第一篇：華為崛起的重大秘密：人人股份制

華為崛起的重大秘密：人人股份制

華為創始人任正非,中國最神秘低調的總裁。在他的帶領下,華為挺進世界500強,成為全球第二大電信設備供應商。

2012年,華為全球銷售額超354億美元,其中66%來自海外市場,預計2013年將實現10%-12%增長,或將超越其競爭對手瑞典愛立信,成為業界全球第一。

令人難以置信的是,帶領華為取得如此輝煌,任正非的個人持股卻不到1%。

43歲的創始人

很多人喜歡拿華為和聯想作比較,因為兩者皆為中國最優秀的民營高科技企業代表。其實,兩家企業創始人還存在一個巧合：同為1944年生,柳傳志創業時40歲,任正非創辦華為時是43歲。

任正非曾撰文稱,他下海純屬出于無奈。從部隊轉業到深圳南油集團后,任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業后進入南油集團領導層,而他所在的南油下屬企業連續虧損,再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力,最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下,1988年任正非創辦了華為,而啟動資金只有區區2萬元,業務是銷售通訊設備。

任正非能在43歲“高齡”勇敢創業,是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學院(現并入重慶大學),尚未畢業文革就開始牽連,讓他第二天早上立即回校。分別時,父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他,特別囑咐：“記住,知識就是力量,別人不學,你要學,不要隨大流。”

在父親的叮囑下,任正非排除干擾,苦修數學、哲學,并自學了三門外語,奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術,也是在這個時期開始入門。后來,任正非入伍當通訊兵,參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造,兩次填補國家空白。33歲時,他還因技術突出成就被選為軍方代表,到北京參加全國科學大會。

山里走出的大學生

回望任正非的人生路,最初,他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊,那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學,母親念過高中,都當老師。

任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持,吃飯實行分飯制,都有份,但都不多。任正非上高中時,常常餓得心發慌,卻只能用米糠充饑。

任正非結婚時,拮據的家境仍未改變。創辦華為后,任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里,在陽臺上做飯。為了節約錢,母親只敢買死魚死蝦,晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年,公司主要是代銷香港的一種HAX交換機,靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式,經過兩年的摸爬滾打,公司財務有了好轉。不過,任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活,而是投到經營中,華為很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》,他重新注解了“槍桿子里面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售,華為不吝投入,甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江,華為派出人數多過對手十余倍的技術人員,在每個縣電信局展開肉搏戰。哪里出問題,華為人立即趕到現場。為拿下一個項目,華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入??做法看似愚蠢,卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙,住在五星級賓館,還拎走上千臺筆記本電腦——為此,華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明,任正非的“出手闊綽”,得到了高額回報,2000年,華為開始大舉全球擴張,市場份額不斷提升。

但任正非并非揮金如土的人。1996年3月,為了和南斯拉夫洽談合資項目,任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房,每天房費約2000美元。不過,房間并非任正非獨享,而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方,還體現在員工待遇上。剛剛過去的2012年,華為賺了154億元,卻大手筆拿出125億元作為年終獎,15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知,任正非在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業學習的榜樣,“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史,其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史,他面對的是老虎,所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

華為進軍美國,就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年,華為的腳步一進入美國市場,在數據通信領域處于絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日,思科正式起訴華為及華為美國分公司,理由是后者對公司的產品進行了仿制,侵犯其知識產權。

面對思科的打壓,任正非一邊在美國聘請律師應訴,一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月,華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”,3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。

任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招,瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終,雙方達成和解,從此,華為在美國的擴張,沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作伙伴

毋庸置疑,任正非超乎常人的謀略和視野,是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作,就彰顯了這一點。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出財務人員,幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然,華為將支付巨額費用。

為什么要雇IBM?因為任正非注意到,雖然華為銷售收入保持高速增長,凈利潤卻逐年下降,他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點,但這卻是跨國企業擅長的。

不久,華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時,IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中,華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來說,任正非的眼光,超出其他國內企業。

IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監,他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程,實現了收入與利潤的平衡發展,這也是近幾年華為雖然營收增長放緩,但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

語錄

“我個人與任何政府官員沒有任何私交關系,沒有密切的工作伙伴;與中國任何企業家我沒有往來,除了聯想的柳傳志、萬科的王石,在20年中有過兩次交往外;也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些,為了公司能夠平衡,我得忍受這種寂寞,忍受這種孤獨。”

