第一篇：彭劍鋒內(nèi)部演講：華為、溫氏、伊利、oppo……這十個(gè)企業(yè)逆勢(shì)成長的本質(zhì)和核心是什么？

彭劍鋒內(nèi)部演講：華為、溫氏、伊利、oppo……這十個(gè)企業(yè)逆勢(shì)成長的本質(zhì)和核心是什么？

華夏基石e洞察原創(chuàng)，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)通過向華夏基石e洞察公眾號(hào)后臺(tái)申請(qǐng)授權(quán)管理咨詢及案例研究合作：szy20121014（微信）華夏基石的各位同仁、e洞察的各位粉絲，大家上午好！首先我代表華夏基石咨詢集團(tuán)，向e洞察粉絲團(tuán)的到來表示熱烈的歡迎！對(duì)華夏基石的各位同仁在2016年為客戶創(chuàng)造價(jià)值所付出的辛勞，道一聲：大家辛苦了！

過去的一年，對(duì)于華夏基石來講，是適應(yīng)中國整個(gè)轉(zhuǎn)型變革的需要，也是致力于調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)、提升品質(zhì)和效率，及業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的一年。雖然從合同銷售收入來看，去年沒有達(dá)到歷史最高水平，但是回款額、人均效率、客戶滿意度達(dá)到了歷史最高水平。這也意味著我們從單一的追求規(guī)模，真正轉(zhuǎn)向追求效率、追求品質(zhì)。去年，從業(yè)務(wù)體系來看，我們致力于業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。通過內(nèi)部機(jī)制的創(chuàng)新，在探索新的咨詢模式；在深圳成立了企業(yè)成長加速器，幫助中小企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的輔導(dǎo)性服務(wù)，這也是華夏基石業(yè)務(wù)創(chuàng)新經(jīng)過一兩年的努力后取得的豐碩成果，相信很快會(huì)成為華夏基石主導(dǎo)的高成長業(yè)務(wù)。在杭州成立了一家華夏基石的分公司，主要從事人力資源的專業(yè)輔導(dǎo)式服務(wù)。我確信，我們內(nèi)部業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新在未來一定會(huì)開花結(jié)果。不確定時(shí)代的確定——回歸產(chǎn)品與價(jià)值

延續(xù)華夏基石的傳統(tǒng)，年會(huì)上要介紹一下我們?cè)?016年所服務(wù)的客戶，分享一些最優(yōu)實(shí)踐。2016是黑天鵝事件滿天飛的一年，前幾天川普的就職也意味著一件大的黑天鵝事件塵埃落定。2017年，有兩個(gè)關(guān)鍵詞：不確定和可持續(xù)。

那么面對(duì)這么一個(gè)不確定的時(shí)代，我們要何去何從？唯有以確定應(yīng)對(duì)不確定，回歸常識(shí)！回歸初心，回歸人與價(jià)值，做好自己！所以今天我用了一個(gè)副標(biāo)題——做好產(chǎn)品、創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)價(jià)值既包括人才價(jià)值，也包括客戶價(jià)值。產(chǎn)品與價(jià)值是一個(gè)企業(yè)真正的生存與發(fā)展之本。不管什么樣的企業(yè)，最終都要回歸到產(chǎn)品與價(jià)值上。拿我們?cè)?jīng)服務(wù)的十大客戶來講，在2016年都實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)成長。老客戶比如華為、溫氏、云康等，新客戶比如OPPO、伊利、寧德時(shí)代新能源、怡亞通、光啟、石藥?，F(xiàn)在都說經(jīng)濟(jì)處于下行時(shí)期，企業(yè)日子不好過。但是2016年這些企業(yè)不但實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)的成長，而且實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)的高速成長。這些企業(yè)逆勢(shì)成長的本質(zhì)和核心是什么？ 我個(gè)人總結(jié)，這些企業(yè)的共同之處都不是靠簡單的一種商業(yè)模式的創(chuàng)新或營銷拉動(dòng)，更重要的是回歸到產(chǎn)品與客戶價(jià)值,龍其是在產(chǎn)品創(chuàng)新與客戶價(jià)值重構(gòu)上發(fā)力。這是最終贏得客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的根本。我一直以來所講的，企業(yè)應(yīng)該做到“三好”：好人、好產(chǎn)品、好管理，最終是回歸到這三點(diǎn)。有好的企業(yè)家、好的人才團(tuán)隊(duì)，最終才能做出好的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠滿足客戶的需求，重構(gòu)客戶的價(jià)值。好的產(chǎn)品、服務(wù)除了依靠技術(shù)以外，還要依靠好管理。只有好的管理才能生產(chǎn)出性價(jià)比高的產(chǎn)品與服務(wù)。通過對(duì)客戶的總結(jié)，面對(duì)不確定，還是要回歸到兩個(gè)點(diǎn)：一是回歸到好產(chǎn)品，二是回歸到創(chuàng)造客戶價(jià)值，以此實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成長，洞見未來擁抱未來，以戰(zhàn)略自信去變革和成長。下面我們點(diǎn)評(píng)一下這些企業(yè)在2016年的做法，結(jié)合一些主要案例談?wù)勎业恼J(rèn)識(shí)。案例一：華為持續(xù)增長的內(nèi)在動(dòng)能——“血洗力”第一個(gè)是華為。華為2016年的銷售總額5200多個(gè)億，又實(shí)現(xiàn)了百分之三、四十以上的高速增長。按常理，一個(gè)達(dá)到千億級(jí)別的企業(yè)，其成長不可能還保持如此高速，但華為仍然保持了高速度。華為一直是我們推崇并致力于挖掘和宣傳的一個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗砹司哂腥蚋偁幜Φ牡浞吨袊髽I(yè)。那華為持續(xù)增長的內(nèi)在動(dòng)能是什么？

