的企業也搞建設，但是集團總體的定位模糊，搞不清楚集團是干什么的，所以組織往往是為管而管。總部的人力資源天天要管下面的，下面的人力資源不認同總部，也就是說總部人力資源沒有權威，要么就控制得過死，要么就管不住，所以總部的人力資源專業職能很難有效的發揮，中國企業都有一個非常獨特的現象，尤其是民營企業，能干的人都在一線，一線的待遇高，優秀的人都跑到一線去了，不優秀的人都待在總部，所以就出現了專業素質差的人，沒有專業知識的人，在總部指揮能力強的人，這個指揮仗怎么樣打？當然了，跟我們集團總部的專業職能沒有建立起來有關系。

總的來講，人是這樣的，你越沒有能力的時候，靠什么力管？我們前面講了領導力，大家記得有兩種權力，一種職位權力，一種是軟權力，一個人沒有自信，沒有能力的時候，它一定是靠職位權力。所以如果總部的人，它的專業能力比下面公司還差的時候，你讓下面的公司認同，只能靠職位權力，不能靠軟權力，靠你的專業能力取勝，這個時候就會產生沖動，你所做的方案根本不符合項目的要求，項目天天不買你的帳，所以你越不聽管，我越要管。另外整合集團公司的人力資源，這個時候怎么樣定位？集團公司對下屬公司究竟在用了什么樣的模式，這個是很多企業面臨的問題，我們現在做咨詢項目，大量的咨詢項目都是在做集團總部你怎么樣進行定位，如何發揮集團總部審人力資源的專業職能，這是我們現在所面臨的第二個問題。

第三個就是總部人力資源部門與下屬公司職責不清，權限不明，管控失敗。作為集團總部你就要承擔一定的責任，集團總部如何來進行權力分配，這是面就是臨的第三個問題，這是我們現在做咨詢的時候，第三個問題，集團總部的人力資源權力劃分。

第四個中國企業管控能力短缺，人力資源專業職能人才匱乏，人員素質低下，總部不是憑借專業能力贏得下屬公司的尊重，而是靠權力驅動的。總部人員對業務不熟悉，你所制訂的政策方案如何得到項目的認可，如何獲得下屬公司的認同，這是從集團管理里面，所面臨的一個很大的問題。你們有一些經驗，但是不熟悉業務，你制定出來的人力資源管理肯定是不合理的，我一直主張，現在中國銀行就是在這么做，我分配是分配你在總部，但是你到了那里以后，一下子給你送到一線去，地市的分行，你能不能上來要靠公司內部的競爭上來，如果你上不來，永遠的待在地市了，等到哪一天你的能力提高了，你再上來，這種方式是很好的，不然總部的人，你下去實習，人家把你當官看待，天天侍候你，也不用你干什么活，給你好吃，好喝的，你們覺得這個太好了。你根本就沒有能力，人家不敢管你，所以我一直在提，人的一輩子一定要被別人管過，將來你才知道怎么樣管別人。如果你沒有被別人管過，將來很難站在對方的角度思考，所以這點來講是非常重要的。中國的兵器俱樂部，裝備集團，及面十百個且，它的內部是搞內部日采石場，很難流動的，集團的頒布調到另外一個公司，崗位的職責怎么樣定位，現在面臨這么一個問題。

再一個就是產業之間工資水平的控制你既要進工資總額的控制，又要調節產業結構。也就是說，這就涉及到內部人才市場和人才組建調控的問題，這也是一個很大的問題。結果集團總部，一個是人力資源總量的控制，一個薪酬的控制，一個是成本的控制。比如說五礦集團，五礦集團分了幾個茶葉，過去來講，各個產業主線什么現象？同樣的司機，在同樣一個大樓里面開車，工資差了3倍，為什么會這樣呢？工資也是跟績效掛鉤的，所以出現了同樣在一個樓里面開車，工資也不一樣的。這是一個人力管理體系。

集團內部組織板結，內部關系政治化，沒有形成統一的文化，實現集團整體利益的一致化，員工共享失敗，核心人才隊伍難以建設，我一直講中國的兩個企業值得研究，一個是美的，一個是TCL，兩個企業都是挺強的，TCL既是強調了分權，也強調了統一性，比如說在TCL來講，它就過度分權造成了各自為政。第五，TCL有一款手機適應中國特色、特點，以中國為主導。最后TCL形成了各自為政，很難形成公司的整體性。但是美的，華為就不一樣了，誰要想搞個人崇拜，老板第二天必須得調下來，這是我們很多企業面團的問題，這是人力資源關心的。第七個就是集團化人力資源管理中的利益沖突與利益平衡的問題，比如外派人員與本地化的員工待遇公平性的問題，全企業與合資企業外派人員待遇平衡的問題，派往落后地區人員待遇落差問題，員工在不同的企業間不同的待遇問題。像華為公司，凡是到非洲去的，有艱苦地區補貼，到歐洲去就沒有這個補貼，這樣通過不同的地區，結合不同情況進行。如果既要實現參與化待遇，同時又要實現統一化。其實這也是一個案例。人民大學各個系的收購體系還不一樣。

第八個就是企業發展與空間上也要修正，編制，尤其是國有企業，聯通跟中國移動打得一塌糊涂。這都是收購兼并的過程中，人力資源的變化，包括這一次的中國移動，中國聯通，最大的問題現在是什么？是文化的真核和人力資源的整合。

聯通的CDMA跟中國電信整個人力資源分配體系，人力資源系統都不一樣。兩家合并了以后，如何進行人力資源管理？這是現在人力資源管理面臨的一個很大的課題，就是個集團化的收購，兼并，重組是都是基礎性的，這些都是中國企業走到今天進行集團化管理面臨的新的課題，對這些問題進行一種認識，目前來講，我們在集團化人力資源管理上究竟如何的思考這些問題，我想我們還是周圍同最基本的一些理念給大家做一些介紹。

首先我們要了解，什么是集團化，目前的集團化管控模式有哪些，因為我覺得我們現在面臨的最大問題是知識面太窄了，你對集團化的組織模式，治理結構模式都必須非常的清楚。

集團管控設計的基本理念與方法論，集團管控模式概念，所謂的集團的管控模式，是指企業集團依據戰略和組織的內部環境特點的要求，通過集團化組織管理機制，流程和制度設計，對集團關鍵職能部門及各層次成為企業進行組織、整合，協調和控制的一種是和方法，其目的在于提高集團化組織系統效率與整體競爭能力。對下屬公司的人力資源如何的進行組織，協調，宏觀，作為集團來說，你就在研究這種積極有效的組織整個基本模式的方法是什么，之所以要往集團化管理，你要提高集團化的系統效率與整體效率。所以這里面有幾個關鍵的要點，第一個它一定是基于戰略和環境的要求，說明集團的組織模式是變化的，第二個就是所謂管控是集團化組織的機制，流程和制度。如何發展集團各個職能部門的作用，以及確定各個層級企業的關系，如何對整個集團進行組織，協調。所以它是一種模式和方法體系。他是我們對集團化最基本的一個理念，大家所需要了解。

當然我們也已經談到了，企業之所以要搞集團管控，企業為什么要搞？涉及的目標是什么？主要是這么幾點，第一個企業通過集團控制，因為內部人團企業成員之間的協同的第二個是資源整合，第三個是實現整體利益最大化，而不是個人利益最大化。我們這里指的是子公司制，不是總分公司。他們的區別是什么？第一個什么？法人地位，它是以什么為主的，一定不要搞混了。我們講的人力公司子公司承擔法律責任的，第二個是控股，要么絕對控股，總分公司不一樣，第一分公司沒有獨立的法人資格，第二，分公司它是以管理為紐帶，以治理為紐帶，而不是以資產為紐帶。也說總分公司的關系不是體現在以資產為中心管理。所以這是大家一定要區別這個總分公司，中國哪一個企業是總分公司制？中國銀行。江蘇分行不是獨立法人，是總分歸分公司制，中國的電力企業也有很多是，同樣是國有企業，現在中糧集團下的各個公司是什么？子分公司，一個絕對控股，一個是相對控股，要么就是控股，要么就是參股。也就是說不同的資產關系，涉及到你將來跟下屬公司之間的關系，所以你首先要了解我們這里講的集團主要是指子公司，總分公司制度,沒有什么說的，像中國連通，中國移動，中國銀行一看就知道了。

所以它的基本目標來講是要解決集團本身的治理問題，結合總部如何會它的專業性的作用，這是我們說的從目標上來講我們要解決的一些問題。當然了基本的集團公司管控模式，確立原則，這個我基本上不講了，也就是說將來涉及整個集團管控模式的時候，為什么大家看治理結構的書？第二個是資源共享的問題，如果我都做到資源共享了，放大資源價值；第三個就是控制，控制風險，尤其是現在的風險管理非常多，包括我們現在像三鹿問題，食品安全問題，包括這次美國的金融風暴，企業的風險控制體系出了問題。

再一個是責權的問題，系統的問題，這些都是我們所指的基本原則，我想這些都差不多。

一個企業集團如何進行設置的話，它有一些基本的理念，第一個就是你要使用外部環境的要求，第二個集團總部一定要創造價值，我一再的強調，我們做什么事情一定要創造了什么價值了。美國的一個總統提的一句話，不要問祖國給你了什么？首先你為祖國貢獻了什么，這個話說起來很簡單，但是做起來很難。也就是說你首先想到的是我能夠為對方創造什么價值，如果我創造價值的話，這些公司它的機制制度，能不能保證？我們價值創造能不能得到保證，這是我們的思維方式。

92年的時候，我給億萬富翁家里面打工的時候，那個時候一去的時候，一看老板出去了，就看大片，學會了洗桑拿，游泳，然后打電話，還賺了一天70美元，多爽了，后來又一天，老板說了，偷懶不是對不起我，是對不起你自己。后來我發現在美國偷懶的話，損失最大的不是老板，而是你自己，第一個你養成了偷懶的習慣，你永遠都是偷懶，這是一輩子的偷懶。所以說他說偷懶不是對不起我，是對不起你自己。所以我們為什么經常講人力資源的損失對個人來講是最大的損失。最近我有一個研究生，分到了一個大型的國企，前幾天找我說，一年都沒有事干，我說那你干什么，他說反正就是混，我把他狠狠的臭罵了一頓，我說你得找事干，如果你在國企這么混了五年，我這里都不要你，如果你能夠找事干，即使這個老板不欣賞你，換一個老板一定會有老板欣賞你。所以最大的損失是你自己，不是老板。我覺得這句話其實挺深刻的。

所以我從此以后，不管老板在與不在，自己該干的工作做好，所以那個時候我就研究了，我要打掃16個房間，我的業務流程怎么樣，因為我要打掃16個房間，我從哪一個開始打掃，走的路線最短，研究怎么樣把水池，多長時間換一次水是最好的，既能夠保證清潔，又能夠節約用水。怎么樣把被子疊得整齊，床單鋪出四個角出來，再一個是西方人的觀念，刀叉如何的擺，什么樣的客人來了，用什么樣的餐具，等等等等，你都要學會，我干的三個月以后，老板說你是我所有的雇員中最優秀的一個。

我到酒店行業，對這些所謂的設施我了如指掌，我能夠點出他們的問題所在，因為你看到了世界級的富翁是怎么樣生活的，你學到了很多的東西，這個來講，實際上就是說你，如果你偷懶了，每天都在壞，你自己的能力降低了，但是如果你真正的是每天沒有白天黑夜，就是研究這些東西，你三個月，雖然干的是低檔的活，但是你所獲得的人生體驗和價值，可能比讀一年大學還好。這就是我們所講的一定要思考好你的價值創造在什么地方，企業集團也是這樣的，基于價值創造，不是為管而控，而是要基于價值創造而控，這是做的基點，一定要思考為別人帶來什么樣的價值。

第三個集權與分權，統一與靈活的平衡點的駕馭，這些都沒有對錯，管理是黑色的，就是從制度管理來講，是黑白，一是一，二是二，但是真正的到了管理，尤其是管人的時候，它是黑色的，為什么說管理要科學，科學是什么？一是一，二是二，黑白，科學是在黑白之間做選擇，管理是一門藝術，藝術在哪里面做選擇，黑色地帶做感覺，摸摸摸到了，這就是藝術。科學就是一是一，二是二，它是理性的，藝術來講是感覺，感覺是靠經驗，靠天賦，靠長期的路，走過來的。

所以說它往往是在在科學與藝術當中找到一個平衡點。集團化最核心的是協同與整合，一定要1+1大于2，不能說最后小于2了，出現負數了，所以我們一定要創造價值，而不是毀損價值，我們在推出集團化的人力資源管理現在是基于創造價值的人力資源管理模式，很多人都認同這個觀點。

所謂基于價值創造的集團管控，集團總部要基于價值創造和價值提升進行管控的設計，也就是說集團管理所在的價值提升，一定要高于集團的管理總部的成本，和費用，所以你通過集團化管理以后，一個是集團總部所在的總體價值一定要高與總部的消耗，這一部分就是集團化管理帶來的價值，所以整個集團化管控模式一定要思考，我們創造什么樣的價值，這是最重要的。這是一些最基本的原則。

那么，集團總部的價值貢獻與價值創造方式有什么呢？主要是六個方面，我想一個企業要進行集團化管理的話，我們包括人力資源管理，就是總部要創造什么樣的人力資源價值，我覺得也是離不開六個方面，變革與創新的價值，這是第六個方面，第一個是戰略管理價值，戰略管理價值就是以集團來制訂正確的方向與目標，使集團各業務單元統一于公司戰略績效目標。通過人力資源戰略，使集團的業務單元的人力資源統一公司整體的戰略，這就是集團的問題。

第二個是資源整合價值，比如說在企業內部，我如何建立共享的資源平臺，降低運營成本，提高系統效果，比如說財務資源，人力資源，行政、服務資源，知識與信息的資源整合，跟人力資源有關系的，一個是人力資源，比如說中國鋁業，實現集團化管理以后，很重要的一個舉措就是把集團內部的專業技術人才統一調配，集中到一起，提高整個集團的技術管理水平，過去來講，都是專業的人才全部的散在4、50個企業里面，形成不了合力，現在是把各個企業的技術骨干，整合到一起，這樣就提高了整個集團技術管理的水平，和人才隊伍的素質。另外一個就是知識管理，企業內部知識共享，交流，為提高整個企業的人力資源管理的共享。

第三個是組織協同價值，就是企業內部如何在價值鏈上產生協同，如何內部意義上產生系統，各個業務系統合作，產生價值，從人力資源管理角度來講，現在也是這個問題，如何的產生協同價值，那么大家知道，中國有兩個地方算大事，能解決問題，第一個是航天，造神六神七的，神七的總指揮是誰？解放軍的總方隊部的部長，他可以調動全國的資源，通過這種協同，實際上就是基于項目他才能夠組織這種協同上，再一個是住院，中央的領導為什么全部住在301醫院去，除了硬件最好以外，只有301醫院的院長才有權調動全國最有名的大夫，制訂你今天必須要趕到北京，哪怕是派專機接著過來，這就是整合人才的能力。

然后就是風險規避價值，通過管控規避風險產生價值，建立集團層面的管理標準與技術標準，產生價值。監督公司層面的正極與策略的推進。監督經營團隊領導行為與道德底線的控制。

第五個最重要的是專業的服務價值，如何通過總部職能的專業化與職能管理，為下屬提供價值。創造價值，發展員工的機能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉，復制管理實踐創造價值，第六個是變革與管理創新，集團層面的并購重組與組織變革創造價值。企業內部做變革的試點，通過在集團總部來成立跨團隊的創新小組，我的研究，總結，推廣經驗，總結這種變革的經驗。所以我們在總部進行及屯華的人力資源管理的時候，首先總部的人力資源哪一些方面創造價值，這是六個方面的價值，如果你圍繞這六個方面進行組織設計，你一定是能夠去贏得下屬公司尊重的。這是我們所講到的整個集團化人力資源管理的一些基本的理念。

