第一篇：【昆明】房地產企業薪酬設計與績效管理體系落地實施技巧培訓(3月14日)

【昆明】房地產企業薪酬設計與績效管理體系落地實施技巧培訓(3月14日)

【課程背景】

人才因素日益成為組織實現戰略目標的關鍵因素!

人才因素也日益成為組織實現戰略目標的瓶頸!

企業的競爭，最終都可歸結為“人才”的競爭!

萬科總裁郁亮說：“過去1000億發展歷程中最大的問題是人的問題”。萬科尚且如此，何況其他企業。

地產行業是中國人員流動最頻繁的行業之一，人力資源部門如何吸引、培養、使用和保留卓越人才，如何提供更高效的人力資源管理與服務，如何更好地配合公司實現戰略目標?【2013年在北京、鄭州、廣州舉辦4期】

【課程收益】

剖析房地產行業及人力資源特點，掌握考核及薪酬設計原理，獲得實用的體系建立、落地技巧;

結合房地產行業掌握三個(BSC、kpi、360)最實用績效考核工具及房地產行業應用案例;

掌握地產行業業績責任書、房地產指標庫編制技巧;

打通房地產公司績效考核工作思路及推進步驟;

掌握四類(崗位績效制、銷售傭金制、年薪制、項目制)典型房地產薪酬設計模式。

【課程對象】

房地產企業人力資源管理者(人力資源負責人、各專業經理、人力專員等)。

【專家導師(擬邀)】

戴老師：房地產人力資源落地實施專家;房地產戰略、組織發展專家;將近20年的工作經歷，曾任國內最大的管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢集團合伙人，某全球型精細化工集團CEO，某TOP20房地產集團運營副總裁;富力地產(北方公司)等多家大中型企業常年管理顧問;清華大學房地產總裁班特邀講師，對外經濟與貿易大學MBA特聘導師，北京市經濟創新標兵。

企業管理責任體系、人力預警體系理論提出人，從根本上解決企業管理問題;曾在3年內成功將某企業從千萬級帶領進入億萬級體量，產能提高5倍，市場占有率進入全球前3位;曾主導某地產標桿在上市輔導期的戰略、管控、激勵等核心體系設計及落地，該企業兩年后順利上市，企業體量實現了10倍遞增，體系沿用至今。

戴老師學貫中西，底蘊豐厚，既能站在現代管理理論和實踐的前沿，又擁有深厚的傳統文化修養。多年來，結合其深厚的職業歷練，又深入挖掘中國傳統文化精髓，提出了自己的原創管理理論和思想體系，完全立足于管理實戰，解決管理中的實際問題。戴老師的培訓邏輯體系嚴謹，理性而不失幽默，內容新穎而接地氣;培訓氣氛活躍、案例取材經典、分析深刻、而又深入淺出，客戶及學員最大的感受是：戴老師的課可以馬上解決企業管理中存在的實際問題;

王老師：房地產人力資源落地實施專家;曾任職富力地產集團、中國500強集團等多家知名地產企業，歷任集團人力資源管理咨詢落地實施經理、人力資源專業經理、集團人力資源總監等職務;致力于房地產行業人力及管理研究10余年，房企人資高管及多家地產集團咨詢顧問雙重背景。

具備全面的管理視野及地產人力資源實操經驗，擅長人力資源體系建設及落地實施，曾負責某集團人力資源組織、績效、薪酬體系重構及負責咨詢成果落地實施工作，搭建某知名地產集團招聘培訓體系并深化實施，主持某實業集團人力資源整合重組、發展規劃及落地實施，負責數家地產企業管理變革并推動落地實施，對人力資源有其獨到見解，并在實際操作