（一）危機(jī)意識(shí)，凈化組織 首先，我用了“血洗力”這個(gè)詞?！把础笔恰皩W(xué)習(xí)”的諧音,來源于最初在華為咨詢的時(shí)候，對(duì)任總超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和知識(shí)創(chuàng)新力的一種形象表達(dá)。任總時(shí)常找我們一幫教授聊天、討論，甚至跟我們拍桌子辯論，老說我們教授觀點(diǎn)不對(duì)。辯論完了，隔了二三個(gè)小時(shí)，他又晃回來了，又跟我們辯論。這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，之前遭到他批判的觀點(diǎn)已經(jīng)變成了他自己的觀點(diǎn)，而且他經(jīng)過融會(huì)貫通，再說出來比我們更接地氣，更有質(zhì)感，更有高度。我們有時(shí)候就很“憤怒”：剛才明明你批判過的觀點(diǎn)，怎么就變成了你的觀點(diǎn)？任總的回應(yīng)說：“我就是要‘血洗’他人的觀點(diǎn)”。所謂“血洗”，其實(shí)就是活學(xué)活用，融會(huì)貫通，知識(shí)再創(chuàng)造。在這里用“血洗”的意思主要是凈化組織，提高組織的“血洗”能力。一個(gè)企業(yè)在成長發(fā)展過程中，組織會(huì)不斷產(chǎn)生問題，就是我常講的，組織不斷產(chǎn)生“四大毒瘤”。第一個(gè)毒瘤就是“山頭主義”，企業(yè)一旦山頭林立，就沒辦法協(xié)同。第二,干部一旦擁有權(quán)利和資源，有可能會(huì)產(chǎn)生腐敗，如果企業(yè)干部產(chǎn)生腐敗，這個(gè)企業(yè)做到一定程度，堡壘就會(huì)從內(nèi)部攻破，所以“反腐敗”是凈化組織很重要的一條。第三就是企業(yè)大了以后，官僚主義盛行，不接地氣，遠(yuǎn)離市場、遠(yuǎn)離客戶。第四，組織做大了之后，面臨的最大問題就是很多干部解決了基本的生存問題，尤其是財(cái)務(wù)自由了以后，很多人不思進(jìn)取、貪圖享受，這時(shí)就出現(xiàn)惰怠。2016年華為所做的首要之事，就是不斷強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，凈化組織。這一點(diǎn)，雖然華為在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，華為現(xiàn)在進(jìn)入到無人區(qū)，要持續(xù)探索。華為增長最大的內(nèi)部動(dòng)能，就是通過“血洗”不斷清除組織內(nèi)部的毒瘤，激發(fā)組織的活力，使整個(gè)組織始終保持健康的血液循環(huán)，組織肌體始終充滿活力。

黑天鵝事件滿天飛，任正非不斷強(qiáng)化“華為再不改革就要死”的危機(jī)意識(shí)——全球會(huì)產(chǎn)生我們想象不到的波動(dòng)，我們嚴(yán)格的內(nèi)、外合規(guī)還沒有完全建立；經(jīng)營的有效性、財(cái)務(wù)的健康性還有待努力。同時(shí)，2016年華為提出了“干部八條”與“十六條軍規(guī)”。尤其是在處理干部的工作作風(fēng)問題上，華為16年很重要的一個(gè)動(dòng)作就是任正非帶領(lǐng)高管宣誓。從2005年到現(xiàn)在，華為不斷推出高管宣言，我覺得這一點(diǎn)也是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的。最近，我們關(guān)注到伊利也在搞這種儀式。中國歷史上一直很強(qiáng)調(diào)禮儀和儀式的重要性，從企業(yè)文化角度來講，我認(rèn)為現(xiàn)在要強(qiáng)化儀式的作用。儀式對(duì)于我們自身追求的目標(biāo)和價(jià)值觀，有一種尊重感、神圣感，同時(shí)，也建立起了一種承諾的關(guān)系。華為始終強(qiáng)調(diào)對(duì)干部工作作風(fēng)的要求，通過非常鄭重的儀式來傳遞公司對(duì)干部的要求。比如不搞迎來送往、不給上級(jí)送禮，把精力放在為客戶服務(wù)上。這就是所謂的“屁股要對(duì)著老板，腦袋要對(duì)著客戶”，真正把這種理念落實(shí)到了日常的干部管理行為中。還有絕不動(dòng)用公司資源辦私事；絕不說假話；認(rèn)真閱讀文件、理解指令；反對(duì)官僚主義；反對(duì)文山會(huì)海等等。這些都是對(duì)干部提出的嚴(yán)格要求。這種干部的宣誓不僅僅在核心團(tuán)隊(duì)和高層，而是從董事會(huì)到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在各個(gè)層面上都要進(jìn)行。另外，雖然華為授權(quán)力度很大，但監(jiān)管體系是很嚴(yán)格的。華為一直在構(gòu)建監(jiān)管重裝旅的監(jiān)管體系，明確最重要的監(jiān)管責(zé)任在業(yè)務(wù)主管和流程Owner，解決95%的問題，強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程和干部工作行為的監(jiān)督。所以，華為現(xiàn)在十幾萬員工，之所以不出亂子，最關(guān)鍵的就是重裝旅的監(jiān)控體系。而這種監(jiān)控體系不是要抓特務(wù)，而是通過流程，通過責(zé)任體系的建立，通過風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，把問題消滅在過程之中。最重要的是建立了整個(gè)公司的內(nèi)控體系、責(zé)任體系，從政策到考核問責(zé)，到基于流程的評(píng)估，再到控制工具和方法，再到整個(gè)環(huán)境的控制，這種基于流程來打造的組織系統(tǒng)，應(yīng)該是現(xiàn)在很多企業(yè)都不具備的。華為的內(nèi)控系統(tǒng)分為五個(gè)層面：第一個(gè)層面主要是公司制度層面，第二是通過考核與問責(zé)來定性，第三個(gè)層面是評(píng)估，第四個(gè)層面是控制工具和指標(biāo)，第五個(gè)層面是控制環(huán)境。從而真正建立了公司三層防線的監(jiān)控體系框架。

