第一篇：在新成立的企業,HR部門如何提高執行力

在新成立的企業，HR部門如何提高執行力

案例

我司是一家成立兩個月的投資管理公司，現有員工23人。因為行業的特點，員工的工作量都很大，關于如何休息公司沒有明文規定，目前執行的是老板口頭答應的一月休息六天，且可以由員工靈活調休，一個月連續休六天也行。

多數員工比較喜歡這樣的休息方式，一個月可以休一次長假。但新來的人資總監覺得員工想休就休，還休那么長時間，太自由散慢，而且存在一定的勞資風險，想改變現狀，提倡固定休息日，但不是逢周末休，而是規定哪個員工哪天休息就是哪天休息，有事的話可以請假，不允許連休。

此提議遭到大部分員工強烈反對，一直沒有得以實施，但人資總監非常堅持。現總監要求我來執行這事。

請問我該如何開展此項工作？

這個話題看似員工關系問題，實際上體現著執行力的問題，執行力是企業的生產力，面對總監的要求，作為企業HR，既要站在員工角度考慮，更要站在公司規范管理和長遠發展去思考，只有不斷的拔高自己思考問題的角度，才能更嚴格的要求自己，自己成長成熟才會更快些，下面的實施步驟可以供參考：

總監是新來的，一定想展示自己的能力和存在，況且他對目前休假方式的意見是正確的，放眼其他單位，能找到這樣的休假方式嗎：想休就休、還長休、又連休。難道是自由市場，沒有起碼的規矩肯定不利于其他工作的順利推進，最終還是會讓公司利益受損。

老板一般都是老好人，不會由自己來得罪員工的，一定是通過其他方式間接來實現企業管理。開業二個月，剛開始主要以業務拓展為重，對勞動紀律或用人風險關注較少，對目前實行的靈活休假方式自己是答應了的，怎么好由自己來更改，考慮到長遠發展，規范公司管理包括改變目前休假方式勢在必行，這就是他為什么要請人資總監來的真正原因。

作為下屬，總監要求下來的工作一定要行動快速，否則吃虧的是自己。針對本案情況，可這樣來展開：首先，寫一個《公司休假管理辦法》，其中主要說明改變現在自由靈活休息的形式，實行大小休，要求每個部門統計確定每個員工固定的休息日子，遇事可以請假，不允許連休，否則將進行處罰。將這樣一個簡單明白的休假辦法呈總監審核，順便說下需要組織各部門討論嗎？如果總監說不需要，就按他說的辦，他簽完字就找老板簽，這個過程如有修改則按修改的定稿，有了他們的簽字，則可以組織大家培訓學習和試行，這個過程最好控制在一周之內。

總監是老板新請來的，總監的管理創新或變革，作為老板，剛開始一般都會全力支持的，即使明顯覺得其中有一些不妥，暫時也不會提出來。通過這個環節，作為下屬，充分表示了自己的觀點和執行力，在總監那里是不會失分的。

在培訓、試行過程中，一定能了解到某些員工對這個管理辦法的意見，包括口頭反映、書面表達、郵件反饋等，一方面要充分解釋新辦法的做法和合理之處，大家有一些不適應是十分正常的；另一方面也要闡明原做法的不足之處以及不利于長期規范管理等。還要讓員工充分表達自己的想法，面對員工意見，應當不給予任何正面回復，除非是明顯的錯誤或正確意見，可以收集起來，整理后匯報給總監。

這些意見一定不要記流水帳一樣羅列，一定要分類匯總并計算出某類意見所占百分比，如果員工有好的建議更好如實記錄和反饋給總監。

如果自己在試行或與員工交流過程中，碰發出一些好的實施辦法或折中方案，也可以向總監提出，表達出自己也是“急總監之所急，想總監之所想”，并不是“一味盲目執行而沒有自己的意見”，如果中肯得到總監表揚，對自己今后的路是有好處的，即使不完全合總監味口，也可以展示自己是“有想法愛動腦、有培養潛質的人”。

經過試行和意見匯報，經過兩種做法兩種觀點碰撞后，由于多數員工強烈反對，完全實施總監的決定也不太可能，說不定最終老板都會出面來說情；當然，完成按照以前做法繼續實施也是不行的，總監當然會全力反對，同樣，老板也會支持總監。最后，很可能會找時間坐下來討論尋找折中方案，比如：大小休仍然保持，但可以不連休六天，但至少允許連休二天，否則，員工意見太大，也方便員工處理家中事務而減少請假現象；固定哪些天休息可以提前一周提出來，以便公司或部門工作的連續性。

不管討論后形成的折中方案是什么，作為HR部門，一定要提出勞動合同法在休假方面的基本規定，供討論各方面考慮，否則，存在的勞動風險將對公司用工存在潛在影響。

通過這樣的交鋒或較量，對原有休假方式形成了強烈的沖擊，對員工形成的固有思維方式進行了打擊，在這個較量中，員工和總監都不是勝利者，只有老板才是，他達到了規范管理的目的。當然，在這個過程中，老板要掌握好一個度，不能讓總監的全部想法得到實施，也不能讓員工原來的做法全部得到肯定，更不能讓雙方關系鬧到不可收拾的地步（比如：員工紛紛離職或總監因此辭職等），所以，作為本案的樓主，對這個過程發生的信息要及時反饋給總監和老板，供他們思考時參考。