中總結提煉出大量適用與地產行業的實用工具方法。

【培訓內容】

一、房地產行業與人力資源管理

1、這是一門什么樣的課程

2、因果、權變與管理—道與術

3、房地產行業的激蕩30年

4、房地產人力資源管理現狀與未來

5、房地產人力資源管理者應具備的十項能力

二、房地產行業與考核薪酬

1、從房地產業務特點看績效考核

2、從房地產業務特點看薪酬激勵

三、績效考核與薪酬管理中人力資源部門的角色定位

1、人力資源部門與決策層

2、人力資源部門與體系建設

3、人力資源部門與操作過程

四、知名房地產企業文化與其考核理念剖析

1、萬科文化與其績效考核剖析

2、龍湖文化與其績效考核剖析

3、萬達文化與其績效考核剖析

4、榮盛發展文化與其績效考核剖析

5、思考：企業文化特點與考核理念

五、BSC工具應用

1、BSC的起源與發展

2、房地產企業BSC應用誤區與應用范圍

3、房地產典型BSC考核應用案例解析

六、KPI指標工具應用

1、KPI工具應用的幾個誤區

2、房地產企業崗位KPI提取的方法與技巧

3、房地產企業典型KPI考核案例解析

七、360考核工具及MBO的應用 1、360工具的應用范圍與技巧

2、房地產典型360工具應用案例

3、MBO工具在房地產考核中的應用

八、掌握績效考核工具外的重要技巧

1、考核思想的提煉與借力

2、績效考核的動員與宣貫

3、績效考核的漸進與優化

九、典型房地產考核體系設計技巧與要點解析

1、崗位績效制人員的日常考核-剖析某企業考核管理制度

2、社招人員試用期考核-剖析某企業使用期考核管理制度

3、應屆畢業生培養及考核-剖析某企業應屆生培養評價制度

4、高管業績責任書的編制與簽訂-剖析某企業高管業績責任書

5、高管述職與述能的魅力-剖析某企業述職報告、某企業述能的技巧與步驟

十、典型房地產績效考核三步推進思路及步驟

1、考核起步期推進要點

2、集團雛形期推進要點

3、規范管理期推進要點

十一、考核與薪酬密不可分的關系

十二、薪酬設計的起點---崗位評價技術

1、崗位評價工具的演變與發展

2、崗位評價工具介紹：因素法、對比法、排序法等

3、崗位評價組織技巧

4、因素法崗位評價技術應用與練習(寬帶薪酬設計)

十三、房地產企業薪酬設計的原則

1、傳統三大公平原則解析

2、三大原則之外的實踐要點

十四、房地產企業四類典型薪酬模式設計

1、房地產崗位績效制薪酬設計與案例解析

2、崗位績效制適用范圍

固定與浮動部分設計

崗位工資與績效工資設計

年終獎金的設計

3、房地產傭金制薪酬設計與案例解析

傭金制的適用范圍

開發項目傭金的設計

銷售傭金制的設計

房地產年薪制薪酬設計與案例解析

年薪制的適用范圍

職能年薪制的設計

5、房地產項目管理制薪酬設計與案例解析

項目年薪制與團隊激勵體制設計

十五、房地產企業各發展階段薪酬設計要點

1、起步期分析與推進要點

2、雛形期分析與推進要點

3、規范管理期分析與推進要點

十六、績效與薪酬重構的外力支持

1、管理咨詢公司角色與價值

2、選擇管理咨詢公司的技巧

十七、再看房地產人力資源管理者應具備的十項能力

【費用說明】

【主辦單位】中房商學院

【培訓時間】2015年3月14-15日 昆明(詳見報到通知)

【培訓費用】3280元/人(含培訓費、資料費)食宿代訂，費用自理。團隊報名優惠。

中房商學院是中國房地產智業高端品牌。以“唯有實戰，方有實效”的服務理念，服務4000多家房企，培養6萬多名房地產精英。業務包括：房地產培訓、房地產內訓、房地產管理咨詢、工程管理、房地產考察、房地產策劃師、房地產MBA等。

? 預報名此課程請到中房商學院官網

第二篇：【青島】房地產企業績效與薪酬體系設計及落地技巧(5月10)

【青島】房地產企業績效與薪酬體系設計及落地技巧(5月10)

? 主

辦：中房商學院

? 時

間：2014年5月10-11日 ? 地

點：青

島

【課程說明】

【課程收貨】

1、掌握房地產崗位評價工具及方法;

2、掌握年薪制、崗位績效制、傭金提成制、項目提成制等房地產薪酬模式的設計技巧;

3、掌握房地產公司薪酬構建的個性化推進方法與技巧;

4、掌握管理咨詢公司等外腦的選擇與管理技巧。

5、剖析房地產行業及人力資源特點，掌握考核設計原理，獲得實用的體系建立、落地技巧;