從不接受采訪

在中國的企業家中,任正非是最低調神秘的,從未接受過任何媒體的正面采訪,從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會,甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動,他都一律拒絕。

他說：“我為什么不見媒體,因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信,甚至還認為虛偽,只好不見為好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優點少,并不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的,不要到網上辯論,“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源,任正非這樣做,是“文革”期間,任父受到批斗,導致他入伍后盡管多次立功,卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。文革結束后,“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”,面對這一切,任正非早已淡定。

首創人人股份制

2011年12月,任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章,揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職,你的股份該得多少,馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金,任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司,就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計,是全球沒有的。

任正非透露,設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非還創立了華為的CEO輪值制度,每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

第二篇：華為崛起之謎

華為崛起之謎——“狼性文化”與企業績效相關性研究

一、研究背景：

企業文化理論，是現代管理理論發展的一個新里程，是管理思想的一次革命。企業文化作為新的管理理論已經受到企業界和企業研究的廣泛關注，并且受到管理者的廣泛推崇。關于企業文化和企業績效的文獻，在西方發達國家非常豐富，大量的模型和量表都出自西方，我國企業文化的研究和建設也不斷向深度和廣度發展，不少著名企業也初步建設了自己獨特的企業文化，在不同程度上促進了企業的發展。隨著經濟全球化的發展，競爭全球化趨勢日益加劇，許多專家研究發現，當剖析企業的成功與失敗的時候，在舉出一百條經營上的原因的同時，也能舉出一百條文化上的原因，甚至如果深究下去，許多經營上的原因其實就是企業文化上的原因。企業的核心競爭力來自企業文化，現代企業需要現代的企業文化，企業的競爭最后歸結于企業文化的競爭，企業核心價值觀的競爭。企業文化與企業經營績效的關系一直是企業文化研究者和企業管理人員密切關注的問題，認識企業文化以及企業文化對企業績效的作用，對企業的發展和管理具有重要的指導意義。

世界五百強與同類普通企業最大的區別在于其深厚而獨特的企業文化，他們注重以獨特的企業文化凝聚人心，激勵和鼓舞員工為企業的發展壯大貢獻聰明才智，以企業文化形成良好的社會信譽并將品牌效應發揚光大，從而提高企業的競爭力。世界五百強企業中的絕大多數都設置了企業文化專職管理人員，企業不僅要有首席執行官，還要有首席企業文化官與之相匹配。我國市場經濟體系逐步發展和完善，不斷出現了創建社會主義企業文化的新經驗，企業文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業界的廣泛關注，同時建立和規范高水平的現代企業制度是我國企業發展的內在要求。但是，大多數企業管理人員對企業文化理念的理解和企業文化作用的認識不足。從全國范圍來看，我國的企業文化建設工作仍然停留在初創階段，相當多數的企業對于企業文化缺乏了解，或者只是進行了初步建設。出現以下幾種情況：（1）是注重企業文化的形式，忽略企業文化的內涵。例如把酒文化、賭文化當作企業文化，把文體活動當作企業文化，認為豐富的業余文化活動就是企業文化活動；（2）是將企業文化等同于企業精神，使企業文化脫離企業管理。認為把企業精神寫成條文掛在墻上就是在建設企業文化，把企業文化搞成文字性的計劃和綱領的薈萃；（3）是將企業文化視為傳統文化在企業管理中的直接運用。例如有些企業領導認為應該用儒家學說或老子學說來管理企業，雖然具有中國特色，但是并未用傳統文化把握迅速變化的市場需求和當代人的心理，而是簡單的挪用，照搬，更不會區分中國傳統文化的積極因素和消極因素；（4）是忽視了企業文化的創新和個性化。企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現。而許多企業的企業文化，方方面面大體相似，忽略了不同企業的不同內涵和基本假設。在這一背景下，就要求我們對企業文化與企業經營績效之間的關系進行論證和分析，認清企業文化科學的內涵和有效地進行企業文化建設，正確認識和把握企業文化的運行規律。研究企業文化與企業經營績效的關系具有重要的現實意義。

二、研究主題：

二十一世紀是經濟全球化的時代, 也是企業正向著文化管理階段邁進的時代。企業文化為實現高績效的企業提供價值觀導向、人心凝聚、激勵和約束員工等作用，企業文化的理論也越來越豐富和發展。企業文化與企業績效的關聯性，是企業文化研究者和企業文化實踐者一直關注的問題。我們此次的研究在查閱文獻基礎上，對企業文化與企業績效的關系進行了實證研究，探討華為公司的“狼性文化”對企業績效的影響。