由點及面，公司其他方面有什么不足或阻礙了公司的發展，總監一定也有想法，在實施過程中可以如法炮制，在這個過程中，自己的表現是執行者、協助者、協調者、信息反饋者，并不是決策者或反對者，清楚了自己的位置，自己的行動就不會錯。

（本文轉自 三茅人力資源網，作者李志勇）

第二篇：提高企業HR執行力的三大要點

提高企業HR執行力的三大要點

1.建立強有力的人力資源執行力組織

一是要建立學習型組織，積極推進科層制管理體制的扁平化，科層制管理體系是導致信息失真，影響執行互動的大敵。二是進一步明確職責分工，即要從崗位分析的角度入手，使具體的工作落實到崗位，落實到人，要堅決杜絕因人設崗的情況；將日常管理工作流程化，在分工明晰的基礎上，加強過程管理。三是要強化控制權，尤其是要強化在企業重大經營改革舉措中，人力資源管理部門的控制權。可以通過成立項目組的方式，加強管理；也有的企業采取人力資源派駐制，確保在重大改革中工作執行力度，保證命令系統的暢通。四是要逐步強化企業部門人力資源管理職能，人力資源管理工作不僅僅是人力資源部的工作，在人才的選留育用方面，部門人力資源管理中處于一個重要的位置。

2.建立一套以業績為導向，過程管理和目標管理相統一的績效管理體系

這個體系必須體現對執行文化的支撐，使以業績為基礎的績效考核成為干部任免、員工崗位動態管理、薪酬福利、培訓等人力資源管理工作的依據，積極倡導執行的效果在績效管理中的運用。在績效考核辦法的執行上應該形成一套約束企業高層、部門經理和員工，系統的考核體系。

3.增強人力資源管理工作的計劃性

既要體現計劃的科學性又要看重計劃的可操作性。一方面要按照總體戰略下“一企一策”的思路，按照分級管理的原則充分發揮下屬單位的積極性，使計劃真正可行；另外一方面才是從計劃管理的角度，做好資源的合理配置、明晰組織分工，明確人員的職責，建立一整套跟蹤、反饋、落實制度，必要的時候可以建立相應的組織和崗位專門負責督辦、落實。

第三篇：如何提高部門執行力

淺談企業如何提高執行力

一、執行力概念

二、對執行力的認識

三、企業出現的現象

四、解決方案

五、怎樣提高自身執行力

一、執行力概念：是指企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現。

二、對執行力的認識、執行力決定著企業的成敗，沒有執行力就沒有核心競爭力。企業要實現快速發展，除了企業的決策層要不斷善于捕捉發展機遇，制定出好的戰略之外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。臺灣著名學者湯明哲指出，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，其余的30%靠運氣。由此可見，執行力對于企業來說是何等的重要。提高企業執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程進行合理運用，從而達到戰略規劃的實現和改進。

健全的人員流程首先、是準確而深入的評估每位員工；

其次、是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；

第三、則是充實領導人才儲備管道，以作為健全接班計劃的基礎。

一個好的戰略規劃應該準確界定企業的發展方向與定位，并讓企業得以朝這個方向移動。戰略流程界定了企業希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中，至于運營流程則是為這些人員指明路徑，并將長期的產出切割成短期目標。為達成這些現時現地的目標。

企業目標的實現最終要靠執行者付諸實際的行動，若執行力不佳，那么無論多么理想的計劃都無法得到理想的效果。要提高執行力，首先領導人要有強的執行力，要成為執行型的領導，同時更為重要的是要培養下屬工作人員增強責任感，提高執行力，這是增強團隊執行力的保障。執行力的強弱反映了一個單位的管理水平，更體現在全體員工的精神面貌上，它無時不在影響著每個部門、每個環節的工作。那么，如何提高執行力，我個人有以下幾點認識：

《一》、要使企業的目標、策略和各項制度讓全體干部職工有認同感。

這樣，才能激發大家對提高執行力的激情，使其發揮內心深處最大的潛能，用良好的心態，愉快樂觀的精神和飽滿的工作熱情來成就自己的每一項工作，努力創造出一流的業績。

《二》、對目標要做出詳細的解碼。

常言道：千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。只有對各部門、各崗位的職責范圍、衡量標準以及完成時限進行了細分和量化，執行力才有前進的方向。

《三》、建立良好的管理機制，有一套科學的標準去衡量，合理的獎懲制度來激勵。

制度和規定是為規范員工的行為而制訂的。因此，只有形成規范的、有章可循的管理制度，才能增強管理的公平性，使每個人的執行力得到更加充分的發揮。

《四》、用正確的人做正確的事。

管理者執行力的高低，既可以促使各項工作的快速發展，也可以造成工作停滯不前，它直接決定著事業的成敗。因此，各層次的管理干部要選拔具有堅強的執行力，辦事公道，為人正派，有一定人格魅力的精英來擔任，并且與領導層要同心同德，這樣，工作起來有快樂感、榮譽感，才能對本單位的決策和目標義無反顧地執行。