6、結合房地產行業掌握三個(BSC、kpi、360)最實用績效考核工具及房地產行業應用案例;

7、掌握地產行業業績責任書、房地產指標庫編制技巧;

8、打通房地產公司績效考核工作思路及推進步驟。

【學員對象】

房地產企業人力資源管理者(薪酬專員、薪酬經理、績效專員/主管、績效專業經理、人力資源負責人)

【講師介紹】

王老師

實戰派講師、人力資源落地實施專家，曾供職多家知名企業，歷任TOP20地產集團人力資源專業經理及管理咨詢項目推行負責人、TOP10地產集團北方區總部人力專業經理、超大型實業集團(地產、制造、商貿)年銷售額近500億元人力資源總監、北京某管理咨詢公司首席顧問、多家企業外部顧問。

授課特點：程結構嚴謹，形式豐富多樣，內容案例緊扣實戰，根據成年人學習特點，以體驗、案例、行為轉化為載體，充分激發學員學習熱情。

優勢特長：具備全面的管理視野及實操經驗;擅長集團化人力資源體系搭建、人力資源管理咨詢成果落地實施及人力資源管理實務操作;長期致力人力資源管理理論及實務研究;多年來將宏觀行業特征、企業發展特征、標桿企業發展路徑、人力資源技術及人性進行有效結合，以經典理論為基礎，更多關注操作與執行，直接、有效、前瞻的幫助企業解決各類人力資源問題。

【課程大綱】

第一部分：績效部分

1.我們的行業與本次課程特色

1.1 這是一門什么樣的課程

1.2因果、權變與管理-道與術

1.3房地產行業的激蕩30年

1.4房地產人力資源管理現狀與未來

1.5房地產人力資源管理者應具備的十項能力

2.房地產行業與薪酬激勵

2.1從房地產業務特點看薪酬激勵

2.2房地產薪酬激勵特點分析

3.薪酬重構中人力資源部門的角色定位

3.1人力資源部門與決策層

3.2人力資源部門與體系建設

3.3人力資源部門與薪酬重構操作過程

4.考核與薪酬密不可分的關系

4.1考核與薪酬的關系

4.2如何做好薪酬與考核的銜接

1.薪酬設計的起點---崗位評價技術

5.1 崗位評價工具的演變與發展

5.2 崗位評價工具介紹：因素法、對比法、排序法等

5.3 崗位評價組織技巧

5.4 因素法崗位評價技術應用與練習(寬帶薪酬設計)