三、理論分析：

一些學者從理論上對企業文化與企業績效之間的關系進行了探討。

Barney(1986)提出了組織文化要成為企業維持競爭優勢的源泉，必須滿足3個條件:第一，文化必須對企業是有價值的;第二，文化必須是企業所特有的;第三，文化必須是很難被模仿的。這種說法給出企業文化在企業中特有的地位，企業文化特性的說明給我國企業進行的文化建設提供了判斷的標準，也間接地說明了企業文化對企業績效的影響。不過，企業文化的價值并不容易估量，作者也并沒有直接分析企業文化與企業績效的相關。

Besanko(1996)等人研究指出企業文化創造價值的3條途徑:第一，文化簡化了信息處理，允許個人更好地把注意力集中于他們日常的工作;第二，文化補充了正式控制制度，減少了企業中監督個人的成本;第三，文化促進合作并減少討價還價，因為文化可以影響企業中個人的偏好，使員工趨向共同的目標，從而降低了討價還價成本，并促進了更多協作行為的產生與發展。“3條途徑”直接說明了企業文化在企業經營中發揮的特有的功效，從理論上敘述了企業文化對企業績效的影響，的確，企業文化的功能表面看起來就是這么簡單，但要發掘它內在的潛力，這樣說還遠遠不夠。

企業文化對企業績效的影響力可以分為3個維度(Kilmanet al,1985):第一是指文化的方向性，是指文化影響組織運作方向的正確程度;第二是文化的滲透性，是指文化被組織成員所共有的程度;第三是文化的強度，是指組織成員對文化信守的程度。學者把企業文化從三個方面對企業的影響逐一論述，第一點就是企業文化對企業戰略決策的影響；第二點就是企業文化對企業員工行為的影響，也就是企業文化對人力資源的影響；第三點是企業文化凝聚人心效果方面的影響，也就是企業文化自身作用的結果。

學者張一蓉從節省交易費用的角度分析了企業文化與企業績效的關系，他認為“企業文化對員工不僅有一種‘無形的精神約束力’，而且還有一種‘無形的精神驅動力’。前者減少了協調費用，后者減少了驅動費用，從而促進企業的經濟績效的提高”。學者把企業文化引用到經濟學的領域，試圖直接說明企業文化的“經濟效益”，這種直白的風格本身就具備我國學者研究的特色，學者更關注的是我國企業在文化建設上的實際運行情況，提出了“構建效率文化、構建創新文化、構建自主文化、構建學習文化”的期望。

學者倪震、吳志霞從企業文化對利益相關者的影響角度論述了企業文化與企業績效之間的關系。他們通過企業文化對利益相關者影響的成本和收益進行比較研究，來判斷企業文化與企業績效的相關性，見圖1。

圖1 企業文化成本收益組合

但是，遺憾的是進一步測量企業文化的成本和收益較為困難，企業文化的變革又始終貫穿著企業經營的全過程，這一方法對企業文化與企業績效相關性的判斷需要更詳盡。

浙江大學彭維、邵琦俊更詳盡地從企業文化對利益相關者的影響角度論述了企業文化與企業績效之間的關系。他們建立了企業文化—利益相關者—企業績效關系模型，見圖2。

圖2 企業文化—利益相關者—企業績效關系模型

他們的結論是，企業文化會通過利益相關者傳遞并影響企業績效。因此，企業必須重視企業文化的運行修正與變革，使得企業文化能夠包含利益相關者各方的價值取向，并在執行過程中真正滿足各利益相關者需求。只將企業、員工、顧客、更廣泛的利益相關者統一起來，創造理想的企業績效。

學者李寧、楊蕙馨從團隊生產理論出發, 論述企業文化如何減少企業員工偷懶的動機、減少企業監督的成本, 達到提高企業績效的目的, 并對企業文化與績效的關系運用博弈論進行分析, 以及論證企業文化改進對企業績效的影響, 進而指出企業文化的價值所在。

作者通過博弈分析論述了企業通過不斷追逐最優企業文化從而不斷提升企業績效的方式，企業在其文化不斷改進的過程中，必然會獲得績效提高的回報。企業就是在企業文化的不斷博弈中，“震蕩”提高企業績效。作者運用經濟模型分析企業文化是一種開創，但是并沒有提供向最優企業文化前進的途徑和關鍵點。