《五》、在實現目標的過程中要不斷地跟進，同時要設立反饋機制，也就是所說的回報。

這樣，不僅了解執行力的程度，而且便于及時發現問題，及時解決問題，使制度在執行過程中更加完善，使各項工作更加完美。

三、但現在很多公司卻遇到各種相關執行不力的問題，我個人覺得有以下幾種現象：

1、員工不知道干什么

公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，使員工得不到明確的指令；或者營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些是公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

究其原因就是公司要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，還有一個比較普遍的深層原因，就是中高層領導業務能力差，自己都不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢；

就是公司的各種業務流程或者操作流程太繁瑣，遇事不能隨機應變。若仍然按照原來的工作流程，必然使得下屬員工的積極性和熱情被消耗，員工慢慢的也就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

企業大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前，這是工作性質決定的，但當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

考核指標不合理是很多企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果？----不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

四、面對上述問題，那么就需要有解決這些問題的方法：

解決執行差難題的五大方法 ：（個人意見）

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標清晰、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標清晰

目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責任、權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責任、權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

兌現到位就是公司說的話一定要算數。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

考核指標不合理的現象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

五、怎樣提高自身的綜合執行力、首先、要通過不斷努力學習，掌握新知識，樹立新觀念，提高新技能，使自己具備落實執行力的能力；其次、要不折不扣，保質保量的按時完成領導交辦的各項工作任務，使自己負責的工作不斷完善，不斷進步，不斷創出新的佳績。

第三、嚴格執行各項規章制度，保持嚴謹的工作態度和作風，找到工作的切入點，按輕重緩急進行分類，集中精力在最短的時間內使工作取得最佳效果。

第四、強化崗位技能，提高綜合素質。執行中存在的許多問題往往與自身能力不足有關，所以，必須加強業務知識的學習，熟練掌握崗位技能，力爭成為本崗位的行家里手。

東方國際管理學院

029-85420150 朱老師

第四篇：《贏在執行力》-HR貓貓

贏在執行力

前言:

1、相信所有人都深有同感：許多企業常常是策略、愿景一大堆，議而不決，光說不練，流于“口號”管理，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也不會把目標、執行方法列出時間表，更沒有根據執行的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些基本的規章制度程式化地進行。

2、在執行力差的組織里，員工對于哪些事情該做，哪些事情不該做；哪些事情必須全力以赴干好，哪些事情是左右逢源一般處理；近期要干什么，中長期要干哪些—對這些完全沒有概念。--這樣的企業，必然患上“組織末梢神經麻痹癥”

3、企業領導者方面，執行的典范當然是通用電氣前總裁杰克/韋爾奇、IBM前總裁郭士納；員工方面，執行的典范當數《把信送給加西亞》中的上尉羅文。幾乎所有人都認為，《把信送給加西亞》頌揚了一種忠誠、敬業的美德，但我們寧愿認為它倡導的是一種執行力和執行文化。當羅文接過美國總統的信時，他不知道加西來在哪里，他只知道自己唯一要做的事是進入一個危機四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到目標。

第一篇，三分策略、七分執行：什么是執行力

一、執行力的精髓

1、執行力，就是企業組織完成任務的能力。

2、執行，是在人性的基礎上，建立科學的運作流程同時，設立目標與評估標準明確獎懲規則，透過組織結構內外部的檢查互動，推進人員的獎優罰劣及優升劣汰，提高執行的速度與品質，確保目標的完美達成。

3、對執行的解釋：

1）執行的核心，是目標的完美達成的細節過程； 2）執行效果以速度與品質為衡量標準； 3）人員是執行的中樞神經；

4）人員的評估以組織為平臺（只維護一小部分人利益的組織，不可能具備抗擊風險

與打擊的能力，根本就沒有競爭力）；

二、執行力的結構分解

1、執行的三個層次

1）最高執行者（最高管理層）：作為最高管理層首先是一個決策者，需要做好分析和決斷工作，之后還要制定制度和措施；而從執行這個角度，最高管理者還要關注事務的細節（必須了解業務的細節，否則很容易被人蒙騙）；最高管理者還要做好監督和績效考核。三位一體（決策/制度/執行）----作為最高執行者應具備的四個素質：執行的勇氣（有堅強的意志）；執行的創造力（自己判斷前進的方向，要靈活機動，善于將理論與實際巧妙結合）；善于創建一個核心團隊（要學會把管理者的個人能力轉變成組織執行能力的中間樞紐）；下屬執行能力的培育和啟發（建立自己與下屬溝通交流的平臺，通過目標明確的培訓培養和啟發下屬的執行能力）。最高執行者的執行能力，首先體現在選人的能力。這是最核心的內容。除了選人，對項目的追蹤跳進是最高領導者執行能力的核心所在，所有善于執行的人都會帶著宗教般的熱情來跳進自己所制定的計劃，因為跳進能夠暴露出計劃和實際行動之間的差距并迫使人們采取相應的行動來協調整個組織的工作進展。此時，你一定要制定一份清晰的跳進計劃：目標是什么？誰負責這項任務什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項目進度討論什么時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織生命當中，就千萬不要批準這個項目。優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。除了對優秀員工進行獎勵，最高領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自己角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

