第一篇：兩化融合貫標管理體系所需資料

請收集以下資料： 方針目標管標準 公司財務制度 績效管理手冊 人力資源管理標準 技術創新活動管理標準 企業信息管理制度 信息資產識別表 通信與操作管理程序 崗位說明書 訪問控制管理程序 介質管理規定 數據備份管理規定 網絡安全管理規定 信息安全應急預案 信息安全事件管理程序 業務持續性管理程序 業務持續性管理實施計劃

請準備如下項目資料： 項目需求分析 項目技術方案 使用說明書 項目周報 用戶培訓手冊 數據導入記錄 測試報告

請完成如下工作： 評估與診斷報告 管理者代表任命書 管理體系文件頒布令 申請書 新型能力策劃書

第二篇：兩化融合管理體系貫標實施手冊

講義三

兩化融合管理體系貫標實施手冊

第一章兩化融合管理體系貫標基礎知識

1.1兩化融合管理體系貫標的特點

1.11.兩化融合管理體系貫標與其他管理體系貫標的異同

一、相同或相似之處

首先，不同的管理體系都是在各自系統化的管理思想、管理原則指導下的一種模式化的管理方法，針對的都是管理活動。目的是通過模式化管理體系的建立、實施、保持和改進，確保與管理對象相關的各項過程和活動都處于可控并受控的狀態下，從而保證各項管理工作的系統性、科學性并確保通過管理可以實現預期的目標。

其次，由于zso}ooo族標準在全球范圍內的成功實施和巨大影響，后續的IS014001環境管理體系、OHSAS I 8001職業健康安全管理體系、以及最近的GBlT 23331-2012能源管理體系等管理體系基本都是遵循了PDCA循環、過程方法、管理的系統性等管理思想和原則。

二、不同之處

不同管理體系的最根本的差異是針對的對象不同。

質量管理體系管理的對象是對組織持續穩定地提供合格產品有影響的過程(其體系運行績效可以用產品質量水平來反映):環境管理體系管理的對象是對組織持續穩定地控制其重要環境因素造成實際環境影響有關的過程(其體系運行績效可以用環境影響水平來反映)。

而信息化和工業化融合管理體系管理的對象是對組織在信息化環境下持續穩定地獲取競爭優勢有影響的能力建設過程(其體系運行績效可以用能力提升水平來反映)。注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技術部署和應用的信息化環境下，通過技術、業務流程、組織結構的同步創新和持續改進，來打造并不斷提升研發能力，從而在競爭中獲取優勢;同樣也可以在污染物排放在線監測/分析、產品質量在線監測/分析等信息化環境下提升環境和質量管理的能力。

1.1.2兩化融合管理體系貫標可以借鑒的經驗

近二十年來，包括IS09001質量管理體系、IS014001環境管理體系、OHSAS 18001職業健康安全管理體系在內的各種管理體系己經在世界各地廣為推行，獲得了普遍接受。截至2013年底，僅在中國大陸，己頒發的上述三個管理體系的有效認證證書就己超過52萬張。因此在信息化和工業化融合管理體系貫標中可以借鑒以往管理體系的成功經驗(特別是質量管理體系早期貫標的經驗)，包括:

一、體系建立、實施、保持和改進的方法

各種管理體系的建立、實施、保持和改進體系普遍采用如下方法:確定體系輸入、建立方針目標、提供所需資源、確定并實施為實現目標所需的職責和過程、確定并實施各過程的測量方法、建立和應用持續改進體系的過程。

二、不同管理體系的整合方法

目前絕大多數組織在同時導入ISa9001, ISa14001, aHSAS18001等不同管理體系時，都對管理體系進行了整合，形成了一體化的管理體系，提高了體系的運行效率。

三、建立和傳遞信任的方法

認證認可等合格評定的本質是:以誠信為基礎，以相關標準為準則，遵循客觀、公正和專業性的原則，通過內部審核、第二方審核、第三方認定，證實特定的要求得以滿足，并對經證實的結果加以明示，從而幫助需求方對被認定的對象建立信任。

當前ISa9001, IS014001, aHSAS 18001等不同管理體系，普遍采用第三方認證認可的模式加以證實，并且在商業貿易等活動中通過采信第三方證實結果來建立和傳遞信任。這種管理體系貫標結果的推廣模式在國內外取得了巨大的成功。

1.1.3兩化融合管理體系貫標需要汲取的教訓

隨著上述管理體系認證的日漸普及，業內人士普遍感覺到，目前企業在按照相關標準建立、實施和保持管理體系的過程中，體系文件規定與組織的發展戰略和日常管理脫節，越來越多地單純關注能否通過認定、只追求從形式上滿足標準提供的模式化的管理體系的最低要求。如方針和目標長年不變、有規定不執行或文件規定教條僵化、多年沒有采取過預防措施、數據分析和糾正措施體系改進機制流于形式、為了應付認定而編造記錄等，導致貫標成了“兩張皮。

通過深入分析，我們認為導致這種局面的主要原因是，組織在導入各種管理體系時，沒有從企業發展戰略的高度去認識、理解和消化吸收各種管理體系的方法論。而是以獲得或保持認證證書為貫標的根本目的，只關注了標準推薦的模式化的管理方法以及認定審核的要求，卻忽視了建立、實施、保持和改進管理體系所基于的管理思想和管理原則。恰恰這兩者正是“皮，和“毛，的關系。

以iso90001質量管理體系貫標為例，由于認證審核時審核員通常只關注受審核組織的管理體系與標準4MB章要求的符合性，導致組織貫標過程中只關注標準4.8章中哪些地方要求形成文件、就編寫文件，哪些地方要求保存記錄、就留存記錄，確保形式上滿足標準提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了該標準引言部分提到的“采用質量管理體系是組織的一項戰略決策。，.?本標準的制定己經考慮了ISa9000和ISa9004中所闡明的質量管理原則”，以及以過程為基礎的質量管理體系模式，還有該標準正文的總則中提到的貫標的目的之

一是“通過體系的有效應用，包括體系持續改進過程的有效應用，二旨在增進顧客滿意”。另外，在貫標過程中既沒有考慮到ISO9004追求組織持續成功的質量管理方法的應用，也沒有把ISO9000的8項管理原則和12項管理基礎落實到自身的管理體系中。

因此在信息化和工業化融合管理體系貫標的過程中，切忌只關注標準正文第4章到第8章部分的符合性，一定要以打造新型能力、獲取可持續競爭優勢為出發點和落腳點，牢牢把握附錄提供的導向與原則、框架與方法等內容，以學習這種管理思想為主、借鑒這種模式化的管理方法為輔，結合本組織的實際情況、整合原有的其他管理體系，策劃、建立、實施、保持和改進本組織的信息化和工業化融合管理體系。

上述貫標流程既適用于貫標企業在咨詢方指導下建立、實施、保持和改進兩化融合管理體系，也適用于貫標企業依靠自身力量獨立建立、實施、保持和改進兩化融合管理體系。為了便于貫標企業和咨詢方共同使用，本手冊第二、三章將以咨詢方介入貫標的情況來展開介紹。(注:企業獨立貫標時，通常會由少數骨干人員承擔起“內部咨詢師”的角色)1.2貫標咨詢的產生與作用 1.2.1貫標咨詢的產生

自國際標準化組織(1507 1987年正式發布IS09000族國際標準以來，己被世界上100多個國家采用。隨著IS09000族標準在全球范圍內取得的巨大成功，ISO及其他國際/區域標準化機構相繼推出了ISO 14000, OHSAS 18001等系列管理體系標準。目前依據相關標準建立管理體系并尋求第三方認證，是組織展示自身實力的一種通行做法，也在一定程度上減少了國際/地區貿易中的技術壁壘。

國際標準的貫徹，促進了各種管理體系認證的發展。而管理體系貫標咨詢是伴隨著管理體系認證而產生、發展起來的，它最初出現在質量管理體系領域中。隨著以IS09001,ISO 14001, OHSAS 18001等管理體系認證事業的發展，各種管理體系的貫標咨詢己經成為認證活動中的一個重要組成部分。

1.2.2貫標咨詢的市場需求體現在: 1.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列標準是建立在一套系統的管理思想和管理原則基礎之上的模式化管理方法。也是經過高度提煉總結而成的通用性要求，其文字描述非常簡練，初次接觸時往往難以準確、深入、全面地理解管理體系的方法論。2.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列標準普遍適用于不同行業、不同規模、不同類型的各種組織。標準本身只是對各種管理體系提出了要求，并沒有告訴組織如何符合標準要求、提升管理水平的具體辦法，也無法窮舉不同組織的應用實例。如何將管理體系的思想、原則和方法與自身的實踐相結合、與自身的生產、經營等各方面日常管理活動相結合，形成符合自身發展戰略和管理現狀、有鮮明特色的管理體系，就成了擺在組織面前的一個難點。

3.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列質量管理體系的建立是組織的一項系統工程，涉及到組織的諸多過程、諸多部門和諸多接口，如何來進行系統的策劃和協調，企業通常缺乏這些方面的經驗。而咨詢專家在組織中的權威性，又往往有利于推動組織管理體系的建立和實施。1.2.2貫標咨詢的作用

管理體系貫標咨詢作為認證活動的一個組成部分發揮著重要的作用，這些作用包括:

一、幫助組織解決“做什么”和“為什么做”的問題

使組織從戰略高度上，準確、深入、全面地理解管理體系的方法論。全面導入兩化融合管理體系是組織的一項戰略決策，需要充分發揮領導的核心作用，將兩化融合工作提升到戰略高度，并與企業的發展戰略保持一致和協調。因此貫標咨詢的首要作用就是給領導層“洗腦。

另外咨詢要幫助組織準確、深入理解《信息化和工業化融合管理體系要求》以及附錄A中的管理體系基礎的內涵，使組織對兩化融合管理體系的方法論有一個全面和系統的認識。

二、幫助組織解決“怎么做”的問題

使組織能夠根據自身特點靈活運用兩化融合管理體系的方法論。

幫助組織準確、深入理解《信息化和工業化融合管理體系要求》附錄B中的實施指南的內涵，使組織能夠在兩化融合管理體系提供的平臺上，結合組織的愿景、使命、發展戰略和自身的特點，對管理體系進行“二次開發”，形成有自己特色的管理體系，并在日常運作中真正導入管理體系的指導思想、指導原則和各項管理要求，引發企業管理深層次的變革，從而實現預期的方針目標、獲得可持續的競爭優勢。

