第一篇：一件優先權核實案例引發的思考

摘 要：核實優先權判斷“相同主題”時，涉及在后申請將在先申請的某些技術特征進行概括式修改，在確定技術方案是否能夠從在先申請文件中“直接和毫無疑義地得出”時容易出現分歧。本文結合一個具體案例，從優先權的立法本意出發，并借鑒“上位概括”式修改是否超范圍的判斷方法，探討了涉及概括式修改的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”。

關鍵詞：優先權；相同主題；概括；修改

引言

優先權“相同主題”的核實中涉及判斷在后申請的技術方案是否能夠從在先申請文件中“直接和毫無疑義地得出”[1]，但由于“直接和毫無疑義地得出”這一概念十分抽象，在實踐中判斷原則和方法容易出現分歧和爭議。另外，在專利實質審查程序中，需要核實優先權的情形較少出現，其中，在后申請涉及概括式修改的情形更少，關于涉及概括式修改的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”鮮有研究探討。

優先權“相同主題”的核實和修改超范圍的判斷中均需要確定技術方案是否能夠從原申請文件中“直接和毫無疑義地得出”，筆者以為兩者在判斷方式上可相互借鑒。在實踐中，針對“上位概括”式修改是否超范圍的審查一度執行嚴格的標準，但近年來法院審結的涉及“上位概括”的案件中有數件并未得出修改超范圍的結論，例如“江蘇先聲”案、“墨盒”案，可見一定范圍內的“上位概括”是可以允許的，并不必然超范圍。由此可以推測，在優先權“相同主題”的判斷中，在后申請涉及概括式修改并不必然能得出不屬于“相同主題”的結論，對于經過概括式的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”值得商討。

下面將通過一個具體案例探討對于涉及概括式修改的在后申請如何判斷是否屬于“相同主題”。

一、案例介紹

專利申請號201110245093.0，發明名稱為“用于燃料噴嘴的頻率調節的裝置和方法”。權利要求1為：1.一種燃燒襯套帽組件，包括：柱形套筒，懸臂式燃料噴嘴安裝在所述柱形套筒內；和多個支承桿，每個支承桿具有由所述柱形套筒支承的第一端和構造成接觸所述懸臂式燃料噴嘴的第二端，每個支承桿能夠調節有效長度以對所述懸臂式燃料噴嘴提供可調節壓緊力。

審查員檢索到三篇對比文件：cn102052679a（d1），us2011/0100019a1（d2），us2011/0100016a1（d3）。d1、d2、d3的申請人與本申請相同，均為通用電子公司，d3是本申請的優先權文件，d2是d1的優先權文件。本申請與d1、d2、d3的時間關系示意在圖1中，從圖1中可以看出，如果本申請不能享有d3的優先權，則d1、d2、d3的公開日均在本申請的申請日之前，將構成本申請的現有技術。d1是在d2的基礎上直接翻譯過來的，可以明確d1能夠享有d2的優先權。若本申請的優先權成立，則d1構成本申請的抵觸申請，若本申請的優先權不成立，則d1構成本申請的現有技術。因此，本案中首先需要核實本申請是否能夠享有d3的優先權。

本申請是在d3的基礎上直接翻譯過來的，可以明確判斷本申請與其優先權文件d3相比，符合“相同主題”的條件。要核實本申請是否能夠享有d3的優先權，還需要判斷d3是否是關于“相同主題”的首次申請。d2的申請日早于d3的申請日，本申請和d3均是在d2的基礎上對部分技術特征進行概括后得出的，如果本申請與d2也屬于“相同主題”，則d3不是關于“相同主題”的首次申請，本申請不能享有d3的優先權，否則，本申請能夠享有d3的優先權。本案的重點在于判斷本申請權利要求書的技術方案是否能夠從d2中“直接和毫無疑義地得出”，如果能，則d3不是關于“相同主題”的首次申請，本申請不能享有d3的優先權。

將本申請權利要求1的技術方案與d2對比發現，權利要求1的技術方案與d2相比，區別在于其技術特征“每個支承桿能夠調節有效長度以對所述懸臂式燃料噴嘴提供可調節壓緊力”在d2中并無直接記載。但是，d2說明書第3、17-20段記載了“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調整的固定，支承桿20的第二端36可調節的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調節的阻尼”。由此，本領域技術人員可以直接毫無疑義地得出“每個支承桿能夠調節有效長度以對所述懸臂式燃料噴嘴提供可調節壓緊力”的技術方案嗎？