下面主要給大家介紹一下集團管控模式，一些什么類型。因為你搞集團化人力資源管控的話，它怎么樣進行分類，這是大家學習你首先要掌握的基礎知識，尤其是我們了解一個企業的時候，你首先了解這個企業它采用了什么樣的集團化模式，關于集團管控模式，分類來進，目前來講我總結的有三分法和四分法，最典型的是三分法。所謂的三分法就是把整個的集團分為財務管控型，戰略管控型，和運營管控型，這是目前最典型的一種組織管控的模式，叫財務管控戰略管控，運營管控，也有四分法，其實它是在三分法的基礎上做的創造型的方式方法。我總結來講又有三種方式，第一種是命令和控制型，第二種是核心參與型，第三個是戰略監督型，第四種是財務控制型。還有一種劃分是財務型，戰略設計型，戰略控制型，運營管理型；實際上是三分法發展而來的，還有一種分法是運行型，指導型，指引型，目標型。我認為這個劃分也是換湯不換藥，基本上運作型相當于運營管控型，目標型相當于財務管控型，指導指引相當于戰略管控。所以目前來講，各個咨詢公司也好，理論上研究關于集團化的管控模式，目前的模式，有三分法，四分法，這個實際上是很多的，但是我這里還是說三分法，四分法就是在四分法的基礎上演繹過來的，我更愿意用三分法比較清楚的。

所以目前集團這種典型分類方法來講，主要有三分法和四分法大家注意一下。集團管控如何按照三分法來分的話，財務主要是以財務指標為管理的核心，我對下屬公司的考核，主要是股東價值最大化，股東利益最大化，也就是說你能夠給我帶來多大的財務利益，帶來多大的股東價值，我作為考核下屬公司的最主要的指標，我不會考核你非財務的指標，我主要考核你的財務性指標。而五公司基本上不設置相應的應用管理部門，就是說五公司直接去設計對應的比如說項目有地產，項目有化工，我不設立相應的業務應用管理，這是第一個。

所以它關注的重點是投資的經濟匯報，通過投資總額的結構優化，追求公司的價值最大化，這樣的公司適合于多種不相關產業的投資活動。比如說聯想控股，現在柳傳志，大家知道，現在來講，聯想基本上是上面是聯想控股，下面是聯想集團、神州數碼，下面還有一些專業性的，手機，PC，IT服務，下面有很多專業化的東西，基本上是分三個層面的。現在柳傳志干什么呢？他是聯想控股公司的財務管控系統，所以他總部的人沒有聯想集團的人多，而且總部的人力資源部，人員只有幾個人，只管聯想控股集團的人力資源問題，他管不到楊元慶那里去。聯想控股的人力資源部跟聯想集團的人力資源部不是上下級的關系。所以柳傳志關注的是投資匯報，所以他現在一共大概投了56家企業，他現在的任務是投資，第二個是如果幫助這些企業別虧損了，聯想集團也是讓我11月份給他56個企業的一把手，由我跟柳傳志給他們講兩節課。我除了投資以外，柳傳志我每年給他們提供一些對一把手如何的當一把手，如何的帶團隊提供一種服務，這種上課的方式都是研討式的方式。這也是它管控的方式，它除了投資以外，另外一個就是對一些要職要員進行文化，價值觀，領導力的管控，這也是一個方面。

再一個總的來講，財務管控更關注結果，第二個是戰略管控模式，是五公司對下屬單位進行管控，我總部來講，也是根據戰略發展需要，業務發展需要設置部門，主要是通過集團戰略協同，對投資戰略業務進行優化，比如說我要做到產業，我要成為這個行業或者是產業的領袖，我要對下面的業務單元進行戰略管理，所以現在的楊元慶管聯想集團，我認為他主要是戰略管控，加一部分的硬管控。所以他比較適合產業相關的或者是單一產業。

第三種是營運管控型，母公司直接的對子公司進行管控，比如說中國鋁業對鋁的這一塊，集團一杠子插到底，集團總部進行內部資源的一個整合，像中國鋁業是上千的模式，但是他的管控模式是運營管理。寶鋼也是運營管理的。最近我去講課的時候，現在比如說中國鋁業下面，過去各個子公司都是獨立的，現在子公司變成了一個生產車間，所以他的研發和營銷都往上走了，幾十個鋁廠都變成了成本中心，這就是運營管控，變成了單一的產業，都是鋁業，都是黃金。寶鋼我就是生產鋼鐵的，我在主業這一塊一杠子插到底，這是運營管控，更多的關注過程。從細分的程度來講，基本上財務管控是關注結果，直接運營管控是集權程度比較高的，所以基本上我就說目前集團來講，管控模式主要有這么三種。

那么，一個企業如何的選擇，我到底是采用運營管控，或者是戰略管控，或者是財務管控，主要考慮哪一些因素呢？主要一般來講，就是我們目前來講，一個企業采用什么樣的管控模式，主要是五個影響要素，就是你選擇什么樣的管控模式，第一個是考慮的是決策特征，第二個是業務的關聯性，第三個是競爭環境，戰略意圖，發展態勢，就是以整個目前你處于什么樣的發展狀態，集團總部本身你的發育程度，所謂發育程度來講，我剛才講到了，一般來講，中國企業，集團化管理，中國的集團還有一個特殊性，還有什么特殊性呢？就是很多的企業，絕大多數企業是什么？尤其是國有企業，先有兒子，再有老子。過去一大堆的兒子，突然造了一個老子，老子管不住。還有一種模式是過去有兒子散養的，老子不管事，下面自己辦事，有一天鋁業派出去的孫總還是要管的，老子想往回收，而兒子又野慣了。第三種模式就是兒子過去是轉養的，突然老子說我不想養你們了，市場機會這么多，把兒子撒出去了，兒子在市場環境下又沒有能力，我覺得現在的獨生子女要培養你們散養的能力。其實人生最有價值的一定是要成為散養的，轉養的，我做飼料行業做的比較多，你看雞，基本上30多天，就孵成雞，長成了被宰的雞，鴨子是定時的塞，什么是北京填鴨，就是食都是塞進去的。

所以說做這種人生一點意義也沒有，所以不要轉養，所以我還是提議大家都散養，不要覺得自己的父母有錢，什么都給你買了，你的一輩子就沒有意義了。結果不重要，關鍵是這個事怎么樣做好。所以還是靠自己，只有靠自己所賺來的果實才吃得香，否則的話，天天是靠填鴨式的往里面塞，但是你受屠宰的時間被壓縮，隨時的被屠宰。

所以這個來講，就是你總部的發展態勢，就是我所講到的，所以一般的考慮，集團化蔡約的模式，這個我們都是劃這個圖，運營管理基本上決策規模大，風險高的，周期長的一般是直接管控。為什么金融系統要管控？為什么冰島這個國家要破產，就是因為金融系統沒有管控，最后使得國家破產了。業務越關聯，單一類型的越管控。再一個財務越復雜，產業鏈簡單我可能管不了那么多。再一個是競爭的程度不一樣，越成熟的，有的時候直接的管控，越不成熟的，那有可能就通過投資的方式進行。再有就是戰略意圖，長期的越是基于公司長期的戰略，管控越多，再一個是集團發展的狀態，集團本身很強大，你就可以進行管控。所以關于你采用什么樣的管控模式可以從這五個要素來進行判斷，最后你再選取，是財務管控型，運營管控型或者是戰略管控型，根據企業的特點進行。

這是一般的四分法，運作型，指導型，指引型，目標型，按照這種劃分的方法來講，整合程度越高的，業務運作越密切的，要采用運作管控型。整個程度越低的，是財務管控型，所以大也有一個表，認識的四分方法，從管理，目標管理，總部只管財務，只管目標，這個我覺得一般的書上雜志上都有，大家可以看一下。但是我認為這四種，目標管控型，指導型，指引型，目標型，這個不太好把握，尤其是指導型和指引型之間不好界定。

一般的實踐過程中是混合式的，除非是到了一個大的集團公司，我認為三種模式都有，從理論上來講我們現在把它分清楚，我要分位三種類型，但是到了一個真正的大企業公司，比如說寶鋼，寶鋼對它的越多的生產企業，就是鋼鐵這個主業，總部是作為運營控制中心，具有較強的業務管理能力，職能部門完善，下屬公司權限將弱化至生產操作層面。所以在某種意義上，一個鋼廠，它就把它作為一個生產車間來干的。它這個鋼鐵配套業務，就主業以外，跟鋼鐵配套的，這個業務來講，你的配套業務必須要符合我戰略發展的要求，總部主要是加強業務指導部門，重點培育孵化，下屬公司關鍵是經營活動將由總部統一的規劃，受總部集中控制。對非鋼業務，主要是戰略設計，比如說進入到了地產，下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權。

最后是財務控制，比如說進入到了商業銀行，我成立了一個新興公司，專門對一些新興產業做戰略投資，所以這部分主要關注的是戰略投資。從整個的集團管控模式來講，對絕大部分是混合式的。像中國鋁業，他現在進入到銅，進入到稀土，進入到地產，它對這些產業的管控模式也不是直接的管控，更多的是戰略管控。還有一個是我既有運營管理部，一般的是運營管部加戰略管控，戰略管控加財務管控，我先有兩種模式，有的是運營管控加戰略管控，有的是戰略管控加財務管控，現在對企業來講，各種模式它都有。大家可以看到在寶鋼來講它的管控體系。它要求集團的HR主要從業人員要有下屬主業單位兩年以上的工作經驗，能夠熟悉下屬企業的業務，另一方面通過不斷的專業培訓和與咨詢公司長期的合作經歷，人員的專業素養普遍較高。因為寶鋼在6、70年代就直接的跟國際接軌了，所以如果一個教授按教課書上講的話，那些人根本不接受，所以你只能講最新的東西，把人力資源的層面提高，因為他很多人都是學專業職能的，戰略上，經營思考上，另外一條對新東西的掌握上都非常多。

對下屬業務單元負責人的影響相對較強，集團的HR部門主要通過把握下屬業務單位負責人的個人“考核權和績效獎金兌現權，”來影響其對HR各項政策的關注。所以它不是一個單一的模式。

咱們現在很多企業，我們所講到現在企業都是非常復雜的，第一堂課我們也講到了，一個企業的模式，像李嘉誠這些什么都有，它作為一個企業集團來講，港口及相關業務，業務編輯23個國家，分布于亞洲，非洲，目前在45個港口有257個港口的經營權。地產及酒店，香港多個最大型及設計最完善的私人房屋，零售，屈臣氏集團雇傭超過9.8萬名，等等等等。所以李嘉誠的模式主要是財務管控加戰略管控，所以他不可能直接的做運營管控。而且即使是他控制的公司，里面的股權是非常復雜的，都是一個控一個，一個控一個，層次很清晰的，所以它的人力資源管控一定要基于集團的特點。大家可以看到這種企業，尤其是邁向全球化以后，企業的這種管理模式，企業現在非常的復雜，就是我所講到的三菱集團，有煤礦，批發，零售，什么都有，所以一個企業來講，企業的管控模式來講實際上它是多種多樣的。三菱他下面有很多的產業都是相關的，基本上是一種戰略管控，所以你看他的企業集團來講，也是很復雜的，包括七個營業部門，四大業務體系，138個業務單元，再往下的公司是幾千個，那你如果說要建立一個集團化的三菱商事的人力資源管控模式，你要了解它整個的機構，整個的體系，如果你沒有這些知識的話，你想指導的話，知識是不夠的，現代的企業是一個非常龐大的地圖。作為企業內部來講，企業它就是一個大的社會，大的產業組織，包括它內部控制，還有董事會，有監事會，而且它的顧問委員會也是很厲害的，審計部門也是很厲害的，都是通過審計體系，建立監控體系，審計系統人工成本，高管人員的薪酬等等各個方面，大家可以看一下就可以了。三菱商事基本上也是戰略管控型的。

你看它的組織體系有生產產業部門，化學產業部門，機械部門，金屬部門，能源事業部門，新產業金融事業部，新功能事業部門。涉及到的培訓還有人力資源開發中心，人才方面有人才中心。

這是我們所講到的集團的模式，咱們先休息一下。

第二場：

彭劍鋒：剛才把集團化的人力資源給大家做了一個解釋，這也是大家需要補充的一些相關知識。企業即集團化管理的話，集團化的人力資源管理模式究竟如何來選擇？首先的一個問題，集團化人力資源管控模式，我在選這個模式的時候，主要的考慮因素是什么？我個人認為，你考慮因素可以有多種多樣的，可以有5個，6個因素，比如說企業的發展階段，企業的產業性質，企業家的個性風格，企業集團本身的形成產生的歷史，企業集團的戰略，等等這些要素都是影響我們進行集團化人力資源管理選擇的因素。但是我覺得最重要的因素是什么？是集團公司整體，人力資源的治理模式要適合集團化的治理模式，所以企業采用什么樣的集團管控模式，就意味著要采用什么樣的集團化的人力管控模式，換句話說，人力資源管控模式是以集團整體管控模式為基礎的。我們可以談到，一個企業集團的整體管控模式分位三種，運營、戰略和財務，與這三種模式相對應，我們也可以將人力資源管控模式也可以分位直管和戰略監控，顧問指導三種。運營跟直接管控相對應，戰略跟戰略監控相同對應，財務跟顧問指導型相對應，這個來講基本上國內是這樣的。

一般來講我們講企業也劃分為人力資源管控有三種模式的管控，第一個叫直管型，相當于我們所講的運營型，屬于集權程度極高的管控模式，集團公司人力資源部門作為人力資源全面的管理中心，負責統一制訂人力資源理念與發展的戰略，管理體系，規章制度，管理流程，并監控下屬企業實施，下屬企業只負責具體執行，很少或者不需要進行差異性改進。一般的人力資源管控體系是一杠子插到底，像中國銀行它的整個人力資源體系，整個人力資源系統是一杠子插到底的，整個人力資源體系是統一的，理念價值觀是統一的，整個人力資源機制機制是統一的，那么這是目前的一種很典型的管控模式。

第二種是戰略監控型，屬于集分權結合的管控模式，集團公司人力資源部門主要是負責人力資源戰略和政策的制訂，并作為人力資源政策監控中心，負責對下屬的企業人力資源發展戰略！管理體系，規則制度，管理流程的建設進行監督指導，并提供政策性，專業性的意見和建議。所以下屬公司主要是負責人力資源管理活動，但是我的一些重要人力資源的決策和事項我需要經過集團去審批，也就是說下屬公司的人力資源主要是在公司整體的人力資源戰略框架下，由下屬公司來開展人力資源的具體的專業化職能和業務活動，我們叫做戰略監控型。

還有一個是咨詢服務型的，是屬于分權程度極高的管控模式，集團公司人力資源部門作為人力資源咨詢服務中心，負責提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源顧問，下屬的企業自主制訂并實施人力資源發戰略，管理體系，規章制度。基本上是這一種最基本的模式，基本上是跟管控體系的三種模式結合在一起的。

三種管控模式，集團公司，下屬公司，人力資源控制，著入點不一樣的，直管型的制訂下屬人力資源發展的戰略規劃，監管型的是審批下述企業人力資源發展戰略規劃，顧問管理型來講，你從人力資源管理規劃上來講，主要是各個公司自己干，頂多是由集團總部提供指導，提供咨詢服務。

第二層管理體制來講，如果是直接運行的話，整個管理體制是一致的，上下是打通的，比如說要采用統一的人力資源管理體制，整個人力資源管理體制，比如說中國銀行的江蘇分行跟江西分行是一樣的，整個人的管理體系，管理體制是一樣的，沒有什么太大的差異化，整個的管理體系是由總部來進行設計的，但是如果是戰略管控型的，每一個專業集團它的人力資源管理體系，是根據你的產業自己來制訂的，但是我集團審批，比如說像美的集團，既有空調集團，又有小家電集團，還有地產集團，那么他位于空調集團的管理，一個方面，整個管理體系是由空調事業部，空調專業集團自己制訂的，只是交總部審批，那么大家可以看到，顧問式的主要是提供顧問咨詢。