（二）洞悉人性，激活組織 其次，華為在2016持續(xù)激活自身的人力資源。任正非提出要“炸研發(fā)的金字塔”。華為去年有2000多個(gè)具有15—20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的干部出征一線。華為往往會(huì)把公司中很難處理的一些人力資源事件，提升到一種哲學(xué)高度。本來就是讓這2000個(gè)干部轉(zhuǎn)崗或下崗的，但是華為通過另外一種方式——支援一線，來處理這件事。其實(shí)就是轉(zhuǎn)崗。但是華為把這件事做得很好，讓這些下來的人也能找到感覺。一般企業(yè)的做法，有15—20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人，就應(yīng)該離開研發(fā)崗位，就要把人趕走，否則可能會(huì)阻礙創(chuàng)新。如果讓這些人硬性下崗，肯定會(huì)引起很大的混亂，但華為通過敲鑼打鼓把大家送到一線的方式，讓這些人有了面子，有了新的持續(xù)貢獻(xiàn)的崗位。其實(shí)這就是洞悉人性的做法，化解了轉(zhuǎn)崗下崗的矛盾。華為提的鐵三角、提高一線的綜合作戰(zhàn)能力等等，也是同理做法。

（三）自我批判 第三，我認(rèn)為華為持續(xù)發(fā)展很重要的一點(diǎn)是自我批判的精神。2016年，華為下大力氣向美軍學(xué)習(xí)拼命的精神，邀請(qǐng)金一南將軍到公司講將軍是如何產(chǎn)生的？軍人的責(zé)任和榮譽(yù)到底是什么？如何培養(yǎng)軍人的血性？美軍的用人制度、組織機(jī)制是什么？為什么要向美軍學(xué)習(xí)，因?yàn)槊儡娛亲钤绺阈畔⒒M(jìn)行組織變革、組織扁平化，最早提升機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)的能力，最早搞鐵三角，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力的組織。一個(gè)組織如果能像美軍那樣扁平化、有速度，機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，同時(shí)能夠給一線強(qiáng)有力的支持和幫助，去提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，那沒有什么仗是打不下來的。所以，任正非說，美軍才是全球最好的公司。華為要向美軍學(xué)習(xí)，不僅學(xué)美軍的組織，更要學(xué)美軍的人力資源管理。一個(gè)組織如何去賦予軍人的血性與靈魂，尤其是在一個(gè)知識(shí)性群體里。將軍的產(chǎn)生是打出來的，不是學(xué)校里教育出來的；將軍要具有什么能力，比如分析能力、凝聚軍心、品格、信念。任正非提出，華為向美軍學(xué)什么？第一學(xué)斗志，重新喚起員工的血性；第二學(xué)怎么打大仗，怎么打出將軍、軍官和優(yōu)秀士兵；第三，學(xué)習(xí)美軍流程性的組織架構(gòu)，美軍從2003年開始推行PPBE，規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算與執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。有效實(shí)現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)之間的權(quán)力平衡。兩條核心業(yè)務(wù)流程——養(yǎng)兵與用兵，相互補(bǔ)充。第四，學(xué)習(xí)美軍“去中心化”，由功能為中心轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為核心。組織的團(tuán)隊(duì)集成可大可小，就像變形金剛一樣，組織要聚集的時(shí)候能夠聚集幾千人上萬人，要分散的時(shí)候能夠迅速分散。這種組織才適應(yīng)戰(zhàn)場的需求。從企業(yè)角度來講，就是要適應(yīng)客戶的需求，通過“班長的戰(zhàn)爭”“小前端、大平臺(tái)”（實(shí)際上就是現(xiàn)在所說的平臺(tái)化+自主經(jīng)營體），使項(xiàng)目型組織成為華為變革的主旋律。通過項(xiàng)目型組織構(gòu)建像美軍一樣的團(tuán)隊(duì)，提升執(zhí)行能力和一線作戰(zhàn)能力。美軍的改革和作戰(zhàn)機(jī)制代表了現(xiàn)代組織的發(fā)展方向。華為的敏銳性就在于此，能夠迅速且系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，這是華為在2016值得關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)。另外，2016年華為謙遜地向合作伙伴和競爭對(duì)手學(xué)習(xí)。首先是向阿里的云棲大會(huì)學(xué)習(xí)，華為認(rèn)為馬云搞的這個(gè)大會(huì)更符合互聯(lián)網(wǎng)的要求，所以華為專門組織團(tuán)隊(duì)將華為舉辦的大會(huì)與阿里的云棲大會(huì)相比較，以發(fā)現(xiàn)自身的缺陷。

比如形式上，華為舉辦晚宴，高大上、奢華但是不接地氣，云棲大會(huì)以開party的形式，高大上兼陽春白雪，也更接地氣，有音樂會(huì)、有夜跑，年輕化、全民狂歡。華為以理念為主，偏于單向宣傳；云棲大會(huì)則內(nèi)容豐富、干活多，實(shí)用性強(qiáng)、受眾廣。組織上，華為強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)，阿里則讓合作伙伴多發(fā)聲。也就是說，華為搭的臺(tái)，更多的是自己唱；阿里搭的臺(tái)，則更多地體現(xiàn)了生態(tài)的概念、參與的概念。所以，明年我們?nèi)A夏基石，也要讓粉絲來上臺(tái)講課。一條條比較下來，華為到底要向阿里學(xué)什么？總共五個(gè)點(diǎn)。第一，要學(xué)習(xí)云棲大會(huì)源于互聯(lián)網(wǎng)的平等、活力和年輕化，形式要學(xué)，靈魂更要學(xué)。其次，要學(xué)習(xí)云棲大會(huì)組織上的“實(shí)用主義”“商業(yè)至上”。第三，云棲大會(huì)辦會(huì)的全員參與和眾籌模式也值得借鑒。第四，在傳播上也可以學(xué)：花小錢，辦盛會(huì)。第五，云棲大會(huì)的閉環(huán)管理尤其值得學(xué)習(xí)。舉這個(gè)例子是為了說明，華為是一個(gè)非常善于學(xué)習(xí)的組織。能夠做到今天這么大，還能持續(xù)成長，就是源于它的學(xué)習(xí)能力和開放、謙虛、自我批判的精神。華為還向OPPO學(xué)習(xí)終端。任正非說：“終端太偉大了。向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，真正敢批評(píng)自己，已經(jīng)是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心地說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的?！睆倪@一點(diǎn)來講，大家學(xué)華為，要學(xué)華為的自我批判精神，通過自我變革不斷凈化組織、激活組織。這是一個(gè)企業(yè)能夠走向偉大的內(nèi)在動(dòng)力。