四、理論框架：

基于前面的理論敘述，關于企業文化和企業績效關系的研究相當豐富，即有定量的研究，定性的描述都很細致。但定量的、實證的研究主要是以國外企業為樣本，以國外環境為背景環境的研究，以我國企業為樣本的企業文化和企業績效關系的實證研究非常少見，甚至我國有些學者認為我國大多數企業都是沒有企業文化的企業。根據這一事實，我們從以上的文獻閱讀的結果中歸納出本文的研究變量，建立出本次研究的研究模型。我們將從企業文化從三個方面對企業的影響逐一論述，第一點就是企業文化對企業戰略決策的影響；第二點就是企業文化對企業運營管理活動的影響，包括企業文化對人力資源、營銷策略等的影響；第三點是企業文化凝聚人心效果方面的影響，也就是企業文化自身作用的結果。

五、研究假設：

企業文化是在實現企業目標的過程中形成和建立的，它是一個由顧客需求到顧客滿意的價值增值過程。就企業而言,企業文化是一個企業的靈魂和精神,是無形的,是真正決定著一個企業從成功走向成功還是從失敗走向失敗的根本因素。企業的廠房、設備等硬件可以損毀,而優秀的企業文化一旦形成,并和員工的生活理念相融合,則會為企業績效提供源源不斷的動力，因此說企業文化與企業績效內在的相關。

根據前面的理論綜述和上面的研究模型，提出本研究的研究假設： 企業文化對企業績效有顯著的影響。

第三篇：華為沒有秘密讀后感

《華為沒有秘密》這本書的作者是吳春波老師，書的副標題是：華為如何探索和堅守常識 解剖華為經營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內容簡介”，想來作者和華為一樣，都很低調謙遜吧！百度下作者，發現，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領域，身份則是知名學者和管理咨詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業文化展開的吧！

我打開書的同時，習慣性地開始用思維導圖進行記錄，書一共分為5個部分：

一、成長與創新

二、管理與機制

三、狼性與活力

四、文化與夢想

五、近觀與遠思

本書顯然是作者持續筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識點很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的感覺。

書雖然看完了，但是書本身卻不能因為看完了，就放下，因為里面的知識點還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽。現就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：

一、經營企業需要思考3個問題：

1、What企業使命：企業生存的理由和價值是什么？也就是要回答企業的業務范圍、發展目標、主要顧客、經營原則和社會責任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領悟，我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司存在的理由是：服務于我訓練營的會員們，以他們的學習和成長為核心，督促他們早日蛻變成管理專家和培訓界明星，努力提升其社會影響力，做現實社會里的丹柯，用心照亮他們每一個人的夢想。

2、Why企業遠景：企業為什么要經營下去，即企業對未來的追求和向往？

有沒有文化，企業都可以賺錢，但是最后活下來的都是有文化的企業；這是書中的觀點，我來改一改：

有沒有遠景，企業都可以賺錢，但是最后活下來的都是有遠景的企業。一家公司只為賺錢，不知道自己因何而存在的企業，遲早會被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司之所以要存在和發展的原因是：有這么多追求進步，想要蛻變的良師益友，苦于沒有經驗，需要引路人。培訓界尚無真正意義上的“經紀人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫻熟的授課技巧和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴大，他們推動著中國更快地走向學習型社會。

3、How企業戰略：企業如何經營以完成企業使命、實現企業遠景呢？ 也就是企業具體的做法和計劃，正如德魯克先生在《管理的實踐》一書中提到的目標管理，一系列的戰略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。我在想，下周末一定會和訓練營的老師們分享我的戰略計劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個奮斗的歷程！

二、做企業和做人都需要聚焦在一個點上，凸透鏡在陽光下可以點燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透墻壁，“滴水穿石”的精神用在華為人身上再合適不過，尤其是任正非。他是個思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪，他也可以謙卑地在行業聚會時站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時堅決不做自己不用做的事。

前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業的股東，也是一個天使投資人。源于他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點是：天使投資核心就是看人，對的人會把事情理順做好，錯的人即使是個好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀點。

懂得聚焦做事的人，是目標明確的人，這樣的人通常可以不達目的，誓不罷休，不用揚鞭自奮蹄。無論做什么，我們總是需要這種精神的。

另一方面，因為聚焦，人就會表現出低調、內斂、堅守寂寞、恪守商業道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質，人就有了決策時候的標準和行為準繩，畢竟我們的工作和生活，每時每刻都在決策。即使你這會兒在看我的這篇文章，你也隨時可以決策是否要看下去。