二、案例分析

1.結合優先權立法本意分析

專利法第29條規定了國外優先權和國內優先權制度。國外優先權制度的立法本意在于：為申請人在多國獲得專利保護提供便利。國內優先權的立法本意在于：申請人可以利用本國優先權的規定，實現發明與實用新型專利申請的相互轉化，從而更好地實現對自己利益的保護 [2]。

由此可見，優先權制度為申請人提供了極大便利，而為平衡公眾利益，其進一步限定要求優先權的在后申請必須滿足“相同主題”的要求，如果申請人借助優先權制度修改在后申請以擴大保護范圍顯然違背了優先權制度的立法本意，違反了先申請原則。

具體到本案，本申請在d2的基礎上將“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調整的固定，支承桿20的第二端36可調節的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調節的阻尼”上位概括為“每個支承桿能夠調節有效長度以對懸臂式燃料噴嘴提供可調節壓緊力”，其涵蓋了支撐桿調節有效長度的所有情形，例如支撐桿的第一端與凸緣之間采用彈簧勾與彈簧扣之類的彈性連接或配合方式，或者支撐桿的第一端采用類似步進滑動的連接方式與凸緣連接。而根據d2記載，支撐桿20是通過調節與帶螺紋的凸緣32的螺合長度來調節有效長度的，上位概括后，明顯擴大了保護范圍，對社會公眾是極其不利的，違背了優先權制度的立法本意。

2.借鑒“上位概括”修改超范圍的判斷方法分析

“相同主題”的判斷和“修改超范圍”的判斷中，均涉及“直接和毫無疑義地”確定，可借鑒修改超范圍審查標準中對“直接和毫無疑義地”理解來輔助判斷“相同主題”。我局在審查實踐中曾經采用“新穎性判斷法”審查“上位概括”式修改是否超范圍，具體方法是：從該上位概念涵蓋的范圍中排除該下位概念的內容，然后判斷排除后所剩余的內容相對于原說明書和權利要求書是否具備新穎性。如果具備新穎性，則說明修改超出了原申請說明書和權利要求書記載的范圍，是不允許的，反之，則是允許的 [3]。歐洲專利局審查指南 對“上位概括”式修改的判斷主要采用修正的“新穎性判斷法”。具體步驟如下：1.將修改文本同原始文本相比較，找出被“上位化”的概念；2.研究原始申請文本，判斷該“上位化”的概念在原始申請文件中是否被直接或隱含地公開；3.如果該“上位化”的概念被原始申請文件公開，則修改是允許的，否則，不允許[3]。

“墨盒”案中，最高人民法院采用了類似于歐洲專利局關于“上位概括”修改的判斷方法，認為雖然原申請文件中并未直接寫明含有“存儲裝置”的技術方案，但是“存儲裝置”這個技術特征在本申請的發明目的部分有記載，對所屬領域普通技術人員而言，通過綜合該原始專利申請公開的說明書、權利要求書和附圖，很容易聯想到可以用其他存儲裝置替換半導體存儲裝置，并推導出該技術方案同樣可以應用于使用非半導體存儲裝置的墨盒，因此作出修改不超范圍的決定。

具體到本案，借鑒歐洲專利局的操作方法，采用以下步驟判斷是否屬于“相同主題”：將本申請權利要求的技術方案與d2的申請文件比較，找出上位化的概念“每個支承桿能夠調節有效長度以對懸臂式燃料噴嘴提供可調節壓緊力”；該上位化的概念并沒有在d2中被直接或隱含地公開。從這個角度來看，本申請與d2也不屬于“相同主題”。

3.考慮被概括的技術特征在技術方案中的地位

“墨盒”案中，最高人民法院認為，被上位化的技術特征“存儲裝置”與其發明目的的關聯很小，從解決的技術問題和實現的技術效果的角度，其發明構思并不限于“半導體存儲裝置”，而是所有存儲裝置均可以通過其發明構思來解決技術問題，申請人的上位化修改并不涉及實現發明目的所使用的技術手段，對所屬領域普通技術人員而言，通過綜合該原始專利申請公開說明書、權利要求書和附圖，很容易聯想到可以用其他存儲裝置替換半導體存儲裝置，并推導出該技術方案同樣可以應用于使用非半導體存儲裝置的墨盒，因此，含有存儲裝置的技術方案是與申請人的貢獻相匹配的保護范圍。由此可見，被上位化的特征在發明構思中的作用是需要考慮的關鍵因素。