1.2.3貫標企業與咨詢方的分工配合

即便是同一行業的不同企業，其管理基礎、企業文化以及發展戰略也各不相同，而各種管理體系標準是針對不同企業提出的一套通用模式化的管理方法，并且這套管理方法也只是一些最基本的要求。因此如何在管理體系標準提供的管理平臺上融入企業自身的特點、充分應用各種體系標準的管理思想，就需要貫標企業與咨詢方充分配合，為企業量身打造具有各自特色的文件化的管理制度體系。

在貫標過程中，組織需要借助咨詢方的“外腦”開拓思路、借鑒其他企業的成功經驗。對于組織而言，兩化融合管理體系是一套全新的管理理論，如何準確、深入、全面地理解它的思想內涵，區別于以往的信息化建設，需要借助“外腦，開拓思路、并借助咨詢人員的專業經驗，逐步引發組織自身的管理變革。

由于咨詢人員在短時間內難以深度理解組織的企業文化和管理特點，因此組織在貫標過程中切忌完全依賴咨詢人員，要積極主動參與體系的策劃，確保設計的管理體系符合自身的愿景、使命、發展戰略和企業文化。

另外組織在貫標過程中還要積極主動學習體系策劃、建立的方法，充分消化和吸收管理體系的指導思想、管理原則和模式化管理方法，確保掌握兩化融合管理體系的方法論，并真正應用到日常管理中。同時實現內部管理團隊的建設和培養。

這樣才能做到，不光是依據信息化和工業化融合管理體系要求標準的}8章建立、實施了管理體系，而且在本企業內導入并成功運用了信息化和工業化融合管理體系的各項管理原則和管理思想，確保咨詢方撤出后企業能依靠自身的力量推動管理體系的持續完善和改進。第二章兩化融合管理體系的建立

兩化融合管理體系標準是指導企業系統地建立、實施、保持和改進兩化融合管理機制的通用方法，是在當前信息化條件下實現企業管理現代化的最佳理論實踐，是中國企業管理現代化進程中革命性的創新，這是該體系與其他管理體系最大的不同。

企業建立兩化融合管理體系過程中需要在理念、制度、利益等各方面進行協調，在推進過程中將會涉及很多人既得利益的重新調整，面臨各種困難和阻力，對此各級領導干部要有充分認識，要有心理準備，在推進過程中要做為一把手工程來抓，要作為一項系統工程來抓，扎扎實實開展每一項工作，僅僅是形式上的滿足要求是沒有任何意義的。

2.1項目準備和啟動大會 2.1.1項目準備

企業管理層在確定了準備推動建立兩化融合管理體系后，應首先指定主管領導和前期工作人員開展項目準備工作，一般包括: 1主管領導和前期工作人員參加兩化融合管理體系知識培訓，了解建立兩化融合管理體系的必要性、步驟、可能遇到的問題，并向最高管理者匯報;2.咨詢機構接洽，初步明確自身需求、此次工作目標;3.咨詢機構招標，簽訂合同;4.總體工作進度規劃;5.兩化融合管理體系的管理者代表候選人提名;6.當前的管理體系組織機構情況確認;7.擬定兩化融合管理體系推進領導小組和兩化融合管理體系推進工作小組(其中領導小組應由組織的一把手掛帥，工作小組應由信息化主管部門負責人牽頭、相關部門負責人參加);8.落實咨詢單位咨詢工作組人員名單和職責清單;9.擬制兩化融合管理體系專項績效考核獎懲辦法。2.1.2啟動大會

一、召開項目啟動會的必要性

1.發揮領導的核心作用，進行戰略決策的宣導

全面導入兩化融合管理體系是組織的一項戰略決策，目的是通過實施在信息化條件下的管理變革，推進企業的管理現代化。需要放到企業戰略的高度加以認識。

2.全體動員、全員參與

兩化融合管理體系涉及到組織借助信息化手段獲取競爭優勢的任何可能的過程，其建立、實施、保持和改進需要與組織的各項日常管理有機結合，體系的有效運行和持續改進有賴于組織內全體員工的積極配合及充分參與。

二、如何召開項目啟動會

召開項目啟動會一定要明確的目的，一般圍繞以下內容組織進行: 1,在公司范圍宣布項目已經啟動，起到項目宣傳的作用;2，表達企業領導對本項目的支持、決心，起到鼓舞士氣的作用;3在項目涉及的部門及人員范圍內，宣講項目的目標、范圍、實施策略、實施計劃;4.宣布項目組織結構情況和人員職責，互相溝通配合的要求;s.咨詢方項目組代表表達對成功實施項目的決心;6明確項目的階段、關鍵里程碑及項目的實施方法;7.強調項目對于公司的重要性，強調各種資源的保證，強調各部門必須鼎力支持;8宣布與項目相關的獎懲制度、考核制度。

三、注意事項

為了確保項目啟動會的圓滿召開，一般應注意以下幾點: 1凝聚共識、統一思想

領導層事先應就兩化融合管理體系貫標工作進行深入討論和交換意見，首先在領導層將其放到企業戰略的高度加以認識，以便在各自分管領域內推動。(貫標工作在領導層內也不僅是管理者代表或CIO的“專利)2明確任務、全員考核

組織內全體員工積極參與兩化融合管理體系貫標，一方面有賴于理念灌輸、統一認識，另一方面也有賴于激勵及考核措施的推動。對此應在啟動大會上將相關信息包括必要的保證措施明確傳達到全體員工。

3.制造聲勢、營造氛圍

當前大多數組織基本都經歷了從zso}aaa貫標到其它各種體系的貫標，但后續的體系貫標往往演變成了由少數人參與文件編寫、準備記錄、應對審核的模式，缺少了最初zso}aaa貫標時轟轟烈烈、全員參與管理變革的氛圍。

4.機構建設、組織保障(領導小組、工作小組/辦公室、內審員)領導機構和常設的工作機構是對貫標工作能否順利實施并達到預期目標的強有力的組織保障手段。領導機構的成員應在各自分管的領域內配置資源、組織協調、督促檢查;工作小組的成員應承擔起上傳下達、組織推動的職責。但需要注意的是，工作小組成員應避免單純的“包辦。

內審員培養的人選可結合貫標工作小組人選一并確定。內審員選擇最好確保每個部門都有一定數量的骨干人員接受過標準理解以及審核知識的培訓，從而各部門的管理體系建立和推進工作可以齊頭并進。另外條件允許時盡可能將內審員人選納入貫標工作小組。(實際開展內審時，可由上述參加過培訓的內審員輪流參加，因此確定內審員人選時切忌局限于兩、三個少數人。同時建議管理者代表應參加內審員的培訓。)2.2培訓的組織與實施

在組織建立兩化融合管理體系過程中，培訓工作應貫穿于整個活動的始終。通過持續開展不同層次、不同內容的培訓一方面能使相關人員逐步理解、掌握并能熟練運用兩化融合管理體系的管理思想、管理原則和管理方法，另一方面也是組織能力和意識建設的重要一環。將組織的管理理念、企業文化融入于具體、直觀的崗位培訓之中，從而使企業管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，的方向演進。

為確保貫標順利開展，至少應組織如下培訓: 2.2.1標準宣貫培公l}

一、培訓目的

1了解兩化融合標準的基本內容;2，了解領導在兩化融合管理體系中的作用;3了解為什么要推行兩化融合;4.了解如何推行兩化融合。

二、學習內容 1‘兩化融合管理體系工作的重要依據、國家在這方面的整體工作部署和安排以及近期工作重點等;2.兩化融合的基本知識，包括兩化融合的背景、現狀、重點、趨勢，企業層面兩化融合的基本認識等: 3兩化融合管理體系的必要性和重要價值，包括兩化融合管理體系的定位、可以幫助企業解決哪些問題等;4兩化融合管理體系的基本框架和主要內容。

三、組織要求

該培訓應結合貫標動員，由咨詢方或企業內訓師(組織自行建立體系時，下同)來講解，決策層及全體員工參加學習。

2.2.2標準解讀培訓

一、培訓

1，了解兩化融合管理體系標準的內容;2了解兩化融合管理體系標準的基本要求;3.了解兩化融合管理體系標準的實施辦法;4.了解企業推行兩化融合管理體系的意義和計劃。

二、學習內容

1.兩化融合管理體系的理論說明，包括構建思路、管理原則、基本框架等;2.兩化融合管理體系條款的詳細解讀，包括每一個條款的出發點、目的與實施方法等。

三、組織要求 該培訓應結合內審員培訓、管理體系知識強化培訓，由咨詢方或企業內訓師來講解，內審員、文件編寫人員、相關業務及管理人員參加學習。

2.2.3貫標實施培訓

一、培訓目的

1.了解兩化融合管理體系貫標的方法和流程;2.了解兩化融合管理體系貫標的關注重點。

二、學習內容

1.兩化融合管理體系與其他管理體系的異同;2.從其他管理體系貫標中汲取的經驗教訓;3.兩化融合管理體系建立、實施、保持和持續改進的基本流程;4.各階段的關鍵活動和注意事項等。

