第一篇：格蘭仕微波爐價格戰案例分析報告

格蘭仕微波爐價格戰案例分析報告

縱觀中國微波爐市場，其發展歷程可劃分為如下幾個階段：1990～1992 年為市場導人期，1993 年開始進入成長初期，增長速度非常快。1995 年以來，中國家電業開始出現微波爐合資熱。國外的跨國公司紛紛將目光瞄準中國剛剛啟動的微波爐市場，意欲繼空調、彩電之后，再次控制中國的微波爐市場。從需求方面看，20 世紀90 年代以來，消費者處于購買力的積聚階段。大家電日趨飽和，而購房購車又無望，消費者手中通常有一筆隨時支出的消費資金。這筆資金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消費。1996 年國家兩次下調存款利率，國債投資無門，股市的大起大落，促成了社會上的一筆數額龐大的游資。這筆游資在一定刺激下，也可實現消費。“格蘭仕”認識到，消滅競爭對手的最好的辦法是在其成熟之前將它打垮，搶占市場份額成為競爭的焦點。自1995 年以來，格蘭仕不遺余力地推動有關微波爐知識的消費引導，已起了明顯的作用。消費者對微波爐的興趣、了解日趨成熟、完善。擴大總需求成為格蘭仕加快自身發展，加大市場發展的主要途徑。要想擴大總需求，最佳方法是減少消費者的消費壁壘，即解決產品的定價問題。在上述背景下，格蘭仕實行價格戰是勢在必行。

一 價格戰過程

20世紀九十年代初，中國市場的微波爐滲透率很低。1992年，中國微波爐市場容量僅約為20萬臺，且主要集中在上海、廣州和北京等大城市，其中僅上海一地就占了70%。1993年，中國市場微波爐平均價格超過3000元；而當時中國最富裕的廣東省城鎮居民人均收入4277.23元。據報道，1995年，中國城市微波爐購買者的目標價位多集中在1000至1600元這一區間。

1992年，格蘭仕微波爐進入微波爐市場。1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價，平均降幅達40%，當年實現產銷65萬臺，市場占有率一舉超過35%。1997年，格蘭仕開展大幅降價和讓利活動，形成了城市家庭購買微波爐的狂潮，一年之中，格蘭仕微波爐由幾十萬臺扶搖直上，產銷量逼近200萬臺，占據國內半壁江山，以八成的市場占有率穩穩的坐在這一領域的王位。1996年至2003年的7年間，共進行了9次大規模降價，其降價的幅度大，每次降價最低降幅為25%，一般都在30%~40%。從1992年格蘭仕進入微波爐行業至今，微波爐的價格由每臺3000元以上降到每臺300元左右。但是無休無止的價格戰、促銷戰使得這一行業領域硝煙彌漫，紛爭不斷。國內的諸多企業在這場短兵相接的廝殺中人仰馬翻，而一些國際品牌也在這場被稱為“世界末的殊死之戰”中潰不成軍。據了解，自去年2008年全球金融危機以來，原本積極進取的小家電企業也因為業績回落，紛紛采取了保守的市場策略。格蘭仕生活電器2008年在中國市場實現同比增長300%的銷量，今年上半年仍然保持整體上揚勢頭，正是產銷規模的高速增長為格蘭仕創造了巨大的降價空間。格蘭仕通過“價格戰”，讓微波爐從數千元的奢侈品、舶來品變為普通家庭都能輕松消費的日用品，通過“創造性破壞”改寫了微波爐行業的游戲規則，成為行業的領導者。

二 價格戰之利弊分析

1.價格戰利之分析

1.“價格戰”在一定程度上可以推動行業自身發展，甚至帶動相關行業的發展。壟斷的打破，技術的進步，資源的合理配置利用，規模的擴大，導致生產成本逐漸降低，給降價提供了空間。當價格逐漸逼近成本，企業無利潤可賺時，其它的競爭形式，包括品牌競爭、質量競爭、服務競爭、產品品種競爭以及技術競爭等就成為了企業競爭的主體，企業的品牌、服務、質量、技術的提高同時就會促進整個行業的提高和進步。

2.“價格戰”會有利于企業效率和競爭力的提高，促進企業發展。

通過價格戰風暴，規模較小的中小型企業會逐漸退出價格戰的舞臺。格蘭仕以一個絕對的技術與價格的優勢沖擊市場，拓大其銷售規模，有利于企業生產。擊敗競爭對手有利于產品市場定位與分銷，大大促進格蘭仕自身企業的競爭力。

3.“價格戰”能有效提高市場占有率，爭取顧客。

當競爭日益激烈時，降價是爭取顧客和占領市場的必然，企業為提高市場占有率，價格往往是首選的利器。格蘭仕通過研究減低微波爐的生產成本，調低銷售價格打入市場，提高市場占有率，提高其品牌聲譽。幾年來，格蘭仕久立價格戰而不倒，低價出擊連創佳績，爭取大量顧客的信任。

4.“價格戰”可以給消費者帶來一定的實惠，促進消費。

產品價格居高不下，利潤較大，但消費需求很低。企業為獲取市場份額而降低生產成本，調低銷售價格，給消費者帶來一定的實惠，刺激引發消費欲望。格蘭仕微波爐通過技術革新，控制生產成本，讓微波爐走進平民百姓的家里。

5.“價格戰”可以實現企業的優勝劣汰。

競爭的原因在于資源有限、市場有限、機會有限。競爭是一種優化選擇，價格戰導致社會資源的重新配置和社會利益的重新分配，符合企業優勝劣汰的要求。

2，價格戰弊之分析 1.“價格戰”會增加企業成本，影響企業發展，降低企業利潤水平。

低價是把“雙刃劍”，無休止的、惡性的價格競爭必然對品牌造成巨大傷害。企業為了生存，不得不減少成本，產品品質會下降。此外，消費者購買完之后發現產品再次降價，會對產品品牌產生不信任感。

2.降價有時是以犧牲產品質量和服務為代價的。

成本的降低，有時會導致產品質量的下降。生產者為賺取剩余低額利潤甚至會以降低服務為代價來攝取,其種種行為將直接導致消費者的不滿，降低企業的信譽。

3.降價在一定程度上會影響企業定位和企業形象，有時并不能有效提高市場份額。格蘭仕微波爐的大幅度降價，帶動相關企業相續降價。當價格戰爆發時，企業為保自身在市場中的份額，會以各種途徑進行競爭，從而分散消費者的注意力，最終還是不能有效提高市場份額。

4.價格戰會影響企業的可持續競爭力。

根據不同的市場定位，制定不同的價格策略。產品的定價注重品牌的含金量，依據是企業的品牌戰略。但是，價格戰導致企業利潤下降，資金回籠速度下降，最終會影響到企業的可持續競爭力。

5.價格戰不能真正滿足顧客的實際需求和消費方式的變化。

只有注重開發產品的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位，才能贏得消費者的認可。

6.價格戰會帶來消極的行業影響，不利于行業進步。

企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。但是，過度的刺激行為會產生不消極的行業影響，不利于行業發展

三 價格戰總結

價格戰是優勝劣汰的必然過程，不僅僅是某些生產能力過剩的行業出現的一種特殊現象，而是市場經濟條件下必然出現的普遍現象，是市場經濟規律的反映。價格戰的發生，說明市場淘汰機制開始發生作用，只有通過優勝劣汰，才能在新的基礎上達到生產和供求的相對平衡。在以市場機制優化資源配置的過程中，價格戰是一個不可或缺、不可回避的環節。它是企業兼并聯合、資產重組的前提，是行業結構調整的前奏，是優勝劣汰的必由之路。

價格戰是一種經濟現象，判斷這種現象的合理與否，關鍵看價格競爭是有序還是無序。“有序”的價格競爭，可以促進市場合理競爭，推動成本降低、結構調整和企業的優勝劣汰，對經濟發展是有利的，應當鼓勵和支持。而“無序”的價格競爭，盲目打“惡性價格戰”，勢必帶來兩敗俱傷，不僅對經濟發展不利，而且可能造成對生產力和正常經濟秩序的破壞。

隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立，競爭觀念、市場觀念和效益觀念的日益深入人心。有道是“條條道路通羅馬”，只要不怕競爭，善于競爭，我們相信，在千千萬萬企業前面，是一片可供馳騁而又風光無限的廣闊天地。

格蘭仕集團執行總裁梁昭賢指出在新的十年里，格蘭仕將積極把“市場占有率”轉變為“人心占有率”，在中國市場主要是通過解決“微波爐使用率偏低”等實際問題，在增強品牌美譽的過程中提升企業競爭力，真正從“世界工廠”變成“世界品牌”。

2009-12-27

第二篇：格蘭仕微波爐的競爭策略分析中期報告

河北工業大學專接本畢業論文中期報告

畢業設計（論文）題目：格蘭仕微波爐的競爭策略分析

專業：商務管理

指導教師信息：教師號報告提交日期：2011年5月17日

我的論文是在王老師的指導下，從選題開始，經過了收集資料，編制論文提綱，完成前期報告、中期報告等論文撰寫過程，現在論文初稿的大部分已基本完成，取得了階段性的成果。

一、基本情況

1、選題背景與研究性質

隨著經濟的全球化、信息技術的廣泛應用以及知識經濟的到來，企業的競爭不僅變得越來越激烈，而且呈現出系統性、全面性、縱深性的特點，在深度、廣度和時間跨度上都達到了前所未有的水平，解救要求企業必須研究和選擇競爭戰略，并且通過競爭戰略的事實確立企業的競爭優勢和市場地位。本論文分析格蘭仕微波爐在競爭性市場中如何求得生存和發展的以及面對不同的市場競爭者采取不同的營銷戰略。

2、研究目的及任務

競爭是市場經濟的基本特征。市場競爭所形成的優勝劣汰，是推動市場經濟運行的強制力量，它迫使企業不斷研究市場，開發新產品，改進生產技術，更新設備，降低經營成本，提高經營效率和管理水平，獲取最佳效益并推動社會進步。在發達的經濟條件下，任一企業都處于競爭者的重重包圍之中，競爭者的一舉一動對企業的營銷活動和效果具有決定性的影響。企業必須認真研究競爭者的優勢和劣勢、競爭者的戰略和策略，明確自己在競爭中的地位，有的放矢地制定競爭戰略，才能在激烈競爭中求得生存和發展。

二、工作進展與完成工作量

寫論文之前通過在網上查閱格蘭仕微波爐及幾個主要市場競爭者的相關信息、到部分格蘭仕小家電、美的小家電、各大家電商場收集資料及了解市場銷售情況等，之后結合所學營銷知識和查閱相關圖書進行分析與思考，歸納他們各自的營銷戰略，并進行比較和分析，總結出格蘭仕微波爐在激烈競爭中求得生存和發展的主要競爭性營銷策略。

三、研究中存在的問題及解決對策

在論文的用詞上會有一些不準確，但是會遵循通俗易懂的原則將要說明的內容講述清楚，理論知識的掌握和具體的運用有很大的不同，所以要學會將理論知識和研究的問題聯系

起來，不同的問題有不同的解決方法。實體方面由于各商家市場內部信息資料保密條件，了解格蘭仕微波爐的市場前景、年產量年銷量分析、競爭性策略等具有局限性，但是本論文主要圍繞格蘭仕微波爐面對不同競爭者采取不同的營銷策略進行分析，不會對論文產生實質性的影響。

四、發現的問題提出對策

通過在網上查閱格蘭仕微波爐及幾個主要市場競爭者的相關信息、到部分格蘭仕小家電、美的小家電、各大家電商場收集資料及了解市場銷售情況，發現格蘭仕微波爐的降價策略存在一些問題，并對此問題提出了一些見解和策略。