案例二：OPPO持續(xù)增長的源泉——文化競爭力與終端掌控力第二個(gè)案例是OPPO，也是現(xiàn)在值得研究的一個(gè)企業(yè)。去年我到OPPO去講學(xué)，深有體會(huì)，中國企業(yè)藏龍臥虎，很多優(yōu)秀企業(yè)非常低調(diào)。2016年，中國手機(jī)的出貨量，華為是1.4億；OPPO和vivo加起來成為最大贏家，是1.65億。過去我們不太關(guān)注OPPO的成功在什么地方，現(xiàn)在則要高度關(guān)注。OPPO是廣東歐珀移動(dòng)通信有限公司旗下品牌。成立于 2004 年的歐珀移動(dòng)，是一家全球性的智能終端和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。vivo手機(jī)則是維沃移動(dòng)通信有限公司旗下的品牌，2009年注冊(cè)了vivo品牌。盡管從表面看這兩家企業(yè)沒有什么關(guān)聯(lián)，但其實(shí)這兩家企業(yè)的出身有著千絲萬縷的聯(lián)系。它們都來源于步步高系，因?yàn)樽畛醯闹饕顿Y人是段永平，是原步步高的老板。這兩個(gè)品牌創(chuàng)立之初，最大的股東之一都是段永平，但現(xiàn)在他的股權(quán)已經(jīng)稀釋了，段已經(jīng)不是兩家的控股股東了。陳明永及團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在是OPPO的最大股東。vivo是步步高原通信負(fù)責(zé)人沈偉在2011年推出的品牌，這個(gè)品牌至今發(fā)展僅5年時(shí)間。這兩家企業(yè)原來是一個(gè)老板，現(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)是交叉的。所以，他們現(xiàn)在是合伙制，全員持股，也是一個(gè)利益分享機(jī)制。這兩家出身是一樣的，但現(xiàn)在不能說是一家，股東完全不一樣，基本是高管層控股。從產(chǎn)權(quán)上來講，完全是兩個(gè)企業(yè)。OPPO持續(xù)增長的源泉是什么？我個(gè)人歸結(jié)為文化競爭力與終端掌控力。

（一）文化競爭力 首先，從文化競爭力看。我在OPPO體會(huì)最深的是，OPPO人非常簡單樸實(shí)，愛提問。我一般在其他地方講課提問很少，在OPPO，至少被問了50道問題，一般人還真有點(diǎn)招架不住。其次，年輕，充滿活力。OPPO有3萬6千人，人事總監(jiān)是87年的，其實(shí)可以說是一幫80后90后。華為現(xiàn)在的骨干員工都是40歲左右，OPPO的骨干在30歲左右。OPPO的價(jià)值觀也很簡單，共有四條：一是本分，二是用戶導(dǎo)向，三是追求極致，四是結(jié)果導(dǎo)向。其實(shí)企業(yè)的價(jià)值觀不在于有多時(shí)尚，關(guān)鍵在于能把它做到位。所謂本分，首先就是不要關(guān)注外在的壓力和誘惑，保持平常心態(tài)；回歸事物的本質(zhì)，把握住應(yīng)該去的方向。陳明永也好，沈偉也好，都被稱為反互聯(lián)網(wǎng)思維的人，最早提出企業(yè)要回歸到產(chǎn)品和終端影響力。其次，本分首先是要求自己而不是要求別人，出現(xiàn)問題的時(shí)候，要先求責(zé)于己。最后，本分體現(xiàn)了與人合作的態(tài)度，就是一起賺錢，一定要讓合作伙伴賺錢，不占人便宜。本分高于誠信，即使沒有承諾，本身該做的事就要去做。我認(rèn)為，“本分”這點(diǎn)和華為的很多戰(zhàn)略思想其實(shí)有異曲同工之妙。從OPPO的文化來看，它既樸實(shí)，同時(shí)又接近互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)就要求產(chǎn)品要做到極致，以用戶為導(dǎo)向、結(jié)果為導(dǎo)向。OPPO現(xiàn)在所推的機(jī)型特別適合年輕人，簡單直接，而且十分克制，沒有出現(xiàn)國產(chǎn)手機(jī)的“機(jī)海”戰(zhàn)略。

（二）強(qiáng)大的終端 其次，就是強(qiáng)大的終端掌控力和影響力。這最早是程紹珊老師去步步高做的，本質(zhì)上就是把傳統(tǒng)的深度分銷做到位。OPPO建立了龐大的線下銷售體系，14年已經(jīng)到達(dá)了25萬家銷售點(diǎn)，跟小米去渠道、去中間環(huán)節(jié)相反，OPPO恰恰是在終端下大力氣，真正貫徹了線上線下、“全渠道售后服務(wù)”的全覆蓋。即便是在三四線城市，OPPO、vivo店到處都是。包老師最早提出了深度分銷的理念，OPPO是真正把它做到位了。

我有個(gè)朋友在華為，我問他華為為什么要向OPPO學(xué)習(xí)。他說，沒辦法，現(xiàn)在三四線城市我們根本進(jìn)不去，進(jìn)賣場之前做調(diào)研，58%的客戶回答聽說華為不錯(cuò)，想買華為手機(jī)；但是出了賣場，58%的都買了OPPO，把華為忘了。因?yàn)镺PPO對(duì)賣場一線人員的培訓(xùn)很到位，消費(fèi)者從進(jìn)店到觀察到體驗(yàn)、到咨詢對(duì)比、議價(jià)到成交，所有的都是流程化管理。OPPO提出了“FABE”的法則，每個(gè)銷售現(xiàn)場的人員都能夠把它講透，并且能用數(shù)據(jù)來說話：F—特征（features），產(chǎn)品的特質(zhì)、特性等最基本功能；以及它是如何用來滿足我們的各種需要的。說服顧客為了自己的需要，應(yīng)該購買這種產(chǎn)品。A—優(yōu)勢(shì)（advantages），就算我想買個(gè)智能手機(jī)，我為啥一定要買你的？對(duì)應(yīng)競品分析。目的：我的產(chǎn)品比別人的好，買我的。