具體到本案，其發明構思是通過支撐桿向燃料噴嘴提供可調節的阻尼以調整其頻率，“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調整的固定，支承桿20的第二端36可調節的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調節的阻尼”是d2中記載的實現燃料噴嘴阻尼調節的唯一一種技術手段，是解決其技術問題的必要技術特征。本申請在d2的基礎上將與發明構思關系緊密的技術特征“支承桿20的第一端34通過帶螺紋的凸緣32可調整的固定，支承桿20的第二端36可調節的接觸懸臂式燃料噴嘴2，向懸臂式燃料噴嘴2提供可調節的阻尼”上位概括為“每個支承桿能夠調節有效長度以對懸臂式燃料噴嘴提供可調節壓緊力”。可見，與“墨盒”案不同，本案中被上位概括的技術特征在技術方案中起到至關重要的作用。因此，進一步印證，本案中判斷本申請與d2不屬于“相同主題”更為合理。

三、總結

優先權核實中“相同主題”的判斷與修改超范圍的判斷中均涉及本領域技術人員可以“直接和毫無疑義地確定”這一抽象概念，在實踐中，存在較大的爭議和分歧。本文結合一個涉及概括式修改的優先權核實案例，從優先權制度的立法本意出發，借鑒“上位概括”式修改是否超范圍的判斷方法，分析如何判斷“相同主題”。盡管，在大多數情況下，“上位概括”式修改是不允許的，但也存在如“墨盒”案的例外情況，本文中的案例雖然最后也傾向于不屬于“相同主題”的結論，相信實踐中也會存在例外的情況，判斷概括式修改的在后申請是否屬于“相同主題”時需要謹慎對待。

第二篇：一則案例引發的思考

一則案例引發的思考

管忠發

案例：新副總的三項變革調整

前段時間，一位創業辦廠的同學為筆者講述了他企業的一個案例。這是一家小型的塑料制品廠主要業務模式是OEM，即為其他企業代工。該企業常年員工規模在20-30人之間，同學作為老板主要負責原材料采購和市場業務，而企業內部的生產和技術則外聘行業內的資深人士擔當副總進行管理。這位副總曾在其他大型塑料制品企業任職，對工廠管理和生產技術都比較精通，因此自他加盟公司后，就沿用了他在以前企業的管理模式。

在創業之初一年左右的時間里，在這位副總的領導下，生產逐步走上正軌。沒想到在后來某年的春節前后，工廠開始發生微妙的變化：首先是在職員工紛紛以回家過春節為由辭職；其次是員工普遍沒有激情，上班遲到、曠工和產能下滑、品質不良等現象日益增加。春節結束后，同學滿以為工廠會有好轉，但卻發現員工流失得越來越厲害，幾個主操手等關鍵人員也不穩定。面對這種情況，這位副總感到無計可施，最后也辭職走人了。

在這關鍵的時刻，同學重新招聘了一名副總經理。這位副總入職后并沒有做很大的調整，只是做了以下三項決定：

第一，改變員工的作業時間。該工廠以前的工作模式是完全按大中型工廠的作業模式設計的：即每天白天工作8小時（上午、下午各4小時），晚飯后再加班2—3小時。新來的副總通過了解發現很多員工的離職與工作時間有關，于是對此做了調整：早上提前一小時上班，午休壓縮半小時，從而實現了在員工日工作時長基本不變的同時，保障員工可以在晚上六點半之前下班的目標。這一招效果很好，員工流失得到控制，新員工招聘也漸有起色。