（一）存在的問題

格蘭仕在同行業中有價格屠夫的稱號，對同行的趕盡殺絕、毫不留情的做法，被同行痛斥為惡性價格競爭者，屠殺同行業締結者的劊子手。格蘭仕的形象在業內因為價格戰的挑起者而受到影響。由于消費者需求的多層次性，微波爐市場如此大，格蘭仕想壟斷市場絕非易事。頻頻大幅度降價，不但使作為市場領導者的格蘭仕損失了大量的利潤，而且不可避免地給消費者者帶來一些負面印象，即經常性的降價行為使得格蘭仕陷入了“價格陷阱”，一些消費者主為格蘭仕頻頻降價是清空存貨或產品本身存在某些問題，也使得一些消費者持幣觀望態度，推遲對格蘭仕微波爐的購買。而且對培養品牌忠誠度不利，提高了消費者的價格敏感度。降價促銷期間，格蘭仕的銷量會上升，但一旦停止促銷，價格回升銷量就會回落。

2000年針對新進入微波爐行業的美的的降價，結果卻使美的微波爐借機民為行業第三名。據2000年12月國內貿易局和中華全國商業信息中心提供的市場監測數據表明，美的微波爐市場占有率達到9.45%，已經是行業第三名，其10月和11月的銷售增長率達到500%以上。美的計劃3年內追加3億元投資，使年產量達到950萬臺，盡力縮短與二者的距離。所以用價格戰來消滅對手，難度會越來越大。

（二）提出對策和分析

格蘭仕微波爐作為占據著市場領導者地位的公司常常成為眾矢之的。運用降價策略時既有有利的一面也有不利的一面，為了避免陷入“價格陷阱”的同時，要擊敗其他同行公司的挑戰，保持第一位的優勢，必須從3個方面努力：擴大總需求，保護現有市場份額，擴大市場份額。

1、擴大總需求

作為微波爐行業領導者的格蘭仕占有的市場份額最大，在市場總需求擴大時收益也最多。擴大總需求的途徑是開發產品的新用戶、尋找產品的新用途和增加顧客使用量。

（1）開發新用戶（轉變為使用者、進入新的市場細分、地理擴展）

（2）尋找新用途。之設法找出產品的新用法和新用途以增加銷量。

（3）增加使用量（提高使用該產品的頻率、增加使用場所）

2、保護市場份額

（1）陣地防御

（2）側翼防御。制企業在自己主陣地的側翼建立輔助陣地以保衛自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。

（3）以攻為守。指在競爭對手尚未構成嚴重威脅或在向本企業采取進攻行動前搶先發起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。

（4）反擊防御。指市場領導者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。

（5）收縮防御.。

3、擴大市場份額

（1）市場份額保持在50%為最佳

（2）營銷組合戰略

此外格蘭仕微波爐發展也需要考慮的策略：

1、保持自己企業優勢，在規模生產和銷售上堅持以低價位服務于消費者，這樣有助于消費者對格蘭仕保持良好的信任，同時讓企業有個統一的發展戰略。

2、堅持打服務牌，通過售后服務讓顧客對格蘭仕產生情結，努力留住現有的客戶群，擴大新的客戶群。

3、努力打造格蘭仕品牌，利用品牌發展帶動企業發展。

五、參考文獻

[1]〔美〕斯蒂芬衛羅賓斯.《管理學》第7版，中國人民大學出版社，200

4[2] 邁克爾.波特.《競爭優勢》，華夏出版社，2007

[3] 于建原.《營銷管理》，西南財經大學出版社，2003

[4] 菲利普．科特勒，加里．阿姆斯特朗：《營銷學導論》，俞利軍，北京，華夏出版社，1996

[5] 程仁渠 ：《統一價格，還是差別價格》，《國際市場》，1999，8~9頁

[6] 周文杰 劉 敏 周艷玲:市場營銷策略的變革與創新,“遼寧經濟”,2004年05期

[7] 郭國慶等．市場營銷理論．北京：中國人民大學出版社，1999.10．．

[8] 菲利普．科特勒、洪瑞云、梁紹明、陳振忠：《市場營銷管理》，亞洲版（下冊），中譯本，郭國慶等譯北京，中國人民大學出版社，1997

[9]盧泰宏主編，秦朔副主編 《2001營銷報告 營銷在中國》 廣州出版社 2001年5月第一版

第三篇：2009年格蘭仕微波爐中國市場年會

2009年格蘭仕微波爐中國市場年會 時間：2009年3月28日 地點：順德皆大歡喜宴會廳

主持人：女士們，先生們，感恩中國行2009年格蘭仕微波爐中國市場年會現在開始！

三月的格蘭仕洋溢著如火的熱情。誠邀八方來客，廣納四海賓朋。

三月的格蘭仕綻放著激昂的斗志。見證拼搏奇跡，鑄造榮耀巔峰。

震撼的節奏，擂動格蘭仕積極向中國市場進攻的戰鼓！

格蘭仕微波爐感恩中國行從這里正式啟程。

（播放短片）

尊敬的各位領導、各位來賓、女士們、先生們、朋友們：

大家下午好！歡迎來到順德！來到2009年格蘭仕微波爐中國市場年會的現場。

2008，中國奇跡，格蘭仕立足中國，跑贏大勢，逆風飛揚。

2009，中國感恩，格蘭仕感恩中國，全速領跑，挺起中國制造的脊梁。

今天我們共贏共享，同心標出創造的動向。

今天，我們攜手多家網站，全程推出“感恩中國行2009格蘭仕微波爐中國市場年會”的文字和視頻介紹，全國觀眾可以通過互聯網對年會全程進行收看。

今天大家相聚在一起，見證廠商共同攜手，同舟共濟的感恩記憶，于是3月28日就成為了中國微波爐行業的一個紀念日，中國感恩，中國奇跡，對于大多數人中國人而言，是一次2008年是一次心情復雜，卻又心潮澎湃的記憶，而對于每個格蘭仕微波爐人而言，2008則意味著是一次捍衛尊嚴，逆風飛揚全面領跑的榮耀之旅，這次的榮耀之旅讓我們相信，如果當每個人的感恩之心匯聚在一起的時候，我們就能夠創造奇跡。

首先介紹一下今天參與本次盛會的各位嘉賓：

中國家電協會理事長霍杜芳女士

山東濰坊百貨集團股份有限公司董事長郭萬欣先生

安徽百大電器連鎖有限公司董事長戴登安先生

上海大潤發有限公司中國區百貨總經理陳順隆先生

山東新星集團有限公司總裁張君先生

廣東廣百股份廣百電器有限公司副董事長譚燕紅女士

國美電器生活家電中心總監焦為民先生

廈門三峽國際貿易有限公司董事長陳建元先生

蘇寧電器股份有限公司集團總裁助理周曉章先生

江蘇五星電器有限公司采購中心總監宋鎂先生

重慶商社電器有限公司總經理楊本勤先生

長沙通城控股股份有限公司總經理柳植先生

武漢工貿有限公司副總經理張啟勝先生

格蘭仕董事長梁慶德先生

格蘭仕執行總裁梁昭賢先生

還有格蘭仕集團各位領導各級來自全國各地的主流門戶與專業網站光臨本次盛會，我們也掌聲歡迎。

我們首先邀請格蘭仕集團董事長梁慶德為本次盛會致歡迎辭。

梁慶德：尊敬的霍杜芳理事長、尊敬的各位工商界朋友們、媒體朋友們，以及格蘭仕微波爐在座所有的兄弟姐妹們，大家好！

一年一度的格蘭仕微波爐再次讓我們相聚在順德，與往年相比相信大家今年的感慨會更多，雖然2009年仍然在全球經濟危機之中，但是我們的從來沒有像現在這樣感慨，感到信心百倍，首先國家良好的投資環境以及空前的政策支持讓我們信心百倍。中國經濟要保持8%的增長，為中國制造業發展創造了良好的宏觀經濟環境，也為有影響力的品牌注入了強勁的動力。繼國務院11月初推出4萬億的拉動內需政策方案后，今年還有推出十大產業的振興計劃，增加了包括微波爐、空調、冰箱、電磁爐等產品的家電下鄉，補貼政策，這些政策的實施和落實正在形成很多建設投資項目，形成很多現實的產品需求，這些都是很大的發展機遇。

其次，產業鏈整合的“春天”讓我們信心百倍，全球金融危機為資本市場帶來了前所未有的危機，卻為有實力的企業帶來了千載難逢的機遇，加快了優勝劣汰的進程。無論是上游供應鏈，還是中間的制造鏈，或者是下游的流通鏈，每一環的產業都將快速向有競爭力的企業，尤其是行業第一品牌集中。

同時，積極進攻策略的階段性成果也讓我們信心百倍。過去一年是國內外市場環境都極為嚴峻的一年，對于海外市場依存度高達70%的格蘭仕來說，面臨著比很多同行更大的挑戰。但是這一年，格蘭仕仍然保持了全球銷售收入10%的增幅，中國市場銷售收入同比增長50%，其中增幅超過50%的歷史新高。這是我們所有產業鏈伙伴共同努力，積極進攻的結果。這個結果說明了市場沒有因為危機而大幅萎縮，更說明了只要我們有思路、有闖勁、肯付出，就一定會有所收獲。在全球經濟危機中國家不僅出臺利好政策，帶給我們一個更加廣闊的中國市場，面對這樣的機遇，我們唯一要做的是跟隨國家的步伐，緊貼市場的需求，全力做好大營銷，大市場，以我們的積極行動實現新的跨越。

此時此刻，回顧過去，展望未來，除了滿載信心，更加深懷感恩。

首先，要感恩黨和政府。伴隨著改革開放成長的格蘭仕更深刻地感受到了國家的關懷與鼓勵。

其次，要感恩中國家電行業協會這個大家庭。中國家電協會以推動行業發展為繼任，不僅是政府和企業之間的橋梁和紐帶，同時引導著企業規范、健康的發展。對于格蘭仕來說，中國家電協會是家長，也是朋友，一路伴隨、指引并鞭策著格蘭仕成長。

第三，要感恩所有與格蘭仕同舟共濟的產業鏈伙伴們。在經濟寒冬之中，我們的上下游產業鏈伙伴們對格蘭仕不離不棄，而且選擇與我們一起發動全員營銷、積極向市場發起進攻，正是大家的同心協力推動了格蘭仕的逆風飛揚。

第四，要感恩數以億計的中國消費者。在金融危機下在消費信心不足的市場中，廣大消費者高漲的消費熱情、堅定的品牌忠誠最終推動格蘭仕實現了超常規發展。廣大消費者的認可，是格蘭仕不斷前行的最直接推動力。此外，我們也要感恩公平、公正、透明的市場競爭。因為有競爭才會有進步，正是近乎殘酷的市場競爭促使我們形成居安思危、求新思變的意識，并因此不斷實現自我超越。

2009年是格蘭仕的感恩之年。作為中國制造業的一個排頭兵，格蘭仕集中企業30年的積累，集合了格蘭仕微波爐、空調、冰箱、洗衣機以及小家電所有家電項目的優勢資源，統一“感恩中國行”行動，希望以最務實的舉措響應國家“拉動內需”的號召，以最有效的形式推動產業鏈的發展，以最物美價廉的產品和最優質高效的服務回報廣大消費者。