從規章制度上看，比如上中國銀行所有的管理制度都是總部制訂的，不會出現說從人力資源管理的主要的制度來講，各個分行都是一樣的。那么，作為戰略監管型，審批下屬企業核心的規章制度，這個來講主要是提供下屬企業的政策咨詢。

從管理流程上講，整個流程上下是統一的，要全面的控制下屬企業人力資源管理流程來執行。但是如果是戰略管控，要監控下屬企業的業務流程的執行，它只是監控，到財務顧問型的，根本不參與下屬公司的人力資源控股，從管控對象來看，如果直接管控型，我既要管到管理團隊，也要管到要職要員，要管到核心的人才隊；戰略管控型，我主要是管下屬公司中高層的管理，管到副總裁，如果是咨詢型的只管到高層，所以大家可以看到不同的管控模式，人力資源管控的幅度，集權化的程度，分權化的程度都不一樣。這是我們所講的干剛才差不多，集團化人力資源管理體制三種類型，顧問型的跟財務管控型相對應，總部的人力資源部主要是面向集團管理層，集團本部提供共享的人力資源平臺，集團總部頂多定期通過人力資源報表了解下屬公司人力資源的情況，不干涉具體的業務，當然有的企業連報表都不需要。直接的對經營團隊和職業董事進行監控。如果是監控型的對下屬企業人力資源體系建設進行政策性和專業性的指導，集團負責對分子公司的人員總量，薪酬總額等進行管理，對經營團隊進行管理。如果是直管型的由集團本部擬定統一的人力資源管理理念體系，政策，流程并監管下屬公司實施，負責管理各下屬公司各二級管理團隊及業務骨干人員的選拔。

三種人力資源體制對人力專業人員的素質要求不一樣，顧問服務型對人力資源的專業素質更多的是要是一種專家的角色，政策性的是要求經驗比較豐富，對于全面管控型的更要求你的專業素質要是操作型的，這個是戰略型的，這個來講是指導型的。這是一個方法，就是我們所講的依據集團的三種模式，分散式人力資源管控模式，集中式的、參與式的、和委派式的人事管控模式。這里面是按照四分法劃分的，分散式的、集中式的，參與式的，委派式的。這個根據集團的定位，如果集團是三分的你就采用三分，如果集團在勇的是四分的你也采用四分的。像寶鋼，他一個集團內部什么模式都有，你就針對不同的模式采用不同的辦法，企業采用哪一種管控模式，首先是來自于集團你的管控模式的設計。你是三分法就采用三分法，四分法就采用四分法。

所謂的分散格式得管控模式，就是集團只負責整個集團人力資源政策，制度的制訂與實施監督，子公司自身人力資源政策、制度的審核，掌握集團的人力資源信息等，而將更多的管理權限父與子公司，各子公司人力資源部門可以在集統一政策允許范圍內根據自身特點制訂并實施自己的政策與制度，只要人力資源制度符合要求，上一層級基本上不對下一級進行過多的指揮和約束。在這種人事管控模式下，子公司的人事全縣顯得跟為獨立，子公司經營者對公司內部的各項人事具有充分的權限，母公司通過控制子公司董事會里控制子公司的經營者，對其進行監督、考核、激勵。其實中國在一個不充分的資本條件下，其實獨立董事沒有多大的用，我就是六個上市公司的獨立董事，基本上沒有什么用，最近我辭的只剩下三個了，我準備再辭下去，今年暑假的時候我聽了獨立董事的課，聽完了以后，有責任，沒有權利，沒有利益，當然也魏杰說，獨立董事不是權利和利益，只是一種榮譽，但是你的榮譽在什么地方，現在的社會聲譽不高，在國外確實有一批人當獨立董事是代表中小股東，這種人肯定是高尚的人，在中國，大部分的獨立董事都是小人。但是獨立董事如何的選拔，如何的進行評價，如何進行考核，這也是大事。我們現在學的模式基本上都是學的美國模式，其實美國的模式有很大的缺陷，包括美國的金融風暴也是美國模式走到了一定程度的結果。美國羅斯福時代強調國家的力量，現在又走回來了，現在運用國家的力量改寫經濟，所以說管理沒有好壞之分，你說自由經濟好，還是專制經濟好，自由經濟走到極致就是專制，專制都到極致就是自由。對世界只有多元化，世界才豐富，如果世界全部是美國的價值觀，這個世界一定是沒有創新。

所以實體研究我講，到哪一天國家到了為所欲為的時間，這個國家肯定滅亡。中國的GDP占總體的36%，美國到現在只占到了33%，但是真正的占到了這個水平的時候，能夠把人家的總統抓起來的時候就是沒有規則了，就是走到極致了，中國的老祖宗說物極必反，所以包老師經常講，他不是中國營銷界第一，人家問誰是第一，他說沒有第一，他說他永遠是第二，所以做企業的有的說我是行業的第一，我說行業的第一不敢做，一不留神就做成第二了。你已經是第一了，一不留神就只有做第二了。所以人要達到第一，其實就意味著你開始走下坡路了，山外有山，天外有天。

第二個就是一個企業它永遠沒有極致，走到極致就要開始走下坡路。所以我很贊成美國目前所出的問題不是美國的機制、體制的問題，是美國的價值觀的關系，整個美國的價值觀的問題，這種價值觀走到極致，試圖用一種價值觀統一全球的時候，它已經開始跟整個社會規律相違背了。所以一般資本型的投資公司都采用這種模式，母公司一般是投資入股子公司，成為子公司的股東，并且掌握控制權，母子公司之間是投資與被投資的關系，也就是說比如說柳傳志聯想控股是不能直接去換聯想集團的總裁，他不能直接換的，雖然聯想控股是聯想集團最大的股東，但是柳傳志不能隨便的撤楊元慶，但是中國移動的老總可以隨時的把江蘇移動，湖北移動的老總撤了，這就是管理的不同，一個是資產紐帶，一個是產品紐帶，柳傳志要撤楊元慶，只有換董事會成員，通過董事會來撤楊元慶，我曾經在六和集團代任過董事長，后來老板好了以后，他又要管，因為覺得我們不聽他的，就要撤我們，就開始下命令，我們就抵觸，后來他說他要撤總裁，我說你沒有權利撤，人家干得好好的，你沒有權利撤他，如果要撤的話，必須要通過董事會，你沒有權利，你只是一個股東，他問要通過誰來撤，我說通過董事會，總裁不是采用誰股權最大誰就說了算，我們設置的是一人一票制，后來老板沒招了，說我要撤董事長，董事長也不能隨便的撤，我說除非你召開股東大會，把股東換了，才能夠撤。所以那個老板還是有企業家精神的，他后來又重新干，成立了新的團隊，后來通過協商，協調，我們又讓他以正規的渠道走完程序的。所以老板就是不按常理出牌的。作為教授，本質上你不敢承擔責任，我們有道德，有教授約束，等等等等，而人家想干就敢干，我們本質上有賊心，沒賊膽。

這是一個比較，咱們就不細講了。這是一個模式。

第二個是集中式的管控模式，整個集團各級企業的人力資源關系需要協調統一第執行，集團母公司擁有絕對管理權限，子公司的人力資源管理嚴格受母親公司約束，是母公司人力資源管理制度，政策的忠實執行者，在這種模式下，子公司的經營者由母公司任命，母公司對子公司的人事進行全面的控制。所以在這種管理模式下，總公司負責考核，激勵等模式。

第三種是參與管理式，是集團通過具體的情況，通過談判等忙是，盡可能的控制子公司的一些重要崗位，實現對人事的適當控制，這是一種集權管理與分權管理相結合的產物，這是基于分工基礎確立雙方的模式。

還有一種就是委派式，母公司委派關鍵的人員到子公司，以達到控制子公司的目的，母公司通過對委派人員的管理，可以直接的控制子公司的運營，這是委派的方式。就我們講的職業董事，這就是一種派出的方式。委派式在跨國公司是比較常見的，外拍人員是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或者是第三國公民。

外派經理是跨國公司總部從母國或者是第三國選聘的，并派往海外的子公司任職的高級管理者，現在很多的跨國公司來講，很多的派出執行董事，執行董事就相當于代理董事長，因為有的時候一個企業，我控股了，在海外控股了，董事長肯定是集團的高管擔任董事長，但是高管管了幾個產業，這個董事長又不可能天天去履行他的職責，所以就派一個執行董事來代替他管理。

關于采用手段的模式，現在來講可以考慮很多的因素，管理層次，管理跨度，風險的公擔，組織的集權化，信息的對稱性，適應性，子公司人事角色的定位，控制要點，這些都很重要，你要一個公司的話，這都是一些重要的要素，管理層次怎么樣，管理跨度，組織的正確性，面對的強度，信息的對稱性，對子公司的激勵強度，目標的制訂等等，大家看一下就可以了。

這是我們說集團你采用什么樣的模式，人力資源就采用什么樣的模式，我認為這是一個核心，在這個核心基礎上，還要考慮人力資源專業化的程度，取決于集團人力資源管理專業化水平，和下屬集團的人力資源專業化程度，比如說我的管理體系和管理制度都非常的完備，分權式的管理模式有利于提高效率。有的企業來講，整個人力資源管理規范體系都不完善，所以更多的采用集權化的管理模式，更有利于形成統一的制度，這個看人力資源管理規劃的程度越高，放權的程度越高。

另外一個是下屬企業所處的行業及市場的環境，人力資源管控模式的選擇取決于集團公司下屬企業所處的行業及市場環境，如下屬企業所處行業屬高度開放性，競爭性，需要迅速的應對市場環境與競爭對手的變化，則分權管理模式，更有利于形成面向客戶，面向市場的人力資源管理模式。

另外一個是人力資源管理人員專業素質，一個企業人員專業素質越高，集團直接管控的能力越強，如果說集團本身你就是沒有什么專業能力，那么你想采用一種漸進式的方式，更多的是采用分權式的管理模式，當然來講，我們說一個企業采用何種人力資源管控模式，需要整合整體的模式，這是一個基礎，在這個基礎上我們再考慮人力資源管控程度，下屬企業的程度，還要考慮企業的戰略，企業處于一種什么樣的戰略，采用什么樣的戰略，比如說低正本的戰略，規模化低成本的戰略，可能直接控制型，如果是參與性的戰略，可能采用戰略管控型，企業的戰略不一樣，采用的模式也不一樣，考慮的也不一樣，這個來講也要根據企業的這個特點來進行。另外一個就是企業的戰略跟人力資源管控模式，集中型，差異化的，橫向一體化的戰略，還有橫向多云華的戰略，如果是規模化的，低成本的，集中性的，人力資源管理肯定是集權的。如果是差異化戰略的，更多的是參與式戰略的模型，如果是縱向一體化的，更多的是委派式的管理模式，橫向多元化的我可能就是財務式的，或者是分散式的，換句話說，企業的戰略不一樣，集團的管控模式不一樣，相應的人力資源管控模式也不一樣，戰略也是跟管控模式有關系的，企業戰略對人力資源管控模式是要相匹配的，這樣才能夠提升整個人力資源管理的戰略管理水平。大家又要了解，戰略有一些什么，戰略無非就是低成本的戰略，差異化的戰略，縱向一體化戰略，橫向多元化戰略，無非就是這些模式。

我是認為大家學習，一個就是要有系統框架，第一你腦子里面一定要知道企業系統保證哪一些知識，圍繞系統又有哪幾個模塊，然后在這個基礎上建立系統思考的時候，然后你再去創新，不各種知識往里面一方再去創新，既要邏輯化，結構化，系統化，但是我認為結構化是很重要的，所謂的職業化，專業化，首先要有結構化，系統化的知識，然后在這個基礎上，你把所有的系統融合在一起，我講的整個企業的知識模塊無非就是七大模塊，戰略，治理結構與領導力，組織與流程，產品與市場，人力資源與文化，信息化與知識管理系統，財務與資本運作，這是一個企業的七大知識模塊體系，圍繞這些模塊體系又有一些模塊，你學知識的時候要把這些模塊搞清楚，把這些模塊搞清楚了以后，再把這些糅成面，在創新，但是首先要建立結構化的知識體系，比如說組織就是這么幾種組織模式，人力資源就有這么幾種管控模式，等你把所有的結構化的知識打通了以后，再打碎，這樣的話會真正的融會貫通各種知識，否則你就說我就是搞人力資源的，面試的時候，人家一問，他說我們在學校沒有學過，這種回答是不行的，尤其是面試的時候千萬不要這么說，只要是企業的東西，你都要打通，強化你的專業化，為什么我講課的時候大家都可以看到，很多的東西都是結構化的，都是不斷的總結提煉，一定要有框架，一定要有邏輯，在這個基礎上你再去融匯貫通，但是首先是結構化的知識，如果你沒有結構化的知識，你一下子上升到哲學的層面，這就很難了，你的功底不夠，所以首先是結構化的知識，你再把它打通，這是很重要的。

比如說企業的組織類型，無非就是這么幾種類型，產品的類型來講無非就是這么幾種，如果是按市場型子公司來說，又什么樣的，如果是按客戶群來分的話我可能是什么樣的管控模式，也有按地理型的，這種管控模式我可能就是委派式的，歐洲，非洲，這種按地理區域劃分的組織模式，可能就是委派式的模式，你腦子里面馬上就要知道，產品型的，客戶型的，區域式的。然后再無非就是直線職能式，混合式，矩陣式，這種模式應該采用什么樣的方式，腦子里面首先要有各種模式，這就是我們所講的，大家學的時候人力資源的各種體系，其實你要把你平時所學的管理知識都在人力資源里面打通，大家學了戰略，就可以了解不同的人力資源戰略應該怎么樣做，學的組織就必須要知道相關的知識。

所以企業這種組織模式下，另外一個就是我職能制的，是產品式的公司，區域式的公司，等等，我腦子里面知道有五種模式，把你的管理模式跟人力資源對接在一起，所以為什么說人力資源要上升到業務層面，上升到戰略層面，大家可以看到一個集團的管控模式可以把你所學的關注組織治理結構，關于戰略的知識都打通了，都去想，把這些知識都打通了。

所以從這個角度來講，希望大家在學習的時候，從人力資源管控要點來講，我覺得因為時間關系我們狹隘一節課來講。人力資源你管多少，哪一些是 行為管控，哪一個是結構管控，整個人力資源管控最中重要的是管控什么，哪一些是你的抓手，哪一個對行為進行管控，哪一些是對結果進行管控，管控的主要內容是什么，管控的權限，控制，哪一些知情權，建議權，審批權，哪一些是基于流程的管控，你都要弄清楚了。有的是基于績效的管控，有的是通過價值觀的管控，有的是通過人力資源的輸入產出進行管控，有的是對一些審批權進行管控，所以管控的點究竟在什么地方，這是我們下一步在操作層面上需要大家建立起來的系統知識，今天就到這里，謝謝大家！

4（人力資源戰略規劃）

主題：人力資源戰略規劃 時間：2008.10.20 地點：中國人民大學

彭劍鋒：大家下午好！今天我們開始進入到第五個專題——人力資源的戰略規劃。前面的四個專題是基于治理結構層面的人力資源管理，從今天開始，我們后面所介紹的專題，主要是人力資源專業職能層面的人力資源管理專題。但是我們這門課的主題是——戰略性人力資源管理。人力資源管理第一個職能就是人力資源的戰略規劃。關于人力資源的戰略規劃來講，這一部分可能會涉及到幾個方面，一個是戰略性人力資源管理，一個是人力資源戰略。目前來講，世界上出的書里面，有的叫人力資源戰略，有的叫戰略性的人力資源管理。首先面對這兩個概念之間，它這個有什么聯系，有什么區別？因為到了操作層面上，往往大家把這兩個概念混淆了。其實從范疇上來講，這兩個概念的基本范疇是一致的，也就是說它的關注點都是如何將企業的戰略跟人力資源管理的職能活動保持一致，或者是如何使人力資源的管理跟企業的戰略一致，或者是企業的戰略如何的傳遞到人的專業職能上去。