三、組織要求

該培訓應結合內審員培訓、管理體系知識強化培訓，由咨詢方或企業內訓師來講解，內審員、文件編寫人員、相關業務及管理人員參加學習。

2.2.4文件編寫技能培習

一、培訓掌握文件編寫方法;2結合本公司實際如何編制有關文件。

二、學習內容

1.兩化融合管理體系文件框架的策劃與構成;2.管理手冊編寫;3程序文件編寫;4工作文件編寫;5.記錄的制定。

三、組織要求該培訓應結合文件編寫工作安排，由咨詢方或企業內訓師來講解，文件編寫人員參加學

2.2.5兩化融合體系文件實施培訓

一、培訓目的

1介紹兩化融合體系文件主要內容;2講解各文件中的重點內容和操作要求。

二、學習內容

1.學習兩化融合體系文件的總體架構;2.學習管理手冊;3學習有關程序文件;4學習有關工作文件;5了解相關記錄的使用;6學習體系運行過程中的常見問題處理。

三、組織要求

該培訓應結合文件發布和試運行準備工作安排，由咨詢方或企業內訓師來講解，全體人員參加與自己直接或間接相關的體系文件學習。

2.2.6內審員培訓

一、培訓目的 1深入理解標準條文的要求;2掌握審核步驟和方法;3了解審核技巧。

二、學習內容

1深入學習兩化融合管理體系標準和企業內部文件;2審核的相關概念;3.審核策劃(審核方案、審核實施計劃);4.內部審核檢查表;5.審核技巧(抽樣、觀察、提問、記錄、報告);6內部審核不符合項的判定;7.內部審核報告編制;8.審核后的糾正和預防措施及其跟進。

三、組織要求

該培訓應結合內審工作安排或管理體系知識強化培訓，由咨詢方或企業內訓師來講解，內審員、管理人員參加學習。

2.2.7培訓效果跟蹤

培訓結束后對效果進行評估是各種管理體系的通用要求。效果評估的目的是為了幫助識別后續培訓的需求，從而使培訓工作長期、持續地開展。效果評估的方法可以是筆試、問答、實操、個人總結、實際工作效果評價等各種方式，但不論采用哪種方式，都應保留效果評估的記錄。體系建立初期的各種培訓不應該是一次性的，企業文化建設和思想意識的培養需要長期、反復地灌輸。

2.3調研、評估與診斷 2.3.1貫標企業調研

一、調研的意義和作用

調研是為了定性地評價組織的管理現狀(包括過程設計、職責劃分、資源配置、執行能力和應變能力等)對于實現組織預期目標的能力以及實現的程度，尋找能力上的差距、為下一步工作指明改進方向。因此，即使沒有咨詢服務機構介入，組織也應該實施貫標的前期調研工作。

二、調研的關注點

尋找與領導層理念及戰略意圖的契合點。由于組織領導層對貫標工作的態度和認識對貫標結果影響重大，因此貫標工作能否被放到戰略高度來看待，關鍵取決于它是否契合并有可能幫助實現領導層的戰略意圖。

找準標桿，對當前的管理現狀進行摸底評價。調研應從組織的愿景、使命、發展戰略、中短期經營目標、當前的重點工作、考核指標以及《信息化和工業化融合管理體系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，評價了解組織的管理現狀、發展要求以及目前的實現程度。

三、調研的開展

充分的調研是開展兩化融合管理體系建設工作的重要保證，是咨詢方的重點工作，也是企業應重點配合的一個階段。調研一般分為調研規劃和調研實施兩個階段。

1。調研規劃 CI)雙方確定調研工作范圍;

C2)雙方確定調研工作進度時間表:

C3)明確雙方角色、分工和溝通方式;

C4)一般采取會議討論的方式進行規劃討論，規劃結果應以書面形式經雙方確認，并在組織中正式公布。

2.調研實施

調研一般應到組織的生產、服務、辦公現場，對組織的各方面情況進行調查、了解和分析的過程，除非條件不允許，否則咨詢師必須親臨所有重要現場。

(1)調研的內容

兩化融合管理體系涵蓋了企業管理的方方面面，企業應在調研中協助咨詢機構獲取一下信息;a組織的戰略，包括:組織的發展戰略、經營目標、企業文化等;b.組織的主營業務及發展規劃，在行業內的地位，行業發展和國內外情況;c.組織的內部管理模式，包括:組織機構設置、職責分配情況、績效管理情況;d.組織現有的資源配置情況，包括:人、財、物、技術、管理等;e.組織內的核心業務流程現狀，核心管理流程現狀，依據的標準和法律法規;f組織應用信息化管理的現狀，數據開發利用現狀;9.組織在現階段經營管理中遇到的突出矛盾，制約組織發展的重要因素，組織內部各方面存在的問題;h組織擬建立兩化融合管理體系所覆蓋的范圍。

C2)調研的形式

企業應協助咨詢機構開展各種形式的調研，可包括但不限于;a.現場查看、詢問 b.一對一訪談 c集體訪談 d專題研討 e問卷調查 f.數據庫分析 g.內部資料及行業研究 <3)需訪談的人員范圍

一對一訪談是調研的重要手段之一，涉及到各級領導干部和骨干員工，應提前做好相關訪談日程安排，一般被訪談的人員范圍有: a.高層管理人員，例如:集團公司副總經理及以上人員，二級公司總經理等。b主要部門負責人，例如:集團公司部門負責人，二級公司副總經理級別人員，三級公司總經理等。

c.關鍵崗位、關鍵流程的骨干人員，例如:集團公司關鍵崗位人員、二級公司部門負責人，生產一線負責人等。

2.3.2建立評佑體系，開展自評估

一、自評估的意義和作用

自評估是為了定量地評價自身現有的兩化融合真實水平、定位自身與行業標桿水平及平均水平的差距，并尋找改進的方向。同時也為后續的定期再評估提供初始的本底值。

二、科學建立自評估體系

組織在依據自身特點和需求制定自評估體系時，應考慮指標的科學性、導向性和激勵性，并保持GBIT 23020-2013所要求的評估框架的完整性。評估指標應覆蓋與兩化融合目標相關的所有職能和層次。自評估體系一經建立，應保持其相對穩定。

組織也可直接采用中國兩化融合咨詢服務平臺的自評估指標體系，并借助該平臺進行自評估。了解自身總體及各項關鍵指標與行業標桿和平均水平的對比情況等信息。

三、有效開展自評估

實施自評估之前務必認真研究自評估問卷的指標內涵，對于之前沒有統計或提取過的數據，一定要在統計并獲取第一手資料后再填報。切忌憑印象或為了追求高分而盲目填報。

自評估結果應明確自身兩化融合所處發展階段、關鍵環節、重點、切入點和發展方向等結論。

2.3.3完成初始評價，形成診斷報告 咨詢機構根據對組織調研、自評估的情況，匯總分析，對組織兩化融合管理體系進行診斷，提出管理體系診斷報告，企業應對咨詢機構提出的診斷報告初稿進行評審，與咨詢方共同確認最終內容。

一、診斷報告的內容

1.組織建立兩化融合管理體系的覆蓋范圍;一般情況下，組織建立兩化融合管理體系的范圍與認定的范圍是一致的;2.提出組織當前在機構設置、職責分配、資源配置、內部管理方面存在的問題;3，結合組織目前的發展戰略、管理現狀、兩化融合管理體系標準，提出兩化融合體系建設方案;4.梳理、顯現和分析目前組織的核心管理過程和業務流程，結合組織兩化融合目標、兩化融合水平自評估結果，提出組織機構優化需求、管理過程和業務流程優化需求、技術實現需求、運行維護需求、數據開發利用需求、基礎條件和資源需求;5.提出項目推進中可能存在的瓶頸、障礙點及解決建議;6.下一階段具體工作計劃安排。

二、診斷報告的要求 1.抓住主要矛盾

對于調研和評估發現的諸多問題，應結合組織中短期的發展目標及當前的工作重點，找出關鍵的問題。充分運用80!20原則，實現集中精力辦火事的目標。

2.探究病因、對癥下藥

對于調研和評估發現的問題和差距，一定要深入分析原因，從能力建設和機制建設的角度提出改進方向，建立長效機制、確保標本兼治。從而實現“制度管人、流程管事”的現代化管理初期目標。

2.4管理體系分析與策劃

組織完成現狀調研、評估與診斷之后，首要的任務就是進行分析和策劃，量身設計出既符合標準基本要求、又體現個性特點的兩化融合管理體系。

2.4,1分析策劃階段的主要工作

一、確定兩化融合方針

兩化融合方針應從企業的愿景和使命出發，與企業戰略保持一致，圍繞獲取企業可持續競爭優勢的主題，兼顧利益相關方的訴求，既體現企業領導層對兩化融合管理體系實施的期望和要求，又滿足標準對兩化融合方針的框架，同時還應滿足企業未來幾年內的中長期發展規劃。兩化融合方針是決策層管理理念的體現和診釋，必須由領導親自參與制定。

1.戰略一致性

兩化融合涉及理念的變革、模式的轉型，服務于企業全局創新和升級發展。因此，組織應將兩化融合提升到戰略高度，并基于企業發展戰略及中長期的發展規劃提出兩化融合方針。

2.以獲取可持續競爭優勢為關注焦點

兩化融合是在信息化條件下的企業管理變革，作為這種變革的行動綱領，兩化融合方針應明確當前及未來一段時期內與企業發展戰略相匹配的可持續競爭優勢的需求，從而為兩化融合目標的制定提供框架。

3.動態調整

兩化融合方針應隨著企業發展戰略和內外部環境的變化適時進行調整、修訂和賦予新的內涵。

二、識別新型能力的需求 1.確定如何獲取 I'}c持可持續競爭優勢

基于對自身調研、評估的結果，考慮政策導向、市場需求、行業競爭態勢、技術發展趨勢、業界標桿水平、合作伙伴等外部因素，運用swort優劣勢分析、波特五力分析模型、價值鏈分析、標桿對比等適宜的工具，識別出組織當前及未來一段時期最有可能或最有必要爭取市場競爭優勢的方向(如成本、研發、服務、營銷等)。

2。確定打造信息化環境下能力的需求及其優先級

為了在某一領域爭取競爭優勢，基于組織的發展戰略、自身現有的軟硬件基礎與行業標桿水平的差距，以及可投入的資源等內部因素，確定自身當前及未來一段時期內，最有必要通過信息技術、業務流程、組織結構的同步創新和持續改進以及數據的開發利用，來增強或創新的能力(如提高材料利用率的能力、整合產業鏈降低采購及倉儲運輸成本的能力、實現數字化產品及工藝設計縮短新產品上市周期的能力、改善用戶體驗的能力、B2BB2Co2o等網絡營銷能力)。