2）中層執行者：中層是單位的脊梁，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：領悟能力；指揮能力（工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引5）獎懲規則與評估標準是透明的；

6）組織各功能結構間的相互檢查是推動執行的外在力量； 7）目標是統攝執行各環節的靈魂。

導前進的能力等）；協調能力；判斷能力；創新能力。中層管理者要形成一個核心團隊，而要想成為核心團隊，必須具備三個基本要素：專業互補；相對穩定和職業化（團隊既有情感又有制度，還要有合理的機制，切忌純粹的哥們義氣）

3）直接執行者：這是項目經理，是完成任務的基層指揮者，還包括完成最基層的操作。他們執行力的強弱對于企業的成敗至關重要。合格的直接執行者必須具備四個方面的能力：職業化與專業能力、忠誠度與創造能力、標準化與應變能力以及專注化與細節能力。

2、執行力的三大類別

1）號令執行力：又分為個人號令執行力和團隊號令執行力，是公司領導者一聲令下，員工齊心協力將事情做好的能力。在初創型企業中，號令執行力往往是比較強大的。因為這一時期人們的團結精神十分突出，而且這時企業尚沒有建立完善的制度，企業的運作主要依賴于領導人的英明決策。

2）制度執行力：主要依賴企業的制度，嚴格貫徹和認真執行制度的能力。制度執行力的高低取決于制度的合理性、可執行性，企業對制度執行的考核力度以及領導者對制度執行的身體力行程度。關于企業對制度執行的考核力度，很多企業缺乏好的考核體系。好的考核體系，應該包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。

3）創新執行力：對于已經取得一定競爭優勢和市場強勢地位的企業來說，能夠超越原有運營規則而進行不斷創新的能力。（個人認為：創新不適合納入執行力一項來說，分類方式不對。可能另提出組織執行力，機制執行力更好）

第二篇，誤區分析：執行力的自我診斷

一、執行力的六大誤區分析

1、執行系統的五大誤區：

1）到處是重點；

2）不放棄任何機會，過分追求完美；

水至清，則無魚蝦；人至察，則無賢。管理者的管理重心變相剝削放在培育企業的自我凈化能力方面，而不是自己去凈化每一個污垢----既然殘缺是美，管理者就應學會利用其“美”。有時在組織內部故意制造一些摩擦安插個別負面人物，目的是制造一些緊張，防止組織僵化；有時組織程序不確定，然而在不確定的過程中反而易

于出現生動創意和強勁動力，無怪乎創業期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作用。執行的最高境界，是殘缺中的和諧。3）失靈的激勵機制；

4）忽視細節。差距從細節開始，1%的細節可能導致100%的失敗。

2、執行者的六大誤區

1）心態誤區：自以為是；愛推卸責任；嘴巴尖眼睛紅；眼高手低； 2）能力誤區：不學習不上進； 3）不授權；

4）樹山頭，內部對立； 5）過于維護自己的領導尊嚴； 6）虎頭蛇尾。

二、干掉阻撓執行力貫徹的因素

1、事前有客觀地求實地分析；

2、首惡必辦，協從不問，立功受獎；

3、在培育執行力慣性的過程中，物質刺激的效果大于篩選的效果。獎勵一個執行有功的員工，比懲罰一個阻撓執行計劃的員工會更好。

第三篇，執行綱領，構建高效的執行系統一、執行體系：優秀執行基因的八大要素

1、目標是執行力的核心。執行的核心是目標的完美達成。

1）目標的決策形成與執行是一個系統的過程，首先需要建立共同愿景。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力，首先需要形成一種共同愿景，讓員工看到企業發展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力，有效地提高企業的執行力。

2）這種一致性并不是來自于策略目標，而是企業在對內外部信息和各類資源進行認真分析，考慮到執行的可行性。特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上所制定的共同目標，并在實踐中被員工理解和支持最終才能形成共同愿景。

3）對目標進行細分使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效銜接起來。對目標的分解，就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統的，有層次的，讓執行更具有“可操作性”。而對于一個員工，他的工作職責與工作標準的達成情況對企業的總體目標做出哪些貢獻，目標的細分正是把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。4）如何才能制定合適的目標？其關鍵在于：一要準確定位；二要具體明確，并進行量化；三要確定預算；四要合理分解；五要有效轉化；六要強化規范；七要動態跟進。

5）企業制定目標時，不僅要考慮整體層面的，還必須注重對目標的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方面來豐富目標體系。同時，企業必須將目標轉化為具體的執行計劃，確立策略執行的具體步驟，以便于監控與考核；另外，除了企業總部制訂總目標，企業分支機構也必須按照規范化的格式制定區域分目標，并且維持總部與分支機構之間的策略互動；再有，企業必須定期對目標的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。

6）現實中，往往認為自己制訂了企業的共同目標后，就等同于所有員工和部門的執行力目標，沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。等到落實時，由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。