從這兩個概念，不管是人力資源管理戰略,還是戰略人力資源管理，共同的出發點都是把人力資源的專業職能活動聯系在一起，要么使人力資源戰略能夠在人力資源的專業職能上落地，要么就是人力資源的管理職能活動，如何適應企業的戰略要求。所以這個價值取向是一致的，而且它都關注，如何發揮人力資源,尤其是人力資源管理的戰略性的功能，體現人力資源的戰略性價值。那么，在這個問題上，應該說兩者是一致的，在內涵和本質上沒有什么區別的。

在實際的操作過程中，兩者是有區別的。也就是說人力資源戰略，這個術語，它更多的落腳點還是人力資源的戰略性思維上，也就是說它首先所到解決研究的是人力資源戰略命題如何提取的問題，它的側重點，它的著眼點還是要確立人力資源戰略命題，人力資源戰略目標如何的確定，如何對一個人力資源戰略進行系統的規劃等問題。所以人力資源戰略來講，更多的強調企業的戰略性的問題。戰略性的人力資源的落腳點，還是人力資源的專業職能活動，只是說人力資源的專業職能活動，要適應企業的活動，任何的人力資源戰略活動都是圍繞戰略展開的。一個企業的人力資源戰略落實下來以后，如何的落實到人力資源戰略職能上。從這個意義上，人力資源戰略更強調戰略的設計和制訂。戰略性的人力資源管理強調，一個企業的人力資源確定以后，如何落實到專業職能上。所以說如果在實踐的操作中分開來的話，應該說前者是設計性，后者是執行性。人力資源戰略主要是一種戰略設計，它要回答企業的人力資源戰略命題是什么，如何的對企業的人力資源進行設定。后者強調的是如何在專業的職能上執行這種戰略；在招聘上如何的體現專業的訴求；在人員的配合上，薪酬上和人力資源其他的專業職能上。從這個意義上，兩者是前臺跟后臺的關系，前者是人力資源設計，后者是在人力資源基礎上的執行。

人力資源的戰略來講，它更多的是側重于要研究致力于人力資源的戰略程序方法是什么？戰略性的人力資源管理來講，實際上還是為解決方案提供具體的內容和要素，所以人力資源的感覺戰略，它實際上是關于如何進行戰略性的人力資源管理的一個系統性的解決方案，也可以把它包含進去，或者是人力資源的戰略管理，它也包括戰略性人力資源管理系統。兩者實際上是可以相互包含的。

另外一個就是關于人力資源的規劃定義上來講，目前來講學術界的定義不太一樣，因為我覺得給人力資源的戰略規劃下不同的定義，就會導致你將來在制訂人力資源規劃的時候，你的側重點不一樣，在整個的人力資源專業職能當中，客觀的講，現在最不具有操作性的是人力資源的戰略規劃，為什么不具有操作性呢？就是我們教課書上講的所有的人力資源管理規劃的方法，到應用的層面上基本上都沒有什么用，因為我們最早在90年代初做人力資源規劃的時候，就試圖用教課書上的方法去做，但是后來發現這些方法到了操作的層面上，基本上都屬于實驗室的方法，解決不了企業的戰略性的問題，包括我們所講的很多的定量的方法，真正的到了操作的層面上，它往往失效，這就是導致了在目前所有的教課書里面，人力資源規劃書里面最虛的，最懸乎，就是里面有所謂的數學模型，但是真正的到了操作層面上它很難找到究竟一個企業的人力資源規劃到底是什么。

關于人力資源規劃的地位來講，無非是幾種，一種是強調人力資源戰略規劃要做的抹灰點，就是人力資源戰略規劃是對未來人力資源滿足未來企業發展的需要的，人力資源的一種狀態描述，或者是現在或者是理想狀況的過程，上個世紀60年代有的學者提出，人力資源管理規劃過程是由我現有的人力資源狀態如何的發展到未來理想的狀態這么一個過程，就是由現狀到理想狀態的過程就是人力資源規劃的過程，如何的描述，由現在到理想狀態的路徑？程序？方法？把這種路徑，程序，方法描述出來，達到未來的理想狀態，就是人力資源戰略規劃。從這個意義上，人力資源的戰略規劃是由現狀到理想的過程，換句話說是一個模糊數學，它所定義的是對未來理想狀態的描述。

在人力資源戰略規劃主流的觀點是什么，就是供給需求理論，在人力資源戰略規劃里面，對主流的觀點就是所謂的基于供給需求的定量話的人力資源戰略規劃觀點，也就是說人力資源戰略規劃的過程是一個什么樣過程呢？是對人力資源的需求進行預測和供給進行預測，尋求供給需求平衡的程序方法。換句話說人力資源規劃就是對人力資源未來的需求進行科學的預測，然后對供給進行科學的預測，然后看供給需求之間有多大的缺口，如何的縮小這種缺口，如何的縮小供給需求之間的差異，然后需求供給需求之間平衡的過程就是人力資源規劃的過程。

我們現在的教課書上所講的人力資源規劃基本上是這么一個定義，所以大家看，比如說有的學者提出了從廣義來講，這是一個預見未來企業環境組織模式，就要考慮這種環境的人力資源需求。人力資源規劃是用系統預見未來企業的供求，人力資源規劃過程是一個供求預測的過程。有的人認為人力資源固化是幫助組織實現戰略目標的各種人力資源布署活動和使用模式，其核心就是垂直匹配和水平匹配；人力資源規劃是人員招聘和運用的決策過程，因此，它是戰略決策上的一部分，人力資源規劃方案看重對企業目標的分解和對如何獲取資源去達到這些目的的規劃。有人認為是對人力資源的需求和這種需求的滿足的可能性進行分解和確定的過程，人力資源規劃的目的是為了保證實現企業各種目標，為企業總體上的競爭戰略，是制訂人力資源規劃的基礎。有的人認為是為組織的需要進行識別和應答的過程。所以說大家看，各個學者下的定義是不一樣的，國內的學者基本上是這樣的，是將企業目標和戰略轉化成為對人力的需求，透過人力資源管理體系和做法，有效的達成人力資源的數量和質量，長期和短期的人力供需平衡，是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部的環境，對戰略實施過程中的人力資源的供給，需求和缺口進行分析，判斷和預測，并制訂吸納，微調和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程。

一個企業是單一的領域，這種觀點應該說是沒有問題的，問題是我們現在的企業都是多元化的，企業的產業形態，企業的領域復雜多樣的，企業所需要的人才也是復雜多樣的，在這樣的條件下，你要準確的預測，精確化的預測未來人才需求和供給幾乎是不可能的。比如說上海市前幾年做人才發展規劃的時候就是采用這種理論，預測上海市未來需要多少大學教師，需要多少工程師等等。第一個根本沒有辦法預測，第二個人力資源供給很難預測，需求很難預測。如果人力資源的著眼點是對需求進行準確的預測，對供給進行準確的預測，這兩個不可能的話，對人力資源至于人力資源的缺口進行規劃顯然是不可能的，只是理論層面的，你是做不到的，理論上講這是沒有問題的。這種人力資源規劃的理念，從理論上來講沒有問題，問題就是到了操作層面上，我根本沒有辦法對一個多元化的集團公司，或者是對一個錯綜復雜的企業準確的預測到人力資源的量跟質是沒有辦法的。對一個地區或者是一個國家做人力資源預測的話，顯然你完全的基于供給與需求進行預測的話，根本就預測不出來，因為需求是不確定的，我們所面臨的組織環境，外部環境是不確定，這就意味著供給需求沒有辦法預先預測的，這種人力資源的理論就屬于理論操作層面上可行，但是這種思路不具有操作意義，只是理論上的。

那么，在工業文明時期是沒有問題的，企業是單一的，我就生產一個產品，我就勞動生產率達到多少，用統計。現在的企業組織，現在所面臨的市場環境，人才環境完全都是可變的這種情況下，對人力資源規劃提出了全新的挑戰。究竟什么叫人力資源規劃，人力資源規劃究竟如何做，這是我們現在所面臨的問題。

我個人認為，人力資源規劃實際上是在今天來講，人力資源規劃是組織為適應內外環境變化及實現企業戰略而制訂的人力資源戰略目標，策略及系統解決方案。所以我們把人力資源規劃不是完全的基于供給需求平衡的，它更多的是依據一個企業戰略的要求，我來建立人力資源的戰略目標是什么？人力資源的策略是什么？以及解決人力資源問題的系統解決方案或者是行動計劃，這個過程就是人力資源規劃的過程，那么人力資源規劃來講，它是企業人力資源開發與管理的依據，也決定了人力資源各項職能管理活動的方向。也就是說通過人力資源規劃使得企業的戰略，能夠在企業的人力資源管理上落地，這是一個方面；另外一個方面就是人力資源的各項職能活動，都具有戰略性的價值，它能夠保持在人力資源管理活動上，保持人力資源開發活動與企業的戰略一致，提升企業人力資源管理的戰略性的價值，這是我們現在制訂之所以制訂人力資源規劃的關鍵。就是說企業的戰略落地，人力資源專業職能活動必須要依據企業的進行，它具有戰略的價值導向。通過人力資源規劃，保持人力資源管理活動與企業的戰略保持一致。

人力資源規劃的過程就是制訂人力資源的戰略目標，策略及系統的解決方案。它具有以下幾個方面的特點：

第一個是戰略的牽引性，就是強調人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，是為企業的戰略服務的。那我們過去人力資源規劃的基礎是基于供給與需求，實際上它是企業的經營戰略，是為企業的經營戰略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源戰略目標，策略及系統解決方案。它是企業人力資源戰法管理活動的依據，它也決定著企業人力資源各項職能管理活動的方向。這是戰略的牽引性。

第二個是問題的導向性，要以問題為導向，基于企業的發展戰略及行業自由實踐而制訂的，就是說人力資源戰略規劃，是要基于企業所存在的問題，它是要縮小企業的現狀跟戰略要求及行業最后實踐的差距而制訂的策略。人力資源戰略規劃一定是基于現狀的，基于問題的，解決企業在成長和發展的過程中，人力資源的問題，縮小現狀跟戰略要求之間的差距，你所采取的一系列的舉措，這就是人力資源戰略規劃是基于現狀和問題的。

第三個我們強調的是系統解決性，人力資源規劃是由系統分成的，它需要人力資源其他文化的配套，既要有一個相應的操作性的行動計劃，所以人力資源戰略規劃的過程是一個系統解決方案的過程，是一個采取行動，實現目標的一個過程，所以說它強調行動計劃，既要在理念層面上確定人力資源專業活動的戰略牽引性又強調戰略解決性。所以說它包括行動計劃的過程。

第四個就是現實的操作性，你要搞人力資源規劃的話，你必須要有明確而清晰的企業發展戰略，要有價值鏈的核心業務規劃，沒有這兩個，要制定人力資源規劃就沒有依據和方向。所以我們說人力資源戰略規劃不再是僅僅的基于供給需求，而是基于企業的戰略，基于企業未來核心業務的。這個時候人力資源戰略規劃要有比較完整的管理信息系統和比較完整的歷史數據，要有高層的重視或者是參與，要有組織與機制的保障等等。它不在是一個部門的事情了，你要實現人力資源戰略舉措的話，必須要有組織和機制保證。比如說高層要建立人力資源戰略委員會，或者是成立人力資源決策委員會，對人力資源重大的命題進行研討和決策，再一個它的制訂中，基于企業戰略發展所需要的人力資源戰略規劃，這是我們對它的定義。它強調戰略的牽引性，強調問題導向型，強調系統解決性，強調現實操作性，它是一個系統工程。

人力資源規劃做什么？一般的人力資源規劃的內容怎么樣來做？比如說今天的人力資源規劃究竟怎么做？主要是五個方面：

第一個是理解企業的發展戰略及策略發展體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則和策略。一般我們做人力資源規劃的時候，首先要從一個企業的發展戰略上，目標體系上進行理解，然后在這個基礎上，要對一個企業的組織，業務模式，進行分析，在這個企業的戰略、組織、業務模式分析的基礎上，來確定企業戰略目標完成原則是什么。

第二個要做人力資源的盤點，就是識別人力資源現狀與戰略問題，分析人力資源戰略現狀與未來戰略需求之間的差異，這是我們現在做人力資源規劃的時候，所研究的第二個內容，人力資源的盤點，人力資源盤點的目的是什么？就是要研究，目前人力資源狀態處于一個什么樣的狀態，跟戰略要求之間有多大的差距，來分析人力資源現狀與未來戰略需求之間的差異有多大？我們叫戰略需求差異。

第三點就是人力資源的供給與需求預測，發現人力資源的供求預測，第二點跟第三點這兩者是包含的。在這個基礎上，我再設計人力資源戰略性系統的解決方案，把問題搞清楚了，把差異找到了，也知道未來人力資源供給與需求之間大致存在什么樣的問題，在這個基礎上。

第四個方面就要設計人力資源的系統解決方案，調整人力資源系統的業務職能，為實現人力資源規劃規劃的落地進行政策和制度安排，并制訂具體措施及行動計劃。我要有具體的措施、策略，甚至到行動規劃，這個是很重要的內容。

最后是對人力資源戰略規劃的實施進行評估和控制，規劃制訂出來以后，各種方案，各種策略是不是能夠推進下去，如何的通過監控體系或者是績效評估體系，保證人力資源規劃按照既定方案實施，以適應組織及戰略發展的需要。目前做人力資源規劃來講主要是我綜合起來就是五個方面，這是我們現在把所有的教課書總結起來。我們做人力資源規劃的話，基本上就是五個方面，但是現在很多企業在做人

第二篇：人大勞人院彭劍鋒研究生講稿7-招聘

主題：人力資源管理理論與技術新探索

專題七——招聘

時間：2008年11月10日 地點：人民大學

彭劍鋒：大家下午好！上堂課給大家介紹了一下什么叫素質，或者勝任能力，為什么人力資源管理現在要開始由過去以事務為核心，轉向以人為核心，為什么能力成為人力資源管理的核心內容？還有一個就是勝任能力究竟包括什么內容？勝任能力模型來講分兩種，勝任能力分為五種類型，全員核心素質，領導力素質，專業勝任能力模型，關鍵崗位勝任能力，團隊結構勝任能力，主要是這么五個方面建立它的模型。我們從教科書來講，我們所講的勝任能力，主要是崗位勝任能力，但是真正的到了操作層面上，現在應用最廣泛的是三種，一個是核心的勝任能力，基于企業戰略文化的要求，一個員工要進這個企業的話，它必須具備的基本是什么？這個基本是核心勝任能力，或者是核心素質；第二個就是專業的勝任能力，企業依據業務或者是流程的要求，劃分多少個專業系列，每一個專業系列都要建立一套任職資格體系，這種任職資格體系就是專業的勝任能力，這是目前像華為，聯想做得最多的，叫專業勝勝任能力；第三個是領導者勝任能力和領導力發展計劃，這個現在在企業里面，越來越關注企業領導力的開發，當然領導力的開發又分成了兩個層面，一個是指高層的領導力，像摩托羅拉這種企業，它的領導力主要是高層的領導力，一個企業如何的打造高層的領導力，尤其是經營團隊的領導力。第二個就是所謂的諾基亞的觀念，認為一個企業人都要開發領導力，領導是所有員工都要開發的一個，尤其是對一般的員工，他的自我領導力，也是屬于領導力的發展范疇。所以諾基亞領導力的發展是針對所有的領導力，而不是針對某一類。所以現在一般實踐操作層面用得比較多的就這三個。