2.薪酬設計的原則

6.1 傳統三大公平原則解析

6.2 三大原則之外的實踐要點

3.房地產企業四類典型薪酬模式設計

7.1 房地產崗位績效制薪酬設計與案例解析

7.2 崗位績效制適用范圍

固定與浮動部分設計

崗位工資與績效工資設計

年終獎金的設計

7.3 房地產傭金制薪酬設計與案例解析

傭金制的適用范圍

開發項目傭金的設計

銷售傭金制的設計

7.4 房地產年薪制薪酬設計與案例解析

年薪制的適用范圍

職能年薪制的設計

7.5 房地產項目管理制薪酬設計與案例解析

項目年薪制與團隊激勵體制設計

4.房地產企業各發展階段薪酬設計要點

8.1 起步期分析與推進要點

8.2雛形期分析與推進要點

8.3 規范管理期分析與推進要點

5.績效與薪酬重構的外力支持

9.1管理咨詢公司角色與價值

9.2選擇管理咨詢公司的技巧

10.再看房地產人力資源管理者應具備的十項能力

第二部分：薪酬部分

我們的行業與本次課程特色

1.1 這是一門什么樣的課程

1.2因果、權變與管理-道與術

1.3房地產行業的激蕩30年

1.4房地產人力資源管理現狀與未來

1.5房地產人力資源管理者應具備的十項能力

2.房地產行業與考核

2.1從房地產業務特點看績效考核

3.績效考核與薪酬管理中人力資源部門的角色定位

3.1人力資源部門與決策層

3.2人力資源部門與體系建設

3.3人力資源部門與操作過程

4.知名房地產企業文化與其考核理念剖析

4.1萬科文化與其績效考核剖析

4.2龍湖文化與其績效考核剖析

4.3萬達文化與其績效考核剖析

4.4思考：企業文化特點與考核理念

5.BSC工具應用

5.1BSC的起源與發展

5.2房地產企業BSC應用誤區與應用范圍

5.3房地產典型BSC考核應用案例解析

6.KPI指標工具應用

6.1 KPI的特點與應用

6.2 KPI工具應用的幾個誤區

6.3 房地產企業崗位KPI提取的方法與技巧

6.4 房地產企業典型KPI考核案例解析

7.360考核工具及MBO的應用

7.1 地產考核中的MBO

7.2 360工具的應用范圍與技巧

7.3 房地產典型360工具應用案例

7.4 MBO工具在房地產考核中的應用

8.掌握績效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提煉與借力

8.2 績效考核的動員與宣貫

8.3 績效考核的漸進與優化

9.典型房地產考核體系設計技巧與要點解析

崗位績效制人員的日常考核

9.2 案例：剖析《某企業考核管理制度》

9.3 社招人員試用期考核

9.4案例：剖析《某企業試用期考核管理制度》

9.5 應屆畢業生培養及考核

9.6案例：剖析《某企業應屆生培養評價制度》

9.7 高管業績責任書的編制與簽訂

9.8案例：剖析《某企業高管業績責任書》

9.9 高管述職與述能的魅力

9.10案例：剖析《某企業述職報告》

9.11案例剖析《某企業高管述能流程》

10.典型房地產績效考核三步推進思路及步驟

10.1 考核起步期推進要點

10.2 集團雛形期推進要點

10.3 規范管理期推進要點

11.再看房地產人力資源管理者應具備的十項能力

【課程說明】

【組織機構】：中房商學院 中房博越

【時間地點】2014年5月10-11日 青島(具體地點開班前一周統一發《報到通知》另行通知，詳情請咨詢會務組)

【培訓費用】人民幣3280元/人(含學習費、場地費、資料費、茶歇)，會務組提供酒店代訂服務，如需住宿請在報名回執單中說明，會務組統一安排，費用自理。

中房商學院是中國房地產智業高端品牌。以“唯有實戰，方有實效”的服務理念，服務4000多家房企，培養6萬多名房地產精英。業務包括：房地產培訓、房地產內訓、房地產管理咨詢、工程管理、房地產考察、房地產策劃師、房地產MBA等。

注：預報名課程請到中房商學院官網

第三篇：戰略性績效管理體系的企業培訓構建與實施.

戰略性績效管理是通過績效管理體系使企業的戰略轉變為全體員工的行為，用績效管理來保障企業戰略的實現，打通從戰略到績效實現的通路。通過績效管理使全體員工的行為都能為實現企業戰略創造價值，通過統一全體員工的績效行為來保證企業戰略目標的實現。

一、戰略性績效管理的目標：企業價值最大化

企業價值最大化是企業存在的目的。企業擁有眾多的利益主體，企業的目標應該與企業利益主體的訴求相關，各個利益主體的訴求可以引導企業長期穩定發展和企業總價值的不斷增長。企業的價值最大化目標包括企業的社會價值最大化，股東價值最大化，客戶利益價值最大化和員工價值最大化。

平衡計分卡，源自于哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執行長諾頓于90年所創造的戰略管理工具，使組織的“戰略”能夠轉變為“行動”。平衡計分卡強調將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。這四項指標分別是：財務指標、顧客指標、企業內部流程、學習與成長。通過這四項指標的衡量，組織以明確和嚴謹的手法來詮釋其戰略，把組織的使命和戰略轉變為一套系統的可考核的指標，平衡計分卡強調財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標之間、落后的與領先的指標之間、外部績效與內部績效之間，結果指標與過程指標之間的平衡。

財務指標是企業的股東對企業的要求，客戶指標是指企業如何滿足客戶的需求，為客戶創造價值，內部運營指標是指為實現企業價值最大化和客戶價值最大化企業如何構建高效的內部運營體系，學習成長指標是指企業為了構建高效的內部運營體系必須要通過不斷的學習，提升員工的能力，使企業在滿足股東和客戶需求的同時，員工隨企業的發展而成長，使員工的個人價值最大化。