三、確定兩化融合目標

兩化融合目標應基于企業的兩化融合方針和獲取可持續競爭優勢需求的分析，為管理體系制定可量化的目標。策劃方法可參考下圖。

兩化融合目標按時間可分為中長期兩化融合目標、兩化融合目標和短期兩化融合目標;按層次可分為企業兩化融合目標、各部門兩化融合目標以及班組和個人的兩化融合目標;按項目可分為企業的總的兩化融合目標、項目兩化融合目標和專門課題的兩化融合目標。要制定合理的企業兩化融合目標，首先要明確企業存在什么問題，知道企業的強項和弱項，針對目前現狀和市場未來的前景來制定企業目標。

1.找出企業目前的弱項和存在問題。可以通過調研診斷結果、兩化融合水平自評結果、工作總結、生產經營分析、財務分析等等來發現企業的問題，找出企業的弱項，從而找出可以從兩化融合角度解決的問題。

2.對這些問題進行分析，確定問題的范圍。在一個企業中也許存在許許多多的問題，但是，那些是重要的，必須解決的，我們需要考慮其對企業的影響程度，來確定是否將其制定在企業兩化融合目標當中，同時考慮這些問題所影響的時間、人員以及資源配置情況。從而，將那些對企業影響大的問題找出來制定兩化融合目標。

3.由所存在的問題引導出兩化融合目標。依據企業存在的問題制定的兩化融合目標才具有針對性和挑戰性，才能在實施過程中具有可操作性。比如:我們發現研發項目周期很長，轉產過程中職責不清，對技術人員激勵不足等問題，據此我們可制定出“建立工程設計系統，創新人員激勵機制和考核辦法，提高創新能力，新產品技術準備周期縮短1/3，設計差錯減少20%'，的兩化融合目標。

4，為了使企業兩化融合目標便于實施并真正起到作用，我們制定的兩化融合目標必須滿足以下要求;Cl>兩化融合目標應是可測量的。只有這樣，兩化融合目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。

C2)兩化融合目標應有一定的挑戰性，輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定兩化融合目標的意義。

C3)兩化融合目標應結合企業實際情況和現階段的發展水平，一味的提出過高要求就變成了形式主義。

S.企業兩化融合目標一經制定，就要考慮如何進行實施，我們需要對其進行展開，從而使兩化融合目標縱到底橫到邊，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。將兩化融合目標分解落實到各職能部門和各級人員，使兩化融合目標更具有操作性，同時，各部門、各級人員只有明確了自己的兩化融合目標，知道了努力的方向，明白了應該干什么，什么時候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調動其積極性，以確保兩化融合目標的完成。兩化融合目標層層展開以后，各級目標的實現也就保證了企業總兩化融合目標的實現。

6兩化融合目標展開后，具體負責實施的部門及負責人，對每項兩化融合目標應編制實施計劃或實施方案。在活動計劃書或措施計劃表中，應詳細列出實現該項兩化融合目標存在的問題、當前的狀況、必須采取的措施、將要達到的目標、什么時間完成、誰負責執行等等。從而使兩化融合目標的實現步驟一目了然，以確保其實現。

四、確定實現兩化融合目標必需的過程、相應的職責、所需的資源 兩化融合管理體系要求的識別和確定，就是要建立標準要求與企業實際活動之間的對應關系。《信息化和工業化融合管理體系要求》是在總結不同行業、不同類型、不同發展階段企業兩化融合成功經驗的基礎上，歸納、總結出的一套模式化的管理方法。要想導入這套管理方法，首先要在充分理解該標準提出的管理原則和管理思想的基礎上，將標準4}8章提出的模式化方法與企業管理現狀進行對照，明確標準相應的條款對應于本企業的哪些活動;然后基于兩化融合管理體系方針和目標的要求，并結合本企業主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯系和接口，包括相應的流程職責、部門職責和崗位職責。在識別和確定過程中應注意: 1.考慮信息化環境下的過程設計與優化。過程的確定并不只是將現有的活動直接形成文件加以固化，而是要基于現有的以及準備建設的信息技術手段(信息化系統、設施及工業自動化裝備等)，分析與之相關的業務流程、組織架構、職責分工、資源配置等是否/如何(注:前者針對優化、后者針對設計)與之匹配，是否/如何發揮該信息技術手段的最大價值。

2.關注創新引領、推動管理變革。兩化融合創造價值的源泉在于，充分發揮信息技術的引領作用，通過技術與管理的匹配、融合，激發企業深層次的管理變革，不斷提高自身管理現代化的水平。因此在過程確定時，要充分考慮新技術、新方法的應用。

3，開放協作，拓寬發展之路。物聯網、大數據、云計算等信息化技術為企業帶來了開放的機會和創新的潛能。對于創新突破階段的組織，在過程設計時可以逐步探索、建立和完善信息化環境下的動態組織網絡和價值網絡，如整合產業鏈、獲取更大的競爭優勢。

五、確定兩化融合管理體系的評測與改進方法

確定的評測與改進方法就是基于兩化融合管理體系管理原則和管理思想，將標準第8章提出的模式化方法與企業管理現狀進行對照，明確標準相應的條款對應于本企業的哪些活動;然后基于兩化融合管理體系方針和目標的要求，并結合本企業主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯系和接口，包括相應的流程職責、部門職責和崗位職責。在識別和確定過程中應注意;1針對過程建立監控和糾偏機制。為了確保某一過程的有效運行并達到預期的效果，應在過程內部設置必要的監控點、建立必要的監控機制，以便在發現問題后及時糾偏(如培訓效果評價、系統運行維護質量檢查、項目進度監控和階段驗收等)。

2，針對過程網絡建立系統性的監控和糾偏機制。通過評估診斷、數據分析、考核、內審、管理評審等手段，對體系運行進行整體地評價和監控，確保及時發現問題、糾正體系運行的偏差。

3.建立自我完善機制。通過目標的不斷提升，以及針對監控導致問題的原因舉一反三采取有效的糾正措施和預防措施，從而確保體系的持續改進、逐步提高體系的整體運行績效。

2.4.2分析策劃階段的注意事項

一、深刻理解兩化融合管理體系的管理原則和指導思想

九項管理原則等是兩化融合管理體系的理論基礎，而標準4}8章的管理方法是在此基礎上的上層建筑。因此切忌舍本逐末只關注標準4}8章的要求。

二、運用系統的管理方法

為提升兩化融合的實效性，必須確定和管理相互關聯的一系列兩化融合相關數據、技術、業務流程、組織結構以及兩化融合管理體系的過程，并推動其協調運轉和滲透融合。系統方法可從全局的角度對兩化融合管理體系的整體運行進行全面管理，有助于提高打造符合可持續競爭優勢需求的信息化環境下新型能力的穩定性。

在兩化融合管理體系中應用系統方法時，應強調: l將兩化融合管理體系作為一個有機整體進行管理;2.明確兩化融合管理體系整體與局部的分解關系以及分工協作機制;3.運用信息化環境下的系統集成手段實現對兩化融合管理體系的全面管理;4全面分析兩化融合管理體系的有效性，采取措施實現全局優化。

三、運用過程管理方法

過程方法就是要沿著打造信息化環境下新型能力這條主線，確定相應過程，確保其持續受控，避免與目標相關的必要過程未被劃入管理范疇，以及實現兩化融合的相關技術、業務流程與組織沒有進行有效匹配和規范。

在企業兩化融合管理體系中應用過程方法的通常模式是: 1明確過程的輸入和輸出;2.確定過程之間的聯系和相互作用關系;3明確過程績效，加強過程考核;4.確定關鍵的過程并監測、分析和持續改進過程。

四、繼承、融合與發展

在策劃兩化融合管理體系時，應注意企業現有的管理狀況，不能拋開組織原有的管理方式，脫離實際另搞一套，而應結合現有條件策劃建立;同時要與企業既有的質量、環境、職業健康安全、信息安全、能源等管理體系相協調;另外要根據兩化融合方針及目標要求，以體系建立為契機，探索對企業原有的管理方式進行變革。

2.5文件編寫與發布 2.5.1體系文件的作用

編寫兩化融合管理體系文件是組織貫徹兩化融合管理體系標準，建立兩化融合管理體系的重要工作。文件編寫的優劣直接關系組織兩化融合管理體系運行的實際效果。兩化融合管理體系文件若過于隨意，則不便于評價兩化融合管理體系與標準的符合性;體系文件若過于程式化，不與組織的實際相聯系，則可能導致標準要求與組織的實際運行脫節，形成兩張皮的現象。

兩化融合管理體系是一個文件化的體系，因此，體系文件在體系的建立和實施中有著舉足輕重的作用，具體表現為以下幾個方面: 1是文件化管理體系的體現;2.可以固化過程設計和過程優化的結果;3.可以溝通意圖、確保理解;統一行動、確保執行;4.有助于提供適宜的培訓、傳播和保護經驗;5有助于過程的可重復性(不同人做同一件事);6為評價體系提供依據;7有助于提供客觀證據和實現可追溯性。2.5.2文件編寫的原則

一、系統性原則

由于兩化融合管理體系文件是由多層次和多種類文件構成，同時要求反映組織兩化融合管理體系的系統特征。因此，在編制體系文件時，應根據兩化融合工作對各個管理環節的影響、滲透情況和人員等因素統籌策劃，確保體系文件各層次之間、文件與文件之間結構合理、接口明確、協調一致、相互支持。

二、適宜性原則

兩化融合管理體系文件的形式和內容，應充分考慮本組織實施兩化融合的需求和特點，與本組織的戰略發展、機構規模、經營運作特點、自身管理經驗及組織人員的素質相適應，避免盲目套用或照搬其他組織的文件。應當提請注意的是:盡管是同類型的組織，但在企業戰略、企業文化、管理模式、硬件設施、技術水平和人員素質等方面也會存在很大差異。因此，在編寫體系文件時，必須注意與組織的實際情況相適宜。