2、管理者是執行成功的關鍵

1）管理者首先目標一定要清晰，可量化，可考核，可檢查； 2）要有明確的時間表； 3）要有優先的概念； 4）指令一定要明確簡明；

5）要下屬作承諾。“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？?? 6）要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工自我約束，自我管理； 7）最后，執行要有反饋機制，這樣形成工作閉環。

8）另外，執行終究靠的是人，團隊如何吸引執行力強的人？并給予足夠的授權？足夠的待遇？合理搭配的班子？清晰的責權？

3、組織結構是執行力的實施基礎

1）組織設計的難點在于如何確定各部門的職務設置、人員編制及薪資方案，從另一方面，流程的效率取決于組織結構的設置甚于人員的操作技能。如果部門過多會增加溝通成本，影響運作速度；而大類合并，則會產生難于管理，影響工作品質。理想的組織設計，應遵循兩個基本原則：作業信息流在部門間單向流動，必須避免多頭指揮；每一個指令必須由終批人負最后責任；將指令到達執行人的傳遞層級壓縮在3個以內，終批層次不超過5人。

2）組織不力之一：企業總部組織職能缺乏。對企業總部的組織體系而言，為了強化執行力，需要確定策略性、統籌性和輔助性三大類管理職能。策略性職能在于保障整體策略規劃的科學性和前瞻性，統籌性職能在于保障策略規劃在執行過程中得到全面的協調，而輔助性職能則在于為策略規劃的執行提供后勤保障，從而使得整個組織體系的核心職能充分體現出專業性。現實中，很多企業缺少必要的部門來行使各項專業職能，比如，缺少專業的策略規劃部門，未體現出市場體系與銷售體系的專業分工，缺少銷售計劃預測部門?? 3）組織不力之二，部門職能缺乏；

4）組織不力之三，總部與部門組織之間缺乏對應和運動。

4、業務流程是執行結果的保證。要提高執行力，企業必須從靠領導推動轉向靠流程推動。這其中關鍵：

1）提煉出關鍵業務流程； 2）確定出流程核心內容； 3）明確出流程運作部門； 4）規定流程運作時間； 5）確定流程評估標準。

5、監控是高效執行的重要法寶

1）缺乏系統完善的規范監控機制； 2）缺乏合適有效到位的監控手段； 3）缺乏實實在在的，細節化的監控行為。

6、績效考核是執行的推進劑

1）績效考核體系應圍繞企業的整體戰略規劃來建立。其中重點是，要設計一套KPI； 2）績效考核體系應該在機會上創造平等。招聘人才就好比是伯樂相馬，而績效考核則相當于賽馬。在企業中，機會上的平等就是要充分考慮到員工“沒有功勞也有苦勞”的情況。

3）績效考核體系應該體現個人與團隊的平衡。執行力，并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成。因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系。強調個人英雄主義與強調團隊要平衡。在實際績效考核中，也要做到因團隊的成長而帶動個人的成長，如：一個部門贏得了公司的獎勵，那么部門的所有人員都應分享到這種獎勵，而對于其中貢獻特別突出的個人，部門應該給予相應的一種激勵。這點在績效考核體系中必須明確，要力求在組織中形成一種競合關系—競爭與合作并存。

7、文化是實行執行的平臺。從人的角度，企業執行力是企業中每個員工實際執行能力的綜合。以下三種文化對于企業運作執行能力影響顯著： 1）企業內部的人員選擇文化----“任人唯賢”

2）部門間的合作的文化。在不考慮人員素質影響的條件下，部門功能的錯位或異位應是造成部門溝通障礙的最主要的因素。建立“各司其職、分工協調”的企業文化則是解決問題的辦法。

3）企業內部問題處理的文化。企業問題處理文化有兩種，一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先想到的必須是第一時間內解決問題，即問題導向；另一種則是首先分清責任人，即責任導向。

8、管理制度是執行系統的中樞。

二、有效執行的七個步驟

1、明確目標；

2、制訂計劃；

3、指令明確而清晰；

4、提出方案。管理者在安排或布置工作時，僅提出任務或問題是不夠的，還需要提出解決方案。解決方案可根據工作或問題的性質，難易程度由上司提出，或由執行者自行提出

或相關人員一起研討提出。

5、做出承諾。執行者接受任務之后，必須對自己直接上級做出承諾，承諾的內容包括兩方面，首先是否明確目標與進度要求；其次是能否完成任務并做出承諾或反饋。

6、有效促進。管理者必須參與到業務開展過程中去，絕不能采取一種若即若離的態度。

1）第一，要掌握指揮的藝術。指揮部屬，首先要考慮工作量分配，要檢測部屬與工作的對應關系；也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，并能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，就是部屬能夠自我指揮。指揮的內容：安排工作，提出工作要求，指導工作方案的實施，協助工作的完成，提供資源支持。

2）第二，要做好業務單位之間、部門之間及與外圍協調工作。

7、有效控制。控制是抽查而非逐一檢查。控制應遵循步驟：

1）定控制范圍；

2）明晰控制內容（控制關鍵元素---即會對結果造成重大影響的因素）； 3）制定控制標準； 4）收信數據和相關信息； 5）衡量效果； 6）根據效果調整行動。

控制方式：其一是管理者依據工作計劃進度與事先預計判斷安排自己去檢查；其二是約定執行者在什么時候什么情況下來匯報工作進度與執行情況；其三是下工序或相關職能人員應在什么時候進行跟蹤監控與反饋信息或遞交報告。