2009年，讓我們懷抱感恩之心，一起在“感恩中國”之行中實現新的飛躍。

主持人：感謝德叔飽含深情、滿懷感恩的致辭。感恩是一種責任、感恩是一種情懷、是一汪清泉，潤和著每一個人的心靈；是一屢清香，讓我們感覺綿長而久遠。因為感恩，全球有1.3億家庭共享格蘭

仕微波爐同樣是因為感恩，恩在2009年春花爛漫的季節格蘭仕繼續延續著感恩之行的夢幻之旅。現在這里是讓我們聽一聽他們2009感恩的宣言。

產、供、銷及經銷商代表團隊上臺宣誓

誓詞：格蘭仕微波爐和各產業鏈伙伴重申各方決心，強強整合資源，響應國家拉動內需號召，全民推進格蘭仕感恩中國行。各位格蘭仕微波爐核心產業鏈的代表、各位格蘭仕

感恩中國行的先鋒，我們鄭重承諾：統一物美價廉思想，深入中國各級城鄉市場，供應貨真價實的產品，確保服務和銷售同步，以最優質的產品、最貼心的服務、最便捷的方式、最實在的價格、讓微波爐造福中國百姓。

2009年我們將全員營銷；2009年我們將以感恩之心、行，恩之情積極向中國市場進攻；2009年我們將不懈努力，用最真誠的態度、最強勁的力度，感恩日益強大的中國

主持人： 我們都知道2008年是全球產業的冬天，但格蘭仕微波爐依然成為寒冬中最為美麗的一道風景，在中國市場全速領跑，繼續蟬聯市場第一的桂冠。接下來有請2008格蘭仕微波爐中國市場的領跑者，也就是2009年將要帶領我們的團隊進行感恩中國行的領跑者，格蘭仕微波爐銷售公司總經理梁紅生先生為大會做主題發言，掌聲有請。

梁紅生：尊敬的霍理事長，尊敬的在場的所有的嘉賓朋友，大家下午好！首先請允許我代表格蘭仕4萬多名員工對今天的與會嘉賓表示最誠摯的 問候和最真誠的謝意，謝謝大家。

其實今天站在這個發言臺，心情也是比較復雜，回想我去年在3.28的年會上面站在這個發言臺給大家的一些承諾，以及在2008年我和我們的內銷團隊在集團的領導支持下，以及我們眾多的商家朋友支持下，走過了一路路歷程。如果今天還有人在善意的問我，格蘭仕微波爐是否能永遠的保持中國第一，還有人問我，微波爐是否還是像96、98高速發展期一樣，市場還能否保持那么鮮活。我想今天我們在這里都有了答案。08，650萬臺格蘭仕微波爐的消費者告訴大家我們是冠軍，1100萬的格蘭仕消費者告訴大家微波爐市場依然鮮活，而且蓬勃發展。我們全國500多家銷售網但、銷售一線的精英，告訴大家格蘭仕微波爐仍然是中國第一。

在我們去年一年走過的路程中，我們有很多新加盟的商家朋友，他們認定我們共同為了創造偉大的微波爐事業，在這個偉大的事業平臺上面，按他們也深信我們攜手能創造一次次奇跡，奇跡的創造也正是因為有今天在座的每一位打動和感恩的人。在06、07，有很多我們的朋友，我們的合作伙伴都一再告誡我們，你們的對手很強大。當2008年的答案公布如示的時候，我們真誠的感謝這些建炎者。同時我們也感謝我們的追隨者，如果市場沒有競爭，如果我們沒有追隨者，我們2008就不能創造650萬臺的歷史高峰。3月18日全球知名的的企業GFK總經理親臨格蘭仕，為格蘭仕公司頒布了格蘭仕微波爐09年中國市場銷售第一，這個證書的頒布也向社會展示了格蘭仕已經延續14年在中國蟬聯第一。這個業績的背后有我們在座所有經銷商朋友的鼎力支持，有我們兄弟的推波助瀾，有我們集團領導正確的指導，更有我們一線員工基礎員工的默默無聞的奉獻和支持，所以在這里我再次代表微波爐內銷人員感謝大家，當我們看到奧運會開幕式的時候，我們很多同事，很多中國人都非常驕傲，升起天空幾個大的腳丫，格蘭仕微波爐已經把腳印怎么印上去的，08年我們是怎么樣一步一步邁過來的，在08年一季度紅舞中國年的年會成功召開，吹響我們08年前進的號角，確立了我們08的市場市場主題旋律，就是前進。在二季度，我們系統突破，在我們大的系統我們占有率高速增長，在我們增長的同時，也消滅了我們競品的意志，打亂了跟隨者的陣腳，導致我們的跟隨者上演了一場自買自賣的鬧劇。在08年三季度我們開展了紅中國行動，讓我們堅定不移的深入三四級市場。

渠道的深度開發是為了我們的市場賣給最需要的中國消費者，尤其是我們的農村消費者，所以在去年三季度我們潛在性的開展了紅中國行動，為09年家電下鄉夯實了基礎，在第四季度圍繞集團的積極進攻策略，全面推動“大超市、大鄉鎮”的整合營銷，展開總攻，總共以650萬臺銷售完美收官，創造了新時期的格蘭仕現象。

面對著當前的經濟環境，以及市場環境，我們是怎么看待微波爐這個產業何去何從。在去年的10月中旬廣交會召開的時候，當我們看到我們的出口受到一些影響的時候，我們作為微波爐的內銷人員深知自己的責任重大，在這個 過程中我們也在認真的去分析當前國家經濟的形勢，以及我們在這種國家經濟形勢上面應該如何去面對。所以通過我們認真的分析，我們仍然得出了一個答案，這個答案就是09年的市場仍然持續增長，在08很多家電下滑的時候，生活家電，微波爐依然高速增長，而且在四季度當微波爐所有的品牌都出現下降的時候，格蘭仕仍然是一枝獨秀，持續增長。我們說08的走勢是09年的趨勢，從發展的理論來說是可成立的，同時在當前的經濟環境不確定下面，微波爐也慢慢成為縮小家庭開支的替代品，因為我們回家吃飯的人多了，我們回家做飯的人多了，以前做飯，做菜吃不完的我們把它扔掉，但是現在我們要把它留下來，留做下一餐用微波爐再加熱。同樣在農村市場，通過家電下鄉這個政策，三四級市場尤其是鄉鎮市場，微波爐正在蓬勃發展，所以說當前的環境對微波爐消費者刺激增長是非常有幫助的，所以09我們預測中國的微波爐將突破1300萬臺的市場容量，格蘭仕在09年我們的既定目標是要確保完成800萬臺。

從09年消費趨勢來說，消費者會更傾向行業中第一品牌，因為大家都知道在當前這種環境下面，每個消費者的消費會更為慎重，更為慎重不代表不再消費，而是讓他的消費趨向價值最大化的產品，讓他的消費能讓他去用一輩子的產品，那一輩子的產品意味著什么？就是意味著品質，品質意味著品牌，所以說第一品牌將從09消費者絕對選擇。剛才尊敬的霍理事長也把微波爐當前格局給大家做了很清晰的闡述，在09年微波爐這種寡頭壟斷現象將更為明顯。涉及到壟斷，雖然我們國際還沒有《壟斷法》出來，但是壟斷代表的是一種實力，代表的是一個標準的制定，在中國的市場能壟斷我們應該感謝，在壟斷的同時我們要創新。

我們09年怎么去創新，怎么樣去確保完成800萬臺的銷售目標去創新，去進步。所以在09我們非常清晰的明白作為行業的領導者肩上的責任，肩上的責任就是推動行業的健康發展，制定好行業的游戲規則。所以09年我們要大力推廣微波爐文化，就是要打好文化戰役。我們也很清楚微波爐在很多消費者心目中，目前還是做飯的工具，但是隨著消費者目前生活方式的改變，消費者的需求也會隨之發生變化，在昨天我們和商家朋友溝通過程中，很多商家朋友都問我，我進展廳看到這是微波爐嗎？在我心目中微波爐不是這樣子的，在我心目中就是格蘭仕的五朵金花，就是格蘭仕的黑金剛，這是黑白分明，方方正正的產品，但是我們現在看到的微波爐，是全類型微波爐，所以我們今年是集產品的優勢，通過我們的微波美食文化推廣，把這個產品能滿足消費者最大的利益需求的價值把它挖掘出來，這是對行業負責的一種態度，這也是對消費者負責的一種行動。所以說09年我們打的四大戰略中，第一大戰役就是文化戰役。

第二大戰役小區代理，我們在實行小區代理過程中，我們有些商家朋友，剛開始非常不理解，尤其是跟我們合作多年的合作伙伴，認為你們把我們的區域縮小了，我的規模怎么保證、怎么辦。在這里我告訴大家，小區不等于小規模，去年格蘭仕微波爐去年在保定市場銷售1800萬臺，雖然我沒有去過參與銷售180萬的政策，但是我們想象一個保定的市場，一個區區的地級市場能銷售1800萬臺，難道我們還會說小區不能產生大規模嗎？我們做小區代理主要目的是什么？我們的主要目的就是要把市場做深，做長，通過我們服務半徑的縮小，能為消費者提供更好的服務，所以說在新，我們作為格蘭仕的合作伙伴，也一定要肩負起這種為消費者提供更近、更貼心、更溫馨服務的責任。

第三大戰役政策戰役，剛才霍理事長講的家電下鄉的國家政策，這里有很多商家朋友都在跟我討論家電下鄉，前段時間在一些報紙和網站上都刊登出有關家電下鄉的種種是是非非的文章，對于家電下鄉我還是有一定的體會，因為我作為微波爐行業中的一個銷售代表，參與了兩次有關微波爐家電下鄉的研討和討論，第一次是家電協會組織的有關家電下鄉微波爐的一些標準草案的制定，第二次參加的是由家電協會國家商務部和國家財政部共同組織的微波爐家電下鄉標準定稿會的討論。其實我們作為生意人，以前我們總對國家的政策持一種不懈的態度，認為這是國家的事情，與我們沒有關系。但是這次我到北京去參加這兩次會議，讓我對家電下鄉有了全新的認識，當參與家電協會組織的家電下鄉的研討會的時候，我沒有想象到家電協會那些領導和相關的研究人員，對市場研究是如此透徹，對微波爐消費者心態的研究并不亞于我們的專業企業。在參與國家三個部委，財政部、商務部和家電協會組織部的家電下鄉討論會的時候，我也沒有想象家電協會的領導還有國家商務部的領導，財政部的領導會這么認真的對待家電下鄉的事情，我們從下午3點討論到6：30，從標準的制定，從各個性能標準的研討，對價格，對款式的討論，應該說是以非常嚴謹、非常認真的態度對待這件事情。

我想有這么好的政策，國家又如此重視家電協會又如此對待這件事情，我們還有什么理由相信家電下鄉做不好？在一個政策剛剛推進安全過程中，肯定會遇到各種各樣的問題，就像我們修路一樣，把以前的路挖掉，我們要修更寬的路，在剛開始摸索過程當中都會遇到一些障礙。但是當這條路修好了以后，我們鞋上的灰塵沒有了，馬路變寬了，我們的心情也舒暢了，所以說對家電下鄉這一塊，我希望各個合作伙伴，一定要高度重視這件事情，我也初步預估了一下，09年微波爐的家電下鄉將會是放在農村市場，釋放微波爐銷售將近30億的容量。我們更深入想，這個錢國家已經拿出來了，是A是B還是C能獲得最大的受益，是要靠我們自己爭取的。對于“家電下鄉”，作為格蘭仕我們目前也是在積極的儲備這件事情，因為我們執行總裁也一再要求我們，上次溫家寶總理過來之后，大家討論家電下鄉的事情之后，我們也積極提出來我們一些建議，在展廳里面大家也看到了我們即將準備參與“家電下鄉”這個浩大的宏偉工程中的戰斗產品，作為家電下鄉也是從集團到銷售公司都組織了嚴謹的規劃，集團也要求銷售公司作為一把手工程去推進此項工程，今天站在這里，為什么我的信心比去年站在這里信心時更大，并不完全是因為我們現在拿到了一個獎牌，也不完全因為我們去年做到了650萬臺，更重要的是因為我們的家電協會為我們爭取引進了好的政策，這也是本次感恩行動一個主要目的之一。