三、法規性原則

在體系文件編寫時，應明確兩化融合管理體系文件是組織實施兩化融合管理活動的行為準則，是組織內必須執行的法規性文件。

四、符合性原則(證實性原則)對于尋求兩化融合管理體系認定、或對外聲明符合《信息化和工業化融合管理體系要求》的組織，其管理體系文件的規定首先應符合標準要求，其次才是實施的符合性和有效性

(“該說的要說到、說到的要做到”)。因此兩化融合管理體系文件應能為內外部審核提供以下方面的依據: 1.符合兩化融合管理體系標準要求(文件化管理體系覆蓋到了要求標準規定的所有方面，并與要求標準的規定相一致);2建立了方針、識別了信息化環境下的新型能力需求、確定了目標;3.必要的過程和活動均有相應的程序予以規定和控制(不一定是程序文件);4，建立了持續改進機制。

2.5.3文件編寫的方法和要求

一、文件編寫的方法

1.結合過程設計和過程優化，對照《信息化和工業化融合管理體系要求》標準，識別兩化融合管理體系過程和所包含的子過程，對每個過程確定其輸入、輸出、活動內容和控制及評價方法，并以文件的形式將其固化下來。識別和確定時應明確5W1H一一一為什么(Why),做什么(What)、何時(}'Jhen)、何地(Where)、誰來做(Who)、如何做如何監控和評價

2文件編寫應充分考慮與組織現有管理體系的整合。

3.除標準要求必須形成文件的以外，組織科根據自身情況決定對某一過程是否需要制訂文件，即使不形成文件也應通過交流或培訓，使相關人員了解過程控制的方法和要求。

4.應根據過程的復雜程度、現有人員能力滿足過程所需能力的程度、以及對該過程的管理力度等確定文件的詳細程度。5文件和記錄的審批、分發、使用、保持等管理應充分應用信息技術手段，提升其效率和效果，并力求便捷、高效。

二、文件編寫的要求

1.應事先明確文件結構框架，列出文件清單;z.必須落實文件編寫的職責，落實到部門，必要時落實到人;3.文件歸口管理部門和文件編寫人員應掌握文件的編寫方法、內容、格式等;4，文件內容必須符合選定標準和相關法律法規的要求，符合組織的實際，具有可操作

2.5.4文件編寫的組織

兩化融合管理體系文件的編寫是一項復雜的系統工程，因此，需在編寫前統籌策劃，做好必需的準備工作，大體包括以下幾方面的內容:

一、組織準備

文件編寫人員應由接受過《信息化和工業化融合管理體系要求》培訓，了解標準要求和組織具體情況的人員承擔;編寫人員應來自組織兩化融合管理體系運行所涉及的相關管理部門，并應經組織的主管領導授權。必要時可組成文件編寫小組。

二、研究確定兩化融合管理體系結構及相關事項，具體包括: 1.研究確定本組織兩化融合管理體系要求的適用范圍;2.完善組織結構，確定標準所要求的各項管理職責在組織各部門間的分配;3研究確定兩化融合管理體系文件的結構。咨詢方應依據組織的規模、活動及過程的復雜程度等因素提出體系文件結構的建議，企業內部應組織各方面人員對咨詢方提出的建議進行評審，確保文件內容符合實際情況，具有行業特色。

三、其他工作

1.收集組織內現有的、涉及兩化融合管理體系要求的文件和資料，并依據標準的各項要求分類，如:文件管理、管理職責、基礎保障、實施過程、評測與改進等，還應收集與兩化融合相關的標準或政策文件;2.確定兩化融合管理體系文件的編號規則;3.統一各層次文件的格式和文體，包括統一字體和字號等文字輸入要求，以方便文件主管部門的匯編。2.5.5體系文件編寫

一、管理手冊

1。管理手冊編制的基本要求

Cl)“管理手冊”是規定組織兩化融合管理體系的文件。所有決定貫徹執行《信息化和工業化融合管理體系要求》標準建立兩化融合管理體系的組織均應編制管理手冊，實施和保持管理手冊所規定的兩化融合管理體系。管理手冊是審核的依據，對外用以證明組織的兩化融合管理體系符合所選定的體系標準的要求。

cz>管理手冊應覆蓋兩化融合管理體系標準的所有要求，也可以說，管理手冊是兩化融合管理體系標準在組織的體現。管理手冊的結構、詳略程度和編制方法與一個組織的類型、規模及產品或過程的復雜程度有關。

C3)管理手冊可以或引用包括兩化融合管理體系標準要求的形成文件的程序，如文件控制、記錄控制等各項活動有關的文件;包括或引用組織的兩化融合管理體系所要求的形成文件的程序，如管理評審、實施過程、評測與改進等控制文件。管理手冊沒有必要重復程序文件的細節，也可以直接引用這些文件的目錄，以免管理手冊篇幅太長。

(4)管理手冊和程序文件可以單獨成冊描述，也可將程序文件合并到手冊中。(5)管理手冊內容的順序最好與《信息化和工業化融合管理體系要求》標準條款的順序吻合，這樣寫層次清楚，有利于組織自身檢查和認定機構文件初審時檢查手冊是否符合標準要求;有些組織根據自身特點，管理手冊和標準的順序可以不一致，可以編制一個條款對照表以便于對手冊的評價。

2.一體化管理手冊

一體化管理體系是通過對不同體系的類似管理過程進行整合優化，以及相互補充完善形成的綜合管理體系。建立一體化管理體系需要從企業戰略的高度出發，綜合運用系統論、控制論、信息論的思想，借鑒建立質量管理體系的基本方法，形成一個能夠覆蓋企業整體管理需要的體系。

建立兩化融合管理體系的單位可能己建立了質量、環境、職業健康和安全等多種管理體系，在建立兩化融合管理體系時應考慮到組織已有的管理體系，如果單獨建立體系未必是最佳選擇，建立一體化管理體系可能是非常有必要的。由于一體化管理體系涉及面更廣，可能將企業管理的方方面面均一定程度的納入。

二、程序文件編寫的基本要求

1.《信息化和工業化融合管理體系要求》標準規定必須形成文件的程序有5處，即文件控制程序(4.2.2)、記錄控制程序(4.2.3)、策劃控制程序(7.2)、內部審核控制程序(6.4),不符合、糾正措施和預防措施控制程序((8.7.2)2.一般來說，組織應將自身兩化融合管理體系中的主要過程形成程序文件，如:基礎保障，實施過程，評估與診斷，管理評審等過程。對于規模大、機構層次多、產品過程復雜的組織，更應根據過程管理的需要，多形成一些程序文件。

3，程序文件的范圍及詳細程度應取決于兩化融合活動的復雜程度、所用的方法以及所涉及的人員的技能、素質和培訓程度。但一般來說不應涉及純技術性細節。

4文件化的程序應簡練、明確、易懂。另外程序文件應統一編號，標明版本號，以便于識別。

三、作業文件

作業文件通常指作業指導書、操作規程、實施細則等。作業文件是兩化融合管理體系程序文件的支持性文件。如果某個過程或活動不詳細地規定技術性細節、操作步驟或管理細節則此過程的要求就不能得到保證，在這種情況下就必須編制作業文件，由此可見一個過程是否需要編制作業文件或者應編寫多少個作業文件要取決于該組織的兩化融合管理體系過程，特別是實施過程的復雜程度和從事各項活動人員的素質。

作業文件是一種操作性極強的文件，只要操作者嚴格按作業文件規定步驟及過程參數要求去實施就能實現過程的預期目標。

四、記錄

記錄是用于證實過程和體系運行符合策劃的要求的見證性文件，是一種特殊的文件。記錄表格一旦填入實際內容即轉為記錄，不允許隨意更改。

1《信息化和工業化融合管理體系要求》標準中明確要求應保存的記錄包括11項:培訓、技能和經驗、激勵以及所采取其他措施的記錄(s.3)、策劃輸入的記錄(7.2.2)、策劃更改及其評審結果和采取必要措施的記錄(7.2.5)、業務流程與組織結構優化實施前的溝通記錄(C 7.3.2)、業務流程與組織結構優化實施過程中控制措施的記錄('7.3.3)、技術實現過程中技術獲取的記錄(C 7.4.2)、技術實現過程中監督控制的記錄(C 7.4.2)、監視盒測量計劃實施的記錄(8.3)、內部審核的記錄(8.4)、管理評審的記錄(8.5)、糾正措施和預防措施的記錄(8.7.2)2.除了上述11項紀錄，組織在體系運行過程中所使用的記錄不是越多越好，重要的是考慮其見證作用的有效性和實用性，應以少而滿足需求為原則，能夠準確地反映組織兩化融合管理體系的效果。

3.記錄可以用文字報告、報表、圖片、音視頻信息、電子數據等各種形式體現。2.5.6文件的審查和發布

一、文件審查的目的

確保組織兩化融合管理體系文件的符合性、適宜性、充分性和可操作性。

二、文件審查的內容

文件編寫完成之后，應由該過程的歸口主管部門牽頭組織過程涉及的所有部門參加審查，審查內容包括過程要實現的預期目標是否明確;過程的輸入、輸出和所需資源、職責分工和接口界面、交接標準是否明確;新形成文件的過程是否比原來的做法更優化等。

三、文件的批準發布

1.文件審查通過后，交指定的授權人批準正式發布。文件審批權限應在按《文件控制程序》中予以規定。

2.文件批準發布的日期與正式生效的日期要留有一定的時間。

四、文件的定期評價

文件使用過程中應定期組織文件的再評價(如在管理評審之前)，以確保文件對內外部變化的持續充分性和適宜性。

第三章兩化融合管理體系的實施、保持和改進

3.1體系試運行 3.1.1體系試運行的準備

一、文件發布與正式實施之間留有一定時間

兩化融合管理體系的實施伴隨著企業管理的改進與變革，而兩化融合管理體系的文件則是貫徹落實領導層戰略意圖的工具。體系文件不可避免地會對原有的職責、流程、管理習慣等進行優化和調整，會增加一些工作流程或工作要求，也會影響到一些部門和崗位間的既有利益(如果新的體系規定沒有上述調整，也側I:}1說明體系策劃是不成功的，等于新瓶裝舊酒、換湯不換藥)。為了保證體系平穩過渡、并真正全面貫徹實施，因此必須要在體系文件發布后、正式實施前留有一段過渡期。