B—利益（benefits），你買我的產(chǎn)品，你能得到什么利益和好處。核心、差異化賣點(diǎn)的體現(xiàn)。目的：從顧客角度出發(fā)說服顧客買我的產(chǎn)品。

E—證據(jù)（evidence），所有作為“證據(jù)”的材料都應(yīng)該具有足夠的客觀性、權(quán)威性、可靠性和可見證性。目的：你可以放心購買我的產(chǎn)品。根據(jù)消費(fèi)者需求，至少要給消費(fèi)者3個(gè)獨(dú)特體驗(yàn)。OPPO總結(jié)了“1335+1”的銷售模式——1句最吸引顧客的話，3個(gè)獨(dú)特功能，3種體驗(yàn)方法，5個(gè)技術(shù)參數(shù)，從而達(dá)成一個(gè)催單成交。全部都是標(biāo)準(zhǔn)化的，這就是終端管理。OPPO的終端掌控力和影響力就來自于強(qiáng)大的終端覆蓋率、終端的管理能力、服務(wù)能力、體驗(yàn)?zāi)芰ΑPPO成立不過短短數(shù)年，取得的成績就源于文化和終端。而且，在國際市場上，70%的客戶以為它是韓國品牌。這也是很有意思的一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)然它請(qǐng)的形象代言都比較韓范兒。大部分人認(rèn)為同樣價(jià)位的手機(jī)里，OPPO的性價(jià)比最高。OPPO的這些高管，本身是做產(chǎn)品出身的。所以，回歸到產(chǎn)品與服務(wù)，OPPO值得我們研究。

案例三：溫氏——齊創(chuàng)共享的商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新力第三個(gè)案例——溫氏，是華夏基石從15年到16年一直在推的一個(gè)企業(yè)。溫氏在16年仍然保持百分之三四十的成長，接近600個(gè)億。溫氏去年只靠銷售生豬就掙了130個(gè)億，不包括其他的產(chǎn)業(yè)。大家也一直提出疑問，溫氏高盈利的源泉是什么？我認(rèn)為，一個(gè)是“企業(yè)+農(nóng)戶”齊創(chuàng)共享的商業(yè)模式，還有一個(gè)是技術(shù)創(chuàng)新能力。

其實(shí)我覺得溫氏也是傳統(tǒng)做法。我跟施煒老師96年在六和提出做“企業(yè)+農(nóng)戶”的模式，叫萬戶養(yǎng)殖致富示范工程?？陀^來講，六和在過去的成功某種意義上是靠在終端的影響力，以及成本管控能力。但是，后來沒有建立起像溫氏一樣的、與養(yǎng)殖戶共生共贏的合作伙伴關(guān)系。

（一）基于信息化全價(jià)值鏈的共擔(dān)、共創(chuàng)、共享平臺(tái)與合伙機(jī)制 首先，溫氏主要是基于覆蓋整個(gè)全價(jià)值鏈的信息化，能夠?yàn)轲B(yǎng)殖戶提供系統(tǒng)的服務(wù)，同時(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)，把五萬六千多個(gè)家庭農(nóng)場連接到一起，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化管理、自主經(jīng)營。這樣就可以做到規(guī)?；⒏咝?。統(tǒng)一了良種、統(tǒng)一了飼料、統(tǒng)一了養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一了銷售，做到了規(guī)?；?；同時(shí)又解決了生產(chǎn)作業(yè)單元經(jīng)營自主的問題。根據(jù)中國的養(yǎng)殖業(yè)情況，無法建立大規(guī)模的養(yǎng)殖場，只有小規(guī)模養(yǎng)殖，如果派一個(gè)農(nóng)場主過去，成本太高；在當(dāng)?shù)赝顿Y一個(gè)養(yǎng)殖場也要受制于各種約束。溫氏的做法其實(shí)是把幾千幾萬個(gè)有錢有能力的人組織起來，形成了合伙制關(guān)系；同時(shí)又根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化的管理，解決了經(jīng)營上規(guī)模化的問題。并且溫氏做到覆蓋全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，內(nèi)部交易成本是最低的。其他的農(nóng)業(yè)企業(yè)只有3%—5%的利潤，但是溫氏這么多年一直做到10%—15%的純利潤，就是因?yàn)闆]有內(nèi)部的交易成本,全價(jià)值鏈總成本最低。基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，溫氏做到了總成本最低，使得它的盈利能力特別強(qiáng)。

（二）技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) 其次，溫氏是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)：一是近些年一直在加強(qiáng)良種培育。從全球看，有專門的溫氏系列，溫氏原創(chuàng)的良種。這在中國是獨(dú)一無二的。二是環(huán)保技術(shù)領(lǐng)先。溫氏在五、六年前就專門成立了一家環(huán)保公司，致力于環(huán)保技術(shù)的研究，在養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的環(huán)保技術(shù)上領(lǐng)先全球；三是養(yǎng)殖設(shè)備和技術(shù)的創(chuàng)新。同樣是建一萬頭豬的種豬場，溫氏的生產(chǎn)周期只要十個(gè)月，而別人要兩年。正是因?yàn)檫@種創(chuàng)新以及共創(chuàng)共享的商業(yè)模式的成功，溫氏形成的合伙人機(jī)制，就使得有錢有能力的人在溫氏創(chuàng)造的平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值?；谛畔⒒夹g(shù)，真正實(shí)現(xiàn)了集約化管理、分布式作業(yè)。所以，雖然溫氏是一家傳統(tǒng)企業(yè)，但是它的商業(yè)模式，內(nèi)在價(jià)值鏈的整合模式，以及所形成的生態(tài)模式，是符合互聯(lián)網(wǎng)要求的。溫氏本質(zhì)上也是一家高科技企業(yè)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也值得我們?nèi)コ掷m(xù)深入研究。