二、戰略性績效管理體系的構成 戰略性績效管理體系是以企業的戰略目標為牽引，以組織運行、流程規范為基礎，以績效管理技術和手段為工具，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業戰略目標實現的管理過程。主要內容包括績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理制度體系、績效管理的組織保證體系。

戰略性績效管理體系以戰略為導向將戰略目標自始至終的貫穿在績效管理過程中，確保戰略目標的達成。以價值創造、價值衡量、價值共享體現價值管理理念，通過價值共建實現價值共享。以績效目標為導向使每位員工都了解組織績效的實現過程，并且使個人績效與組織績效相一致，在有效的戰略績效

機制驅動下促進戰略目標的達成。

三、戰略性績效管理體系的構建

（一）績效目標體系的構建：

1、企業戰略目標的確定

績效目標體系是通過對企業戰略目標的分析，找出戰略實施的關鍵成功因素，在此基礎上確定企業的關鍵績效指標，然后分解為業務單位、職能部門和個人崗位指標，通過目標的層層分解，建立起基于公司戰略的績效目標體系，使每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致，將企業的戰略目標轉化為員工的績效責任。

2、企業戰略目標的分解方法

通過戰略地圖的繪制，明確公司戰略目標實現的關鍵要素，將公司的總體戰略分解為業務戰略和職能戰略。再將業務戰略轉化為具體的經營目標，將職能戰略轉換為管理目標和學習發展目標。

通過繪制公司戰略地圖、事業部戰略地圖和部門戰略地圖，明確公司的戰略目標，事業部的目標、以及職能部門的價值。同時建立個人崗位計分卡，明確崗位如何為組織創造價值，崗位如何服務自己的客戶，如何建立崗位工作的高效流程，以及個人在崗位上如何學習成長，提升個人工作能力。

將經營目標按照公司的經營規劃和計劃分解到各戰略業務單元（事業部、子公司），由事業部分解到各相關業務部門，通過全面預算體系確定公司的經營指標。將管理目標分解到各職能部門以及各戰略業務單元，各部門將指標與個人的工作目標、崗位職責聯系起來，建立崗位目標，從而形成企業的績效目標體系。

公司的目標體系由公司經營目標、戰略業務單元經營目標、職能部門管理目標和個人崗位目標組成。董事會與公司經營層簽訂績效目標合同，公司和各戰略業務單元、職能部門簽訂績效目標合同。事業部與各二級部門、二級職能部門簽訂績效目標合同。各部門同各崗位簽訂個人績效目標合同。目標的層層分解，以及目標績效合同的逐級簽訂保證了企業戰略通過目標體系的有效傳導。

3、績效管理指標體系的構建

指標體系的建立必須以企業的戰略目標為導向，指標體系能夠支撐企業戰略目標的實現，實現從公司戰略到個人崗位目標的貫通。

通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標，依據戰略經營單元的戰略地圖，建立事業部平衡計分卡、事業部所屬業務部門平衡計分卡和職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡。在平衡計分卡的基礎上建立關鍵績效指標體系。將企業的財務類指標分解到各事業部及各級業務部門；將管理類指標分解到各職能部門，主要包括風險管控指標，品牌建設指標、人力資源培訓開發指標等。同時將企業的內部流程指標、學習成長指標分解到各事業部、各部門及職能部門。

級績效指標在財務層面主要有企業的總資產投資回報率、銷售收入增長率、利潤增長率等；客戶層面有市場占有率、客戶滿意率、售后服務滿意率等；在運營層面有訂單處理及時率、物流交貨的及時率等；企業的學習成長指標主要有培訓完成率、員工滿意率等。

在個人崗位的績效指標主要有：崗位創造的價值指標、個人工作計劃完成率、崗位目標達成率；服務部門的滿意率；個人學習培訓計劃完成率，個人能力提升目標達成率等。

（二）績效管理過程體系

績效管理的過程體系保證績效管理體系的有效運行，績效管理過程體系包括：績效目標的確定，績效實施、績效評估，績效反饋等四個環節。績效管理的核心是績效溝通和績效改進，通過企業上下級間持續不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識。將績效管理與日常工作結合起來，讓企業所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務公司整體績效的實現，個人的工作為公司的整體績效的實現創造價值。同時，及時解決績效目標實施中出現的問題，根據目標實施的情況及時進行監督和調整，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。通過定期的績效評估反饋會議，及時的調整績效管理體系運行過程中的問題，及時進行績效輔導和績效改進，促進績效目標的實現。