二、體系文件的培訓

文件使用培訓時可以按流程、分職能、分層次組織，宜采用按流程的組織方式，重點培訓與本部門、本崗位直接相關的文件，以及需要本部門、本崗位配合實施的文件。

通過體系試運行前的全員文件培訓，一方面是讓員工了解啟動動員會上領導層戰略意圖和部署的落實情況，另一方面也是讓全體員工形成從上到下的統一認識，真正把兩化融合管理體系貫標工作提升到公司戰略高度上來。

有條件時，在分層培訓的基礎上，還應組織全員參加的文件發布、體系試運行動員大會，由公司領導進行部署和動員。

3.1.2體系試運]行

一、全面實施

即使經過文件培訓，難免還有認識不到位、習慣不能馬上轉變等情況，對此公司領導及貫標工作小組務必要有充分的認識和思想準備。必要時，公司領導應有“削足適履，的決心。切忌一開始就打退堂鼓，也不要一開始就考慮修改文件。務必要保證一定時間的試運行，到試運行結束后再來評價體系文件是否需要進一步優化調整。

二、做好記錄

體系運行體現在執行文件、填寫并保留記錄，因此試運行階段務必注意保存相關記錄。

3.1.3體系運行的日常監控和考核

體系試運行中的關鍵環節之一就是明確職責、開展監控、組織考核。在以往的管理體系貫標工作中，往往存在一種情況，那就是認為體系文件編寫完成后，貫標工作就基本完成、只待認定了。這種情況的出現，主要源于以認定為導向的貫標思想。

為了避免出現上述情況，組織應建立體系運行期間實施日常監控的機制，包括明確職責和權限、配備人員、明確監控方式和頻次、根據監控結果實施考核、定期向領導層匯報監控及考核情況等。

3.1.4體系文件充分性、適宜性的評價和必要的優化調整

兩化融合管理體系要求及附錄的基礎和實施指南，提供的是一套系統的管理方法論，其中的模式化管理方法也只是最基本的要求，組織應在這個平臺上進一步豐富和發揮。

試運行的目的就是要對新策劃的兩化融合管理體系進行磨合，對具體的兩化融合工作要實施動態匹配和調整，對兩化融合管理體系同樣也要進行動態匹配和調整。文件批準發布之后，并非一成不變，文件的完善和優化本身也是一種持續改進。

根據一段時間的試運行結果(一般在3個月以上)，由貫標工作小組組織對在試運行期間發現的不適用的體系文件、表格進行調整，以便能更好的符合實際需求和體系要求。

3.2內部審核

3.2.1內部審核的目的和意義 組織在體系文件發布后，就開始執行文件，即進入體系的實施階段。但體系實施得怎么樣?效果如何?組織應該及時評價，以確保體系運行的符合性和有效性，而內部審核是進行體系評價的重要手段和有效措施。3.2.2內部審核的策劃

內部審核的策劃包括確定審核的目的、范圍、準則、頻次和時機、內審的組織和程序、內審的一般步驟、內審的路線和方法等。

一、明確內部審核的目的 組織內部審核的目的可能是: 1.組織在建立兩化融合管理體系的初期，依據管理體系標準來評價組織自身的兩化融合管理體系;2.驗證兩化融合管理體系滿足審核準則的程度，能否接受認定審核;3.作為管理和持續改進的手段或例行的內部審核;4.作為外部審核前的準備。

二、確定內部審核的范圍

內部審核的范圍是指:在規定的時間內，對兩化融合管理體系覆蓋的哪些業務流程、部門進行審核。

兩化融合管理體系建立初期的內審應是全面的審核，審核范圍應包括手冊覆蓋的所有業務流程、部門。

三、明確內部審核的準則 組織內審的準則包括: 1.組織選定的兩化融合管理體系標準;2.組織的兩化融合管理體系文件;3.相關的法律法規;

四、確定內部審核的頻次

兩化融合管理體系標準要求，必須進行內部審核。審核的頻次應根據組織兩化融合管理體系運行的情況來確定。一般情況下每年兩次為宜，如果規定每年進行一次，應規定兩次審核的時間間隔不超過12個月。

五、正確安排內部審核的時機

1兩化融合管理體系建立初期的內部審核應安排在文件實施三個月以后進行，如果文件基本未實施，則不應安排內部審核;2.按業務流程、按部門的內部審核，根據發現問題的情況每年可安排1~2次;3。為外部審核做準備的內部審核，通常安排在外審前一個月進行，要留有采取糾正措施、進行整改的時間。

六、內部審核的組織和程序

組織在建立兩化融合管理體系時，就應對內部審核做好策劃，對內審進行總體安排和組織管理時，有幾個環節需要加以重視。

1.確定歸口管理部門

內部審核是一項長期的常規工作，需要一個常設機構來負責管理，而不能由一個臨時性機構來管理此項工作。這些職能機構可能還有許多其他的管理工作，但內審工作應是此部門的一項重要任務，必須確保圓滿完成。

2聘任內審員

內部審核需要一批合格、稱職的內部審核員。組織應選擇一批熟悉組織的業務、了解信息化的基本知識、有一定的學歷和工作經驗、有交流表達能力和正直的人員來擔任，并對其進行培訓。所有經過培訓的內審員應由組織最高管理者/管理者代表正式授權，賦予進行審核的職責和權限。

3.內部審核需要有一套正規的程序

內部審核需要有一套正規的做法。《內部審核控制程序》應明確內部審核的目的、范圍、執行者的職責以及具體的實施方法。

七、內部審核的一般步驟

l確定審核方案，編制內審計劃;2編制本次內審實施計劃;3.審核準備;4審核的實施;5.編寫審核報告;6.糾正措施的跟蹤報告

八、審核的路線和方法

實際審核的路線和方法可以有下列3種: 1.自上而下和自下而上的方法

自上而下的方法是指先到信息比較集中的部門了解總的情況，選擇一批樣本，然后到使用這些樣本的部門去調查。

自下而上的方法是指先在許多部門調查研究，選擇一批樣本，然后到歸口管理部門去審核。

2.正向和逆向的審核方法

正向審核是指按業務形成的順序，一個環節接著一個環節地審核。對每個過程的審核，也是從輸入到輸出，從做什么、誰做、用什么(硬件)做、用什么方法(程序、規范、作業文件)做，到績效評價來進行審核。

逆向審核是指反順序的審核，通常在體系運行的結果中找出某一關鍵問題針對這一問題逆向追溯，找出癥結所在。

3.按過程審核和按部門審核的方法

按過程審核是指按體系過程安排審核日程，審核員圍繞某一體系過程的各項要求到各相關部門審核。

按部門審核是指按部門來安排日程，到某一部門就把與該部門所有的體系過程要求都審核完。

兩化融合管理體系內部審核應采用按過程審核的方法，按部門等其他審核方式為輔。在審核中可正向逆向、自上而下、自下而上相結合。3.2.3內部審核的準備

一、制定計劃

內部審核有滾動式審核和集中式審核兩種方式。一般應確定內審方案，編制一份內審計劃，每次內審應編制內審實施計劃。內審計劃由管理者代表組織內審管理部門編制，內審實施計劃由審核組長負責編制。

1.滾動式審核

按策劃安排，對一個或幾個部門或過程進行一次審核，逐月開展，在一年內把所有部門，所有過程都覆蓋至少一次，最好覆蓋兩次。對較重要的或問題較多部門的審核的頻次可適當增加。

2.集中式審核

采取一年1}2次集中式的內審方式，即在幾天內把組織各過程、各部門都審核完。

二、組成審核組

在進行內部審核前，由管理者代表任命審核組長及審核員，組成審核組。在選擇審核組長和審核員時，主要考慮的因素是: 1.審核員應經過培訓合格，由最高管理者/管理者代表授權;2.審核員應與被審核部門無直接責任關系，即不能審核本部門的工作;3.審核員對被審核部門的業務專業知識應有一定了解，但不強調一定是這方面的專家;4.如果有好幾名審核員，則應考慮他們在工作中能否協調配合，團結合作;5.審核組長應比審核員有較多的審核經驗;6.審核組長應有組織管理整個審核工作的能力。

三、收集有關文件

外部兩化融合管理體系審核有一個文件初審的階段。認定機構初審文件后如認為文件不符合要求，可要求受審核方修改甚至重新編寫并試行，防止因為文件嚴重不合格而終止審核。內部審核員是在本組織已經建立了文件化的兩化融合管理體系并正常運行的情況下進行的，往往不對已有的文件重新進行審核，但可提出修改意見。所以內部審核時，要求內審員重點收集與受審核部門兩化融合工作有關的程序文件、作業指導書等文件。以有關兩化融合管理體系標準、工作手冊、合同和相關的法律、法規為依據對程序文件等進行檢查，看其是否符合要求。如果發現有不符合標準或法律、法規要求的問題，可以提出，由文件主管部門負責研究，需要時進行更改。

除上述文件外，還可對受審核部門重要的記錄加以預先審閱。

四、編寫檢查表

檢查表是內審員進行內部審核時的工具，主要起備忘錄的作用。它不必要向受審核方展示。但審核員編完檢查表后應請審核組長審定，以便檢查有無遺漏或重復，由審核組長進行總的協調。

i檢查表的作用

cz>按檢查表的要求進行審核可使審核目標始終保持明確;ca)保持審核進度;(3)明確與審核目標有關的樣本;C4)使審核程序規范化;CS)作為審核記錄存檔。2檢查表的設計

l>設計檢查表應注意以下幾個要點:

2)對照標準和手冊的要求;

3)選擇典型的業務流程問題;

4)結合受審核部門的特點;

5)抽樣應有代表性，分層抽樣，隨機抽3~5個，最多12個;

C6)時間要留有余地;

t7)檢查表應有可操作性;