第四大戰役，這個是在座的商家朋友最關注的保衛戰，就是物流管控。格蘭仕從96年到現在一直都是市場的熱點，所以我們難免在物流上面規范的不盡如人意。昨天我們一些商家朋友跟我說，梁總，09我們的工廠什么需要也沒有，什么要求也沒有，我們只要您把物流管控做好，那還是否需要別的？他說不需要，只要把市場管控好，我們做一流的品牌，做壟斷性品牌，我們都做不好，那是我們的問題。格蘭仕在09年把物流管控當做微波爐銷售公司最重要的一件事情，這也是集團要求我們銷售公司在新，在09必須要做好的一件事情，昨 天我的拍檔陳總跟大家做09年規劃的時候，就物流管控這塊已經做了很全面的闡述了，他也告訴我，他在發言過程中，講到物流管控的時候掌聲是最多的，所以說在新當我們都認識了這個事情的重要性，必要性的時候，我相信我們肯定有能力做好。

我們在09年圍繞文化戰役、陣地戰役、政策戰役、保衛戰役，我們四大戰役的希望是什么？或者說四大戰役中間灌輸的宗旨是什么，就是最實販賣光榮，09年我們圍繞實販賣，我們將把分銷進行到底。很多商家朋友經常在說，格蘭仕最擅長的是壓貨，這一點我們是否擅長這是大家的評價，但是以前我們比較愛壓貨，因為我們始終相信一點，庫存是推動銷售很重要的因素，但是隨著實販賣的變化，隨著市場結構的調整，09我們還會適度的壓貨，但是在09我們將重市場，重推廣。今天上午大家所看到的我們走進順德，感恩中國行的活動，這是我們在09年極致分銷的一種方式，圍繞分銷和實販賣，09年將在終端推廣上面，尤其是在和消費者互動的推廣，是我們09年也要去做好的一件事情，所以說09我們的商家如果說要上臺領獎，要享受這種榮譽，肯定是因為你實販賣做的好。

30年來格蘭仕也走過了漫漫長路，我們經歷了很多很多，但我們仍有很多事情要做。在今天在我發言即將結束的時候，我想和大家一起暢想一下，如果我們能共同將格蘭仕的事業當成我們一輩子的事情，如果我們的子女能夠活到下個世紀的時候，那他們將會看到我們今天是怎么樣去做市場的，他們也會想到2009年3月28號這個感恩中國行的會議，是個什么樣的場面。我也用現在去回答未來的一個問題，回答我們今后后一代可能會提的問題。在當前的環境下面，在格蘭仕這個事業平臺上面，我覺得這是我們的時刻，這是我們的時代，積極進攻，一切皆有可能，不管當前的金融環境怎么樣，不管美國、歐洲發生了什么事情，只要我們一起努力，我相信我們的明天會更好，我也相信我們的下一代會生活的更好。

最后我用尼采的一句話來結束我的發言，尼采說：如果上帝死了，可我還是太陽。我現在要說，不管世界是怎么樣的動蕩，可中國是太陽，我們在座的各位也是09年家電的太陽，謝謝大家！

主持人：感謝梁紅生總的精彩發言，我們再次把掌聲送給他。如果上帝死了，我還是太陽，我相信在座各位的掌聲，除了我們梁總精彩發言之外，同時也是送給他對于2009年中國市場的絕對信心。從2008的“紅舞中國年”，到2009“感恩中國”行，我們的微波爐團隊在中國市場繼續傲視群雄，再一次驗證了這是一支敢于直面競爭，不可戰勝的鋼鐵團隊。接下來我們將請出這支鋼鐵團隊的另外一位核心成員，格蘭仕微波爐中國市場銷售公司的副總經理陳春先生為大會做發言，我們掌聲有請。

陳春：尊敬的霍理事長，尊敬的德叔，尊敬的小梁總，各位來賓，媒體和商家朋友們，大家下午好！

2008年初的風雪冰凍，阻擋不了格蘭仕微波爐繼續前進的步伐，飄逸著紅綢帶，舞動著格蘭仕微波爐的中國年，購物也時尚，我也中國紅，紅舞中國年，紅中國行動把格蘭仕微波爐推向了一個又一個目標的制高點，30年的改革開放，30年的格蘭仕，感恩30年的行動，廠商攜手，在2008年譜寫了三個超100萬臺月度發貨，國慶黃金周超20萬臺零售的格蘭仕微波爐傳奇，2008年650萬臺的銷售締造了家電行業格蘭仕微波爐現象。2008年在今天即將結束，我們迎來了2009年，雖然我們還沒有遠離金融風暴帶來的全球經濟危機，但政府的決心，民眾的信心，國家4萬億擴大內需，以及家電下鄉政策讓我們看到了09年超越的希望。

2009商機無限，我們可以看到城市的擴容和農村城市化建設將產生巨大的消費群體，微波爐的更新換代也會產生新一輪二次購買商機，微波爐產品知識的快速普及，以及消費觀念的提升，再與國家家電下鄉政策的推動，三四級市場將會爆發出巨大的消費。電視購物、電子商務等新興渠道也將形成新的銷售方式，并快速的增長。廚衛市場、家具市場、建材市場等專業市場的開發，也將產生更多的微波爐銷售窗口，品牌聯合促銷、禮品銷售、積分銷售等將產生大量的團購工程。2009格蘭仕微波爐人將為歸零的心態，積極進攻的行動來做好以下的工作。

第一，2009的基本大綱，2009格蘭仕微波爐銷售目標位800萬臺，2009格蘭仕微波爐銷售宗旨是終端致勝、渠道跑量。2009微波爐銷售思路是網點要多、渠道要深、體制要全、反應要快、團隊要攻、商家要沖。

第二，營銷轉型，提供更適合市場環境的組織保障。營銷轉型是2009格蘭仕微波爐的一項戰略工作，全國大部分地區將以營銷中心+小區域代理的銷售模式建立以分銷為主的水平化營銷體系，加強市場的反應速度。為實現營銷轉型，銷售公司總部設立了業務部、終端推廣部、KA部、新渠道部、廚電客服部和銷售支持科共6個職能部門。營銷中心也設置了省級推廣經理，全面統籌分銷，推廣和實販賣，客戶經理的職能也轉為推廣經理，增加推廣專員，更好的服務于市場和商家。

第三，積極進攻，制定更完善，更具競爭力的產品和價格體系，聚焦產品型號，產品品類保持穩定，臺式機適度補充新品、多媒體、下拉門、嵌入式推出高性能的產品，產品分類管理，形成以常規機型，電視購物、家電下鄉、渠道專供、KA包銷共六大品類。產品集中管理，所有終端出讓在常規范圍內集中出讓，其他專供品性嚴格按品類定價銷售，價格體系基本維持08年的價格。但在主流價位段會豐富價格梯度，產品區域性的統一售價管理，以營銷公司或者子公司為單位制定區域性零售價格體系，在合適的時間點會有節奏的新品上市，同時會停產同一價位段的品種，以確保品類和價格的體系平衡。

第四，銷售為王，實行全員分銷和實販賣。2009，隨著水平化營銷體系的建立和營銷轉型，分銷和實販賣是銷售公司實現銷售最重要的工作，分銷和實販賣也是營銷中心和子公司全體銷售人員工作的重點，所有的考核都是以分銷和實販賣為導向，改變以前以業務、以發貨為主的銷售觀念。分銷和實販賣也是一項系統的工作，是廠商共同去做的工作，不只是觀念和思路的改變，更重要的是要把基礎工作做扎實，要有進、銷、存的管理，要有足夠的網絡和窗口，要保證貨源，要有活動推進，要有一支有戰爭力促銷員隊伍和能夠吃苦耐勞的推廣隊伍。

第五，感恩中國，打造格蘭仕微波爐感恩中國行的營銷品牌促銷，“大篷車”活動是格蘭仕微波爐傳承下來的促銷活動，感恩中國行是大篷車活動的升級，是格蘭仕微波爐2009的主題活動，是品牌定位的活動，是全員參與，廠商攜手共同推進的促銷活動，感恩中國行的活動從今年2月7—9日全國30場活動同步舉行，拉開了 序幕。銷售公司也設立了專員管理、指導、培訓和跟蹤，保證每周全國不會低于30場的活動，并且全年不停頓的開展。格蘭仕微波爐感恩中國行將用感恩的心態，真實的回報巡回的行動，走進城市和鄉鎮市場傳播格蘭仕微波美食文化，普及微波使用知識，奉送超值大禮，提供價廉質高的商品給消費者。2009將會傾力打造格蘭仕微波爐感恩中國行的活動品牌，讓千家萬戶，千鄉萬鎮唱響微波爐同一首歌。

第六，家電下鄉進行微波爐鄉鎮普及工程，家電下鄉是國家擴大內銷，推進家電產品鄉鎮普及，減輕農民負擔的惠民政策，將有效促進家電下鄉產品的品牌影響力和產品的銷售，微波爐作為家電下鄉的指定產品，并且享受兩臺消費的特殊政策，格蘭仕微波爐將響應家電下鄉政策的號召，為消費者提供高科技、低價格、時尚款型的產品，和專為鄉鎮市場精心設計的專供產品，以滿足消費者的需求。同時格蘭仕廠商將攜手在鄉鎮市場進行活動，宣傳和普及微波爐使用知識，提供升級的售后服務，以促進格蘭仕微波爐的銷售、推動鄉鎮市場的微波爐消費，讓更多的家庭充分享受營養美味的微波爐美食生活。格蘭仕集團也成立了家電下鄉工作小組，微波爐生產技術、企劃、銷售共同制訂了家電下鄉工作計劃，微波爐銷售公司也選定了家電下鄉的專用產品，并制定了保障各級商家利益的價格體系。