三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類的歷史長河若干年之后，這句話被任正非先生奉為做人標準；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經營，現在回顧來看，確實似流水一般：靜水潛流。

分享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：

1、深淘灘：關起門來，不是要偷閑自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預知明天市場的變動，更難預料未來世事的風云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對于訓練營的老師們，我布置的作業是每周一篇1500字以上的分享，并發至新浪博客上。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經常有時間就整理出數百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閱號也分享給更多的人。

2、低作堰：走出家門，沒有永遠的競爭者，也沒有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態、極強的抗壓能力和持續的學習力。我們要廣交朋友、關注整個行業的動向，共享價值鏈是當今市場經營的準繩。在《經營的本質》一書中，陳春花老師也強調了這個觀點。對于培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會多年后，一同在訓練營里學習進步，彼此的學習過程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵并張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動中來，以書會友、拓展思維；更期待大家參與后續的書香中國項目，走進北京的12家商學院，用自己的學習實現對社會的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運就會一路伴隨你。

3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實現減緩水流的目的；遇到急轉彎，就截去轉角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過。這種思維非常適合企業中的流程管理，從人的溝通角度上來說，有的人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個性鮮明、橫沖直撞，可能會激起團隊內部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關系了：作為華為人不能太張揚自己的個性，融入華為的企業文化，拿工作績效展現自己的個性才是正途；企業最后的衰敗往往不是外在因素，而是內在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。

第四篇：《華為沒有秘密》讀后感

《華為沒有秘密》讀后感

在后三分之一的書里，我學到的是企業文化，對華為文化的認知與了解。“文化”是抽象意義的，是看不見摸不著的東西。所以，不能像產品一樣說出其規格和性能來。但文化是可以感知的，可以潛移默化的，可以塑造一個人的內心的。

華為的《基本法》，一直貫穿本書，總有提及。就如毛澤東建國時的綱領一樣的有著舉足輕重的作用。“企業要有魂”，這個魂就是文化。沒有文化的企業的確是發展不長遠的。作者分析了進入企業有三類人：一類是有識之士，有理想有目標的，誓于公司同生死、共命運；二類是平庸者，只是為了謀生找個平臺，撈個豐衣足食，安度小康；三類是投機者，居心叵測。

人與動物的最大區別在于，人是可以教化的，可以重塑。企業文化只可意會，不可言傳。跟員工的悟性和文化的含量多少有關。華為的文化核心是績效文化。經營的本質是贏利，管理的本質是效率。這些都落腳于績效。

書中提及了電影《可可西里》我剛剛看完。整部片子散發著淡淡的哀怨，我的心一直被懸著，久久不能平靜。人性是可悲的，為了滿足私心、貪欲，殘殺藏羚羊，還像殺羊一樣地殺害巡邏者。他們黑暗的欲望就像那青海雪山里的陰霾。而相對的那些志愿者們，卻無畏地默默地犧牲了。多么鮮明的對比！多么諷刺的不公的結局。這就是現實的一部分吧。我想企業所提倡的企業文化，就是讓員工成為陽光，遠離陰霾。

而《千手觀音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙莊國國王的三女兒為潛心修煉，逃避繼承王位，拒絕了榮華富貴，毅然走出宮廷，隱居荒山，結茅為蓬，與鳥獸做伴，念經修行。最后不計前嫌，為父治病，折斷手臂用作藥引。因其修成正果，后長出無數手臂，故稱千手觀音。而表演千手觀音的都是殘疾人。“人生都有圓有缺有滿空，這是你不能選擇的，但你可以選擇人生的角度，多看人生的圓滿。”所以，對這個節目更要肅然起敬了。

我們選擇一家企業，如果你眼光夠長遠，首先要看它的發展空間。一般進一家小企業，你進去得到的可能是個好職位，也有成就感，但這樣的企業容易榨干你，讓你的學識消耗殆盡。不知不覺，你已經晃了好幾年，然后發現也沒有更好的職位，你的所學已經用光了，但你并沒有真正成長，沒有得到灌溉。其實你浪費了青春，唯一所長的就是你的年齡和皺紋。

我對“職業規劃”一直很有意愿去更深地了解和研究，因為我知道它的價值有多大，對一個人的成就起著多大的作用。書中因文化而提及校園人到企業人的轉變，讓我更好地了解了一個大學畢業生在進企業之前應該有哪些知識和能力，而這些是學校沒有安排教育的，需要我這樣的有意愿的講師去完成訓練、去指導的。