第二，員工在保障生產任務能完成的前提下，具體的下班時間更加彈性化，且可以自主調休。

第三，在薪資模式大體不變的情況下，加大對優秀員工的激勵，每月獎勵先進員工100—200元。

在這些改變的影響下，該工廠漸漸走出危機，員工思想情緒和工作狀態迅速好轉，工廠重新同到了以前井然有序的狀態。

案例看起來很簡單，新來的副總經理制定的對策也不是什么重大的政策調整，但是認真琢磨，卻可以引發很多思考和啟示。

從管理的本質看經理人的使命

關于現代管理，理論界有很多定義。但不管從哪個角度概括，都不能忽略管理的本質一一即通過整合組織的資源、規范組織個體成員的行為以及動態的監督控制和持續的調整，使組織始終處于有序可控狀態，從而實現組織的既定目標。一項管理活動可以形象地描述為管理者制定計劃和達成計劃的措施，并將資源輸入以獲得預期輸出的過程。

經理人是市場經濟發展到一定階段，市場主體發展到一定規模的產物。所謂經理人，就是那些受組織授權為組織提供專業的管理服務，以專門的管理技能為職業，并通過提供這種管理技能獲得報酬的人。從管理的本質及經理人的角色定義來看，經理人在組織中大致包括如下三項使命：

一是組織目標分解和達成。經理人在組織中最重要的使命就是目標的達成。將管理職責放在首位，將完成目標視為本分，竭盡全力地完成組織的目標任務應該是經理人的基本心態，因為組織目標的完成情況直接關系著經理人在組織中的生存狀態。在一個系統里，經理人可以根據組織的分工將組織的總體目標進一步分解到組織的個體成員，以達到分工明確，提升組織效率的效果。在做好分工的同時，經理人還必須做好有效的監督，督促組織成員按計劃完成分解下去的工作。

二是組織管理措施制定和完善。管理是一個將資源輸入轉化為成果輸出的過程。經理人是組織資源的配置者，有責任建立一套有利于目標達成的管理措施，這些措施通常包括組織運轉的程序流程、獎懲措施等。這項使命從某種意義上講是目標達成使命的引申和拓展。經理人首先要承擔目標達成的責任，同時要尋求方法努力去完成。這里所說的方法即管理措施和手段。一個組織目標的完成和實現離不開和組織相匹配的管理措施和手段，沒有這些作為保障，完成組織任務將無從談起。

三是組織服務。經理人要及時了解組織的需要和訴求，并做好溝通協調和指導幫助。經理人對組織的服務程度通常可以影響組織的氛圍和效率，組織的需要和訴求得到的回應越及時，其組織氛圍就會越協調，工作效率也會越高。

上文的案例中，生產副總作為該企業負責生產和技術的經理人，其使命和職責應該是協助老板保質保量地完成各階段的生產任務，同時根據情況的變化做好應對措施。前一任副總在工作中主要的失誤在于沒有較好地根據企業內外環境的變化進行策略調整，同時也沒有了解或者忽視了員工的訴求，導致原來的管理措施無法適應企業的需要，從而造成了企業的危機。第二任副總在了解企業需求及問題后，做了一些策略性的創新，適應了企業的管理需要，結果讓企業重返生機。

管理模式要因需而變

企業的管理模式可以概括為管理者在管理活動中所采用的管理理念、方法、措施和手段的總和。回歸到案例本身，針對同樣一個企業實體，管理模式只要做出細微調整，就能使企業有很大的變革。這給了我們很多管理啟示。

首先，大企業的管理模式未必是最好的。案例中第一任副總簡單地將以往大公司的管理模式照搬到一家新企業，可以說一開始就為后來的管理危機埋下了伏筆，大公司的管理模式一般是經過長期實踐和提煉而成的，一般比較成熟，值得業內其他企業借鑒，但是卻不能盲目照搬。通常小企業具備人員少，管理靈活的優勢，在制定管理模式時應充分發揮這一優勢。在案例中，第二任副總對作業時間的調整就是充分考慮了小企業的業務特點。因為人少，就可以在工作時間方面做得彈性化一些，以更人性化的措施留住員工。

其次，管理模式應該隨企業內外部環境變化而不斷調整。企業的內外部環境是企業生存的土壤，受宏觀政策、市場競爭等因素的影響而變化，因此企業的管理模式要與時俱進。在案例中，同樣是工作10－11個小時，先后不同的安排卻有不同的效果，這就是管理模式創新帶來的收益。