第七，渠道拓展，挖掘渠道網絡的寬度和深度，渠道分為傳統渠道、新渠道和專業市場三類，大力度開發渠道網絡和進行渠道建設，是格蘭仕微波爐多年來一直在做的一項重要工作。對于傳統渠道大力度進行三四級市場的拓展，尤其是鄉鎮市場的拓展，要求營銷中心和代理商有效的做好渠道網絡的普查和規劃，對于無效網點要堅決淘汰并及時開發新的網點，以保證市場網絡的覆蓋，對于鄉鎮市場要填補空白，做到一鄉鎮至少一網點，渠道網絡的數量和質量直接代表代理商的代理能力，也決定了代理商的銷售規模。對于新渠道，新渠道是近兩年快速發展新的銷售載體，以電視購物、電子商務為主要代表，新渠道改變了傳統渠道的銷售方式，以充分的產品和功能、便捷的銷售方式、快速的服務改變著消費者的消費意識需求。電視購物作為一種新型的銷售渠道，作為一種重要的無店鋪銷售模式，目前已在世界許多國家和地區顯示出了其強勁的競爭力，在韓國、日本以及美國市場分別占整體零售市場的10%、10%及8%，而中國市場的規模僅占整體零售市場約0.23%，我國是擁有4億臺電視機用戶和13億人口的超級大國，這些數據表明國內電視購物市場發展空間巨大，電視購物的直接銷量將不可預計。網絡購物在中國已經隨著互聯網的發展，經歷了十幾年，近幾年都是超過100%的負荷增長，從2005年的100億到2006年的200億，2007年的400億，到2008年底中國網絡購物的交易額已經超過了1200億，電子商務、網上渠道已經成為市場銷售其中一個發展趨勢。據統計2007年網民群體有網上購物行為的人數已經占到了2.3%，2008年網民群體在網上有購物行為的人數已經占到了25.5%。從系數上來看，從23%到25.5%，雖然只有2.5%的增長，但從2007年到2008年的網民基數來比較，實際增長了4110萬人，相當于每一秒鐘增加了1.7個在線消費者。當然新渠道還存在郵購等方式，09格蘭仕微波爐也規劃了專供品類和特殊的策略提供給代理商和新渠道合作，新渠道部也將出臺操作指引來幫助代理商促進新渠道的銷售。對于專業市場，主要是指家電市場、家具市場、廚衛市場、以及建材市場專業產品集中銷售的市場或者街道，主打傳統的家電市場相應在其他市場部重視，存在大量的紅白，而這個市場往往有廚衛產品和小家電在銷售，09銷售公司也將由專人負責統籌，開發管理專業市場的銷售，要求家電市場以專賣店或生活館的方式合理布局，家居市場、廚衛市場、建材市場要有經銷商和或者品牌聯合商家，同時也要規劃合理的產品與其他賣場分流，重點把嵌入式的機器促其銷售。

第八，市場管控，建立嚴厲的管控制度。2008由于銷售公司的條碼系統只能對子公司，而子公司沒有配制條碼條碼掃描系統，會產生代理商發貨、商品條碼不確定性，同時銷售公司的處罰也不夠嚴厲，和部分惡意撕毀條碼商標的行為，導致08在部分區域的物流出現混亂，市場管控是2009一項最基礎，也是最重要的專項工作，是水平化營銷體系的保障，銷售公司重新制定了09市場管理制度，并會堅決執行市場管理制度中的各項規定。對于跨區域串貨堅決打擊，同時生產公司也在研究改進，更為先進條碼系統，用高科技的手段來管理物流。

第九，建立信息管理系統和培訓體系，09銷售公司也將為代理商建設信息管理系統，加強廠商之間信息溝通，提高營銷管理水平，減少工作流程和溝通環節，透明產品流動信息，加快賬務費用對接和處理，及時獲取代理商的需求，實現廠商之間快速準確的對接，實現營銷管理的專業化和標準化。總部也將成立培訓小組，編寫教材和制定各階段的各群體的培訓工作，全國的促銷員09年將保證4輪以上的統一培訓和保持內部人員的長期培訓。銷售團隊人員也將保證3輪以上的培訓和保持月度例會的培訓，代理商也將保證每兩個月一次的區域經驗交流和培訓會議。

各位來賓，各位商家朋友，今天我也代表微波爐中國市場銷售公司宣布，格蘭仕微波爐正式吹響2009積極進攻的沖鋒號角，用進攻再進攻的行動去掀起一場超越歷史的完美風暴，2009年讓我們一起向800萬臺的新高度跨越，謝謝。

主持人：感謝陳總，剛才陳總一席發言將2009年格蘭仕感恩中國行一系列的市場操作跟推廣方案給商家做了一個非常完美的詮釋，我相信在座每位商家聽到這樣一份發言，對2009年也更加充滿了信心和期待，格蘭仕微波爐感恩中國行已經從順德出發，將像“同一首歌”一樣走進全國大江南北的鄉鄉鎮鎮，感恩中國，感恩消費愛國的中國人，感恩我們的父母官，同時還要感恩在座的與格蘭仕一起共度風雨，共度寒冬的商家朋友們。在我們商家朋友們有一位跟格蘭仕微波爐走過了10余年風雨歷程的朋友，從一開始一年做幾十萬，到2008年銷售超過了5000萬，這樣一個商家跟格蘭仕無論在任何時候，都保持一致，保持著在戰略上跟思想上的統一，這位商家就是山東濰坊百貨集團有限公司董事長郭萬欣先生，接下來掌聲有請郭總為大會致辭。

郭萬欣：尊敬的霍杜芳理事長，尊敬的梁慶德董事長，小梁總總裁，梁紅生總經理，各位工商界的精英，各位新聞界的朋友們，大家下午好！

今天我懷著非常激動的心情來到美麗的順德，來到2009年格蘭仕微波爐中國市場年會現場，我很榮幸的能夠站在這個講臺，在這里，我謹代表濰坊百貨集團祝賀格蘭仕微波爐2009年中國市場年圓滿成功。濰坊集團是以商業經營為主的股份制公司，下設中百配送中心、中百大廈、佳樂家、中百連鎖超市、中百實業發展有限公司、益家 阿家居建材超市等6家經營單位，現有門店309家，是國家商務部確定的市場工程和中配市場工程的企業，08年銷售83.35億元，2009年1—2月份完成銷售26.62元，保持了健康的發展。我們集團成績的取得得力于格蘭仕集團多年來的支持和指導，在這里我再次表示衷心的感謝。

我們集團與格蘭仕微波爐長期的合作下，培養了長久深厚的友誼，我們一次次的見證了格蘭仕微波爐輝煌成績的取得，08年在大經濟環境極其惡劣復雜的情況下，格蘭仕微波爐仍然取得了650萬臺歷史最高銷售，也讓2008年成為格蘭仕微波爐的紅舞中國年。格蘭仕微波爐2008年取得的成績告訴我們，對于行業領導者而言，沒有寒冬，只有溫暖的春天。可以看出來格蘭仕并沒有被過去的成績沾沾自喜，2009年格蘭仕微波爐為了更好的服務代理商、經銷商，全力推行小區代理和營銷中心制度，我們也看到今天的年會主題是“感恩中國行”。格蘭仕微波爐廠商一體化的決心和對2009年中國微波爐市場的信心，我們更加感覺到和這樣的優秀企業合作，是我們的驕傲和自豪。

2009年濰坊集團將竭盡全力與格蘭仕微波爐全體同仁一起闖，一起拼，開創一片新的天空，謝謝大家。主持人：謝謝郭總的精彩發言，接下來要發言的嘉賓是一位臺灣人，同樣有著一顆中國心，在2008年整個寒冬之下，在他的支持跟幫助下，格蘭仕微波爐在它的系統里實現了翻一番的銷量，實現了1.3億的銷售額，接下來有請出這一位演講嘉賓，上海大潤發有限公司中國百貨總經理，中國區百貨總經理陳順隆先生。

陳順隆：尊敬的梁董事長，尊敬的梁總裁，以及各位親愛的兄弟姐妹們，大家下午好！很榮幸今天有機會在這里跟各位探討一下在金融海嘯之下，未來五年或者十年我們何去何從，當今世界正進行一場很大的改變。首先次貸危機，接著下來雷曼兄弟倒閉，再來產生所謂的信用危機，這個時候需求開始萎縮，企業也在這個時候產生所謂的大虧損，我今天要特別提出來像美國的摩根大通，現在的股價是1.27美金，總市值只剩下8多億美金，可怕的是他有458億的負債，或福特這家老牌的汽車公司，目前的股價只剩下1.01美金，目前總市值24億4千5百萬，總負債1458億，所謂的AIG這個巨人。目前的股價個剩下0.33美元，總市值只剩下9億4美金，這些數字說明了世界性的大企業目前處于所謂的恐怕狀態，在此同時，難免裁員就開始發生了，裁員失業率提高。接著下來我們最害怕的是信用卡的危機也會產生，今天的“老美”每個人身上掏出都是6、7張信用卡，有一天大部分的老美沒有能力使用信用卡的時候這個時候是多么的危險，所以有人預言第二次的金融風暴還會再來，需求還會再次的萎縮，接著所謂的大蕭條就來了。

我今天講的有點可怕，但是世界正朝著這樣的軌跡在走，所謂世界各國領袖們正在提出很多方式，希望能夠把這樣的軌跡逆轉回來。我今天要提出來在這樣的軌跡運轉過程里，現在世界發生了什么樣的變化，首先是春江水暖鴨先知，在2009年2月24號奧巴馬總統發表了一篇《國情咨文》在53分鐘26秒演講里面，有65次被鼓掌打斷的，有37次是起立鼓掌的，我試著很簡單的摘要一下。第一個他提出大政府的超級預算，也就是說美國所謂的讓自有企業正在改變，這個時候所謂的1兆美元的大預算。第二個他強調公平分配剩余資產，創造工作機會提高人民的需求，各位以前老美都強調效率，所謂的分配這個事情讓市場去做，但是他今年已經不是這樣做了，他今年說分配要公平，意思就是說在25萬美元的富人要多繳稅，25萬以上所謂一般收入的平民或者窮人可以不增加稅收，這個意味著所有的自由經濟開始在轉變。第三個要改革金融機構體系，制定嚴厲的規則，嚴懲所謂的投機者，以前讓金融市場自由發展的日子不會再來。第四個產業結構的調整，新能源的開發，醫療保健的提出。第五個貿易保護主義將要興起，區域的經濟將要改革，雖然他一直強調不借助所謂貿易保護的法寶，實際上“老美”或者是歐洲的國家已經要把工作留在他們本土。

從這五點上來看，整個社會開始有一點向左轉，所謂的社會主義開始抬頭，重分配，把效率提在第二，所謂的社會公平比市場效率更重要，這就是當今的形勢。

事實上各位回首一下，我們一般把美國當做市場，把中國當做工廠，把阿拉伯這些國家當作加油站，把印度當做辦公室，因為他們發展所謂的軟體業，把巴西當做糧倉，把整個宏觀經濟用比較小的角度來看，大概就是這個樣子。但是今天市場已經不再是市場了，“老美”儲蓄率從0已經提高到58了，未來還會再提的，他們已經感覺到不敢再亂花錢了，東歐已經把西歐拖跨了。所以在當前這種情況下，我試著提出個人的一些見解。

第一個需求萎縮已經是必然的現象，我們以往都是說等待景氣的循環，但是各位這樣的景氣循環應該不可等待了，我們要變成結構性的改變，我們不能說把生產、設備進行擴充，然后等著經濟萎縮回暖這樣的循環，我們要做企業自己的結構性改變來對待它。

第二個從擴張要轉變為聚焦，市場的聚焦、產品的聚焦、通路的聚焦。天下弱水三千，我們才能取一瓢，我們要聚焦市場，聚焦產品，聚焦通路。

第三個以前的庫存都是成本導向，借助在物料便宜的時候我們多儲存一點，在無料上漲的時候我們就可以獲利，我們應該改變成所謂的需求導向，市場需要什么，我們提供什么。

第四個現今客戶的困擾會引爆成淘汰賽，我引用巴菲特的名言不的：當退潮的時候，誰在游泳我們就會知道了。這個時候淘汰賽就會出來，誰沒有穿褲子我們馬上就會知道。

第五個非市場因素的干擾會增加。譬如說美國那樣的汽車市場已經不具備存在的事實，但是美國政府會救它，他會活著，汽車公司也不因為管理不善的公司倒閉而使它這樣的好公司產能擴充，因為背后強有力的手在撐沒有效益的公司，所以今天的豐田也開始增加管理。