（三）績效管理的制度體系

建立與績效管理相配套的管理制度，管理制度是保證績效管理體系運行的保證和依據。包括公司組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效面談、績效輔導制度、績效考評結果應用制度等。使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

（四）績效管理的組織保證體系

建立以公司高層為負責人的公司戰略決策委員會，對公司的戰略制定和戰略執行情況定行定期的研討。人力資源部門負責日常績效管理體系的運行。定期的召開績效管理運行情況分析會以及績效目標達成研討會，保證績效管理體系的有效運行。

總之，通過構建公司戰略績效管理體系，實現公司戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的戰略協同，通過提高員工的績效來提高組織的績效，保證戰略目標的有效分解并引導員工培養企業所需的核心專長與技能，將員工的個人發展和企業的可持續發展聯系起來，形成利益共同體，通過員工績效目標的達成保證企業戰

略目標的實現。績效（Performance）什么是績效

“績效”一詞來源于管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；更多的人認為績效是指員工的工作結果，是對企業的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業的管理中常被用在人力資源的研究評估中。

績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。

綜上所述：績效是成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業中，員工的績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。績效的特點

它具有多因性、多維性和動態性。

1、多因性

多因性是指一個人的績效的優劣取決于多個因素的影響，包括外部的環境、機遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結構，以及企業的激勵因素。

2、多維性

多維性就是說一個人績效的優劣應從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結果。

3、動態性

動態性即一個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。

第四篇：劉洪濤：房地產企業績效考核體系與落地實施技巧

《知人善用-房地產績效考核體系與落地實施技巧》

（助理林康：請看頭像↗）

1.課程對象

房地產企業人力資源管理者（績效專員/主管、績效專業經理、人力資源負責人）

2.課程收益

? ? ? ? 剖析房地產行業及人力資源特點，掌握考核設計原理，獲得實用的體系建立、落地技巧； 結合房地產行業掌握三個（BSC、kpi、360）最實用績效考核工具及房地產行業應用案例； 掌握地產行業業績責任書、房地產指標庫編制技巧； 打通房地產公司績效考核工作思路及推進步驟。

3.課程特色

? 最實用的工具方法； ? 最真實的情景模擬； ? 最實戰的落地經驗； ? 最純粹的實戰課程。

4.課程時間

1-2天

5.課程介紹

1.我們的行業與本次課程特色

1.1 這是一門什么樣的課程 1.2因果、權變與管理—道與術 1.3房地產行業的激蕩30年 1.4房地產人力資源管理現狀與未來

1.5房地產人力資源管理者應具備的十項能力 2.房地產行業與考核

2.1從房地產業務特點看績效考核

3.績效考核與薪酬管理中人力資源部門的角色定位

3.1人力資源部門與決策層 3.2人力資源部門與體系建設 3.3人力資源部門與操作過程

4.知名房地產企業文化與其考核理念剖析

4.1萬科文化與其績效考核剖析 4.2龍湖文化與其績效考核剖析 4.3萬達文化與其績效考核剖析 4.4思考：企業文化特點與考核理念 5.BSC工具應用

5.1BSC的起源與發展

5.2房地產企業BSC應用誤區與應用范圍 5.3房地產典型BSC考核應用案例解析 6.KPI指標工具應用

6.1 KPI的特點與應用 6.2 KPI工具應用的幾個誤區

6.3 房地產企業崗位KPI提取的方法與技巧

6.4 房地產企業典型KPI考核案例解析 7.360考核工具及MBO的應用

7.1 地產考核中的MBO 7.2 360工具的應用范圍與技巧 7.3 房地產典型360工具應用案例 7.4 MBO工具在房地產考核中的應用 8.掌握績效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提煉與借力 8.2 績效考核的動員與宣貫 8.3 績效考核的漸進與優化