案例四：美的集團(tuán)的組織變革與機(jī)制創(chuàng)新美的也是我們過去長期服務(wù)的客戶。我認(rèn)為美的最值得研究的就是公司治理，何享健真正能夠做到放心、放權(quán)。2016年，美的值得關(guān)注的是它的組織結(jié)構(gòu)，尤其方洪波上臺(tái)以后，一直致力于轉(zhuǎn)型，一方面加大技術(shù)投入、智能生產(chǎn)，一方面優(yōu)化公司治理。

美的新的組織架構(gòu)，叫做“789”新架構(gòu)，是方洪波從15年6月到16年整合完成的。就是所謂去中心化、去權(quán)威化、去科層化的內(nèi)部組織改革，構(gòu)建了7大平臺(tái)、8大職能和9大事業(yè)群體為主體脈絡(luò)的架構(gòu)。通過這種改革，使得前端平臺(tái)人員擁有較大的自主權(quán)力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺(tái)人員的提案和決策。傳統(tǒng)的部門制已經(jīng)被打破，在這個(gè)平臺(tái)里面，所有人的工作都是平行的，沒有層級(jí)結(jié)構(gòu)。在業(yè)務(wù)層面上，按照研產(chǎn)銷進(jìn)行專業(yè)化分工，進(jìn)行職能平臺(tái)的整合與管理。從管理學(xué)角度來說，美的“789”新架構(gòu)是值得去研究的，而且目前運(yùn)行非常好。過去集團(tuán)總部是按照專業(yè)職能進(jìn)行劃分，比如人力資源部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略部、企業(yè)文化部，美的的改革實(shí)質(zhì)上把很多共享的平臺(tái)提到了集團(tuán)層面，即所謂的“平臺(tái)化”組織。我們說打造“平臺(tái)化”組織，就必須要有支撐。美的有物流平臺(tái)、電商平臺(tái)、售后平臺(tái)、創(chuàng)新中心、金融中心、美的國際、采購中心，這些對(duì)所有事業(yè)部都是共享的平臺(tái)。

未來一個(gè)企業(yè)最重要的就是建立資源配置平臺(tái)，我們講授權(quán)也好，提高一線綜合作戰(zhàn)能力也好，都不是簡單放權(quán)?，F(xiàn)在很多企業(yè)，一談“讓聽得見炮聲的人”做決策，就放棄管理，放棄監(jiān)督。這是不可取的。第一要靠監(jiān)控，華為的監(jiān)控體系在全世界都是最完善的，有厚厚的一本資料。第二要靠平臺(tái)，總部必須要搭建平臺(tái)，只有平臺(tái)才能為一線提供槍支彈藥和糧草。所謂去中心化、去權(quán)威化，不是簡單去放權(quán)，而是要按照規(guī)則、按照方向去給一線的人授權(quán)，同時(shí)要在一線呼喚炮火的時(shí)候給予支援。如果總部沒有一個(gè)強(qiáng)有力的、基于信息化的平臺(tái)資源配置中心，你沒法去呼喚炮火，企業(yè)內(nèi)部還是個(gè)體戶的集中營。所以，大家不要小瞧上面這張圖，它其實(shí)代表了未來組織變革的方向。而且，美的改革，從15年到現(xiàn)在，度過了轉(zhuǎn)型的困難期，應(yīng)該說是成功的。最難的一步就是在總部建立平臺(tái)，平臺(tái)的管理就不再是基于行政命令，而是基于流程?，F(xiàn)在很多企業(yè)說去行政化、去威權(quán)化，要怎么去？其實(shí)很多東西要往上拎，有些東西要往下走，這就是我們說的數(shù)據(jù)要往上移，資源配置系統(tǒng)要往上提，責(zé)權(quán)體系要往下沉。這是美的值得我們關(guān)注的地方。案例五：伊利的創(chuàng)新與品質(zhì)發(fā)展之路我們最近兩年在做伊利的咨詢，這也是一家好企業(yè)，值得關(guān)注。全球乳業(yè)一直是在走下坡路，達(dá)能、雀巢，都是逐年下滑，但是伊利卻逆勢(shì)生長。對(duì)于伊利，我們總結(jié)了八條。

第一，伊利即品質(zhì)！伊利在用世界最高安全標(biāo)準(zhǔn)做產(chǎn)品，以三個(gè)百分百為指標(biāo)：用心、安全、健康。第二，對(duì)奶源的控制，得奶源者得天下！跟溫氏一樣，伊利通過各種合作方式，真正成為全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的出色組織者。第三，創(chuàng)新引領(lǐng)并創(chuàng)造消費(fèi)者需求。大家可以看到，伊利這些年的發(fā)展，跟蒙牛相比，沒那么依靠營銷、廣告拉動(dòng)，而是靠集聚全球智慧和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)回流中國的“反式創(chuàng)新”的全球研發(fā)體系。另外，與華為一樣，全球頂尖的咨詢公司大多都為伊利提供服務(wù)。華夏基石為伊利做的是企業(yè)文化咨詢，這是我們比較擅長的，所以有幸對(duì)伊利進(jìn)行研究。第四，伊利引進(jìn)了豐田的運(yùn)營模式，打造了卓越的精益運(yùn)營體系，做了很多創(chuàng)新。，包括精益生產(chǎn)模式、三全管控體系、端對(duì)端供應(yīng)鏈安全管理，等等。第五，基于消費(fèi)者洞察與價(jià)值體驗(yàn)的非凡品牌傳播，利用奧運(yùn)、世博等大事件進(jìn)行符合產(chǎn)品定位的體育、健康營銷。第六，伊利強(qiáng)調(diào)陽光照亮的管理體制。這個(gè)企業(yè)確實(shí)有陽光、簡單、透明、公正、優(yōu)化的治理特點(diǎn)。第七，業(yè)績導(dǎo)向與超級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行能力。第八，對(duì)標(biāo)全球管理哲學(xué)。跟華為一樣，伊利向全球去對(duì)標(biāo)，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，善于自我批判，組織具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。