從以上五點可以知道，格蘭仕微波爐應該怎么應對，我試著提出五個建議。

今天需求萎縮，第一，所以我個人認為所有的促銷活動，先下手為強，慢下手遭殃；第二個外銷萬一加速的萎縮，我們要聚焦國內，聚焦有效力的通路；第三，第一線的導購以及經銷商要有使命必達的信念，信任各位兄弟姐妹們未來要有良好的第一甚至唯一的信念。未來品牌的超額利潤以及生產剩余將會成為過去，比如說合資品牌，國外品牌，因為它的品牌知名度而享受所謂的生產者剩余和超有利潤的情況下會消失，像格蘭仕這樣子實事求是，實至名歸的產品會抬頭。所以未來山寨文化會再興起，讓我們制造、生產、銷售、通路緊密的團結在一起，由逆轉勝，異軍突起，再創輝煌，各位說好不好？

觀眾：好（鼓掌）。

主持人：謝謝陳總的致辭，陳總剛才給我們描述了整個全球經濟的走勢以及我們企業應該如何去面對，讓我們受益匪淺。剛才陳總引用了一句詩：春江水暖鴨先知，在寒冬中我們需要以怎樣的需心態去渡過寒冬，如何尋找冬天里的春天。記得在去年11月份溫家寶總理視察格蘭仕的時候，在臨走使留給我們的執行小梁總一句話：冬天來了，春天還會遠嗎？到底春天在哪里，就讓我們共同聆聽下一位嘉賓的解讀，掌聲有請格蘭仕執行總裁梁昭賢先生為大會做主題發言。

小梁總：尊敬的霍理事長，尊敬的德叔，尊敬的商家朋友，媒體朋友，親愛的兄弟姐妹們，大家下午好！今天我和大家一樣很激動，我感覺到今天格蘭仕微波爐的年會開的很特別，特別在哪里呢？應該說從今天的會議議程、會議氛圍到展廳、展出的產品等等都非常特別，但我感覺最大的“特別”就是今年到會的新老朋友特別多，朋友來的特別齊，我們大家今天特別高興，特別開心。

每年的3月28日對于格蘭仕，對于整個微波爐行業來說，已經是一個約定。我記得在16年前格蘭仕第一次舉辦這樣的年會的時候，當時我們就希望今后每年在相會的時候，老朋友一個都不能少，新朋友要不斷增加。今天我們很高興看到高朋滿座，既有同甘共苦的老朋友，還有很多信賴格蘭仕的新朋友，我今天是發自內心感到高興，感到自豪。在此我恭請也借用大家的雙手把最熱烈的掌聲送給我們大家。

朋友們，今年我們聚會的主題是“感恩中國行”，客觀上3月28日就是格蘭仕微波爐鐵定的感恩日子。今天我們的“感恩中國行”就從順德出發，從今天這個會議出發，所以在今天這樣一個特別日子里面，我想講五聲感謝，講五句話。

第一聲感謝就是要由衷感謝長期以來關心、支持格蘭仕，跟格蘭仕同甘共苦、同舟共濟的老朋友，沒有朋友們的風雨相隨，就沒有格蘭仕30年后的今天，同樣也要感謝新朋友對格蘭仕一見如故的認同和信賴，感謝你們選擇格蘭仕，事實也會證明你們今天的選擇是英明的選擇。

第二聲感謝就是送給格蘭仕微波爐的銷售團隊，沒有你們辛勤的奉獻和大膽的開拓，也就沒有格蘭仕連續17年的輝煌，格蘭仕的銷售團隊紅生、陳春，你們是中國甚至是全球最優秀、最棒的營銷團隊，集團對你們充滿信心，在座的所有商家、合作伙伴對你們更充滿信心。

第三聲感謝就是格蘭仕研發生產部門，在我們汪工總經理的帶領下，確實我們的研發團隊開發出來的微波爐，讓我們在座每一位商家眼睛都閃光，他們也感到格蘭仕產品力和格蘭仕那支研發隊伍的厲害，你們設計生產的微波爐讓我們的銷售團隊底氣十足，從功能、性能、質感、外觀，你們都代表了全球最先進的水平。前兩天我剛從法國視察回來，也實實在在感受到在那個地球上最高端的微波爐都是你們研發、生產、制造出來的，感謝你們。

第四聲感謝就是給長期以來默默關懷，支持格蘭仕的媒體朋友以及各界朋友。你們為了格蘭仕微波爐的地位，為了格蘭仕微波爐的聲譽，為了中國微波爐在全球的話語權立下了很大的功勞，今天我特別要感謝我們的行業協會，更要特別感謝我們的霍理事長。霍理事長確實長期以來對格蘭仕關心、愛護，作為我們年輕的一輩沒辦法用語言來表達，剛才我只能夠用一種最傳統的方式跟我們的霍理事長擁抱一下，因為一直以來她的心都跟隨企業和行業跳動，用她的行動來關注、支持整個家電企業，推動整個家電企業不斷健康超常規發展。我想我們有這樣的行業協會，有這樣的協會領導，是我們行業的驕傲。所以我再說一聲感謝你霍理事長！

第五聲感謝就是給我們的黨、國家、政府，我們的政府，我們的溫家寶總理，為國家，為我們企業，為我們基層百姓所付出的太多了。

當然我們更要感謝一直以來認可和支持我們的消費者們，我們還要感謝我們的同行，感謝一直都是一種良性競爭，相互促進，沒有你們就沒有格蘭仕的今天，也就是說今天的會議主題“感恩中國行”，所以今天我借這個機會只能說，重復再說感謝你們！

朋友們，格蘭仕本次的年會是在金融危機背景下召開的，眾所周知，金融危機已經對我們的實體經濟產生了比較大的沖擊。剛才陳總已經從宏觀多方面做了很全面的闡述，在這樣一個全球經濟金融危機情況下，我們國家采取了強有力的應對措施，其中包括擴大內需，推動“家電下鄉”，并且制定了4萬億元的經濟刺激方案，和十大行業的振興計劃。2月19號溫家寶總理親自主持召開國務院常務會議，宣布微波爐也納入了“家電下鄉”的范圍，并且享受一戶可以購買兩臺的政策。我感到我們的政府是一個市場經濟的政府，我們的政府是一個偉大的政府。剛才我講了五個感謝，下面我想就微波爐市場講五句話

第一句話，積極進攻是格蘭仕營銷之本。09年大家都知道全球最大的商機就在中國內需擴大，09年是充滿機遇的一年，也是一個競爭殘酷的一年，09年更是一個考驗膽略的一年。昨天晚上我和一些商界朋友開會時也講到，愛拼才會贏，市場是拼出來的，是打出來的，該出手一定要出手。市場經濟是強者經濟，在市場經濟的大潮中，人簡單分為兩類，一類人的名字叫做“強者”，一類人的名字叫做“弱者”。但是人們只會把鮮花和掌聲獻給奮發進取、百折不撓的強者，而沒有時間也沒有耐心去聆聽弱者的抱怨。一直都強調經營要穩健，業務要積極進取，在面對09年千載難逢的大機遇年，格蘭仕將會融合產業鏈的主觀創造力和國家政策的宏觀拉動力，堅定不移堅持積極進攻的市場戰略。所以第一句話積極進攻是格蘭仕的營銷之本。

第二句話，水平化銷售體系是格蘭仕渠道建設的重心。水平化銷售體系是格蘭仕長遠的銷售體系，水平化銷售體系的核心就是“五個一”，一地區、一系統、一代理、一業務、一推廣。今天上午我跟霍理事長匯報的時候，也跟她站在世界地圖和中國地圖面前，跟她也匯報了一般我跟外貿團隊開會會站在世界地圖，跟中國營銷團隊開會會站在中國地圖，因為中國有283個地級市，有40813個鄉鎮，我們如何真正要精耕細作，如何真正要推動好中國的大城市、大農村、大市場、大鄉鎮，確實整個組織保障是非常重要的。作為水平化營銷體系，那兩天在總部業務對接都講的比較多、比較透，在新時期推動水平化營銷體系，以分銷為銷售中心，以實販賣為我們的核心工作，那個是我們要推動大銷售的一個核心方向。作為整個營銷的代表，最困難就是意識和思想統一的問題，因為我們多連來整個做法都已經是成為歷史，在變革過程當中我們自己內部也有過激烈的辯論，但是經過充分的論證必須要走，必 須要做，必須要行動，必須要貫徹到底，所以第二句話就是水平化銷售體系是格蘭仕渠道建設的重心。

第三句話，“四個確保”是格蘭仕營銷的準則，第一個是確保商家的利益，第二個是確保商家經營零風險，第三個是確保占有率，第四個是確保沖量和正量，我想有了這“四個確保”我們做營銷才有準則，才有方向。格蘭仕一貫的核心價值觀是非常強調只要合作伙伴成功了，格蘭仕才會成功，消費者的利益、合作伙伴的利益是最高的利益。

第四句話，大分工、大合作是格蘭仕廠商合作的精神。今年我們推出“感恩中國行”的過程當中，面對潛力巨大的、需求不同的城市和鄉鎮，我們特別強調大分工、大合作。在大分工的前提底下，工廠要做好需求規劃、需求標準、需求集約，做好培訓，做大市場的工作，代理商要做好網點、管好終端，做好通管，做大銷售，格蘭仕希望通過大分工、大合作，工廠和商家都能夠看的更遠，工廠和商家的合作能夠走的更遠。

第五句話，大市場、大發展是格蘭仕營銷的價值觀。朋友們，面對“大市場”的理解，格蘭仕希望能夠抓住大城市、大KA、大超市、大渠道、大鄉鎮、“大篷車”，對于大城市、大KA、大超市的核心要以產品力、價格力為基礎，通過扎實的合作關系，通過大密度、高頻率的大促銷，確保占有率的進一步提升，確保格蘭仕的市場地位進一步鞏固；大鄉鎮、“大篷車”、大渠道，其核心就是要通過小區代理實現最大的市場覆蓋，通過品牌力的影響擴大銷售，通過大力度的促銷確保銷量的進一步提升。

各位朋友，09年將是格蘭仕微波爐大發展的一年，工廠對于新市場的投入力度是前所未有的，我也在這里強調格蘭仕09對大家的支持也是前所未有的，只要我們加大銷售力度、擴大銷售范圍，在國家政策的支持底下，相信中國市場會有一個很大的增長。相信剛才紅生、陳春所承諾的800萬臺銷售一定能夠實現，更相信只要我們努力一定會有一個大的發展，只要我們努力一定有一個大的回報，謝謝大家！

主持人：感謝小梁總的精彩總結致辭，在剛才梁總的發言中，他用了很多個“感謝”來感謝所有的人，為2008年格蘭仕微波爐在中國市場發展作出的卓越貢獻這些人，“感恩中國行”是一次格蘭仕在2009向市場發動積極進攻的一年的一次宣言。

我曾經在一本書上看到這樣一句話：做企業要經歷三個階段第一個階段是生意人為了生存而奮斗；第二個階段是商人，要遵守商業的游戲規則；第三個階段是企業家，他必須具備社會的責任感。

我想2009年感恩中國行就是體現企業家的一種胸懷，一種強烈的社會責任感，剛才梁總發言中也談到了2009年一定要讓我們在上加能夠獲得更大的利益。剛才我在下面翻企業報的時候我看到鄭州有一位商家這樣說：經銷格蘭仕微波爐，就相當于在家里種了一顆搖錢樹，往家里搬進了一臺印鈔機。我想2009年這個搖錢樹會越長越大，這臺印鈔機也會印出面值更高的鈔票出來，大家說是不是？