勝任能力的方法我們也講到了，方法也有五種，第一個是戰略文化演繹法；第二種叫業務模式與流程分析法；第三種叫標桿基準法；第四種叫崗位職責分析法；第五種關鍵事件訪談法；當然，有的也說有第六種，團隊任務結構分析法。這些方法都是我們人力資源管理里面面臨的新的技術，這是需要大家去掌握的，這種素質模型，正如我們上節課講的核心內容，在素質模型這個專業領域里面來講，現在面臨的很重要的問題就是如何對素質進行測評，就是對勝任能力進行評價，這是人力資源里面的一個難點，如何的客觀評價一個人的素質和能力，究竟用什么方法，就是我們一般講的測評方法，當然我們很多同學現在在上其他的課程里面都有。

目前在素質模型，我們所說的如何測量一個人的組織和能力，目前在實踐的過程中，目前采用的方法有哪一些？比如說在招聘的過程中，企業里面采用的招聘如何去了解一個人的素質這種方法，這里面列了15種，就是在招聘的過程中第一個是簡歷，通過看簡歷可以了解很多人的素質，比如說這個人的流動性，如果說他在一個企業一年換了兩次工作，三年換了五個工作，這個人的忠誠感，職業性肯定是差的；但是簡歷里面在相關的企業，相關的單位可能閱歷夠不夠？另外可以看出你這個人誠實不誠實？有的簡歷胡吹，所以看簡歷的時候看能不能準確客觀的評價自己？簡歷里面有沒有水分，也得測試你的神氣，另外可以看出你的基本素質是不是符合我的崗位要求。簡歷現在應該說在所有的招聘工作中都有用。審查簡歷其實也是一個很重要的方法。

第二個工作樣本，就是你把你實踐過程中所做的東西，比如說你寫過的，做過哪一些科研成果，你在哪發表過什么論文，這就是所謂的工作量的問題。比如說現在的同學原來參加研究生面試的，問你發表什么文章？說我在哪哪發表什么什么文章，基本上錄取率比較高。

第三個是非結構化面試，也是帶有訪談式的；第四種是電話面試，可以了解你這個人的基本思路，口頭表達能力，這也是很重要的一種方式。第五種就是結構上的面試，就是預先設計好，準備考察你哪一些方面的素質，相應的考察這些素質的話，我準備提哪一些問題。一般的結構方面也是很多的一種方式。另外一個現在很多企業都在采用，智力測驗，一般認知能力測驗，比如說你的反映能力，思維能力，計算能力，抽象思維，邏輯思維，這些都可以通過智力測驗。第七個是申請書（即求職信），它是跟簡歷是在一起的。第八個是小組面試，有一對多，或者是多對一，一對多，就是一個面試的主考官面試很多個，多對一就是很多的考官面試一個。第九個就是背景調查，了解你的家庭，了解你的人生經歷，做背景調查；第十種就是外語水平，十一個是人格測試，十二個評價中心；十三種就是筆跡分析，其實筆跡它可以反映一個人的個性，一個人的思維特點，個性特點，一個人的心態，所以筆跡分析是可以研究的；十四個是小組討論，十五個現在還有，香港特別流行，星座，血型，是不是跟老板配，我們國內老板都請大師，面相，大鵬證券的老板就請了兩個大師，組建隊伍的時候，請大師看看相，看看這個人的生辰八字是不是跟老板相符，哪怕我是先去講課，先把我的照片送給大師，說此人這次來講課能給企業帶來吉還是兇，最后大鵬證券的老板也進了監獄，我覺得中國現在也有一點把傳統的文化過度的宣揚，把傳統的文化跟現代管理結合起來，我覺得確實中國的傳統文化對中國的企業會有一定的指導作用，但是你完全的把農業文明的東西跟現代文明，尤其是指導企業，我覺得是有一點走火入魔。我不反對我們很多的國學大師講企業，基本上都能夠把企業講死，因為他告訴你的都是模糊的東西，中國的傳統文化跟西方的管理科學是不一樣的，西方的管理科學是黑白，站在一個選擇的地位，你告訴我該往左還是往右。中國是往左走也有道理，往右走也有道理。所以永遠告訴你的是模糊的地帶，陰陽八卦都是在這個黑白當中進行。

我認為血型，或者是星座在某種意義上作為參考，我認識很多大師，問題這些大師自己就是窮人，他也是指導別人賺錢，我是比較佩服有的大師，真正的大師是不來忽悠賺錢的，是在深山老林里面蹲上60年，那真正的是修為，現在全部是出來騙吃騙喝，肯定是有問題的，如果大師真的這有功能的話，他自己去賺錢就行了，當然你在遇到困惑的時候請大師點撥點撥還是可以的。我也不太認為大師能夠長生不老，大師的壽命也不長，所以有的人說他是養生大師，首先看你是不是長到了80歲看起來像50歲的人。這些方法不會成為主流，但是可以從一個側面對你原有的想法做一些調整和修整，我現在的方法非常豐富多彩，最近我們在一些企業來講，因為企業是追求怎么樣操作，怎么樣跟我們的整個人力資源機制制度對接。

比如說做的人力資源價格評價體系，實際上是把人的能力價值，分成了三個方面，一個是累計價值，就是你的人力資源，你這個企業的人力資源，你累計的人力資源價值是什么？我們稱之為累計價值；第二個是現實價值；第三個就是沿著你的個性風格，個性特征，我們基本上是分了這三個方面，累計價值，如果衡量一個人累計起來的價值，主要是通過第一個看你的業績，那個是隨時可以計量，比如說我一年業績的積分，過去所做的業績，我可以積分；第二個理念的通用素質積分；再一個是職業素質評價積分，任職資格，再一個是你接觸什么樣的培訓，你所擁有的知識技能，你的學歷，你的大本，或者是大專；再一個是你的工作經歷，再一個你所獲得各種專業技術，職業資格證書，第三個你參與項目開發有哪一些研究成果，另外你在企業里面得到什么獎懲，這樣的東西我們都叫做累計價值，你干了這么多年以后，你的累計價值是什么？如何評價這種累計價值呢？有主管評價，有360度考核，也有試卷，工作經歷，專業資格都是用證據來鑒定的，所以我們整個建行專門做了一個個人的累計價值。

這樣的話，我就可以衡量，整個全行，整個人力資源的累計價格是多少？每年會增長多少？所謂的累計價值就是人力資源的存量，這個是累計價值。第二個就是評價他的現實價值，你過去累計了，但是未必現在還有一種，我們把它稱之為積極價值，一個是看你當年的業績評價，也包括你的通用素質，職業素質，這個來講，也是包括任職資格，當年的業績，這種評價是對你的績效進行評價；另外個是個性特征評價，一個是個性特征測評，這個可以通過問卷進行。第二個是職業愛好測試，第三就是所謂管理中的體現，是民主式，還是專制式的，或者是別的方式，這就是對你的管理風格來進行評價，這是我們在實踐過程中，我們所推出的人力資源的價格評價體系，實際上這套價格評價體系是要計算出來你人力資源的總量，你過去累計的總量和現實的總量，以及這段人的內在特征是什么？這個來講，目前大家可以看到方式方法很重要。

但是一般來講，目前在整個人員選拔或者是素質的測評過程中，用得最多的還是一些傳統的方法，我認為最主要的還是制度性，筆試，面試，包括評價中心技術。當然也有在西方來說，評價體系也有宗教評價技術。

從方法上來講，我認為還是一些最經典的方法最有效。即使是世界級的跨國公司，比如說筆跡，有的人能寫，能說，但是不一定能夠辦，它會測量一個人的基本知識，管理知識，綜合能力等等。而且筆試他是一個大規模的測試，這個方法到現在即使是對一些特殊的人才，包括這次的國資委，選拔副總裁，以及總裁，大型國有企業，首先也是筆試；現在對很多企業來說，筆試不僅考察一個人的知識，機能，還考察一個人的工作態度，品德修養和組織關系能力，在某種意義上也可以通過，比如說寶潔公司的筆試，他一些個性的東西也可以測評。寶潔公司的筆試一個是解疑難的測試，一個是英文測試，一個是專業職能測試。寶潔公司是一個一整套的方案，如果你考試的時候，老是涂改，就說明你沒有自信，對方就看到你是沒有自信，對每一個做過題目的人，看是否有信心，第二個是題多，時間少，就是考核你的速度跟效率，有的人快，有的人慢，但有的人很慢，做的非常好，但是有的人就追求快了。

這里主要是看什么呢？就是我的題量非常大，你能不能把這些提供給我，這是考核你的效率素質。第三個是思維的靈活性，就是題目的種類繁多，知識跨度非常大，需要立即轉換思維，這是考核思維的靈活性；還有一個是考慮你能動性迅速的進入狀態；還有一個是機會，凡事只有一次機會，我看你所做的題目當中的答案，比如說你100道題目全部做完了，準確率是60%，說明你這個里面有數；但是我只做60道題，但是我做對了50多道題，說明你的速度非常慢，但是你做事的成功率比較高。這主要是看一次性的成功率。從這個方面，筆試不僅僅是考核你的知識，思維能力，而且討論你的工作效率，速度，自信，以及你思維的靈活性，以及做事的能力，我只要能夠做任何的東西都能夠做到位，做得很準確。

寶潔的測試很多不僅是考核你的知識，另外是專業技能測試，并不是申請任何部門的，都是自然的申請，你經過一次面試之后，有一些是要求你寫專業的論文報告，然后請資深人員進行測試，每個教授都對資料的了解程度，這是寶潔公司筆試大家可以看到的。

另外一種面試，就是我們所講的也可以一對一，也可以工作面試，面試雖然這個角度來說，它的效率是比較低的，但是面試又是所有企業都采用的一種方式，面試來講，我們說有非結構的面試，結構面試等等等等。非結構的面試完全是依靠主考官和被考察人考察，本質的結構是圍繞一些人，某一些人標準也不一樣。

所以現在用得比較多的，比如說一個企業做不大的話，就要用結構面試。他問問題也是結構化，程序化。還用一種情景模式，就是我設定一定的情景，讓你針對這些情景是怎么樣回答的。讓你在當場采用一定的時間，包括小組面試，這里面一對一，多對一，一對多等等。我覺得那會，就是選設計領導，我們要求就是這兩個基礎是要的，我不一定要錢，我要四個方面的都精采，所以同樣的一個情景可能是不同的，這就是我們所講的壓力面試。

現在很多不光是問一些知識性的問題，很多都是問一些帶有案例性的，比如說寶潔公司的面試題目，基本上是八個核心問題所構成的，這些題目都是國際上很多公司用的，大家將來找公司，都會試到這些問題，這是一些標準的問題，國際商通用的標準的問題，比如說你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標的，然后達到它？你說你這個人目標很強，你告訴我你，你是怎么樣實現你的工作目標的，怎么樣設計你的目標的，設計目標的方法是什么？讓你舉一個案例，所以你光背是不行的，要靠事實說話。

第二個請舉例說明你在1項團隊活動中如何爭取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得了你所希望的結果？第三個就是請你描述一種情形，在這種情形中，必須去尋找一些重要的信息，發現關鍵的問題，并且自己解決按照一些步驟來獲得期望的結果？你在哪一件事上從蛛絲馬跡當中，發現了企業的主要問題，然后提出了解決問題的方案？第四個是你是怎么樣通過他人的承諾，你說我這個人特別講信用，舉一個例子，哪一個例子說明你這個人特講信用，特講誠信，說到做到，都要求你通過例子來說明。

比如說，請你舉一個例子，你是怎么樣跟他人進行有效合作的？合作的方式是什么？怎么愿意讓大家愿意跟你合作；第六個請你舉一個有創造性的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用？因為你出了一個主意，所以大家才成功了。

第七個請你舉一個具體的例子，說明你是怎么把你審視環境的，在錯綜復雜的環境當中，把注意力放在對重要的事情上，而且最終達成目標。第八個說明你是怎么樣學習一門技術，并且怎么樣將來把它用在實際工作中。寶潔的面試基本上都是案試，要求你講故事，然后我問的時候，不是簡單的回答，而是當時你怎么做的，怎么想的，采用了哪一些方法，最后達成的結果，大家怎么想的，你為什么做這個事，你用的方式、方法是什么？最后你達到了什么樣的結果？這都要求你實例為主的，所以對這些東西，你可以針對他回答的過程中，還是一個經營期，也可以是編造主義。這是寶潔公司，在面試的過程中，他們的一些題目，叫做公司的八個核心問題，我們現在出題的時候，基本上按照這個，一個是我看這個人有沒有計劃，有沒有確定的目標，有沒有領導能力，看這個人有沒有創新的意識，能不能在不確定性下抓住主要的問題等等，這些都是在面試的過程中，他的親身體驗，體現出來的各個方面的情況。

當然日前在整個面試的過程中，現在應用最多的還是結構化的面試，主要是針對目標崗位通過結構化的提供方式，即標準的方法來判斷；就像寶潔的八個問題就是一種結構化的方式，一般像寶潔里面對一些行為事件面談，關鍵事件描述都要問你當時是什么狀況？采取了什么措施？怎么樣解決了？所以說結構化的面談克服了傳統性的方式，時間沒有把握。

所以現在很多的企業都用結構面試，前提就是你建素質模型，第二個每一個素質模型通過什么方法來進行？一切都要通過結構化。有一些人沒有干過這個事，但是他可以瞎編，你只要再深問一句話，就知道他是暴露出來的，這種面談也有比較高的要求。你首先要確定勝任能力的假設性，然后你再測通過結構化的提問，我在測試它是不是達到了這種適應能力的要求，所以它叫做結構化。

結構化是有評價標準的，就是一級標準，二級標準，三級標準，預先都確定出來了，比如說看你這個人有沒有改造能力，首先要對這個改造能力下定義，應用一切或者是非正確的行為試圖讓別人認同你。我分了五個等級，面試的過程中我去觀察，他在重要的案例過程中體現的是哪一個水平的等級？第二級有努力影響他的人，有一些人永遠都是隨大流；第三種是有愿望，就是采用各種方法說服他，但是可能方法和能力不夠；第四個就是利用多種策略達到效果，第五個就是利用文化的價值觀的層面上，用文化的價值觀忽悠大家，而且他懂得找策略聯盟，我說服不了他，我可以用他人影響他。這些都是建立同步關系，這是最高的一個層次，我通過對他關鍵事件的描述，說明他是哪一個等級的。

所以問問題的時候，請告訴我，如果要你說讓你去做不太愿意做的事，你要什么方法？這就看你采用的方法，采用的方法是哪一個等級的方法？然后看你回答題目是怎么樣回答的，你選擇這個題目的理由是什么？還有其他的方法嗎？比如說要追一個女孩子，自己追的時候，碰壁了，就先討好她宿舍的同學，讓宿舍的人都說這個人好，直線進攻不行，就曲線進攻，如果這個不行，就先討好他的父母。這就說明他能夠影響別人，不光是自己單刀直入，這就是我們所講的，你們用周圍的人影響所有的人，你能不能舉一個例子？

這是結構化面談的事例。這些結構化的面談來講，都是通過你對關鍵事件的描述，從這些關鍵的事件中捕捉到他的行為是哪一個等級的？我們測評的要素第一個素質的模型要建立起來，第二個對每一個素質要素做明確的標準分級，第三個我問問題的時候，一定是通過對關鍵事件深入的追問，描述，我來確認他的做法是符合哪一個標準的，這樣使得你的評測更加公正客觀，這也是我們現在面試當中采用的一些關鍵事件面試法，這已經成為現在面試很重要的一個方法。