再次，管理模式調整的基礎和依據是組織的需求。我們可以詳細分析一下案例中第二任副總三個方面調整的出發點。改變作業時間和實現更彈性的工作制就是為了解決小企業招人難、留人難的問題，為企業獲取所需的人力資源；實現激勵措施則是為了在組織中樹立標桿，激勵員工，振奮士氣，解決企業士氣和活力不足的問題。這些調整都是圍繞企業發展的需求而改變的，因為這種調整是企業需要的，所以可取得立竿見影的效果。

來源：《HR經理人》2011年第7期

第三篇：由一件小事引發的關于師德的思考

由一件小事引發的關于師德的思考

我講的這個故事是發生在小學一年級，那時候剛結束了育紅班的放養式教育，開始了正規學習。教學目的和形式的改變使我剛開始的學習并不順利，但是我依然懷著興奮和激動的心情努力著。

在一次上數學課時，老師提問我：“樹上有12只鳥，獵人拿槍打掉了1只，樹上還剩多少只鳥？”當時我很激動，這個題我會，于是我站起來大聲地回答：“還剩11只鳥！”但是老師很嚴厲地對我說：“你回答的不正確，樹上1只鳥也沒了。”然后還罰我站了一節課。那時候我很傷心、很沮喪，連著好幾天都悶悶不樂。媽媽發現后，很鄭重的對我說：“你回答的是對的，但你也要知道，槍聲一響，其它的鳥肯定都嚇跑了呀!”

我又開朗起來，但是我對那個老師卻再也喜歡不起來了。當時我雖然很小，但這件事卻牢牢地被我記在了心中，這么多年過去了，依然沒有忘記。我很慶幸有一個好媽媽，才沒有使我鉆進死胡同，但我卻不贊同那位老師的做法。

2008年修訂的教師職業道德規范明確地提出了六點要求：愛國守法、愛崗敬業、關愛學生、教書育人、為人師表、終身學習。我小學一年級老師的做法明顯違背了師德，他至少應該給我解釋一下正確答案。他的做法嚴重的打擊了我的積極性，使我在很長一段時間內不敢回答問題。教師就是教書育人的，學生不懂不會的時候，應該耐心的講解，不能只教授知識，還應該教學生做人的道理。

教師應該關愛學生。像我的這位老師，他不僅嚴厲的批評了我，還罰我站了一堂課，沒有執行關愛學生這一條。教師既然為人師表，那么教育學生既要言教，又要身教，而身教重于言教，所以教師必須加強職業道德修養，應具有優良的品德和高尚的情操。

教師是人類靈魂的工程師，擔負著培養共產主義事業接班人的艱巨而光榮的任務。在學生的世界觀、人生觀、價值觀還沒有定型時，教師的引導更顯得至關重要。在我的心目中，教師應該關心愛護全體學生，對學生嚴慈相濟，做學生的良師益友，不體罰或變相體罰學生。在教課中，教師應該循循善誘，誨人不倦，因材施教，培養學生良好品行，激發學生創新精神，促進學生全面發展。教師在學生成長過程中有著無可替代的作用，而學生又是祖國未來建設的主力軍，因此，教師的重要性不言而喻。教師應該謹遵職業道德，為祖國的未來盡上自己的一份力！

第四篇：案例審計風暴引發的思考

案例

審計風暴引發的思考

2005年6月28日，國家審計署審計長李金華受國務院委托，在十屆人大常委會上作了2004中央預算執行和其他財政收支審計情況的報告。報告稿一公布，李金華再度成為炙手可熱的人物，審計風暴又來了！

李金華說，審計38個中央部門2004預算執行情況，查出各類違規問題金額90.6億元，占審計資金總金額的6%。

——12個部門存在預算編報不真實的問題。一些部門的下屬單位通過多報人員、虛擬項目、重復申報、隨意調高預算標準、夾帶非預算撥款單位等方式，虛報多領預算資金4.91億元。