（觀眾鼓掌）

在2009年格蘭仕微波爐啟動感恩中國行的時候，其實我們有很多的商家都應該感受到2009年一定是像我們梁總所說的，是實現大發展，大跨越的一年。這一年，我們的商家也同樣會跟格蘭仕一起同舟共濟，共經風雨。在2008年這個寒冬中，同樣有很多的商家為格蘭仕微波爐在中國市場的發展作出了卓越的貢獻，接下來這一個星光閃耀的舞臺將屬于他們，我們下面將進行本次年會的頒獎環節，我們今天頒出的獎項分別是：杰出貢獻獎、市場深度開發獎、成長明星獎、精誠合作獎。

首先要頒發的是成長明星獎，總共有16位全國的商家獲得，首先請出獲得成長明星獎的商家代表，他們分別是：

華潤萬家、上海易初蓮花連鎖超市有限公司、南寧百貨大樓股份有限公司、南京銀嘉食品有限公司、武漢中百電器連鎖有限公司、上海新侖貿易有限公司、天津華泰兄弟機電貿易有限公司、吉林市展翅鴻業商貿有限公、、宜昌競飛商貿有限公司、桂林市湖泉家電貿易有限責任公司、北京樂文科技發展有限公司、忻州市忻府區富山商貿有限公司、內蒙古嘉鵬貿易有限公司、鐵嶺輝鴻電器銷售有限公司、菏澤華宇電器有限公司、湖南家潤多家電超市有限。

有請頒獎嘉賓格蘭仕微波爐中國市場銷售公司副總經理陳春，為今天的獲獎者頒獎。

（頒獎環節）

接下來頒發的是市場深度開發獎，顧名思義他們肯定是在他們所在區域精耕細作，取得非常好業績的朋友們，他們分別是：保定市順達商貿有限公司、曲靖市麒麟區偉譽電器有限公司、蘭州格蘭仕電器銷售有限公司、四川格蘭仕電器銷售有限公司、溫州市實達貿易有限公司、昆明

成好商貿有限公司、山東南方電器有限公司、濟南北海商貿有限公司、九江新聯電器銷售中心、淮安交通投資有限公司。

有請我們頒獎嘉賓格蘭仕微波中國市場銷售公司總經理梁紅生梁總為他們頒獎。

（頒獎環節）

接下來頒發的是精誠合作獎，這是頒發給在2008年和格蘭仕微波爐在銷售和經銷上，合作上取得很大規模的獎項，總共有11位嘉賓獲獎，他們分別是：江蘇五星電器有限公司、武漢工貿有限公司、浙江卓誠數碼電器有限公司、義烏市新虹家用電器有限公司、北京順時博達商貿有限責任公司、沈陽新順德商貿有限公司、廣西桂友貿易有限公司、北京鑫貿發商貿有限責任公司、沈陽荊棘電器有限責任公司、錦江麥德龍現購自運有限公司、長沙程城股份有限公司

有請我第三位們頒獎嘉，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢梁總。

（頒獎環節）

第四篇：工商管理案例分析 格蘭仕范文

格蘭仕成本領導戰略研究

作為已被全世界公認的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產線、一流的技術、工藝、管理過程中，只是成為一個全球性生產制造基地，再與眾多跨國公司合作，利用各自的比較優勢，構筑一流的生產水平、一流的品牌、一流的全球市場網絡，格蘭仕在全球產業鏈中間扮演的生產制造的角色，生產制造出來的全球最優秀的產品，同時又是相對成本最低的產品。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標。這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

格蘭仕不僅運用高明的策略，更在經營理念的指導下，以一種“苦行僧”式的方式在要求自己，將“成本意識”貫徹到做每一件事的過程中。根據戰略大師邁克爾?波特的研究，總成本領先、集中化和差異化是三種基本的戰略類型。每個企業都可以選擇總成本領先戰略，卻很難獲得像格蘭仕那樣低得無人企及的成本優勢，差別正在于格蘭仕人貫徹總成本領先戰略時的苦行僧風格。

一、規模化

規模化帶來了格蘭仕首要的策略性成本優勢。由于規模的優勢，格蘭仕得以大幅度降低很多成本，如采購成本，供應商給予一個大客戶、乃至對自己經營狀況有決定性影響的買家提供的價格與給予一個普通的客戶的價格當然差別很大。

而格蘭仕的研發也極大得益于格蘭仕的規模，由于有每年差不多1500萬臺的規模，格蘭仕雖然每年在微波爐上投入4－5億元的研發費用，但分攤到每臺微波爐上不過20多元，而如果一個企業的生產規模只有格蘭仕的十分之一的話，同樣的研發費用分攤幾乎吃掉了一臺微波爐的價格。

格蘭仕１９９３年進入微波爐產業，到１９９６年，微波爐產量增至６０萬臺。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價４０％。降價的結果，使格蘭仕的銷量大增，產量也跟著大增。至１９９７年，產量增至近２００萬臺，市場占有率達到４７．１％。隨后又是一連串的降價。降價最大的受益者是廣大消費者。從１９９３年格蘭仕進入微波爐行業到現在的１０年之內，微波爐的價格由每臺３０００元以上降到每臺３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。

格蘭仕的降價，不是在產品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上，而成本的降低又來自于它的規模優勢。規模經濟即某種產品的生產，只有達到一定的規模時，才能取得較好的效益。微波爐生產的最小經濟規模為１００萬臺。早在１９９６—１９９７年間，格蘭仕就達到了這一規模。隨后，規模每上一個臺階，生產成本就下降一個臺階。這就為企業的產品降價提供了條件。降價的結果是將價格平衡點以下的企業一次又一次大規模淘汰，使行業的集中度不斷提高，使行業的規模經濟水平不斷提高，由此帶動整個行業社會必要勞動時間不斷下降，進而帶來整個行業的成本不斷下降。

由于格蘭仕已經將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚至是不可能的。即使成本能 達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經擁有７０％的國內市場占有率，如果把生產能力做到與格蘭仕相當（為了使成本與格蘭仕相當，其規模也不得不與格蘭仕相當），僅兩家的生產能力就會超過市場需求的４０％，結果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰”所產生的“恐嚇”效應。

通過拿來主義，利用國際資源實現低成本擴張，有人認為，規模優勢容易理解，也容易超越，只需有足夠的資本，承受戰略性虧損，就可以超越格蘭仕。但只要看看LG和美的這兩個資本實力比格蘭仕強的對手就可以知道，羅馬不是一天建成的。

“拿來主義”模式應該是規模經濟下重要的細節。設備投資是絕大多數制造業企業的重要成本，而且是固定成本，因而也是最難以削減的成本。而格蘭仕并不依靠自己的財力大舉投資，而是以“拿來主義”為主，以自己的制造優勢整合歐美日的先進生產設備，不僅設備在同行保持了先進，而且成本非常低。

例如，從國外引進一條高水平的空調生產線一般需要數億元的投資，并且為了引進技術可能還附有其它條件，而格蘭仕2000年從國外引進3條高水平生產線，基本是搬跨國公司的“洋槍洋炮”，只需花費較少的投資在配套設備上。因此，一開始就有了顯著的固定成本優勢。

與部分企業到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內資金拿到國外去建廠，不僅將出口產品的生產基地建在國內，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產線的方式實現擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產，所生產的產品再按照比這些名品牌企業自己在本國生產的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網絡在國外銷售。

格蘭仕受讓生產線，不是引進二手設備的概念。雖然這些設備不一定是新設備，已經在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設備。但格蘭仕所受讓的是國外企業最先進的生產線，甚至是名牌企業最先進的生產線。通過這種受讓，國外名牌企業生產能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產功能。收購一家國外企業的生產線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手。或者說，將競爭對手變成了合作伙伴。

銷售

低裝修乃至無裝修環境銷售也為格蘭仕帶來了策略性成本優勢。家電業不少企業為了品牌形象，而花很高的成本搞專賣店、店中店的裝修，導致較高的銷售費用。由于商家的經營策略要求，這些家電企業必須過一段時間就根據商家的要求重新做一次裝修，花費更高，這些花費最終都體現在企業的成本乃至產品的價格上。

而格蘭仕堅持把家電當普通消費品賣，而不是當作化妝品等奢侈品賣，從不花大量金錢用于店鋪裝修，甚至經常是在無裝修環境下銷售，因而節省了大量的銷售費用。

一些企業對格蘭仕不顧品牌形象、在簡陋的環境下銷售的做法不以為然，實際上在美國等發達國家市場，家用電器主要就是在超級市場里銷售，不僅沒有什么豪華的裝修，而且幾乎是堆成一堆賣。

二、日常管理

格蘭仕策略上的與眾不同使自己與同行相比有了顯著的成本優勢。而在每一個日常管理的環節上，成本兩個字更是深入格蘭仕人的骨髓。

格蘭仕空調經銷商陜西龍興家電公司的老總說：“去過格蘭仕辦事處的經銷商都說格蘭仕‘寒酸’，辦公場所小，設施簡陋。雖說是造空調的大廠子，自己用的卻是窗機加風扇。就是因為這樣的節儉和樸素形成了格蘭仕樸實無華的企業文化，腳踏實地的工作作風。”

與其它公司相比，格蘭仕業務員的費用預算要少很多。早期一位業務員向當時還是業務科科長的趙靜副總經理反映，“到了差不多吃飯的時間，別的公司業務員主動等在那里要請客戶吃飯，我們因為沒有預算，只能找借口離開”。趙靜以切身體會跟大家講，做業務員成功的秘密不是給商家端茶送水、請客送禮，而是要實實在在地站在商家的立場上，為商家考慮怎樣才能把生意做得更好。

格蘭仕的業務員不僅與商家一起策劃市場促銷的方案，而且還與商家一起策劃怎樣做堆頭更醒目，怎樣掛橫幅宣傳效果好而又不要錢，還與商家一起策劃“大篷車”活動的具體方案，既有很好的實際銷售效果，又有非常好的免費宣傳效果，使格蘭仕產品的形象與服務深入消費者心中，一舉數得。

三、生產

在生產系統，格蘭仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是針對生產工人的，包括定產、定質、定耗、定安全生產及勞動紀律、定零件加工單價，“五包”是針對管理人員的，包括包產、包質、包安全及設備保養、包物耗、包費用。

在“五定五包”等早期經驗的基礎上，格蘭仕2002年進一步總結出“八大成本管理”，包括采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本。公司每年針對競爭形勢和自身發展的需要提出總的成本下降目標，并把它分解到每個條線、每個環節，例如采購要降多少，消耗要降多少等，每個人都知道企業對自己的要求，努力完成甚至超越這個指標。

每年制定改善的指標，并層層分解，明確到每一個員工，這對格蘭仕降低成本起了很重要的作用。格蘭仕降低成本的目標是如何制定出來的？是否是以某個同行為比較得出的？副總經理陸榮發說：“格蘭仕制定很高的成本降低的目標，主要是自己逼自己，自己跟自己過不去。”這也是格蘭仕作為行業排頭兵要保持優勢必須有的心態。

自己逼自己是一種手段，最關鍵的是通過這一手段實現目的，要消除一切沒有效率、沒有質量的工作。這是格蘭仕成本管理真正的關鍵之處。梁慶德常常講，“無效、無質是最大的浪費”。要把一切不創造價值、或者創造價值很少的活動，堅決地清除出格蘭仕的肌體。對人，格蘭仕也要求大家，“成為企業的有效資本，不要成為企業的無效成本”。