案例六：寧德時(shí)代新能源——“市場和技術(shù)”的雙輪驅(qū)動(dòng)寧德時(shí)代新能源是新能源領(lǐng)域（CATL）的黑馬，2016年業(yè)績成倍增長，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)敏銳洞察市場機(jī)遇，奮力拼搏，現(xiàn)已名列行業(yè)前列。CATL成功的關(guān)鍵是“市場和技術(shù)”的雙輪驅(qū)動(dòng)?？考夹g(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品力制勝。

正如前面提過，由于CATL在消費(fèi)類數(shù)碼產(chǎn)品中的杰出表現(xiàn)，贏得與寶馬公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)。以此契機(jī)，大力發(fā)展動(dòng)力電池，并形成競爭優(yōu)勢(shì)制高點(diǎn)。我們?cè)谠L談過程中，大多數(shù)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加盟CATL，主要是受CATL與寶馬公司合作項(xiàng)目的吸引。CATL致力于打造平臺(tái)，吸引一批批的事業(yè)伙伴加盟，共同創(chuàng)造新能源事業(yè)。在電動(dòng)汽車領(lǐng)域，與德國、美國等國際頂級(jí)汽車廠商及國內(nèi)眾多知名汽車廠商建立了深度合作關(guān)系。承擔(dān)了2012年度國家新能源汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工程項(xiàng)目。在電動(dòng)汽車行業(yè)內(nèi)，CATL是國內(nèi)第一家完全執(zhí)行ISO26262標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行第三方機(jī)構(gòu)(TUVSUD)獨(dú)立評(píng)估的電池企業(yè)。今年5月榮獲“2015年度國內(nèi)儲(chǔ)能產(chǎn)業(yè)最具影響力企業(yè)”稱號(hào)。專業(yè)的電池研發(fā)技術(shù)和工程工裝技術(shù)是CATL的立足之本。自成立之初，公司就十分重視研發(fā)，研發(fā)投入力度大。2014年，他們成立了自己的研究院，擁有國際一流的實(shí)驗(yàn)室及拉線，設(shè)備總投入超過3億元。公司目前已建立起一支強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，數(shù)量達(dá)到2000多人，占總員工數(shù)量的比重約為25%。從新寧德的案例中可以看到，真正的統(tǒng)治者往往是技術(shù)商人，而持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)是市場與技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)。任正非曾說：“華為沒有院士，只有‘院土’（商業(yè)工程師）。要想成為院士，就不要來華為。”“只有賣出去的技術(shù)才有價(jià)值。賣不掉的等于廢品！”華為的成長壯大之路就是不斷進(jìn)行技術(shù)市場化之路，就是不斷培養(yǎng)技術(shù)商人之路。在未來，對(duì)科技知識(shí)進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營的企業(yè)和人才才是真正的統(tǒng)治者！商業(yè)史表明：唯有將技術(shù)與商業(yè)完美結(jié)合的企業(yè)才有可能成為世界級(jí)企業(yè)。華為、IBM、GE等的成功，依靠的就是市場和技術(shù)結(jié)合，通過技術(shù)解決客戶需求，創(chuàng)造客戶價(jià)值。CATL與寶馬公司合作，贏得競爭優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)了真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)必須依靠市場和技術(shù)的完美結(jié)合。另外，CATL有一種開放文化。領(lǐng)導(dǎo)接地氣，很開放，有平等討論問題的氛圍。這是吸引員工的重要原因。在CATL，強(qiáng)調(diào)開放交流，開會(huì)時(shí)，同事與同事之間、部門與部門之間、部門內(nèi)部之間開放討論，針對(duì)問題，能迅速挖掘原因。案例七：怡亞通O2O供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈怡亞通過去是搞流通的，就是送貨服務(wù)。但是今天它變成了一個(gè)中小終端的公共服務(wù)平臺(tái)。這種服務(wù)是全方位的。怡亞通以消費(fèi)者為核心，以物流為基礎(chǔ)，以完善的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)為載體，以互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)為共享手段，構(gòu)建五大服務(wù)平臺(tái)，全面覆蓋流通行業(yè)里的500萬家終端門店，緊密聚合品牌企業(yè)、物流商、金融機(jī)構(gòu)、增值服務(wù)商等各大群體，致力于打造一個(gè)跨界融合、平臺(tái)共享、共融共生的B2B2C/020供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈。這個(gè)企業(yè)去年的銷售收入做到了600多個(gè)億，2017年預(yù)計(jì)突破千億。

（一）廣度供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：構(gòu)建“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)圈 怡亞通以客戶需求為核心，以物流為基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈采購與銷售為載體，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與供應(yīng)鏈服務(wù)相結(jié)合，構(gòu)建三大平臺(tái)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從原材料采購到產(chǎn)品銷售的供應(yīng)鏈全程運(yùn)作中的非核心業(yè)務(wù)外包，提升企業(yè)核心競爭力。怡亞通緊密聚合品牌商/廠商、物流商、渠道商、金融機(jī)構(gòu)等各大群體，整合一切可以整合的資源，建立與500強(qiáng)企業(yè)等大客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，打造一個(gè)平臺(tái)共享、共融共生的“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)圈，推動(dòng)并領(lǐng)航全球供應(yīng)鏈行業(yè)大發(fā)展。怡亞通的商業(yè)模式就是生態(tài)型商業(yè)組織，與樂視的定位相似。我覺得傳統(tǒng)企業(yè)還是要“+互聯(lián)網(wǎng)”成功更多一些，“互聯(lián)網(wǎng)+”基本上不成功。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要去搞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，比如去養(yǎng)豬，基本上做不成。但養(yǎng)豬的如果“+互聯(lián)網(wǎng)”，像溫氏那樣構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是成功的。所以，傳統(tǒng)企業(yè)的成長是大有希望的。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)到了線下，要搞定傳統(tǒng)企業(yè)，基本不可能；而傳統(tǒng)企業(yè)把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)用到經(jīng)營管理，運(yùn)用到系統(tǒng)的管理平臺(tái)，就很容易嫁接。從這一點(diǎn)來看，怡亞通的模式是成功的。