——26個部門違規轉移挪用財政性資金10.75億元。14個部門向下屬單位或相關單位轉移財政性資金9.35億元，其中有些資金被用于不符合規定范圍的財務支出。19個部門或其下屬單位隱瞞截留財政資金和其他收入，設置賬外賬、“小金庫”共3.5億元，主要用于發放福利性補貼及其他不合理開支。如2003年至2004年，國家體育總局決定，由體育彩票管理中心向所辦的兩家公司支付體育彩票發行費，用于彩票印制、發行，但支付的發行費超過實際需要，在扣除全部成本費用后，兩公司獲利高達5.58億元。經體育總局批準，兩公司已支出1.3億元購買綜合樓擬部分用于出租，按資金額125%的比例向體育彩票管理中心、各省(區、市)體育局等投資單位分配2003年現金股利3750萬元；另提取個人獎酬金1.31億元。在彩票印制過程中，體育彩票管理中心負責人還弄虛作假，指定所辦公司將代理進口電腦彩票專用熱敏紙業務，轉手高價采購，致使彩票發行費在2003年2月至2005年1月流失2341萬元。

——31個部門擠占具有專項用途的資金21.42億元，主要用于對外投資、彌補經費不足和發放福利等。

——3個部門違反規定擅自建設辦公室和培訓中心。2002年，國土資源部未經國務院批準，自行立項建設投資規模2.4億元（全部為自籌資金）的航遙大廈，目前已完成投資6760萬元。2003年，民航總局所屬空中交通管理局為回避審批，假借所辦公司的名義，挪用資金2.1億元購買位于北京市朝陽區的銀通大廈，然后又以年租金1350萬元向該公司“租賃”此大廈作為辦公樓。2003年至2004年，國家旅游局采取化整為零的辦法，在河北涿州違規建設旅游管理干部學院分院和后勤基地，占地168畝、投資5600萬元。

——有些部門當初預算未全部落實到具體項目，造成資金滯留閑置，影響使用效益。2004年3月，科技部在部門預算中安排科技專項資金76億元，年初落實到具體單位和項目的僅18億元，占24%；12月25日以后撥付的資金達19億元。截至2004年底，11個部門單位累計滯留閑置財政資金137億元。

——截至2004年8月，國家物質儲備局尚有1994年以前累計借出的各類儲備物資14億多元未收回，部分已經損失。截至2004年末，國家累計撥付中藥材儲備資金2.66億元中，有2.27億元基本形成損失或被擠占挪用。

審計署審計長李金華每年6月的審計報告都會引發一場“審計風暴”；而審計報告所列問題能否一一得到整改，同樣引人關注。

在2005年的“審計風暴”中，有關方面已向主管部門、紀檢監察部門和司法機關移送各類案件線索114起，已有121人受到黨紀政紀處分，76人被依法逮捕、起訴或者判刑。

2005年6月，全國人大常委會在聽取和審議審計署的審計報告后，將常委會的審計意見函送國務院辦公廳轉請有關部門結合審計意見，對報告所提問題認真進行整改。不久前，國務院辦公廳有關去年審計報告所列問題的整改情況向全國人大常委會作了書面報告。

根據這一報告，2005年審計報告所列問題的整改情況是好的。截至2005年10月底，已上繳財政各項資金11.83億元；各類被擠占挪用的資金已追回或者歸還原渠道41.64億元；滯留、閑置的資金已按規定撥付使用117.62億元。此外各級政府、有關部門和被審計單位根據審計建議完善各項制度規定472項。

用“一石激起千層浪”之類的詞句，根本不足以概括這次“審計風暴”產生的深刻影響。已經有種種跡象表明，李金華以及由他發布的審計報告，已經或者正在“擊碎”著什么。

首先，審計的不斷強化推動了“陽光政府”的建設，促使政府的行政行為更加公開、透明。有人評價為，審計報告本身的內容固然重要，但比報告更重要的是它的公開性。這次報告在報紙上進行了公開的報道，在不同的網站上公開傳播。伴隨著報告的公開，是輿論界公開的報道，專家學者們的公開分析以及社會各階層人士的公開議論。由于有了這種公開性、案例

透明性，公眾更多地了解到一些政府機構在怎樣行使權利，納稅人的錢又是怎么花的。如此，政府機構不得不面對公眾的審視，不能不拉近與公眾的距離，自覺或不自覺地回歸到它應有的位置上。正如李金華所言：“懲治腐敗也好，懲治官僚主義也好，最好的辦法就是公開透明，這是全世界都認同的看法。”