第四篇，如何執行：提升執行力的四項基本原則

一、執行細節第一：大處先著想，細處多著手。

二、執行的八字方針。真正有效的管理者，要用組織制度文化來實現執行。企業家的執行能力與企業的執行能力是兩回事。如何提升組織執行力：

1、作為一種執行文化的核心，強調：認真第一，聰明第二；制度第一，能人第二。

2、確定執行的方針：結果提前，自我退后，鎖定目標，簡單重復。

3、把握執行三要點：執行前，信心第一，成敗第二；執行中，速度第一，完美第二；

執行結束，勝利第一，理由第二。

三、強化執行的尺度、速度和力度。企業執行力，首先要正確決策；其次，要結合戰略目標調整組織架構、確定崗位設置，給執行人一個明確的責權定位（這是執行力的組織管理）；第三，要選擇合適的人才去完成；第四，要流程建立與再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要確保在實際工作中被遵守使用。第五，高層言行一致。

四、燙火爐原則與執行的制度保障。冬天，一個燒得通紅的火爐總會讓人覺得非常親切，但火爐是會燙人的，一定不要碰它。燙火爐原則：不碰不燙；一碰準燙；誰碰誰燙；哪碰燙哪。企業的制度就是如此。企業的制度至少應包括：

1、執行法：即關于“企業有哪些要求”的規章制度—在各崗位上該干什么和該怎么干；

2、檢查法：即關于如何做出評介的規章制度。對各崗位上工作，由誰負責檢查、檢查的結果用什么記錄、如何保證每一位員工都能及時得到反饋；

3、處理法：即關于如何給予獎賞的規章制度。

第五篇，帶隊執行：領導者的第一任務

一、打造領導的執行能力特質

1、中層領導的執行能力。企業中層執行力不強的表現包括：

1）在決策層面前說的話擁有相當分量，使已有決策方案發生自我取舍現象； 2）雖然具有足夠的工作團隊經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；

3）盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。

2、中層需要的執行力。

1）領悟能力 2）計劃能力 3）指揮能力 4）控制能力 5）協調能力 6）授權能力 7）判斷能力

8）創新能力

3、中層怎樣才能提升領導力？

1）學會用老板的眼光來看企業；

2）要有堅韌的性格。堅韌主要表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。在管理者的素質中，堅韌的性格通常被列在首位。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一句著名的話：要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。

4、執行力更需指導力。一個優秀的管理者，一定要高度關注執行過程，切實指導執行方法。由于信息不對稱，上司總是掌握更多的信息。

二、優秀執行領導的八條行為準則

1、準則一：制定明確的目標與優先級；

2、準則二：一手抓策略，一手抓執行力；

3、準則三：身先士卒，親自參與執行。

1）領導人的行為必須具有表率作用； 2）領導人的行為必須具有溝通作用； 3）領導人的行為必須具有非凡的教育意義； 4）領導人的行為必須和他的話語相一致。

4、準則四：塑造團隊精神（同心同德，互幫互助，奉獻精神，團隊自豪感）

5、準則五：嚴格的檢查與控制執行過程。一般來講，完善的執行系統包括：

1）目標系統； 2）職責系統； 3）檢查系統； 4）考核系統。

6、準則六：以結果為導向的論功行賞。

1）結果導向的幾層含義：以達成目標為原則，不為困難所阻撓；以完成結果為標準，沒有理由和借口；在目標面前沒有體諒和同情，所有的結果只有是或非；在具體的目標和結果面前，沒有情緒可言，只有成或敗??

2）為了提高執行力，管理者可采用如下激勵方法：聽覺激勵（說出來）；視覺激勵（貼出來）；獎勵成功也獎勵失敗；引入競爭；予以批評；合理授權。

7、準則七：傳授經驗以提升員工執行能力；

8、準則八：把權力和責任下放。成功授權必須做到如下幾點：

1）完整計劃授權。領導必須清晰哪些應授權，哪些不應授；

2）謹慎選擇授權的對象。授權的任務必須和員工的特質相符，把任務分配給最適合的員工；

3）充分理解授權內容；

4）因地制宜確定授權內容和幅度； 5）做到真正授權； 6）定時追究進度； 7）及時跟進檢查監控。

第六篇，執行的真諦：塑造務實的執行力文化

一、執行背后是文化

二、創建服務型執行文化語言

三、責任感----讓執行卓有成效

第七篇，4R管理模式：如何建立高效執行系統一、明確量化的執行計劃與目標系統

二、責權明確的崗位職責系統

三、為保證執行效果的檢查控制系統

四、基于執行結果的績效考核系統

第五篇：國稅部門提高執行力建設

基層國稅部門加強執行力建設的幾點思考

執政之道，貴在執行。執行力是貫徹落實黨和國家各項路線、方針、政策和決策部署的能力。執行力建設是各項方針、政策、決策落實到位的重要保證。基層國稅部門作為國家各項稅收政策法規的直接執行者和稅收“杠桿”作用的直接推動者，只有不斷加強執行力建設，切實提高執行水平，將上級的決策與基層實際有機結合，確保政令暢通、執行到位，及時、有效落實好各項決策部署，才能實現國稅事業的科學發展。