第五篇：《華為沒有秘密》讀后感

《華為沒有秘密》讀后感

剛發完朋友圈我的90天習慣之14天成長心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天計劃了要看完三分之一，要寫讀后感一樣。

上篇讀后感，主要為任正非的低調做人，危機管理而折服，區分了經營和管理的不同概念，見識了華為要“活下去”的簡單卻不簡單的最低和最高戰略。

這次的分享也是干貨。作為一名管理者，針對不同的下屬狀態要用不同的管理方式。在下屬不會、不愿、無把握時，要用指令式管理風格；在下屬不會、愿意、有信心時，要用教練式管理風格（這是我比較喜歡的管理風格，下屬狀態好，我只要引導就能讓其成長，很有價值感）；在下屬有能力、不愿意、無把握時用團隊式管理風格；在下屬有能力、有意愿、有信心時用授權式管理風格。

里面有兩個小案例值得分享。一個是經營之神松下幸之助在被問及其一生成功秘訣時，他回答4個字：“下雨打傘。”有木有點佛禪師的風范？大道至簡，就是如此吧。韋爾奇談及GE成功時，概括為：“讓GE始終保持小企業的活力。”

“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”道法自然，企業可以很簡單。這個小伙伴們可以深度學學，有好處。

我以前只知道做事，現在慢慢體會思考帶來的快樂和好處。我們要勤于思考，形成自己的觀點，不能人云亦云。你要有自己鮮明的立場和思想，這樣才是一個真正成熟的人，有智慧的人。企業也是一樣。文中說“所說，人一思考，上帝就會發笑。思考本來是上帝賦予人的功能，它不是上帝的特權。”SO讓我們學會在思考中成長，在思考中快樂。

第三章的狼性與活力，主題是我比較喜歡的，只是內容是跟我專業太近的，反而沒有新鮮感了。但也是有出彩的地方的。

人才，的確是個模糊的概念。作者說人才是那些認同公司核心價值觀，具有職業素養和較高工作技能，能持續為企業創造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。我很認同這個觀點。

文中說到人才去向，很有意思：一流人才已經漂洋過海；二流人才進政府當高官；三流人才在外企當白領；四流人才自當老板；五流人才進入國內企業。親，你屬于哪一流？這樣一排，自己真算不上一根蔥吧？哈哈。

這個作者還是很有見地的，他很有膽量地說：“提倡以人為本是企業文化的一種墮落。”這讓那些“人和”企業情何以堪啊？其實，作者說得沒有錯。你打著以人為本的旗幟有用不？企業說穿了還是要以結果說話，以高績效說話。

“很多企業在請客、賄賂、吃飯等方面花很多錢都不心疼，但是在引進管理、培訓和咨詢上卻斤斤計較。”親，你是企業主，此時已經躺槍了吧？華為就IpD和ISC兩個項目支付的顧問費就達5個億。孰重孰輕，你要掂量一下的。思維的廣度很重要。

華為的績效評價體系，是個“鐵三角”，即任職資格、職位和績效。任職資格是判斷職位等級晉升，職位與工資掛鉤，績效與獎金掛鉤。果然是鐵三角，非常牢固。還有個更形象的比喻，讓你一聽就明白了。職業就是“坑”，人就是“蘿卜”，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里，然后看蘿卜能長多大，就是評估績效。這樣非常了解了這三者的關系了吧？

如果你的企業現在沒有活力了，那么看看是不是在吃“大鍋飯”。支個招給你，就是建立科學的評價體系。如果還不明白，那么講個故事吧。好吧，又是韋爾奇。某天，韋爾奇到商店購物，黑人店老板向其請教經營管理之道，問他如何才能把公司辦得像GE一樣偉大。韋爾奇反問：貴公司有多少員工？答：100位。韋爾奇說：很簡單，每年裁掉10人，就能達到你的目標。

所以，企業中的人力資源管理除了選、育、用、留，別忘了還有一個栽。幸好我已經不是HR了，不用直面這么尷尬的問題。大公司都用了淘汰機構，不是應對金融危機，而是日常管理。我覺得這就是華為找的法則。

最后，讓我們總結下今天的分享。我們要學會思考，快樂地思考，簡單地處事。要知道自己是幾流人才，什么才是企業要的人才。在經營企業時，要知道管理、培訓和咨詢的重要性。用“鐵三角”的方式去做評價體系，要學會大膽科學地裁人。