(8)按部門進行審核時，要覆蓋該部門職責涉及的所有過程，主要過程細查，相關過程要覆蓋。

五、通知受審核部門并確定審核時間

雖然在內部審核計劃中已規定了審核的時間安排，但審核組長還是應在審核前2~3日發出通知，使各部門能早日安排好工作，做好接受審核的準備。

3.2.4內部審核的實施

一、首次會議

由審核組長主持，參加人員應包括組織領導層、受審核部門負責人和審核組成員。首次會議的目的是向受審核方介紹此次審核的目的和安排。審核組長講話內容: 1審核的目的和審核范圍;2審核的準則;3審核組成員;4審核的日期以及審核的日程安排;5，簡要介紹實施審核所采用的方法和程序: 6在審核組和受審核方之間建立正式聯系;7.澄清審核計劃中不明確或需調整的內容。

首次會議應是正規的會議，審核組長可以請最高管理者或管理者代表講話。講話的中心意思是說明這次內審的重要性，要求各部門正確對待審核，有不合格項一定要采取糾正措施等。首次會議應做好記錄及出席人簽到等工作。首次會議的時間應控制在30分鐘以內。

二、現場審核

首次會議后立即轉入現場審核。現場審核是審核員尋找客觀證據的過程，是整個審核工作中最重要的環節，審核員應認真做好記錄。

1.審核組長要控制審核的全過程

(1)控制審核計劃，審核計劃不能隨意更改:(2)控制審核進度，注意按計劃完成審核任務;(3)控制氣氛，不要使受審核人過于緊張;(4>控制審核的客觀性，以審核證據和審核發現為依據，防止憑主觀想象;

(5)控制審核紀律，不在現場宣布不合格項，不在審核現場說三道四;

(6)組織開好審核組會議，包括每天的審核組會議和審核組總結會議;(7)控制審核結果，不合格項及審核結論應由審核組討論確定。2，審核組在審核中應注意的事項

(1)要相信樣本、選擇樣本要有代表性，應由審核員隨機抽樣;

(2)要依靠檢查表，若要偏離檢查表，必須小心謹慎;(3)要從問題的各種表現形式去尋找審核證據;

(4)當發現不合格時，要調查研究到必要的深度;

(5)與被審核方負責人共同確認事實;

(6)始終保持客觀、公正和禮貌。3.審核技巧(1)審核提問的技巧

下面舉例介紹了常用的提問方式: a.開放型提問

需要多獲得信息時使用。方法:針對某體系要素或某業務提出一個范圍較大的題目，以便被審核方人員可以在較大范圍內打開話題，系統地介紹情況。如:您怎么做的，出現某種情況您怎么辦，或圍繞問題展開討論等。

b封閉型提問

方法:是，否:有，沒有。c.開放型提問和封閉型提問相結合

通常，根據審核的需要一般采用開放型提問和封閉型提問相結合的方法。常用提問用語:怎么樣、什么、何時、誰、為什么、請告訴我等。

2)審核中聆聽的技巧 a.聆聽時的表情

審核員在聆聽時的表情會直接影響對方的談話情緒。b.審核員首先應明確自己并非“欽差大臣”;c.審核員應給人一種誠懇服務，虛心請教，與人為善的印象;d.審核員應注意觀察對方的表情，以便隨時調整自己在聆聽時的表情;e.為了不打斷對方的談話，審核員可利用表情替代插話提問。f.聆聽時的插話

按照“多聽少說”的原則，審核員在聆聽時盡量不要插話，必要的插話通常出現在以下情況:當對方談話吞吞吐吐，欲言不語，情緒緊張，似有顧慮時，審核員應及時插話進行開導;當談話對方滔滔不絕，離題太遠時，為控制談話方向，審核員可插話;當審核員對某重要細節沒有聽清楚或不理解時，可插話。

g.聆聽時的記錄

當多位審核員同時在場，可指定專人作為重點記錄者，便于負責提問的審核員集中精力考慮提問和控制談話方向。

審核員不僅必須記錄可能導致提出不合格項的信息，對某些做得較理想的兩化融合工作也應做記錄。

<3)審核中觀察的技巧 觀察和提問是審核中不可分開的調查方法。a.觀察的目的性

為了達到每次審核的特定目的，在察看現場、查閱文件、檢查實物時也應有的放矢地進行。

當觀察制造車間時，先看生產設備的自動化程度，是否有自動化生產線及覆蓋情況，對計算機輔助制造應用情況，生產作業計劃的自動編制情況;當觀察采購管理時，采購信息化管理的范圍和業務內容，供應商信息管理情況，采購業務中電子商務應用情況，入場物流和原材料庫存管理信息化水平;觀察產品開發時，對數字化產品模式或原理樣機的構建情況，產品性能和功能的數值化驗證情況，產品綜合設計與優化的情況，產品智能化設計的情況。

b逆順序觀察法

逆順序觀察法是指按業務流程先后次序的逆向順序進行觀察。例如:觀察一個業務流程時，先從裝配車間的自動化制造看起，了解生產信息化監控情況，一直到生產作業指令的下達，生產計劃的自動編排情況;觀察一個工廠時，先了解公司的整體信息化情況，然后按銷售、制造、采購、工藝設計、產品開發、人力、設備、財務等反順序進行觀察。

逆順序觀察的特點，一是先看最終結果可獲得總體印象，再看前道環節時容易理解;二是先從輸出端發現問題，再看前道環節時可突出重點尋找問題的根源。

c.再次復查

所謂再次復查是指為了證實被審核對象狀況的真實性，對已審核項目出其不意地再次復查。

d.“聲東擊西”

所謂“聲東擊西”是指為了觀察被審核對象的真實狀況，臨時改變原計劃安排的檢查內容，以證實其檢查時與不檢查時的狀態是否一樣。此方法在運用中應盡量不暴露審核人員的真實意圖，也不宜在每次審核中都重復采用。

4.收集審核證據

審核證據是與審核準則有關的并且能夠證實的記錄、事實陳述或其他信息。應注意:(1)實際審核中，什么是審核證據，什么不是審核證據。

C2)能被證實的信息可以成為審核證據，不能證實的信息，或主觀分析、推斷、臆測要發生的事不能成為審核證據。

C3)被審核活動的執行人、對被審核的業務流程負有責任的人的談話可以成為審核證據，而傳聞、陪同人員或其他與被審核的業務流程無關人員的談話不能成為審核證據。

C4)現行有效的兩化融合管理體系文件中的規定和記錄可以成為證明當前發生的兩化融合工作的審核證據，而己作廢的兩化融合管理體系文件中的規定和經擅自修改過的記錄不能成為證明當前發生的兩化融合工作的證據。

C5>審核證據可以是定性的，如員工對兩化融合認識;也可以是定量的，如關鍵指標或自動化生產設備占比等。

三、確定不合格項和編寫不合格報告 I，不合格的類型

l)體系性不合格:兩化融合管理體系文件與有關的法律、法規、兩化融合管理體系標準的要求不符合。例如一家公司在兩化融合推進過程中，未編制規定策劃機制的程序文件。公司在進行兩化融合管理體系策劃時，對策劃職責和權限沒有明確。

2)實施性不合格:未按文件規定實施。例如某公司規定兩化融合管理體系策劃過程的輸出需要進行系統評審。但策劃責任人因進度問題，沒有組織有關專家和職能代表評審。

3)效果性不合格:有時兩化融合管理體系文件規定確實實施了，但由于實施不夠認真或對不合格的真正原因沒有找到，糾正措施實施后未能達到規定要求，這種不合格稱為效果性不合格。

4)在第三方審核時，為了對受審核方兩化融合管理體系做出評定以便決定通過認定與否，常將不合格分為嚴重和一般兩類。

5)還有一類問題雖未構成不合格項，但有變成不合格項的趨勢，或判定為不合格項證據暫時不足。這類問題可作為“觀察項”口頭向受審核方提出，引起注意。對觀察項不編寫任何書面報告發給受審核方，但審核組應保留一份口頭提出的觀察項的記錄。

2不合格報告的內容 不合格報告應有如下內容: a.受審核部門及負責人姓名;b.審核員姓名;c審核準則;d，不合格事實的描述;e.不合格類型及程度;f.不合格原因;g，建議采取的糾正措施;h.糾正措施認可及批準;i糾正措施完成情況;J.糾正措施驗證。3.編寫不合格報告注意事項

1)不合格事實的描述應力求具體，例如事情發生在什么地方、什么時間、何人執行此事或在場，發現了什么現象以及有些關鍵的細節如圖號、文件或記錄編號、數量、設備名稱等均應寫入。但與不合格無關的事不能寫入，以便使描述簡明扼要。

C2)不符合程度的判定應準確。凡屬于系統性不合格，即體系某個過程未進行控制;區域性不合格，即區域所涉及的體系過程均未加以控制、發生重大信息安全事故等屬于嚴重不符合。而偶然發生的局部的輕微的不合格則為一般不合格。

C3)不符合體系標準或體系文件的哪個具體條款應力求判定確切。如果判定得不準確，糾正措施的方向就會產生偏差。不合格的判別原則:以事實為依據、就近不就遠、由表及里、該細則細、合理不合法以法為準。

不合格項經審核組確定后，由審核員編寫不合格報告。

四、審核結果的匯總分析

審核組長應對不合格項進行匯總分析。匯總分析可以從以下幾個方面入手: 1對發現的不合格項進行匯總分析，編制不合格項分布表，匯總不合格項的總數，在審核報告中進行分析。

2.從發展的歷史和趨勢來分析。

3.從這兩次內審之間該部門對業務流程、技術的影響來分析。

第三篇：兩化融合所需上傳材料

（可上傳文件類型為：jpg、jpeg、png、doc、docx、xls、xlsx、pdf、rar、zip，最高不超過50MB，如需上傳多個文件，請壓縮打包成zip或rar文件后上傳。）

