第一篇：《華為沒有秘密》的讀后感

自從華為的終端（手機）市場占有率達到前三的時候，認識華為的人也就越越多，在五年前認識華為的人可能還沒有那么廣，華為似乎遠遠沒有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調有關，但是華為確是國內最值得尊敬的公司。因為低調，所以就總是有一種神秘感。

當我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復、沒有主題。看完了全書以后，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。

我們距離華為還很遙遠，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領域登頂的公司。管理是華為的核心競爭力，人力資管理是企業管理的核心，對于我們這樣的公司說，也需要通過管理和機制提升我們的競爭力。

貫穿全的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內部管理的綱領，圍繞《基本法》華為進行了一系列的制度設計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學習的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資管理理念和實踐。

一、成長與創新

成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機制，在企業發展的過程中注重經營和管理的均衡發展，通過管理提升人均效率，通過經營提升效益。

對于我們公司的管理人員說，也都是集管理職能和經營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現管理與經營的動態均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務理念也沒有落實好。

提升組織活力，激發人的正能量，以客戶為中心，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學習的方向。

二、管理與機制

企業大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調整，能產生正能量。華為實行的是淘汰制，長期不為公司做貢獻的人就會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重。

華為管理的核心有三句話，第一、企業化上的高績效導向；第二、商業模式上的客戶化導向；第三、業務運作的流程化導向。華為是給事發工資，而不是給人發工資。

對于我們這種以知識型員工為主的企業說，人力資管理就是我們管理的核心。

三、狼性與活力

我認為這一部分是本書的核心，重點講的是人力資管理，通過人力資管理塑造華為的狼性與活力。

我們企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業是否能夠留得住人，并不取決于企業是否出手大方，而在于其能夠構建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發揮作用的舞臺。

價值創造、價值評價、價值分配構成了人力資管理的價值鏈，是人力資管理的主體體系。

價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創造過程進行管理，充分發揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續的提高工作效率，以創造更多的價值；其次是對創造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。價值評價有一種牽引的作用，(fsir)不僅可以評價價值，還可以發掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔著對員工的管理、監督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考核的依據和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰性目標與任務、現有的能力和工作潛力。可見主要的還是我們所說的工作態度問題，有了工作態度，人人都可以成為高績效員工。

價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導能力主義，強調個人能力與自我開發，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。

績效管理可以促進優勝劣汰，績效=結果+過程=做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。需要選擇合適的關鍵績效指標考核體系（pI）。

“班長的戰爭”,讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺變成支持系統，實現組織權力的下沉。“班長”既要關愛下屬，也要“用兵狠”,你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務壓擔子才能使他快速成長，這也是需要我們大區總監們學習的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監督工作績效并指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級匯報有關情況。同時還要學會對員工的非物質激勵，一個人的能力在短期內是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時候就取決于你的工作態度，所以我們要善于開發我們的人力資，你的下屬潛力無限。

華為的素質模型和任職資格管理體系是人力資開發的兩個重要工具。素質模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和。目前我們公司在員工素質模型構建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。

人員的流失對于我們說是一大難題，雖然我們一直強調人力資管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資去做人力資管理。建隊伍、創機制、育化，這是人力資管理的關鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構建有活力的企業機制。“大鍋飯”只能導致企業活力日益喪失。企業必須構建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行為和結果的評價，并將評價結果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。

激勵適當的人，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。激發正能力，抑制負能量。非物質激勵和物質激勵一樣重要，物質激勵依據的是公司的核心價值觀和制度，非物質激勵自于管理者的領導力。制度的衡量標準是科學與理性，而領導力的衡量標準是人性與藝術。非物質激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。各大區在團隊建設中，也需要注重非物質激勵，以保持團隊的活力和穩定性。

四、化與夢想

華為企業化的核心是高績效化，公司要持續不斷的為客戶提供低價、優質和完善的服務，就必須有強大的價值創造能力，也就是高績效。企業有前途、工作有效率、個人有成就，是企業三個最原始的命題。

企業化本身就是一個假設，企業化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業化必須落地，必須變為可操作的實踐，必須有可執行性，所以企業化的關鍵在于實踐。勞動態度考核主要包括員工行為規范、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神，勞動態度考核與企業化一脈相承。

聚焦于工作：對于管理人員說，高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當干部是一種責任，而不是權力、利益、資和個人成功的標志；第二、干部承擔著繁重的經營管理任務，做好這些任務的必要條就是全身心的投入；第三、公司當前面臨的市場環境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當干部就要有獻身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長之道。所以我們管理人員應該將自己的精力、關注力、關注點和興奮點聚焦于工作。

啟動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務行業，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業麻木的現象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環境態勢、企業變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。

第二篇：華為沒有秘密讀后感

《華為沒有秘密》這本書的作者是吳春波老師，書的副標題是：華為如何探索和堅守常識 解剖華為經營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內容簡介”，想來作者和華為一樣，都很低調謙遜吧！百度下作者，發現，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領域，身份則是知名學者和管理咨詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業文化展開的吧！