一、基層國稅部門加強執行力建設的意義

（一）加強執行力建設是貫徹落實科學發展觀的必然要求。黨的十七大指出，科學發展觀的第一要義是發展，基本要求是全面協調可持續。實現經濟社會的全面發展、協調發展和可持續發展，一方面需要國稅部門積極組織稅收收入，為經濟社會發展提供可靠的財源保障；另一方面又要認真落實國家的各項稅收政策，充分發揮經濟“杠桿”的調控作用。這就要求國稅部門，尤其基層國稅部門要堅持以科學發展觀為指導，不斷提高執行力，確保黨和政府的各項稅收政策和決策部署得到及時落實、有效落實，實現國稅事業與經濟社會的協調發展。

（二）加強執行力建設是提高國稅隊伍素質的有力保證。打造高素質的國稅干部隊伍是促進國稅事業科學發展的根本，提高隊伍執行力是建立高素質的隊伍的前提。只有不斷加強執行力建設，引導廣大國稅干部及時發現并解決執行過程中出現的問題，接受實踐的鍛煉和檢驗，才能及時發現自身存在的不足，不斷學習并加以改進，才能不斷提高及時發現問題、正確分析問題、創造性解決問題的能力，進而促進隊伍素質的整體提高，為推動國稅事業科學發展打下堅實基礎。

（三）加強執行力建設是推進依法治稅的重要舉措。基層國稅部門作為直接執行稅收法律法規的主體部門，只有切實提高執行力，牢固樹立依法行政、規范執法的理念，才能嚴格按照稅收行政執法行為的規范和要求，保證各項稅收法律法規不折不扣地執行到位，才能真正打造公平、規范的稅收秩序，降低稅收執法風險，提升依法治稅水平，形成健康、和諧的稅收環境。

（四）加強執行力建設是提高納稅服務水平的當務之急。優化納稅服務是國稅部門的法定義務和基本職責。尤其2009年以來，面對嚴峻的經濟形勢，全國稅務系統將優化納稅服務當做各項稅務工作的重中之重來抓。國家稅務總局多次召開納稅服務工作會議，對納稅服務工作提出了明確要求，做出了詳細具體的安排和部署。作為基層國稅部門，只有不斷加強執行力建設，嚴格按照上級的各項決策部署，才能真正提高納稅服務質效，進而和諧稅企關系，樹立良好國稅形象，實現稅企雙贏。

（五）加強執行力建設是促進國稅事業又好又快發展的迫切需要。2009年山東省國稅局明確提出了“一三六”工作思路，最近又初步確定了2010年建立“納稅服務、內控預防、稅收征管、國稅文化”四個體系的工作構想，描繪了今后一個時期國稅事業的發展藍圖。要使這些規劃和目標得以實現，需要基層國稅部門不斷加強執行力建設，堅定不移地抓好貫徹落實。

二、基層國稅部門加強執行力建設的對策

執行力建設是一項長期的系統工程，必須堅持著眼長遠、統籌全局、常抓不懈、務求實效。

（一）加強班子建設，提高執行領導力

提高班子領導力是提高執行力的前提和基礎。一是建立科學的決策機制。對于重大決策事項，必須進行廣泛深入的調查研究，在此基礎上進行集體討論決定。要將上級精神與本地實際有機結合，在結合中出思路，在創新中出特色，在落實中出實效；同時擴大決策的民主化程度，建立民主議事會制度，制定決策前通過民主議事會、座談會等形式廣泛聽取基層干部職工和納稅人的意見、建議，集思廣益、統籌兼顧，提高決策的科學性、可行性、可操作性。二是提高執行的管理效能。建立良好的管理秩序，對于每一項工作都要堅持周密部署，及時督促，狠抓執行。本著“全面、具體、重點突出”的原則認真做好工作計劃，合理安排工作時間。對于長期性工作和涉及多個科室的工作，及時進行檢查指導，搞好協調調度，使各部門之間能夠加強配合，密切協作，確保工作進度和工作質量；認真進行工作總結，通過總結，明確工作亮點，形成工作經驗，查找存在的不足，及時加以整改，提高整體工作水平。三是提高班子的領導水平。首先，班子成員要率先垂范，強化學習。要認真落實黨組中心組學習制度，深入學習研究馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀等黨的理論知識和基本政策，不斷提高理論水平和政治修養，并用于指導工作實踐。同時廣泛學習經濟、法律、管理知識和稅收業務知識，增強把握大局、分析形勢的能力和業務技能，充分把握工作的宏觀性、動態性和前瞻性。其次，要深入細致地開展思想政治工作，要堅持以人為本，重視同志們的身心和諧，通過日常了解、溝通談心、教育引導等形式，使同志們保持健康、向上、樂觀、主動的心態；要本著“尊重人格、承認差別、挖掘潛能，發揮作用”的用人原則，將管理與教育相結合，制度化管理與人性化管理相結合，鼓勵先進，關心后進，充分發揮各方面人才的作用。