另外現在用得比較多的，尤其是這幾年，心理測驗方法開始興起，我記得我上研究生的時候，那個時候我到北師大，北大聽課，就把那些老師，從國外請進來的老師，后來北師大的老師，尤其是中國的幾個泰斗，都在公開的場合下批評我，那個時候我是勞動學院的副院長，他們都說，有一個人民大學的導師，拿著策略到企業濫用，這是不符合心理學的。用了幾年以后，他們現在比我慢，因為我覺得很多的東西你要拿到實踐過程當中去做，有的人老是覺得自己是一個寶貝，但是寶貝不創造價值是沒有用的，管理學就是這樣的。

客觀來講，心理學測驗跟其他的是不一樣，心理測試現在的方法有很多，有心理測試，還有紙筆測試，它可以測試人的一種心理傾向，一般都是客觀化的選擇題也可以在計算機上進行，比較適合于大規模的測試。可能應用紙筆測試對所有的受測者進行測驗，了解他的職業性格特點，現在的紙筆測試在現代的測試方法里面用得比較多的。這里面主要包括一些個性測驗，我們勞動學院很多前期的學生也針對這個方面做過碩士論文，像這些人現在都用得比較多，包括人格測驗的，現在所采用的很多方法，現在都有，比如說現在對人的心理，心理測驗類型，從四個維度來考量，一個是態度，方向，一個是揭示信息，一個是處理信息的方式，一個是行動方式，他體現了什么樣的特點，這種推行會測呢？因為她影響一個人的領導功能和領導方案，你這個人是思考型的，還是情感型的，還是知覺型的，包括16種心理背景，就是你的10個心理測驗，有的人是現實主義者，有的人是理性，做任何東西都很理性，有的是理想性的，再有的做任何東西都循規蹈矩，叫合法主義的維護者。其實這四個類型當中，有的人是現實主義，不理想，有的人是追求理想主義者，有的人很現實。有的人很難看出這個人什么時候出動，但是他做任何東西都有理性，這種認識和做科研，當然做企業家就光有底氣了，不能沒有后勁，有的人來講就是合法主義者，維護者。制度方位之內它就形成了。

每一種的類型它都有它的特點，每一種類型又可以分成不同的類型，比如說合法主義者，它又有四種不同的類型，大家看一下。每一種都有四種類型，比如說現實主義者的四種類型，有的是冷靜的判斷者，時兒幽默。有的人是謙虛，不把自己的價值觀強調，這種人是忠誠的追隨者；有的人是喜歡制作東西。

有的人來講他既是理想主義者，也是現實主義者，極信心的人也有不同，有的人是獨立的強烈社會內需，有的人甚至是理論界就有，有的人送得塑料很快，我們所講的一種創新性的例子，每一個類型一共劃分為16種類型。有的人就喜歡循規蹈矩，比較適合于律師等等。有的人又是理性的，適合做科學家，工程師，設計師，有的人適合做藝術，叫藝術學家。

企業實際上是不同的類型，但是不是絕對的，有的人是有理性思維的，看起來很文靜，但是骨子里邊是有勁的，骨子里面最冷的是這些人，表面上看手舞足蹈，實際上到了關鍵的時候，他比誰都萎縮。所以不同的心理類型，適合不同的職業，什么類型的適合做管理者？不同的類型的工作風格。有的人特別適合處理緊急事件，這就是企業家，善于解決突發事件的問題特是在威脅緊張的環境下，這個來講，也是一個特點，就是應急的能力很強；有的人講邏輯，有的人就喜歡幫助別人，充當資源，善于總結。

不同的人，對環境的壓力，引起的緊張因素也是不一樣的，這個來講其實就是了解一個人的心態，了解一個人的心理素質特點，確確實實的將來對于你如何針對不同類型的人，采用不同的管理方式，這個在人力資源管理也是非常重要的，所以不同類型的人，你的溝通方式也是不一樣的，比如說有的人來講他不希望別人打攪他，留出自己反省的時間，有的人他就愿意跟別人聊天；有的人確實沒有信仰，沒有想象能力；但是有的人太現實了，太理想化了，沒有現實感，這種沒有對錯，不同類型的組合優勢是不一樣的，這個在心理學上都在研究這個，我們所講到的，心理測驗來講，包括心理類型的測驗。第二個是心理測試，這里面主要的工具包括波蘭德的信箱測驗，把人分成了現實型，探索型，藝術型的，社會型的，常規型的。比如說探索型的，重分析，習慣通過思考解決所面臨的難題；藝術型的好沖動，有創意；社會型的善于調節人際關系，通過他發展各種關系職業，企業這種類型的人，尤其是適合做領導的工作，支配欲強，希望當領導；常規性的想象力差，習慣于服從命令，而不善于自己對事情進行判斷和決策，每一個人來講他都有一套表來測試。然后把你的分數列出來，在這些要素上得分高的話，包括職業評估測驗，現在這個很多，網上都有，包括職業趨向標準測試。

另外一個現在包括能力測試，主要是普通能力，現在在國家公務員考試里面就以普通能力的測試，包括數學，思維，職業，特殊職業的能力等等等等，另外是對某一些生產基本性的問題，比如說手指的協調性，爆發力，速度。這種題目現在公務員考試里面非常多，比如說數字推理，給你一個數列，其中缺了一項，要求你仔細的觀察數列的排列規律，從四個當中共選，從這個選項中，找出你需要的東西來，在公務員考試里面非常的普遍，這兒是對公務員考試現在要測這個東西，就是一般的能力傾向測試，包括語言的理解能力，閱讀的理解能力等等，現在的國家公務員當中都有這樣的考試。

所以，心理測驗來講，應該說它是可以了解一個人的能力和興趣的，但是客觀來講，心理測驗我覺得它也有學習的效果，我知道這個題目大致需要測什么？我打分的時候會選擇偏好，如果真的是你的性格，你的個性特點完全的不符合你的標準了，我認為最好別選擇，還不如真實的反映你的性格特點，作為人來說，不要做自己完全沒有興趣，或者是不適應的工作？

下面我想主要是介紹一下目前我們的情景模擬測試報告，所謂的模擬情景措施，是選拔管理人員的重要方法。現在很多的都采用這樣的方法，通過這樣的方法，測試語言表達能力，演講能力，介紹能力，溝通能力，說服能力，組織能力，部門協調能力，團隊協調能力，一般來講，現在測試能力這種方法應該說相應比較好，是比較準確客觀的，其實我最早找情景模式測試也是85年，給北京內燃機廠做。

情景模式測試有兩種方法，一個是無領導小組討論，現在是測評里面常用的方法，一般是我選6、7個人，組織一個無領導小組，無領導小組最大的特點是什么？決策，主持，應用群體制度，你在應用群體制度的過程中，第一你要善于表達自己的思想，第二個你要有寬廣的胸襟，第三個是你要有能力。為什么叫無領導小組討論呢？就是我不明確誰當頭，我們學院現在沒有這種實驗室，上海師范大學，我這次去看，他們設有專門的無領導小組討論實驗室，這個一般學生都要去做演練的，上海師范大學心理測量中心，能夠做到這一點，你一進了以后，你的站姿，你的坐資，看你的瞳孔，相機全部給你拍下來了，開始給你分析，所以就是你一進去就對你測評了。無領導小組討論來講，一般是在一個幾十平米的房間里面，中間是一個隔著的，主考官能夠看到學生，學生看不到主考官，有四個攝像機，對每一個人都能看到，把五、六個人帶到這個屋子，說最近的經濟形勢不好，經濟出現衰退，現在資金出現問題，市場也出現問題了，請你們要拿出應對經濟衰退的方案出來，然后把這6、7個人往測試室一帶，考官就走了，到隔壁觀察。

我記得85年我們在北京內燃機廠搞測試的時候，出現了三種情形，第一種是把案例說了一下，七個人互相看著也不說。再有一種情況是每一個人都發表意見，討論了兩個小時得不出結論來，各有各的意見，誰也不聽誰的。還有一種是有一個人能夠總結別人的意見，吸納別人正確的意見，能夠引導大家朝著正確的方向走，兩個小時以后，代表大家做出一個決議。所以我們最后就出現過這種，最后能夠表達自己的意見，引導大家討論，大家討論的時候他進行協調，最后能夠用自己的一套思路引領所有的人，達成共識，說明這種人具有口頭表達的能力，容納別人智慧的能力。

當然，現在也有很多的問題，他們都知道無領導小組好，最后就搶一個領導出來，誰都想當這個領導，我們現在就要觀察了，你這個人是不是適合當領導，當小組真有一個人比你能力強的時候你是不是能夠支持，如果人家提出的主張意見就是比你好，你還搗亂，這個人的品質就不行了，如果你發現別人的意見比你好，你能夠支持別人的意見，說明你的團隊精神也是很好的，不一定非要當頭的人才能夠行。在這個過程中，大家討論，你進行組織協調，你能不能夠在大家的不同的意見出來的時候，你能夠把持氣氛，控制局面，控制自己的情緒，處理人際關系的積極，可能大家都討論得非常激烈，有的人說話不多，但是有份量，整個這方面的能力，除了能力以外，可以測試你的進取心，自信心等等。所以他還可以考察這些個性的特點，行為特點是不是符合公司的要求，無領導小組考試對管理者這種素質應該是非常重要的一個方式。

所謂的無領導，是指小組中并沒有事先制訂的領導，每個受測者的地位都是平等的，由他們自己來決定和組織整個討論的過程，在討論進行過程中，那些相對優秀的受測者，通常會成為小組自發的領導者，去引導和組織整個討論，同時也會有人主動的承擔其他的工作，比如記錄討論結果，控制討論時間等等，所以說無領導小組也是很重要的測評方法。

無領導小組討論特點是什么？第一個是就是具有生動的人際互動性，尤其是考察一個人的語言表達能力，比較適合于經常與人打交道的管理者；再一個可以考察一些筆試和面試不能考察或者是難以考察的能力或者是素質，比如說人際敏感性，組織協調能力等等。

再一個無領導小組討論的是對受測者在情景壓力下的實際行為表現進行評價，相對而言更加客觀和準確。而且在無領導小組討論過程中，受測者往往會處于壓力的情景下，難以對自己的能力特點進行掩飾，往往會在無意之中表現出自己各個方面的特點和優勢；一般無領導小組討論要對5到8個人為宜，平分者在4到6個人，主要的工具是指導題和討論題，有主考官的使用手冊，一般是主考官宣讀手冊；還要有可重復性的題目。

無領導小組有的是資源爭奪的問題，有的是開放式的問題，兩難的問題，操作性的問題，多項選擇的問題，你可以從不同的角度設計這個題目。

第二種是角色扮演法，通常都是兩個人吵架了，你如何去化解這種矛盾？如何面對一系列的人際矛盾和人際沖突，在角色扮演的過程中，評價你的角色意識。角色扮演法，現在主要是兩個方面，一個是推銷管理人員，一個是高層的管理者，那么，高層的管理者來講，現在主要是試職演說，對營銷人員主要是如何的說服別人，在沖突和矛盾當中，如何的化解矛盾，設計這么一些方面的題目，最早搞這個角色扮演的是深圳，深圳在選拔勞動局副局長的時候就是選用這個方法，先讓你調研一個禮拜，最后通過筆試和面試，然后定出兩個人，最后的兩個人是用角色扮演決定。這次國務院選拔副部級的一把手，就是采用這種方式，選拔澳門南方集團的老總，這是一個大型的國有企業，就把南方企業所有的中高層作為考試的項目，這次是選一個總經理，這個總經理的身份，這個企業未來應該怎么作？你應該發表你的見解，然后下面的中高層是怎么看待的。有的一上臺就發表深圳是未來的經濟社會發展如何，深圳將來要幾大制度改革？但是后來他們說，這個人特別的適合做深圳市委書記，他的口氣特別像市委書記，連勞動局長都不像；第二個他一上來以后說，我首先是深圳市勞動局的副局長，我是局長的助手，如果讓我分管什么問題的話，我應該怎么做？如果我分管另外一個方面的話，我又應該怎么做？局長坐在下面，這一看確實挺好。

這次中央企業的招聘，有一個人他考了第一名，他昨天來找我，他說這一次可能不行，我說為什么？他說我太優秀了，董事長一看這個總經理從談吐，從氣質都蓋上了他，第二個人看上去不那么的鋒芒畢露，他說董事長推薦的是第二個人，最終選上去的還不知道，你還是要有準確的角色定位，你是一把手，還是二把手，你是助手還是什么，你需要配合。這是角色扮演的一個問題，一個定位的問題。

另外一個還有一個是方針模擬測試系統，這個主要是應用現代科學技術和方法，在計算機模擬中管理環境，參加者參考人機對話的形式進行管理實踐、決策，分析和學習、系統對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學評價。

第四個模式就是現在普遍用的就是文件筐測驗，或者是公文處理法，就是我們每一個管理者經常所要做的另外一件事，除了會議，大家做決策很重要的也是批文件，那我專門研究做一個管理者，你經常要處理哪一些？有客戶的，有上級的，有員工的投訴，也有合理化的建議，作為一個管理者，每天要處理大量的工作，我就設置一系列的工作，要求你在規定的之內，對這些進行處理，然后看你是怎么樣處理這些公文的，所以文件筐測驗是對實際工作中管理人員掌握和分析資料，處理各種信息以及做出決策等活動的抽象和集中，測驗要求受測者以管理者的身份，模擬真實工作情景中的想法和行為，在規定的條件下，對各類公文資料，包括波網路，傳真、電子郵件以及錄音電話等進行獨立處理，形成報告，處理完畢之后，通常還有評價者對受測者進行深入的面談，了解其在提出解決方案之后、做出批復背后的思考與決策方式，澄清模糊之處。這種方法實際上我們最早也是85年給北京內燃機廠做，我們當時是選了一個副廠長，80年代那個時候都是廠長，或者是副廠長，我記得當時我們設計的時候，有上級來電，有市場銷售狀況，有生產過程中的問題，也有夫妻吵架，告到廠長這邊來了，那個時候有一個婦女主任，正好也是要參加副廠長的競聘，他抽到的第一個公文就是夫妻吵架，她就在報告上寫了，夫妻吵架有5種方式，大概又有什么什么什么，晚上7點鐘到他們家調整是最好的，說明這種人做事認真，但是抓不住重點；還有一種是處理的文件很簡單。真正有領導力的人是看這個批一個字，工會管，另外一個文件批一個字交哪個單位管，再看一個文件，這個下午召開一個會，然后需要當場進行處理的，還要分出輕重緩急就看你能不能挑出分析解決的次序，看你的分析判斷能力，作為文件筐來說，能夠更準確的揭示應聘者的管理能力。

文件筐首先是文件筐測驗題目編制比較困難，測驗的時間長，而且成本比較高，其次是文件筐技術的設計比較高，這是文件筐的一些缺點。（念案例中的文件）所以大家要看到，這是一些事例，都是日常工作中的各式各樣的文件，文件筐的練習第一個主要是看工作的條例性，你能不能分清這些文件的主次，并使工作按一定的測序進行，表示出你的計劃性；第二個對工作處理得當，預測能力，能夠提出比較有針對性預測。就是你用書面的形式能不能表達自己，這是溝通能力。這是我們所講的現在在情景模擬測試上現在所采用的一些方法。

另外一個360度考核，這個主要是看這個人在群眾當中，被大家所擁護的狀態，360包括上級，同事，下級等等，這個主要是對個人一個評價。360度來講我們后面還會講到，在績效考核里面還會講到，目前的方法體系上主要是這些。