我打開書的同時，習慣性地開始用思維導圖進行記錄，書一共分為5個部分：

一、成長與創新

二、管理與機制

三、狼性與活力

四、文化與夢想

五、近觀與遠思

本書顯然是作者持續筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識點很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的感覺。

書雖然看完了，但是書本身卻不能因為看完了，就放下，因為里面的知識點還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽。現就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：

一、經營企業需要思考3個問題：

1、What企業使命：企業生存的理由和價值是什么？也就是要回答企業的業務范圍、發展目標、主要顧客、經營原則和社會責任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領悟，我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司存在的理由是：服務于我訓練營的會員們，以他們的學習和成長為核心，督促他們早日蛻變成管理專家和培訓界明星，努力提升其社會影響力，做現實社會里的丹柯，用心照亮他們每一個人的夢想。

2、Why企業遠景：企業為什么要經營下去，即企業對未來的追求和向往？

有沒有文化，企業都可以賺錢，但是最后活下來的都是有文化的企業；這是書中的觀點，我來改一改：

有沒有遠景，企業都可以賺錢，但是最后活下來的都是有遠景的企業。一家公司只為賺錢，不知道自己因何而存在的企業，遲早會被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認為旁觀者管理咨詢公司之所以要存在和發展的原因是：有這么多追求進步，想要蛻變的良師益友，苦于沒有經驗，需要引路人。培訓界尚無真正意義上的“經紀人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫻熟的授課技巧和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴大，他們推動著中國更快地走向學習型社會。

3、How企業戰略：企業如何經營以完成企業使命、實現企業遠景呢？ 也就是企業具體的做法和計劃，正如德魯克先生在《管理的實踐》一書中提到的目標管理，一系列的戰略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。我在想，下周末一定會和訓練營的老師們分享我的戰略計劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個奮斗的歷程！

二、做企業和做人都需要聚焦在一個點上，凸透鏡在陽光下可以點燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透墻壁，“滴水穿石”的精神用在華為人身上再合適不過，尤其是任正非。他是個思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪，他也可以謙卑地在行業聚會時站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時堅決不做自己不用做的事。

前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業的股東，也是一個天使投資人。源于他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點是：天使投資核心就是看人，對的人會把事情理順做好，錯的人即使是個好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀點。

懂得聚焦做事的人，是目標明確的人，這樣的人通常可以不達目的，誓不罷休，不用揚鞭自奮蹄。無論做什么，我們總是需要這種精神的。

另一方面，因為聚焦，人就會表現出低調、內斂、堅守寂寞、恪守商業道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質，人就有了決策時候的標準和行為準繩，畢竟我們的工作和生活，每時每刻都在決策。即使你這會兒在看我的這篇文章，你也隨時可以決策是否要看下去。

三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類的歷史長河若干年之后，這句話被任正非先生奉為做人標準；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經營，現在回顧來看，確實似流水一般：靜水潛流。

分享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：

1、深淘灘：關起門來，不是要偷閑自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預知明天市場的變動，更難預料未來世事的風云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對于訓練營的老師們，我布置的作業是每周一篇1500字以上的分享，并發至新浪博客上。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經常有時間就整理出數百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閱號也分享給更多的人。

2、低作堰：走出家門，沒有永遠的競爭者，也沒有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態、極強的抗壓能力和持續的學習力。我們要廣交朋友、關注整個行業的動向，共享價值鏈是當今市場經營的準繩。在《經營的本質》一書中，陳春花老師也強調了這個觀點。對于培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會多年后，一同在訓練營里學習進步，彼此的學習過程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵并張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動中來，以書會友、拓展思維；更期待大家參與后續的書香中國項目，走進北京的12家商學院，用自己的學習實現對社會的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運就會一路伴隨你。

3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實現減緩水流的目的；遇到急轉彎，就截去轉角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過。這種思維非常適合企業中的流程管理，從人的溝通角度上來說，有的人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個性鮮明、橫沖直撞，可能會激起團隊內部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關系了：作為華為人不能太張揚自己的個性，融入華為的企業文化，拿工作績效展現自己的個性才是正途；企業最后的衰敗往往不是外在因素，而是內在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。

第三篇：《華為沒有秘密》讀后感1500字

《華為沒有秘密》讀后感1500字

李濱濤

最近一段業余時間我閱讀和學習了《華為沒有秘密》，并被書中講述的多個經典場景案例故事深深吸引。作者作為華為的資深顧問，剖析了華為30年來的成長歷程，以生動形象的手法將華為的故事娓娓道來。在閱讀的過程中，我帶著自己原有的一些工作疑問試圖去書中尋找解決的途徑，也不斷地與作者闡述的精神內涵進行對標，整本書讀完讓我對一些問題有了更清晰的認識，也增添了一些其他的疑慮。下面，我結合自己的認知水平談一談我的理解和認識。