（二）加強隊伍建設，提高執行落實力

提高隊伍落實力是提高執行力的根本。一是提高隊伍學習力。一方面建立完善的學習制度，制訂并落實學習培訓計劃，通過定期開展集中教育培訓，強化政治理論學習和業務技能培訓，不斷提高政治理論水平、思想道德素質和稅收業務技能；另一方面引導廣大稅務干部樹立和保持一種求知若渴的學習態度，保持一種持之以恒的學習精神，堅持“學以致用”、“知行合一”，自覺將理論知識應用于稅收工作實踐。鼓勵稅務人員積極參加注冊會計師、注冊稅務師、律師資格的考試，鼓勵稅務干部不斷開闊視野，豐富知識，夯實功底。同時，積極開展形式多樣的學習競賽活動，充分調動學習積極性，形成良好的學習氛圍，促進隊伍素質的全面提高。二是提高隊伍創新力。在強化學習培訓的基礎上，引導廣大干部積極進行稅收實踐，以實踐為依托，解放思想、轉變觀念、突破束縛，將理論知識與貫徹落實上級的各項政策要求有機結合，正確分析并創新解決實踐過程中出現的各種新矛盾、新問題，實現理論向實踐的延伸、知識向能力的轉化，在實踐中求創新，在創新中求發展。三是強化干部執行意識。“行源于心，力源于志”。提高執行力，必須大力強化執行意識。要結合教育培訓和學習實踐科學發展觀等活動，教育引導廣大干部樹立執行的自覺意識，變“要我執行”為“我要執行”，切實增強執行主動性；樹立執行的服從意識，做到有令必行、有禁必止、有紀必守，嚴格按照上級要求不講條件、立說立行地抓好貫徹落實；樹立執行的責任意識，明確“崗位即是責任、權利即是責任、工作即是責任”的理念，形成人人有責任，人人能負責的良好執行環境；樹立執行的細節意識，養成扎實細致的工作作風，認真對待每一項工作，事無巨細，事事關心，從小事做起，從細節入手，確保圓滿完成每一項工作；樹立執行的時效意識，嚴格按照時限要求，保質保量、不折不扣地貫徹落實好各項工作部署。

（三）加強機制建設，完善執行機制

建立科學、高效的執行機制是提高執行力的關鍵。一是優化工作運行機制。修訂完善工作規程，確保各項工作有據可依、有章可循。細化崗位職責，理順各單位、各崗位的職責，明確各項工作的目標、時限、責任、質量等標準和要求，加強日常考核，確保各項工作環環相扣、緊張有序、高效運轉。強化分工協作，要求各單位之間既各司其職、各負其責，又積極溝通、協調配合，提高整體工作效率。加強單位領導的團結合作。要求科室、分局的正職寬思路、寬胸襟、寬視野，能夠統籌布局，著眼具體，對重要的工作親力親為，單位副職能夠扎實做好具體工作，并充分發揮助手作用，出主意，想辦法，抓協調，勤通氣，確保每項工作抓到底、干到位。二是完善檢查督辦機制。加強領導督辦，堅持從領導做起、從機關做起，帶頭執行落實，帶頭提速提效，做到人人講效能、處處抓效能、事事顯效能，形成一級督辦一級、一級對一級負責的執行落實機制。班子成員要按照分工，定期深入科室分局，強化督促指導和協調調度。機關各科室要按照“分口辦理、分口督導”的原則，充分發揮對基層稅務分局的督導作用，確保各項工作事事能落實，件件有著落。三是落實工作獎懲機制。完善目標責任制管理，探索建立科學的績效評估指標體系和考評機制，運用目標責任制、機關基層互評、納稅人評議等多種方式，使每一項工作都有目標要求、有責任主體、有工作進度、有監督考核。細化考核內容，量化考核標準。根據部門和崗位的不同性質，設置不同的績效目標、考評指標和考評方法，建立指標之間的合理關聯和權數。科學量化考核指標，減少考核中的人為因素，增強考核的準確性和客觀性。建立干部考核檔案，突出描述工作業績和工作潛能，加強干部考核的全程跟蹤和審查評價。狠抓考核落實，嚴格獎懲兌現，將考核結果與崗位、能級聯系，與收入分配、評先創優、干部使用等方面利益掛鉤，既要獎優，又要罰劣，形成科學合理的考核評價機制和競爭激勵機制。

（四）加強文化建設，優化執行環境

良好的文化氛圍是優化執行環境，提高執行效果的長效保障。要充分發揮文化的“軟管理”作用，通過加強物質文化、精神文化、制度文化和行為文化建設，營造良好的執行氛圍，養成良好的執行習慣。通過文化熏陶，引導人的執行意愿，激發人的執行潛能，提高人的執行素養，規范人的執行行為，進而達到提升執行能力、提高執行效率和執行質量的效果。

參考文獻：

［1］ 張禮建, 趙世友.淺析我國政府執行力的建構［J］. ［2］徐珂.政府執行力［J］.

［3］ 周家喜.以科學發展觀為統領全面加強稅務部門執行力建設［J］.