下面我想給大家看一下目前企業用這些方法，應用到什么樣的程度，首先我們看聯想，聯想針對素質模型這一塊，有一個聯想發展系統，一個是員工潛力識別體系，一個是員工發展輔助體系，主要是兩個系統。員工識別系統，首先是研究員工的潛力究竟有多大？然后對員工的潛力進行描述，就是獎勵的職業發展達到幾級的水平，他的職業通道是適合走專家的通道，或者是管理的通道對它進行描述，再一個是他現在的起點是什么？下一個目標是什么？這個是叫做員工潛力識別系統。這個系統分三個方面，一個是綜合素質面試，看你的素質是否符合聯想的核心價值觀；第二個聯想用心理測評，測試你的個性傾向測試和職業興趣。第三個就是通過專業知識技能測試，聯想的這套系統現在也是分成了三個方面，而且他把員工的潛能識別體系跟績效管理體系結合在一起，而且要跟任職資格體系結合在一起，整個的測評系統來講，包括三個層次的，現在企業用的主要是三個系列，一個是領導力，一個是專業系列勝任能力，一個是全員核心勝任能力，像華為，聯想他們的勝任能力模型主要是三個，一個企業成千上萬個崗位，不可能為一個崗位建勝任能力。像聯想現在這樣為每一個系列都建立了勝任能力，比如說IT管理咨詢序列，它有一個這個序列通用能力是什么？這個序列的專業勝任能力是什么？再一個是渠道銷售序列，專門搞渠道銷售的，這個專業序列它的具體能力，還有大客戶直銷應該具備什么樣的體系，所以說聯想現在建了36個系統，我估計這在幾個月以前建立了36個系統，華為現在也是建了1、20個系統，每一個系統都建立他的專業勝任能力體系，然后有一套認證資格體系標準進行測試。

領導干部識別系統也是這樣的，主要是采用360度評估系統，聯想主要是領導能力，管理能力，和思維能力。對于思維解決問題就是包括學習放松，系統思考，客戶意識，經營理念。對品質這一塊主要是積極進取，自我認知，不同的層次，不同的領導干部都要建立這種素質模型，然后就用特定的方法測這些方面的素質。大家可以看到，現在企業我們在測評上，在很多的技術方法上都是進行了系統的創新。我想講的還有一個，對干部來講，不光是述職，個人不僅要談自己的業績目標完成的程度，同時要評價自己的業務能力和水平，要關注你的下屬能力的成長，所以你所匯報的不光是你取得的重要業績，同時要把你自身的能力，發展，以及團隊能力的發展也作為績效考核，所以聯想不僅是叫工作業績，同時也叫述能，而且要建立員工潛力與能力業績的二維表，通過這個哪一些可以當后備人的，哪一些人才要進行文化價值觀討論的，哪一些人是有成長潛力的，哪一些人需要淘汰的，這個來講，通過能力跟業績的匹配，這樣的話，有一些人是需要提高起來的，也有人是需要強化教育，有的人需要努力，有的人是對它進行激勵，這里不同的一系列的人才，他的能力業績上的不同特征，將來可以采取不同的管理方式，這個來講，像現在聯想，同時來講，幫助員工制訂員工發展指導計劃，也就是說要根據你的能力，首先要建立員工的能力類型，需要發展的能力，接受什么樣的培訓，你的導師是誰？最后要有對能力的一套更新措施。這么一個能力來講，就成為員工的發展績效，成為組織績效，所以我們過去經常講，企業的人力資源管理跟企業的戰略對接，人力資源的績效目標跟能力目標要結合在一起，要為每一個員工建立能力發展計劃。

包括中國的很多企業，像華為這個做得還行，這樣就提高了每一個管理者，它帶隊伍的能力—就是每一個管理者承擔人力資源管理責任，所以我們經常講，人力資源管理不僅僅是人力部門的事情，更多的是管理部門的體系，通過這一套體系，幫助員工去做。而且來講，如果對員工的能力特點，素質特點如何的對他們進行培訓，學習，都要制定培訓的投入，培訓的流程，培訓的課程體系，培訓的手段，要進行個體化，系統的設計，最后包括對領導力的設計開發，都要制定領導力員工發展的指導計劃。對管理能力主要是目標管理，團隊輔導，團隊管理與經驗，大家可以看一下，包括一線經濟的培訓，聯想管理組織的培訓，計劃的培訓，人力資源戰略培訓，情景領導培訓等等，現在的培訓都不是簡單的一種知識培訓了，你在解決問題上，現在這些培訓有問題解決，分析解決，有效的管理溝通，管理的非全部影響力，高級商務管理，非財務的財務管理等等，大家看這些都是思維的東西，所以他不是一種知識說教，我是認為其實我們勞動院將來研究生教學里面很重要的一個還是思維方式和系統，知識的培訓不在現代，大家有的時候缺的不是知識，而是心智模式，包括個人的品質方面有24小時的這種培訓，包括誠信，積極進取，自我認知等等。

所以現在關于這一塊技能的培訓工具，這些東西其實都是一種訓練，而不是簡單的這種知識的獲取。那么，誰要接受這種序列，根據你的能力特點，你的能力缺陷來進行的，這個來講就使得我們的能力開發，它是基于測評，基于對人的認識進行努力的發展。所以從這個角度大家可以看到，為什么說過去人力資源部什么人管培訓？過去企業里面最沒有專業知識的搞人事，人事里面對沒有專業知識的搞培訓，現在不一樣了，現在培訓中心的培訓設計主管，他的要求更高了。這是我們所講到的這種關于培訓的東西，這是我們公司給德國的一家飛機公司做的案例。

這是無領導小組討論，我們在這家公司設計的，這是一個關于裁員的一個案例，討論的題目就是企業如何裁員，包括候選人，1號，2號，他們的基本情況，這些都可以。有評分表，紙筆測試也有，管理素質的測評，這是一般的素質測評，這是測試一個人最基本的能力，比如說投資者以每股75美元的價格買了一家公司的股票，以每股120元賣了一部分，剩下的以70美元賣出，他賣了多少股？看一下這個評分，這是一個理想的素質分布，看你在哪一些方面是突出的，哪一個方面是不夠的，對每一個人都有一張，可以測試出來。然后勝任能力的特征，這個人的自信心是怎么樣的，這個都要做出評價，每一個人都要形成一個測評報告，這樣有一個組織管理使用建議，還有個人發展的建議，通過測評以后。這是面試評估表，這是紙筆測驗，這也是我們給一個北京公司所做的，管理分兩個層面，一個是能力勝任，一個是個性特征，評價的維度，包括心理特征，思維方式，能力特征。評價方法有管理者訪談，周邊訪談，360度問卷評價，管理者行為測試，動機測試。對你的管理風格做一個評價，管理的動機進行評價，最后得出安東奧爾高管團的動機水平，親和動機最高。

這個團隊來講，他的親和動機最高，權利動機和風險決策水平比較高，但成就動機相對比較低，整體動機水平高于平均水平，且在一定程度上高于績優企業。然后對每一個人的發展潛力也做出了評價。在這里，你可以對每一個管理，如果全是綠的話，有較大的潛力，這種測試不能隨便搞的，因為決定了人家一輩子的事，存在明確的不足，對所有的人都有一個排序。（安東奧爾的案例）

所以我認為我們人力資源管理這個方面你是要有專業的，沒有專業你是沒有辦法從事我們所講的真正的人力資源管理工作，所以現在的很多企業操作的層面上已經都到很好了，遠遠超過了我們現在教科書上所講的這些例子，現在像聯想，華為，安東奧爾，他們對所有的員工進行測評，制訂員工的能力發展計劃，這就使得能力資源的開發具有依據了，具有技術性了。所以我們經常講，人力資源管理將來完善的是技術，你是有技術含量的，這些都需要有技術含量，沒有專業，沒有系統含量，這個技術是做不出來的，不光是做不出來的，操作層面的上如何來正確的操作？還是要有一些專業的人才，能夠熟練的掌握這些工具和方法。這是我們所提到的測評方法。

華夏基石：很高興今天下午用10幾20分鐘的時間向大家介紹一下我們在彭老師帶領下，我們這個團隊研究出來的這個領導力系統，大家比較了解，從就業上面發現，找工作不好找了，因為現在的經濟形勢發生變化了，企業上面也會出現了過冬論，因為華爾街的金融風暴跟我們每個人都是息息相關的，因為現在可能聯想裁員了，中信公司降薪了，東莞的小企業倒閉了，外資也不招人，在這樣的經濟情況下，人力資源管理者，作為企業的戰略合作伙伴，怎么樣配合企業戰略的調整，或者是跟企業共同的面對經濟危機呢？現在有幾個論調了，可能說要過寒冬，要練好內功，要通過管理機制，文化機制，培訓服務機制等的建設，把幫助把各種基礎機制建設好，抵御寒冬。

我們這個產品開發出來以后，我們的性價比是比較高的，對企業來說，可能會降低它的運營成本，不好的一方面，企業都在縮緊開支，不招人了，買我們這套產品的人也會少了，所以我經常講課的時候，經常會用這個題目，2009年企業員工管理能力提升該怎么辦？怎么樣練好這個內功？

簡單的介紹一下，我們這個產品名稱HRWAY，意思就是說我們有兩個定位第一個是專注于人力資源這一塊，實實在在的為人力資源工作者解決他們工作中出現的問題；另一方面我們是用創新的方法，創新的科學技術來實現這種員工能力提升的解決之路。我們這套產品是叫HRWay管理能力提升系統，是針對中基層后備管理干部管理能力提升的，集測試和培訓于一體的整體解決方案，是一套基于多媒體技術和網絡技術的在線管理系統。在實際的工作中，中層是腰，是企業很重要的，包括企業核心競爭力很重要的一部分，所以我們希望我們的產品是提供給沒有彭老師給講課的那一部分人的。我們認為，只有針對性的培訓，知道自己缺什么，然后再補才是有效的，只有結合在一起用，作用才能夠發揮到最大化。

我們的系統分四步驟，第一個是能力測評，發現短版，在線的培訓，最后是提供大師級的簡評。我也簡單的介紹一下測評前面一部分的理論基礎和理論背景，我們的測評包括六大維度，叫華夏基石模型，我們強調的是我們測評的領導特征，是基于它是否跟他所在的主流文化或者是團隊相匹配的，而不是隨便的心理測驗；另外的五大維度是組織運營能力，和團隊建設能力，和管理下屬能力，卓越執行能力等。中低層要分解戰略，要會做計劃，他愿意為組織的整體戰略犧牲自己，做出戰略協同。現在講得比較多的是戰略協同，你這個人在做事的時候，如果跟企業不協同的話，企業也不會要這樣的人的。

團隊建設能力就是怎么樣建團隊，像以前有團隊的時候，建一個團隊可能是要定戰略，帶隊伍，搭班子，怎么樣一個團隊，一個班子就是好了，我們認為理念要統一，第二個就是風格要融合，能力要互補，這樣的團隊才是高效的團隊，測評的時候我們要針對這些進行測評；

管理下屬的能力，它實際上是一個績效管理的整個閉環，幫助下屬怎么樣設計目標，怎么績效考核，通過績效反饋，引進機制，把整個的機制建立起來以后，管理下屬，這是我們管理下屬的意思。

卓越執行，不光是要像沖鋒隊隊長那樣子自己沖在前面，因為是中低層的管理者更多的是培養思考能力，把握實質，因為不能說領導說了干什么你就干什么，你要看整個的事怎么樣統籌和把握，這樣子會更好。

完了之后還有除了剛才我說的五個能力之外，我們一個C，其兩部分，一個是領導風格測評，還有一個是領導行為傾向的測評。領導風格測評我們是用了一個理論，我們認為這一個理論能能夠很好的用到企業當中的，主要是兩個維度一個是指示，一個是知識，指示方面基本上不去溝通，告訴你你應該怎么做就行了；第二個就是知識方面，比較期待于互動性的，我跟你商量應該怎么樣做。這兩個維度區分下來會有四種方式，這四種方式都不可以說是完全的好或者是完全的不好，而要根據具體的情況進行轉換。對于低能力，低意愿的員工，就不能用參與式的，你就知道的告訴他，你要讓他做什么，完了讓他做，向你匯報，你把過程監控好，把握好就行了，這個方案就是告訴你你是什么風格，但是你要根據下屬不同的情況調整不同的風格。

C的第二部分就是領導者行為傾向，因為主要是現在我們通過文件發現，有三點，第一個是影響傾向，動機，和自主建設，只要這三者達到了，就可能證明你是未來優秀的領導者，我們這里面也是測一下，告訴大家，如果企業需要下一步對一個選拔，或者淘汰進行一個決策的話，我們會給他提供這么一個依據。這是我們測評的三個內容。測評完了以后，給大家留下了是一個比較詳細的測評報告，通過這個測評的報告，我們就可以實現我們的第二步，發現我們的能力短板，為什么說我們的產品會在能力上有突破呢？因為我們的能力針對性不像普通的人力資源部，隨便的做一個調查，調查完了以后，有100個員工，99個需要做戰略課程的他就做課程的，而是我們系統基本上100%針對性，針對到每一個員工，他需要什么樣的測評我們就給他用什么樣的方案，根據你需要結果我會提供各式各樣的課程。

第三步就是在線培訓，它有兩個特點，第一個是基本上來源于我們和華夏基石咨詢案例的，俗話說，一個企業的成功有兩條途徑，一個是踩在巨人的肩膀上，模仿標桿；第二個是就是別人死亡，你還活著，你就比別人成功了，我們除了把成功的案例拿出來，還會把失敗的案例拿出來，告訴你這種案例以后不能做了，我們就是讓大家看到真實的管理現狀是什么樣的，如果你這么做可能會發現這個企業會死亡，屬于那樣做，你的企業可能就成功了。

第二個就是用一個多媒體的方法，我們盡量的增加員工的培訓和學習的積極性和主動性，大家也會了解到，除了彭老師這么精采的演講大家會認真的聽以外，其他的老師可能會念稿子，或者是同學根本不愿意學，我們通過這種游戲的方式，讓你在其中扮演角色，提高學習的主動性。

最后一步就是專家點評，一般的培訓就是講講理論是什么，工具是什么，方法是什么？我們是針對你學習的每一步，剛才的案例你做完了以后，你可能會有很多思考的方面，我們會根據你每一步的培訓的情況，然后提供根據每一道題，因為我們的題都是結合到知識點里面，結合到案例里面去的，我會根據每一道題目背后涉及的內容，知識，方法，和管理實踐的經驗，我們會用專家點評的方法給你介紹，這道題為什么做對了，做對的原因是什么，為什么選這個題目？

剛剛講了那么多，不知道大家會不會暈，現在播一下，實際的感覺一下，整個的操作流程是這樣的，這是個人界面，通過個人的網站進入，開始測評，測評指導語，告訴你多少題，需要多少長時間，然后55道題，其中有一部分的題是情境測驗題，是1952年華盛頓大學研究出來的情境測驗，能夠起到一定的效益。這是測評能夠做到量化，每一個題是多少多少分，你屬于哪一個維度，這是我剛才說的領導風格的四種維度。這里是推薦的游戲，測評完了以后，有幾個方面是需要重點提高的，每一個人培訓的課程不一樣，你進入以后，會看到列表，下面有一些需要進行鍛煉的，這是我們的一個界面，案例背景實際上的情況，完了以后就會有題目，題目基本上是多選題，單選題，連線題，除了問答題技術性沒有一家公司能夠達到以外，我們所有的都能夠達到。包括專家點評界面，為什么你這個題答錯了，原因是什么？

下面是管理測評，有的時候面對那么多人的報告，你按照哪一個人的寫比較好？我們就針對這個做了一個方案。這里面有問卷的管理，可以不斷的提供新的問卷，只要他選擇購買的話，就可以用了，這是察看報告，第一個我先看到一個排序，哪一個員工是得零分的，哪一個員工得了100分，都可以看，這樣可以方便了我看企業員工的狀況是什么樣的？企業的平均分是多少？多少員工參加了？維度怎么樣？在這個維度上，到底是哪一些人是屬于這個維度的，我也會顯示出來給你看，各個水平人員的比例，也會告訴你，下次做培訓計劃的時候，我可能就知道，某一個維度上有90%的人都需要重新培訓的，我下次的時候就會注意一點。最后提成的是在線的課程，多少人進行學習的，這是剛才說的三個方面，哪一些人是有領導潛力的，哪一些人有發展潛力的這里都會告訴你。