與這種管理思路對應的是，格蘭仕不斷地收緊對各項消耗、能源等成本的考核指標，對技術開發、質量管理等工作也有極高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低員工工資，而是要減少無效勞動，提高工作效率。實際上，一些企業拼命壓低工人的工資來降成本是管理水平低的表現。格蘭仕為工人們制定了明確的激勵制度，使他們能多勞多得。陸榮發說：“車間工人們的工資盡量采取計件的方式，能計件到個人的就計件到個人，不能計件到個人的就計件到小組。在完成定額的基礎上，超過的部分計件單價可以達到雙倍。”由于生產組織好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地區，包括與周邊其它著名企業比，格蘭仕工人們的工資都是偏高的。

四、采購

（一）采購部門：變成本中心為利潤中心。

采購成本是對企業生產成本影響最大，又最難于管理的一部分。一方面采購涉及外部企業，降低成本只能采取協商的辦法，而不能用行政制度規定，另一方面采購人員可能的腐敗行為也是最令企業領導頭疼的難題。

原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。

不論是松下、通用汽車等老牌企業，還是戴爾、惠普等新興企業，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時是企業的利潤中心之一。因為收入—成本=利潤。也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認為采購部門也是一個利潤中心。

（二）、不斷開發供貨商，營造競爭局面。

供貨商的開發與管理應該是動態的。較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。

格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守45天付款期的規定，到期自動付款，不會像業內一些企業那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應商來“做工作”。因為這些原因，很多供應商都愿意與格蘭仕合作。

佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞“公關”，“這一點我最不擅長，而他們（格蘭仕采購業務人員）最不愿意供應商跟他們搞關系”。

（三）、向供應商要利潤

為了實現采購成本年降低10%的目標，格蘭仕的物資供應條線與公司內外各方面充分溝通，他們既和公司內部的產品設計部門溝通以改進產品設計方案，又與供應商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應商降成本。格蘭仕非常重視與供應商達成長期合作的共識，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。格蘭仕總裁梁慶德認為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供應方的合理成本水平。為了培養采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應部把市場上各種同類產品都找來，分析最低多少成本能做出這個產品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。

無獨有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個較低的水平上。

（四）、與供貨商共贏

與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。

“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應商時這樣宣傳他的“戰略聯盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個家電產品的單項冠軍，格蘭仕是名副其實的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供 應商，隨著格蘭仕進入世界制造的高水平平臺，是很多供應商追求的目標。很多供應商也非常認可格蘭仕零庫存等優勢，看好格蘭仕未來成為空調行業第一的潛力。

格蘭仕的物資供應條線與供應商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應商降低成本。格蘭仕非常重視與供應商達成長期合作的共識，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。

（五）、招標比價技巧

2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標會經過一番精心籌備，在2號大樓八樓會議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產廠家代表各擁一席，展開了一場激烈的較量。招標會根據公平、公正、公開的原則進行。經過幾個小時的爭奪，幾十個規格紙箱花各有主，招標會獲得了巨大的成功。

和記黃埔規定：所有采購都要通過招標進行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標，5000元以上的采購必須有5家以上，招標比價以后，采購員可以初步定價。但采購員定的不算數，還要經過公司內的專家審計。

審計專家日常建有采購成本的數據庫，數據庫中包括眾多廠商的同類產品的市場價、成本構成等數據，如果數據不完整，還要進行廣泛詢價。審計專家認為采購員報價合理，簽字后采購才有效，即使是總經理也要服從專家的意見。招標比價的另一個技巧是：投標書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。這樣你就能看出其中的水分。

（六）、管好采購員

采購人員拿回扣等腐敗現象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應商的高層表明“陽光下交易”的堅定決心。由于高層已經溝通了這種理念，供應商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下里搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供應商的合作。

格蘭仕對采購人員的素質要求是：讓對手充分地感到你的誠意；對非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜止動；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。

格蘭仕在員工教育方面也特別強調正直和誠信，并輔以制度上的嚴格要求。由于格蘭仕是一個有長遠發展前途的企業，包括采購業務人員在內的員工在企業里也容易有長遠的計劃，通常不會希望因為做“拿回扣”之類的短期行為而失去了在企業長期的發展機會。

零庫存

“無效、無質是最大的浪費”這一理念要求消滅一切不創造價值的活動，庫存正是制造企業經營活動最主要的一塊要消滅的對象。根本上說，庫存是一種資源的沉淀，甚至是資源的消耗，不能產生應有的價值。尤其是整體的經濟形勢從賣方經濟向買方經濟徹底轉型后，庫存更是一種負擔，不僅當時不能立刻為銷售收入和利潤，而且非常可能因為銷售不出去，導致價值大幅下跌。

從日本“豐田生產體系”開始，企業就意識到“零庫存”的重要性，但是只有少數中國企業在這方面做得較好。因為要做到“零庫存”需要高超的“產供銷平衡”管理技巧，并要得到相關的上下游企業的配合。而最重要的是，企業最高決策層必須有推進零庫存管理的決心。

零庫存不僅意味著工廠的產品庫存要堅決減少甚至消滅，而且對外采購的零部件、自制的零部件庫存都要減少到最少，甚至是零。就零部件采購而言，為了保證“零庫存、大流水、產供銷平衡”的需要，格蘭仕一方面自己堅定地推行零庫存策略，另一方面要求供應商保證在最短的周期內交貨。

為了滿足交貨的需要，格蘭仕對不同的外購零部件進行分類，一方面盡量采用地理距離較近的供應商，另一方面對重要零部件、地理距離又較遠的供應商，一般都在格蘭仕附近設立自己的倉庫，以保證靈活應變。少數不能就近設庫的也必須將供貨計劃細化到每天。

五、服務

為了低成本地解決服務網點建設的問題，提高對顧客要求的相應速度，完善服務，格蘭仕維修服務網點建設基本采取三結合的模式，也就是一部分是公司直屬維修服務點，一部分是商家提供的維修服務點，還有一部分是社會專業維修服務點。對于非直屬網點，格蘭仕采取認證加培訓、考核的制度，并且納入到自己的管理體系中來。每年格蘭仕要召開全國售后服務總結表彰會，就個人服務、維修管理、結算管理、成本管理、配件管理、服務質量等方面在全系統進行評比。

對售后服務體系的管理，格蘭仕也要求高效率、高品質、低成本。2003年，格蘭仕微波爐的售后服務成本比上年下降了23%，空調也下降了4%。這個可喜的成績是售后服務系統在格蘭仕文化影響下共同努力的結果，也與格蘭仕產品質量的進一步提升密不可分。

六、對中國企業的啟示

（一）、從設計方面控制成本

從設計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格。而且設計中成本的控制可以讓產品更加有生命力，更加有競爭力。

（二）、從采購方面控制成本

建立降低采購成本的新思路和新方法，對于有效進行市場競爭，提高采購的競爭能力和采購經濟效益有著重大的現實意義。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。

（三）、從人工方面控制成本

產品的生產過程中的人工費用占成本的比例也較高。人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態進行彈性控制，從人工成本的水平狀態進行比率控制；同時加強企業人工成本控制的對策，尋求企業人工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和職工收入實現“雙贏”。

首先，精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。其次，嚴格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

最后，在人工成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分。

（四）、從庫存方面控制成本

庫存不會產生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。

首先，要正確確定庫存物料。通過對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業交貨水平的基礎之上，降低企業的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

其次，減少不可用庫存。雖然很多時候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。

（五）、從配送方面控制成本

企業可以運用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企業自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送相結合，能使配送成本最低。

（2）當企業擁有多種產品線時，不能對所有產品都按同一標準的顧客服務水平來配送，而應按產品的特點、銷售水平，來設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產品的差異性會增加不必要的配送成本。（3）盡量減少因品種多變而導致附加配送成本，盡可能多地采用標準零部件、模塊化產品采用標準化策略要求廠家從產品設計開始就要站在消費者的立場去考慮怎樣節省配送成本，而不要等到產品定型生產出來了才考慮采用什么技巧降低配送成本。

格蘭仕的運營管理最關注的是成本和效率，這從格蘭仕的組織管理和業務部門管理都得到很好的體現。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原則是簡單。只有簡單，才有低成本，才有速度，才有力量。

格蘭仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切沒有質量、沒有效率的活動。但這背后隱藏的是格蘭仕人苦行僧式的文化。

值得強調的是，格蘭仕并非只有成本的優勢，它的品質、服務都是國際水準的。尤其是格蘭仕服務，非常值得那些想在國際市場有所作為的企業學習。

第五篇：案例：格蘭仕微波爐利用“文化營銷”成功培育市場

格蘭仕微波爐利用“文化營銷”成功培育市場

背景

1999年，格蘭仕微波爐的產銷量達到600萬臺，一舉成為國內微波爐生產的龍頭企業，“格蘭仕”被國家統計局評定為“中國微波爐第一品牌”。格蘭仕50%的產品供應出口，占據了國際市場份額的15%，規模已經超過以往處在第一位的日本夏普公司，成為世界最大的微波爐生產企業。

從一個十幾個人、生產雞毛撣子的小作坊，到成為世界最大的微波爐生產企業，格蘭仕僅用了短短七年的時間。奇跡是如何創造的？

策略

格蘭仕的成功，取決于經營戰略的成功。1992年，公司提出進行產業結構調整，1993年決定進行經營資源的重新分配，爭取在3到5年內，形成二至三個“全球第一”的家電組合。首要任務是集中資源發展微波爐產業。

那么，格蘭仕微波爐是如何開拓市場，在短短幾年內從默默無聞到家喻戶曉呢？

在1995年時，全國微波年產銷量不足100萬臺，微波爐遠遠還沒有進入尋常百姓家庭。為了快速拓展市場，公司確立了獨具特色的“文化營銷”策略，即通過長期、大規模的消費引導，推動行業快速發展。

1995年開始，公司斥資數百萬元在全國150多家新聞媒體上開辟“微波爐菜譜500例”欄目，指導消費者做微波爐菜肴。1996年，在南京、杭州、上海、北京、廣州等大城市舉行了“首屆微波爐烹飪大賽”，大賽吸引了全國各地微波爐消費者的極大興趣，效果非常明顯；為了使更多的消費者了解微波爐，格蘭仕同年還在全國各大城市的大型商場免費贈送公司自己花費一年多時間編輯出版的《微波爐使用大全——菜譜900例》和《如何選購和使用家用微波爐》等書，共贈送書本幾百萬冊；1997年初，格蘭仕又聯合百余家報紙媒體開辟“微波爐知識窗”專欄，從微波爐的發明、發展、原理、性能、結構、使用、維修、保養等各方面定期定版給予介紹，使消費者全方位了解微波爐的基礎知識；并于同年4月在全國30多個城市開展聲勢浩大的“質量連著你我他，微波情系千萬家”的現場咨詢活動，在商場現場進行微波爐質量知識咨詢答疑。為了讓更多的農村消費者認識微波爐，格蘭仕于1998年7月，在全國百城千縣展開微波爐的“上山下鄉”活動，將滿載微波爐的大蓬車開進農村市場。格蘭仕還制作推出形象直觀的《微波爐美食》VCD菜譜光碟，作為贈品送給消費者，并聯系了全國一百多家電視臺聯合推出微波爐美食節目，手把手教消費者使用微波爐做菜，在社會上引起了巨大的反響，獲得了各方的贊譽。最近，格蘭仕還應國家教育部的要求參與編寫有關微波爐原理、使用、維修知識的全國統一教材，以推動微波爐行業走上更加規范發展的軌道。

點評

“文化營銷”是一種具有長遠戰略眼光的舉措，不僅培育了市場，更培育了消費者對品牌的忠誠度。