（二）專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì) 怡亞通匯集眾多行業(yè)精英，服務(wù)團(tuán)隊(duì)等擁有超過10余年的從業(yè)背景，經(jīng)驗(yàn)豐富，以專業(yè)、專注、強(qiáng)執(zhí)行力的精神，為各行業(yè)客戶提供高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈服務(wù)。

案例八：光啟——顛覆性創(chuàng)新與企業(yè)家精神題光啟受到的批評(píng)其實(shí)比較多，而我是光啟堅(jiān)定的支持者。

光啟就靠六個(gè)博士，20多萬資本起家，去年盈利十幾個(gè)億。首先，靠的還是世界領(lǐng)先的技術(shù)。光啟的發(fā)展源于全球頂尖的超材料技術(shù)。擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，是它在市場競爭中獲得成功并持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵因素。在此之外，它的商業(yè)模式、組織模式還是有很多創(chuàng)新。我們專門為光啟做了《顛覆性創(chuàng)新操作系統(tǒng)》1.0版本，明年還要出深入研究的版本。這是對(duì)標(biāo)《華為基本法》，去做一個(gè)超越性的真正的高科技企業(yè)案例。顛覆性創(chuàng)新理念是光啟進(jìn)行源頭創(chuàng)新的精神動(dòng)力。目前中國市場競爭激烈，各行業(yè)趨于飽和，“空白市場”越來越少。光啟通過顛覆性創(chuàng)新理念，源頭創(chuàng)新技術(shù)，人為開辟了“空白市場”，為光啟未來的發(fā)展打造了一片藍(lán)海。

光啟的組織模式、生態(tài)系統(tǒng)和提出的組織管理理論，今天看來是具有前瞻性的，確實(shí)顛覆了過去的組織模式、商業(yè)模式。尤其是光啟最先提出的組織內(nèi)部的裂變與聚變、有機(jī)組織與生態(tài)組織、用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)小熵管理，這也是任正非最近在談的第二熱力定律理論，就是小熵的管理。

案例九：云康——整合醫(yī)療行業(yè)資源還有一個(gè)值得關(guān)注的，是我們的長期戰(zhàn)略客戶云康集團(tuán)。云康建立的醫(yī)療和大健康服務(wù)平臺(tái)和體系，都是值得我們?nèi)パ芯康?。這種商業(yè)模式代表了醫(yī)療和大健康未來的發(fā)展方向。

（一）業(yè)務(wù)平臺(tái)規(guī)劃 云康模式是要構(gòu)建分級(jí)診療和健康服務(wù)的立體交互網(wǎng)絡(luò)，橫向以六大業(yè)務(wù)平臺(tái)為基礎(chǔ)，整合醫(yī)療行業(yè)資源，用醫(yī)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；縱向以專業(yè)和疾病譜分類，構(gòu)建分級(jí)診療網(wǎng)絡(luò)，由診斷向治療和康復(fù)延伸。

（二）核心優(yōu)勢(shì) 云康發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)首先是構(gòu)建了一個(gè)可持續(xù)的全產(chǎn)業(yè)生態(tài)，依托醫(yī)學(xué)專業(yè)北京、基層醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)的布局、與國內(nèi)外頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合作、以及項(xiàng)目儲(chǔ)備資本和投資機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，朝著核心業(yè)務(wù)方向不斷邁進(jìn)。

案例十：石藥——企業(yè)文化與研發(fā)雙向驅(qū)動(dòng)石藥是我們最近關(guān)注的客戶，也是一家注重研發(fā)和產(chǎn)品力的優(yōu)秀企業(yè)。石藥集團(tuán)從1997年成立發(fā)展至今，時(shí)刻洞察行業(yè)的大趨勢(shì)，克服行業(yè)的難題并及時(shí)抓住行業(yè)機(jī)遇，秉承企業(yè)的核心理念文化，在醫(yī)藥領(lǐng)域快速發(fā)展，目前在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力以及品牌等方面具有明顯的競爭優(yōu)勢(shì)。

“做好藥，先做好人”，石藥人用自己的信念和操守，塑造著獨(dú)樹一幟的企業(yè)文化；秉承“做好藥，為中國”的企業(yè)理念和“以人為本，和諧發(fā)展”的企業(yè)倫理，以關(guān)心和信任為員工創(chuàng)造個(gè)人成長發(fā)展的最佳人文環(huán)境，逐步形成了“忠正智信、追求卓越”“公正、公平、勤勉、利他”的文化內(nèi)涵。

我們總結(jié)石藥集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，有四個(gè)優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)一：石藥集團(tuán)保持著踏實(shí)肯干、吃苦耐勞的企業(yè)文化； 優(yōu)勢(shì)二：石藥集團(tuán)董事長的戰(zhàn)略決策，使得公司在關(guān)鍵時(shí)刻快速轉(zhuǎn)型抓住了發(fā)展機(jī)遇；

優(yōu)勢(shì)三：石藥集團(tuán)有一支專業(yè)突出的核心骨干隊(duì)伍； 優(yōu)勢(shì)四：石藥集團(tuán)長期堅(jiān)持研發(fā)投入，開發(fā)出了自身獨(dú)有的明星產(chǎn)品。在華夏基石的客戶中，還有很多黃金值得去深挖。我們要在過去奠定的基礎(chǔ)上持續(xù)關(guān)注我們所服務(wù)的這些客戶。今天簡單介紹了16年我們服務(wù)的十個(gè)客戶某個(gè)方面的成功做法，大家可看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是做好產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這就是企業(yè)持續(xù)贏的道理，也是逆勢(shì)成長的根本。有了這個(gè)根本，管它川普、南普，做好產(chǎn)品、創(chuàng)造價(jià)值最靠譜！由于時(shí)間關(guān)系，今天就講到這里。祝大家新春快樂，家人安康幸福！（文字整理/編輯：張曉倩）