還有一個是培訓上面的監控，我們也盡量的做了電子化，會告訴你，什么員工，一共做幾個培訓的游戲，每一個培訓的游戲誰做了多少，完成率是多少？得分是多少？這樣的話，方便企業人力資源管理者進行人力資源的管理，這是我們這一套產品的特點和流程。最后回到我們的客戶價值，這兩年在跟彭老師做事最大的收獲就是做什么事都是要圍繞企業。這個東西做了兩年，第一年做的時候沒有這么完整的流程，只是后面那一部分，而且那個時候我們的定位只是測評，我們不會把答案告訴大家，玩吧，玩游戲，然后測評，那個時候我們也是想了很多招，也沒有像現在有這么多的課程，一個游戲你得玩一個半小時到兩個小時玩透了才會出評價報告；到今年發現，到企業里面去的時候發現了很多的問題，用QQ的模式企業下載很不方便，現在我們截短了差不多是半個小時，因為企業一般員工不會做完，基于這樣的情況，我們做了調整，完成了定位，測評改成了培訓，前面加了一個測評，讓測評跟培訓兩個東西分得更清楚一些，把時間控制在半個小時左右，才調成了現在的狀態。內部我們叫2.0這個版本在企業里面得到了很好的評價，銷售這個方面都還不錯，通過這個事情告訴大家，以后無論做什么事情，都要從企業出發，不要從自己出發。希望大家聽了我的講話以后有一點收獲，謝謝大家。

彭劍鋒：謝謝，其實這里面之所以讓她來介紹這一套產品，主要不是推銷，給你們推銷也沒有用，你們也可以自己上網參加培訓。目前來講，我們整個人力資源管理里面，第一個就是你如何來認識每一個人的特點，如何針對每一個人的特點制訂詳細的發展計劃，這是人力資源現在來講第一個發展的趨勢，第一個就是要針對系統的本身設立系統的解決方案，第二個是針對個體，如何制訂戰略文化，如何把測評發展，利用現代再現信息化技術，融合在一起，提高整個人力資源管理的效果，應該說這是未來的一個發展趨勢。

剛剛做的這些探索來講，因為我是認為，像我辦咨詢公司的目的，我個人認為不僅僅是你賺一點錢了，或者是搞一個咨詢公司出來，因為我們畢竟是搞研究的，我更傾向于在研究的過程中，開發一些原創的工具，我相信只要我們持續的不斷投入去做，像我們今年所提出的很多的技術在國際上獲得好評，一個是我們高管薪酬指數，第二個就是現在我們所做的高管人員的激勵模式，像這些來講，包括我們現在所做的企業的人力資源價值評價，我們最近又做了一套人力資源的價值評價系統，就是我如何來衡量這個企業人力資源的總量，這個價值怎么樣定量化，這就是定量化的人力資源管理，如何來計算你的現實價值，累計價值，和預期價值，如何來衡量一個企業人力資源總量？我用定量化來描述，最后來講，這種模型，如何來進行設計，用什么樣的統計指標，數據的采集怎么樣進行？整個的模型怎么樣建？

其實這都需要在理論上進行系統的理解，包括我們現在的人力資源規劃，最新我們推出來的人力資源規劃，系統規劃模型，這個也是我們在實踐過程中自己摸索出來的，我們準備在人力資源管理有八大系統，每一個系統都開發出一個工具出來，將來我們教學大家都有工具了，現在我們教科書上講的工具都不具有操作性，所以我是認為，咨詢公司它有一個好處，他在企業實踐的過程中，再加上我們教授結構化的思維，你現在搞科研是沒有經費的。現在要做一個項目，在國外很簡單，人家愿意給錢，現在沒有這個錢，所以你發出一些問卷，大家就編數據。你要做一個科班研究模式，必須要有研究經費，你沒有研究經費如何做，你要抓研究經費，必須要企業待上半年，才能夠做案例研究。所以與其讓學生造假，不如實事求是的做，我認為有的時候大學講的是科學，科學就是尊重事實，不造假，所以我為什么特別的反對教育部的評審，學校根本就達不到這個水平，帶著學生造假，這種就沒有意義了，整個的文化都破壞掉了，一個校風，一個文化都破壞掉了，你做人的準則都沒有了，你將來越有能力，對社會的破壞性越大，所以我現在認為你一定要有價值觀，我認為大家的論文能做到什么程度就做到什么程度？你能做數據就做數據，你能寫案例就寫案例，你能夠做到美國科班的就做，做不到就不用做，只要你努力了，能做到什么就做什么？第一就是不要造假，第二個要努力。

你寫論文，你寫好了是變成你自己的，寫不好，造假是對不起你自己。所以之所以我要講我們這一套系統，讓大家看到，現在人力資源管理到實際的操作層面上實際上有很多新的技術，新的方法創新，需要在理論上，技術上進行更深入的創新，所以從這一點上來說，這個領域其實是很多東西值得研究的，而且不僅僅是操作層面的，其實我們做這些模型的時候，首先要回歸到你的假設系統是什么的，你的理論依據是什么，為什么提出5個要素，而不是6個要素，8個要素，你的依據是什么？其實最終還是要回歸到你在這些基礎上解答問題，做出一些回答，我們的專業需要大家有一種科學的精神，深入的研究，不是說做咨詢搞實踐就不講技術，不講方法，恰恰是在一些基本理論上，基本的價值觀上要做。剛才她談到了很重要的一條，就是當你做一個產品的時候，你會發現你過去想當然的東西，你覺得自己這個東西真好，甚至覺得我怎么這么聰明，想出這么好的東西，等你拿到實踐中用，肯定就套不上，客戶根本不用你的東西。所以他們做出來的第一版為什么客戶都不用？就是因為你設計的東西是以自我為中心設計的，當客戶把你一頓臭罵以后，你才知道應該站在客戶的角度上思考問題，我也跟他們講，這個東西研究3年，5年，10年都行，但是你最終要給我做出來，最后讓客戶愿意掏錢買你的，如果你做出來的，客戶不愿意買，不愿意掏錢，就說明這個東西不是站客戶的角度上做的，這就需要我們站在客戶的角度上思考問題，我們想的是怎么樣讓你制造出來的產品讓客戶方便。另外一個是價值依據，所有產品的產生都需要有一定的依據，這個工具是要使用的，像聯想這樣的公司，通過測評以后，如果測評錯了，就耽誤了人家的一輩子，這個里面使命感責任感是非常強的。你真正決定人家命運的時候，你需要慎重，所以我說這些測評工具只是人員錄用時候的一種參考，但是都不能作為主要的依據，因為你還不能保證你所有的測評方法技術都是可取的，當然企業最后不斷的升華，可能會越來越接近真理。

所以，作用人力資源這門學科，大家要有正確的價值觀，以客戶為導向；第二個要有科學的精神，第三個就是要敢于進行技術創新，理念創新；這是我們這個專業來講必須要把握的幾點，這是我們今天要講的內容，謝謝大家！

第三篇：人力資源管理概論彭劍鋒_14

一。職位分析的發展脈絡及范疇界定。

1。職位分析的歷史沿革。

（1）職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表。

（2）職位分析的發展：公平管理

（3）職位分析的興盛：反歧視運動。

（4）職位分析的成熟：管理的規范化與職業化

（5）現代職位分析的主流：定量化與個性化。

2。職位分析的范疇界定。

主要成果：職位說明書及職位分析報告。

二。職位分析的戰略意義及作用。

1。職位分析在戰略與組織管理中的作用。

2職位分析在人力資源管理中的基本用途。

職位分析在人力資源管理中的主要用途

第四篇：人大勞人院院長致辭

人大勞人院院長致辭

剛剛過去的2017年是黨和國家事業發展史上具有重大里程碑意義的一年，也是中國人民大學勞動人事學院發展歷程中不平凡的一年。自鄭重提出“勞人之事，成人之美”的新使命和“七型勞人、七星學院”的新愿景以來，在中國人民大學“統籌推進世界一流大學和一流學科建設”的方針指引下，我們一錘接著一錘敲，一張藍圖繪到底，書寫“建設世界一流學院”新篇章。

這一年，學院著力打造精英型勞人。完善學科專業布局，自1998年后再次設立“勞動經濟學”本科專業；以評促建、以評促改，圓滿完成本科教學工作審核評估任務；持續革新研究生培養方案，舉辦第二屆全國優秀大學生夏令營；探索全日制博士生全員出國聯合培養資助模式，強化博士生研究能力塑造，全面提升人才培養質量。

這一年，學院著力打造研究型勞人。開展第三期中國HR職業發展狀況追蹤調查，在六大城市重新展開中國企業雇主-雇員匹配數據調查，鑄造學界品牌性追蹤調查項目和數據平臺；定期開展各專業論壇、沙龍、數據與案例研究講座等多樣化學術活動，搭建各界溝通與交流平臺；舉辦分享經濟與新型工作國際研討會暨第二屆中國勞動科學年會、中國新就業論壇、中國就業季度分析會、中國助業研討會、北京人才沙龍、中國勞動學會勞動科學教育分會年會、非標準就業專家研討會、中國人力資源服務業博士后學術交流會、海峽兩岸暨香港地區社會保障理論與實務研討會、中國職業發展論壇、中國人力資源管理新年報告會、中國人才發展高峰論壇等系列高水平研討會，努力開創學科發展新局面。

這一年，學院著力打造智庫型勞人。與政府部門、公司企業和科研機構一道，聚焦勞動市場、社會保障、勞動關系、人才發展、職業規劃、創新創業等社會熱點，開展決策咨詢服務；“一帶一路”國家勞動與雇傭管制研究、中國殘疾人家庭的社會支持機制建構與案例庫建設雙雙獲批國家社科基金重大項目，穩步推進學院高端智庫建設，積極構筑學術共同體，不斷推出更多極具影響力的研究成果。這一年，學院著力打造全球型勞人。與國際勞工組織在國際職員培養、人員培訓、互派研究人員、共同承擔研究項目等方面開展合作；與意大利博洛尼亞大學在學生就業情況跟蹤調查項目上開展合作；與捷克布拉格查理大學在勞動關系、人力資源管理等學科領域深化合作；作為中國惟一一家參與機構，與包括美國哈佛大學、羅格斯大學在內的18家國際學術機構一起參加加拿大蒙特利爾大學牽頭立項的勞動關系國際合作研究課題；荷蘭蒂爾堡大學社會與行為科學學院、國際勞工組織都靈培訓中心、德國勞動研究所、意大利羅馬第二大學經濟學院、俄羅斯科學院遠東所和普列漢諾夫經濟大學商學院的負責人等先后來訪學院并就雙方合作深入交流，拓展學院國際辦學空間，持續推升學院國際影響力。

這一年，學院著力打造創業型勞人。繼續開展“明德雙創”厚重人才培養項目，邀請業界杰出校友擔任學生職業導師，鼓勵在校學生參加人力資源服務業創業大賽；舉辦多期大中型企業、政府部門和工會系統的專題培訓，創設戰略人力資源官（SHO）項目，培養具有戰略和總裁思維的全方位系統知識體系的企業人力資源高管；設立系列精品公開課為成長型企業傳授前瞻理念，推動學院五大領域以及企業文化、領導力、人力資源服務業的培訓業務，激發各界創業動能。

這一年，學院著力打造責任型勞人。學習北京市領導指示精神，研究支持北京城市副中心建設；創新校地合作機制，與北京組織部、上海靜安區、廣州花都區、深圳寶安區、寧波人社局、青島人社局等開展合作；扎實推進高校援助計劃，舉辦勞動關系專業師資培訓班，學院教師赴陜西理工大學講學，接待兄弟院校師生來訪；助力西部和少數民族地區的人才培養，支持學生開展支教活動和社會實踐，舉辦人力資源專場招聘會，服務國家發展戰略。

這一年，學院著力打造創新型勞人。扎實推進全面從嚴治黨，深入開展“兩學一做”學習教育，順利完成學院黨委換屆；學習宣傳貫徹黨的十九大精神，完成北京市黨建評估入校檢查；作為校慶“八十年八十人”系列活動之一舉辦趙履寬教授從教65周年學術研討會；舉行老同志座談會、關心校內獨居老同志；在校生第二課堂和文體比賽喜獲佳績，搭建學生師長“一對一”交流平臺，繼續開展豐富多彩的校友活動；利用暑期改善辦公環境，編制新版宣傳冊和年報，將創新理念落到細節實處。

站在當下回首望去，成績來之不易，經驗彌足珍貴，這既是勞動人事學院全院師生同心同德、團結奮斗的結果，也是學校領導與各部處、廣大校友、離退休老同志和社會各界關心支持的結果。

不忘初心、牢記使命。在習近平新時代中國特色社會主義思想指引下繪就的宏偉藍圖，激勵無數人以飽滿的精神狀態、昂揚的奮進姿態擁抱新時代。“新時代是奮斗者的時代。”我們將充滿信心、充滿干勁向前走，踏上新征程、激蕩新氣象、展現新作為，努力解好時代課題，把空白時間變成飽滿歷史，繼續書寫“七型勞人、七星學院”的嶄新篇章。

第五篇：《人力資源管理概論》彭劍鋒 重點知識 第3章 人力資源戰略規劃——題目+解答版

《人力資源管理概論》彭劍鋒重點知識第三章人力資源戰略規劃——題目+解答版

第三章人力資源戰略規劃

1、人力資源戰略規劃的內容有什么？Page110

人力資源數量規劃、人力資源結構規劃、人力資源素質規劃

2、人力資源戰略規劃的模式有哪些？Page 120-123

基于供需平衡的經典模型、基于現狀和理想狀態的趨近模式、基于企業核心競爭能力的人力資源規劃模式。

3、什么是人力資源規劃？Page 107-109

廣義：根據組織的發展戰略、目標和環境變化，預測未來組織任務和環境對組織的需求，以及為完成這些任務和滿足這些需求所提供的人力資源的過程。

狹義：對可能的人員需求和供給做出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源

4、人力資源規劃的功能？Page 109

①企業戰略與人力資源有效銜接，實現戰略落地。

②使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足企業發展需要。

③通過技術創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。

5、人力資源規劃的內容？Page 109-120

①理解企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策；

②人力資源現狀盤點，識別人力資源的現狀與戰略問題，分析人力資源現狀與未來戰略需求的差異；

③進行人力資源的供給與需求分析，發現人力資源的供求缺口；

④設計人力資源戰略性問題的系統解決方案；

⑤對人力資源戰略實施情況進行適時的評估與控制。

6、人力資源規劃的步驟？Page124-128

①分析戰略背景，盤點人力資源；

②明確人力資源愿景和戰略；

③構建人力資源管理體制；

④制定人力了資源核心策略；

⑤規劃人力資源數量、結構和質量；

⑥制定重點工程與行動計劃；

⑦監理實施保障計劃。

7、人力資源規劃的原則？Page 130

戰略導向原則、螺旋上升原則、制度化原則、人才梯隊原則、關鍵人才優先原則

8、人力資源規劃的需求預測技術有哪些？Page 137-140

①定性：經驗預測法（短期）、微觀集成法（短期和組織生產比較穩定的情況）、描述法（環境變

《人力資源管理概論》彭劍鋒重點知識第三章人力資源戰略規劃——題目+解答版

化或企業變革）、崗位分析法（工作研究法，適合企業結構簡單、職責清晰）、德爾菲法（專家評估法）。

②定量：回歸分析法（預測人力資源需求量）、趨勢外推預測法（市場比較穩定、價格彈性小、短期）、技能組合法、生產函數模型、工作量定員法。

9、人力資源戰略規劃供給預測技術包括？Page140-143

①人力資源盤點法（針對現有的，靜態）；

②替換單法；

③馬爾科夫模型（前提是企業內部人員的轉移是有規律的，關鍵是確定轉移率）；

④計算機模擬（大規模）。