9.典型房地產考核體系設計技巧與要點解析

9.1 崗位績效制人員的日常考核 9.2 案例：剖析《某企業考核管理制度》 9.3 社招人員試用期考核

第2頁

最地產 最純粹 最實戰

9.4案例：剖析《某企業試用期考核管理制度》 9.5 應屆畢業生培養及考核

9.6案例：剖析《某企業應屆生培養評價制度》 9.7 高管業績責任書的編制與簽訂 9.8案例：剖析《某企業高管業績責任書》 9.9 高管述職與述能的魅力

9.10案例：剖析《某企業述職報告》 9.11案例剖析《某企業高管述能流程》 10.典型房地產績效考核三步推進思路及步驟

10.1 考核起步期推進要點

10.2 集團雛形期推進要點

10.3 規范管理期推進要點

11.再看房地產人力資源管理者應具備的十項能力

6.備注說明

（1）課程大綱為基本參考，講師會根據實際課程需要進行局部變化；（2）所有文字均有知識產權唯一性，請勿泄露或提供第三方使用。

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第五篇：績效管理與薪酬設計

績效管理培訓感想

前段時間聽了績效組李華明副組長關于績效培訓方面的課程，讓我對績效管理有了更深一步的認識，一些實際操作的思路也慢慢清晰起來，總體感覺受益匪淺，希望以后如果有類似課程，能多提供平臺去參加一下。李老師講的課程內容通俗易懂，也對我們正在實行的績效考核提供了許多指導性意見和實例，我主要從以下幾點與大家分享：

一、要根據公司所在的行業和公司發展戰略確定崗位，再由崗位確定每個人的崗位職責，而績效考核的關鍵指標正是從崗位職責中提煉出來的。

二、要設定每個崗位的KPI（關鍵業績指標），關鍵業績指標是衡量職責/流程工作成果的參數，是工作的效率和效果的體現，是可以量化數據表現出來的。

三、實行績效考核要確定組織的目標，然后再一級一級向下分解，績效考核就是工作前所設定的目標值與工作后所達成結果的對比，是一種有效的反饋機制，是目標與結果之間的比較，而不是人與人之間的比較。

四、要明確公司的不同層次人員在績效考核中所扮演的不同角色。首先公司的績效組在考核中是扮演整個體系的倡導者和推動者，是考核的總設計師和總指揮，要始終跟進考核的不同發展階段，而不是僅僅在考核開始表表態而已。

五、提出績效與能力、意愿和環境之間的關系。

六、指出績效考核與績效管理的區別。績效管理是通過績效計劃設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發展的管理方式。

七、提出績效考核的內容除了KPI（關鍵業績指標）外，還有KCI（關鍵能力素質指標）和GS（過程性/階段性工作目標）。

八、績效管理中的平衡記分卡，平衡記分卡的理念主要是以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間，財務與非財務間、落后與先進間、內部與外部之間的一種平衡，指出考核的最終目標是達成企業的收益（財務面），而要想達成企業的收益必須要達成客戶的滿意（客戶面），要想達成客戶的滿意，必須要在內部營運（生產、銷售、供應商等方面）下工夫（內部營運面），而要想達成內部營運的規范和改善，最重要的是提高員工的生產力和滿意度（學習與成長面），以上四個方面是相互依存、逐層遞進關系，力求達到一種內外、上下的平衡關系。

九、績效工資的設定。績效工資=標準績效工資*（個人績效+企業績效系數）/2或績效工資=標準績效工資*個人績效*企業績效系數。指出個人績效工資要與公司績效相掛鉤，如果公司一年或半年以來的贏利狀況好，那員工個人的績效工資也會相應增加，如果企業的贏利狀況欠佳，個人績效中也要相應降低。

十、員工通過績效考核的晉升渠道和職業發展規劃。根據員工的能力和意愿去規劃他的職業生涯，對于能力高，意愿差的人，只能讓他們在同領域進行發展，發展到一定階段，可以給他高工資，但不能給他職位和權力。這也是很多管理者所犯的弊病，認為有能力的人就一定要給他職位，這樣才公平。

聽完兩天的課程，讓我對以后如何更切合實際的指導部門、分公司改進績效考核，如何給員工設定職業發展規劃和如何設計合理薪酬有了進一步理解，我會進一步學以致用，也希望以上部分建議也能對公司最高管理者起到一些建議和借鑒作用。