其次，“看門狗論”從另一個角度表述了公仆的責任。有人說，李金華自稱“看門狗”是用自嘲的方式來進行自我保護。李金華說“看門狗論”不是他的發明，是德國前審計長扎威伯格的名言。而從西方的審計觀念來說，“看門狗”不僅表現為一種忠心，更表現為一種責任。事實上，這次審計報告公開后，人們更為關心的是應該追究誰的責任和怎樣追究責任的問題，提出必須將審計結果與問責制聯系起來的合理要求。人們心里在比較，如果李金華能當好“看門狗”的話，難道其他部門機構的領導們就不能當好公仆，把人們的利益放在首位嗎？

其次，審計署的作為是執政為民觀念的具體化。李金華感慨地說，審計公開主要是揭露了一些問題，老百姓感到為他們說了話。其實，審計報告是受國務院委托而作的，通常可以看作是審計機關的“例行公事”。然而，由于這份審計報告認真、盡責，揭露的問題與老百姓的利益息息相關，其分量就不一樣了。據了解，李金華正在醞釀“審計變法”，決心從“收支審計并重”向“支出審計為主”的方向轉化，加強效益審計的力度。這意味著，審計工作不再站在政府的立場上只是監督下面的工作，而是站在納稅人的角度上監督政府怎樣把老百姓的錢用到位、用得好。

最后，李金華以前所未有的方式挑戰“潛規則”，在因循相襲、彼此默契、厚幕重重、盤根錯節的官場中扔下了一顆炸彈。中國的官場規矩多，潛規則更多。部門之間、地方之間各有各的利益。盡管他們相互之間也有利益沖突，但在不少人看來，既然同在官場上“混”，彼此就要心照不宣，自己有了問題別人少管閑事，別人出了問題自己也閉口不言。正是由于這種官場 積重難返，國家政法體制改革步履維艱。恰在此時，李金華毫不留情地向一批同僚開火，用于揭露政府自身的問題，讓人頓感耳目一新。人們不禁期望，如果我們認清戰略機遇期稍縱即逝的形勢，如果下定“再干一個20年”的決心，那就必須以破釜沉舟的勇氣打響改革的攻堅戰。

擔心和爭論集中在入下幾個方面：

其一，在審計報告與被審計單位的意見出現矛盾的時候，人們相信誰？審計署有關官員曾表示，審計有兩種風險：一是查錯了；二是查不出問題來。實際工作中查不出來的情況主要問題，差錯的情況也有。為此，有學者建議，應該建立一種“報告—申辯”機制，允許被審計單位對自己的問題進行申辯，把問題說清楚。

其二，問了問題責任由誰承擔？在現行體制下，明明是一把手或主要領導起決策的主要作用，但“集體決策”這一形勢往往成為事后推卸責任的借口。為此，有學者建議應加強決策的科學化，解決領導責任界限不清的問題。同時嚴格實行問責制，使主要領導承擔相應的領導責任。

其三，審計機關能否獨立于政府之外？在歐美一些國家，審計機關獨立于政府之外，只對議會負責，通過公開、透明的審計報告和輿論的力量發揮監督作用。我國目前的審計機關是政府的一個組成部分，雖然審計機關可以聯同司法、行政監察等部門一道工作，而且審計機關還擁有一定的處罰權，但缺少獨立性，當審計涉及到政府強勢部門，涉及到政府相關領導時，不免遇到阻力。

其四，誰來監督審計機關？李金華說，他在任期內想做的事情之一是加強內部的控制和管理，加強審計隊伍的建設。同時，在即將進行的《審計法》修改中，建議激昂設立專門的部門對審計機關進行監督，以保審計工作的客觀公正。

思考題：

1.行政監督可以區分為行政內部監督和行政外部監督。審計監督屬于什么監督？結合案例事實，談談審計監督的性質、內容和特征。

2.案例中的“審計風暴”是如何發生的？其促成因素主要有那些？存在那些問題？在市場經濟下，審計監督有何特殊重要的作用？怎樣才能更好地發揮審計監督的作用？

3.結合具體案例，談談我國審計部門實際職能運行狀況；運用所學理論知識，進一步

分析健全我國審計監督的可能途徑。

第五篇：由案例引發的管理思考

由案例引發的管理思考

案例：在一次教研活動結束后，我覺得賈老師的狀態非常不好，我徑至走到她的辦公室，毫無保留的把我發現的問題與不足與她進行了溝通與交流。但賈老師顯得異常冷淡，說：“我就那樣的能力，我已經盡力了，講不好也實在沒辦法。”看到她這樣，我突然感覺異常憤怒。為了你的成長與進步，我在細心的指導，你卻以這樣的態度回擊。但我并沒有表現出不高興的情緒，看到她心不在焉，我說：“那你好好反思一下今天的課，過后咱們再聊”。