一、貫標啟動

1.召開貫標工作啟動會。

注：請上傳活動通知、紀要、新聞、會議材料、照片等證明材料。

2.制定貫標工作實施方案。

注：請上傳貫標工作實施方案。

3.是否聘請貫標咨詢服務機構？

是

否

4.組建貫標工作組織體系。

注：請上傳貫標工作組織體系架構和組成等。

二、現狀調研及診斷

1.完成企業兩化融合現狀評估。

注：請上傳兩化融合現狀評估報告。

2.完成兩化融合管理體系相關現狀調研及差距分析。

注：請上傳相關報告等證明材料。

三、體系分析策劃

1.完成貫標范圍與邊界策劃。

注：1000字以內。

2.完成體系文件策劃。

注：請上傳擬編寫的文件列表及預計編寫完成時間等材料。

3.開展其他相關活動。

是

否

四、文件編寫及發布

1.完成體系文件編寫工作。

注：請上傳兩化融合管理體系文件清單、記錄清單、以及管理手冊及必要的程序文件，或其他證明文件或記錄。

2.完成體系文件評審修訂工作。

注：請上傳文件清單中所有文件的評審簽字記錄、評審會議紀要，或其他評審修訂過程的證明文件或記錄。

3.完成體系文件審批發布。

注：請上傳經最高管理者簽發的發布實施通知或發布令，或其他審批發布的證明文件或記錄。

五、體系試運行

1.開展體系試運行 體系試運行開始時間：

注：請上傳體系試運行的證明文件或記錄。

六、內部審核和管理評審

1.完成內部審核工作。

注：請上傳內部審核計劃和審核報告，或內部審核的其他證明文件或記錄。

2.完成管理評審工作。

注：請上傳管理評審計劃和管理評審報告，或管理評審的其他證明文件或記錄。

第四篇：兩化融合貫標項目實施方案

兩化融合貫標項目實施方案

1.兩化融合管理體系貫標項目目標

為了確保通過工信部兩化融合管理體系貫標評定，并確保貫標不走形式，落到實處，實質性支撐兩化融合創新工作的成效，需要確保本次貫標工作實現以下目標：

第一：推廣并提升對兩化深度融合的認識：認識到XXX企業戰略及對未來可持續競爭優勢的需要，認識到信息化、互聯網+環境下XXX企業所需要的新型能力；借助貫標機會，對主要創新部門、自動化部門開展兩化融合相關培訓，提升各環節的認識水平；積極爭取兩化融合及智能制造、中國制造2025各項專項資金的支持；

第二：建立有效的兩化融合管理體系：在現狀調研的基礎上，在XXX企業范圍內，策劃并建立兩化融合管理體系。明確XXX企業兩化融合的范圍與邊界、兩化融合的方針與目標，策劃并建立兩化融合管理體系，編寫并協助審核通過兩化融合管理手冊,重點針對移動互聯的兩化融合的優秀做法及其他遴選出來的兩化融合先進做法，協助相關業務環節形成兩化融合管理體系程序文件、作業文件等相關文檔資料。

第三：兩化融合管理體系實施推進：根據XXX公司兩化融合管理體系的目標要求，制訂與之匹配的技術方案、進度安排、實施方案等，確保企業戰略落地及實施。

第四：完成兩化融合管理體系的試運行：在遴選出來的相關領域挖掘出XXX

企業的新型能力，并劃定貫標邊界與范圍推進管理體系的實施，完成體系試運行、內部審核、管理審核，根據審核結果，提出改進措施。

第五：對新型能力的打造成果進行監測與考評：根據貫標要求及貫標過程中明確的兩化融合方針與目標，對相關的新型能力（如MES支撐下的數字化生產管控能力）的打造效果進行測評和考核，確保達到貫標形成的短期的兩化融合目標考核要求；

第六：確保通過兩化融合管理體系的評定；通過與咨詢機構、評定結構的溝通與協作，確保本次貫標結果通過工信部兩化融合管理體系評定。

2.公司兩化融合貫標組織及主要參與部門

根據工信部《信息化與工業化融合管理體系要求》及相關的評定規范，為確保貫標效果，本次貫標將建立以XXX公司總經理為最高管理者的兩化融合領導小組和工作小組，該組織在公司內部需要以正式文件進一步明確各自的職責。

1、兩化融合領導小組

主要包括：

1）總經理，擔任最高管理者

2）負責兩化融合工作的副總經理，擔任管理者代表，領導小組組長 3）相關業務部門負責人：根據確定的貫標范圍，邀請相關部門的主管領導擔任本次貫標領導小組的副組長

2、兩化融合工作小組

兩化融合工作小組向兩化融合領導小組匯報，主要成員包括：

1）信息自動化運營部主任，工作小組組長，貫標項目總監，負責貫標項目

落地；

2）管理體系貫標項目經理，可以選擇體系部門或信息部門，負責貫標項目計劃、執行、檢查等具體工作；

3）管理體系貫標專職人員（內審員），2名，可以選擇信息化、自動化及體系管理部門的骨干，主要負責調研、策劃、文件編寫、審核過程中的協調；

4）工作小組的其他成員：財務部、人力資源部、信息與自動化運營部、辦公室、企劃或綜合管理部（負責規劃及業務考核的部門）、設備管理部、技術中心、生產中心等根據需要選擇1名主要負責人參與貫標工作小組；

以上人員建議在項目正式啟動之前與各部門溝通完畢，并共同參加項目啟動會議。

3.XXX企業兩化融合貫標主要工作任務及進度安排

1、xx年x月，完成貫標咨詢方案及咨詢服務機構選型；

2、xx年x月上旬，建立企業內部的兩化融合管理體系貫標領導小組、工作小組。邀請貫標咨詢服務機構共同參與，確定貫標組織、職責及人員；

3、xx年x月上旬，啟動兩化融合管理體系貫標咨詢項目，組織相關部門召開企業兩化融合管理體系貫標項目啟動會議。

4、xx年x月下半月，兩化融合現狀調研，為管理體系相關方針、目標的確定與文件編寫提供基礎；同時完成貫標標準培訓、文件編寫培訓；

5、xx年x月下半月，由貫標咨詢機構主導，制訂兩化融合貫標實施方案；策劃兩化融合管理體系的架構及文件體系，成立文件編寫小組，組織文件編寫培訓；

6、xx年x月1日-31日，完成管理手冊、主要程序文件的編寫，并選定兩化融合管理體系的試運行環節，組織實施培訓；由貫標咨詢機構主導，策劃和挖掘符合企業發展戰略的信息化環境下新型能力；

7、xx年x月1日-x月30日，圍繞試運行環節打造信息化環境下新型能力的各項活動，按照兩化融合管理體系明確的管理職責、基礎保障、實施過程及評測與改進過程，組織相關部門嚴格執行管理手冊和程序文件的要求，完成三個月試運行相關的貫標活動；

8、xx年x月1日-x月5日，制訂企業內部評審計劃，選定內部審核員并經最高管理者審批后發文；組織進行內部評審并針對內審發現的不符合項制定糾正和預防措施；

9、xx年x月8日-x月9日，制訂企業管理評審計劃，組織對企業兩化融合管理體系進行管理評審；

10、xx年x月10日-x月31日，在工信部“兩化融合管理體系工作平臺”上提交企業的兩化融合管理體系評定申請材料，選定工信部認證的外審機構，動員企業各相關環節準備評審相關記錄，積極支持外部專家的現場評審階段的各項工作，配合外審機構的評審專家完成兩個階段的兩化融合管理體系的外部審核；

11、xx年x月1日-x月31日，根據外審專家提出的要求和建議進行整改，再次在工信部“兩化融合管理體系工作平臺”上提交修訂好的企業兩化融合管理體系評定申請材料，確保通過工信部兩化融合管理體系的評定。

第五篇：公司兩化融合管理體系

公司兩化融合管理體系評價激勵管理

制度

兩化融合是指工業化和信息化深度融合，是以工業化帶動信息化，以信息化促進工業化的融合。兩化融合管理體系的建設是企業轉型，產品升級的重要措施，是企業打造新型能力，提高企業競爭力的必然選擇。為鼓勵公司全員積極參與兩化融合管理體系建設項目，切實做好兩化融合管理體系建設工作，不斷運用兩化融合管理體系的方法促進數據、技術、業務流程和組織結構的相互創新和不斷優化，從而持續打造企業的新型能力，特制定公司制度。

本制度所稱兩化融合最佳實踐是指團隊或個人在公司生產經營過程中的各個領域運用兩化融合的思想方法，實施的兩化融合相關建設活動（包含但不限于軟件開發、流程優化、機構變革、應用新技術、系統優化改造等）。此活動能夠達成實效，具備較高的借鑒和推廣價值。

本制度所稱兩化融合最佳應用是指在自動化和信息化系統應用方面（信息化系統應用、數據管理、數據開發和應用等）取得明顯成效的活動。

兩化融合管理推進組負責申報的兩化融合項目的收集，匯總，初步審核；負責兩化融合項目評比的組織和實施；負責兩化融合最佳實踐和兩化融合最佳應用檔案的建立、保存、銷毀等；負責組織最佳實踐項目和最佳應用項目的宣講和培訓。

財務部負責兩化融合激勵資金的預算管理。

人力資源部負責將獲獎項目的團隊成員納入公司核心技術人才進行管理，并優先選送他們到國內外考察、進修、學習;優先選送參加在職工程碩士培養;在晉升、擇優升級、人才選拔、職務評聘等方面，優先考慮獲獎職工。

項目實施單位負責建立兩化融合項目的過程檔案；負責項目的全過程管理；負責提報項目評比申請和審核材料。每季度第一個月份，項目實施單位推薦或實施團隊自主申報兩化融合項目，并向兩化融合管理推進組提交《公司兩化融合項目評比申請表》及其他附件。

每季度第二個月份，兩化融合管理推進組對提報的兩化融合項目進行初審，并形成《公司兩化融合項目初審報告》，初審通過的項目報兩化融合管理委員會審核。

每季度第三個月份兩化融合管理委員會對初審通過的兩化融合項目進行現場評審，并形成《公司兩化融合項目審核表》，確定獲獎名單。

所提報的項目只能申請本評比項目一次，獲獎與否都不能二次申請； 所提報的材料須能夠有效證明項目實施是按照兩化融合管理體系的要求進行； 所提報的項目，必須明確項目實施所打造的新型能力； 所提報的項目，必須明確項目實施后的成效或作用。

每季度第三月份，兩化融合管理委員會組織在全公司范圍內，對本季度獲獎的兩化融合項目進行培訓和宣講。