過了幾天，我又一次把賈老師叫到辦公室，這次沒有聊課，而是關心的詢問她是不是最近發生了什么事，起初她不說，在我的再三開導下，她哭著說出家里的變故。我有點震驚，更為她難過。她也告我，那天心情不好，再加之那么多老師跟前她實在接受不了我與她直白的溝通，更何況她心里有事狀態不佳，問題她自己已經感受到了，也不是有意要要以那樣的態度拒我于千里之外。并為此向我道歉。

從那以后，我也時不時邀她來我的辦公室開導她，關心她的生活，問

她有什么需要幫助就盡管開口，我會想辦法幫助他，她非常感激。至此以后，走到哪都夸我是她見過的最好的領導。

通過此案例，我覺得做為領導，要做好以下四個方面：

（一）維護教師自尊是管理核心

在學校管理中，人是學校管理中的核心元素，學生的培養發展都需要教師的執行，如果執行力不到位，那么學校就會變成一盤散沙，教育教學效果就會大打折扣。如何發揮人的作用，如何讓教師心甘情愿地為學校管理者服務，管理者首先得尊重教師，尊重是管理的核心。上述事件中的賈老師在內心深處認為我不尊重她，在那么多人面前說她的不好，所以她的態度冷淡。甚至讓人感覺有點頂撞的味道。因此要解決管理中的高效首先得尊重教師、理解教師、幫助教師，從情感上多給予教師支持。

（二）以退為進往往會事半功倍

校長在管理中碰到問題是很正常的事情，但是如果不做冷處理，甚至于退一步的處理，那么事情就會變得很糟糕。大家爭鋒相對，最后必定兩敗俱傷，對于后續的管理將產生不可彌補的損失。教師在學校中是有效實施教育教學的關鍵元素，她對于學校是有著比校長更深厚的感情，但是在沖突的時候，她往往只會關注自己只是老師，而你是校長，校長就必須比我老師的境界要高等等，所以如果我們也跟老師一樣針對芒，那么就會不僅失去這位老師的支持，也會在其他老師那里失去威信。校長在沖突現場的退是一種管理的智慧，在退的時候可以思考更好的處理辦法，急解決不了問題，退、靜、思才是出路，以退為進是管理的上上策。

（三）細節決定學校管理的成敗

有人說，學校管理無小事，事事處處都要緊。這句話說得非常對，學校管理中，因為孩子集中，因為孩子是成長中的人，他們的安全，他們的健康，他們的成長是等不起的，是更不能有失誤的。一個細節的失誤，影響的可能是孩子的一生。在上述事件中我對于老師的背景沒有及時了解，在評課時對細節的不注意，如果換一種思路，評課時是在我的辦公室，或者在其他沒有老師的地方，估計賈老師也不會心里“發毛”。所以事件中我對于老師的了解不夠多，對于不同老師在處理問題上沒有重視細節，沒有分開處理，最終導致出現事故。

（四）包容是學校管理的好辦法

校長是一所學校的最高“長官”。雖然沒有權，但是他的人格魅力決

定著老師對于他管理的支持力度。校長必須像個“大人”，善于包容老師的過錯，善于把老師的過錯轉化為老師工作努力的動力。上述事件發生后，我自己也在積極反思，把對賈老師的不滿，轉化為對賈老師的生活的關心，對于評課事件所引發的不愉快我“忘記”得很快，這對于普通老師來講是至關重要的。俗話說得好“大人不記小人過”。我不計前嫌，讓賈老師心里得到了滿足。也在這個過程中對自己過錯行為的認識。因此也有了后面的道歉和一路的“追隨”。

管理無痕，是不斷超越的智慧，是細節決定成敗，是尊重胸襟的體現，是愛崗敬業的情懷，是善待真誠的引領……只要有心、用心、耐心，再難以管理的老師也會被感動