其一：沒有秘密就是最大的秘密

（老）子曾經曰：“常有，欲以觀其徼；常無，欲以觀其妙。”作者以敘事方式講解著華為的過去、現在和未來，給了讀者非常強的畫面感和意象感。透過這些看得到的成績讓我們對華為有了直觀的認識，而且感覺到華為走的每一步都是很自然和別無選擇的結果，“常有”的這一面似乎無秘密可言，但是我們要更多的從“常無”的一面了解華為的“妙”,妙不可言，起碼不可直言。

我們往往期于從有形的東西上借鑒他人經驗和吸取失敗的教訓，期于從大的方面效仿他人。這都是有局限性的，我們應該從有形和無形的角度并包，從大處和細小處兼容著眼。（莊）子曾經曰：“夫自細視大者不盡，自大視細者不明。可以言論者，物之粗也；可以意致者，物之精也；言之所不能論，意之所不能致者，不期精粗焉。”因此，我們要更多的體會總結華為無形精細之方。

其二：初心正而不忘，方得始終

華為在其創新和成長過程中，永遠都有一條主線、一條根，或者說是一個初心。（濤）子曾經在朋友圈曰：“只要初心性正、情正、念正、意正而不忘，不論做什么勾當，都可得善終。”??

我們在學習華為成功之路時，不能僅僅學其枝葉，應該多學習其如何立其心、立其誠，只有學到其根、其道，才能學到其成功的途徑。

其三：求其上而取其中

（孫）子曾經曰：“求其上而取其中，求其中而取其下。”華為之所以可以不斷的成功，我認為其有一個高遠的目標并不懈地努力和奮斗，在追尋目標的道路上順便實現了一些其他的中等目標。我們看到的、羨慕的那些成績在華為看來可能是不足為道的，那些不是華為有心追求的。

因此，我們在學習華為時，不能僅僅盯著華為所謂的那些成績，不能將這類成績的追求作為我們的奮斗目標。我們要志存高遠求其上，不得而應之取其中。

其四：從哪兒來，到哪兒去

西游記中經常出現一句問話：“從哪兒來？到哪兒去？”,我認為這是一句很有深度的話。我想這句話起碼有三層含義：

真的問從哪里來，要到哪里去；

從哪里來的就會回到哪里去，體現了事物原始反終的道理；

從哪里來的就要爭取回到哪里去，篤初誠美，慎終宜令。

這是一個討論事物所處層次的問題，處于什么層次就會走什么層次的路，就會遇到什么樣的問題，就會達到什么層次的目標。

因此，我們在學習華為的過程中，要學習其精髓，學習如何能將我們達到他們的層次，隨之我們的問題都會迎刃而解。只要我們往這個目標前進，起碼能夠緩解問題，量變引起質變。

其五：逆來順受，與心境有關，與對生命周期規律的認識有關

我們要學習華為在逆境中是如何行動的，從心態上做調整，然后才能制定策略，未必需要一味的去直接反抗逆境，更多的需要考慮如何能在逆境中積蓄力量，為即將而來的順境做準備。

其六：若沒有遠方的憂慮，就只能剩下眼前的茍且

從個人角度講，為了完成近期目標的所作所為有可能與實現遠期目標的路背道而馳，反之亦然。作為一個公司來講應該也會經常遇到這樣的問題。因此我們要盡量將遠期目標與近期目標的方向相一致，在遇到近遠期目標矛盾時，要制定清晰的應對策略，選擇行動的方向和要達到的目標。

其七：隨波旁行不逐流，切忌妄自菲薄

海頤軟件也已經經歷過了十幾年的風風雨雨，()要相信我們海頤是有自己的能量和自足之力的，我們是有一套的，領導有信仰，團隊有希望，公司有力量。子曾經曰過：“反者道之動，弱者道之用”,我們要警惕現在作出的成績，說不定只是反前的道之動；我們也要重視起我們的不足來，加大支持力度，在弱處見道之功效。

評價海頤跟成敗沒關系，海頤其實夠可以的，我們要從自己以往的歷程中總結和提煉屬于自己的精神內涵，從自身尋找力量，以人為本，以信為要，以服務好客戶為己任，以自足行業翹首為目標，前進前進前進進！

最后借用詩句結束我的讀后感想總結：

不忘初心終有始，前船是后船涯，世上無難事，有德終發，行真心，由他。

以上皆妄言妄語勿聽信，一笑而過勿扇耳光~.

第四篇：《華為沒有秘密》讀后感2000字

《華為沒有秘密》讀后感2000字

劉曉曄

在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，“手機”、“語音平臺”、“工資高”、“狼性”、“以客戶為中心”,這些詞代表了我對他的全部印象。

《華為沒有秘密》是本“大書”,里面的文章時間跨度達18年，涉及華為成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發展的困惑開始了解密之旅。

華為是如何開展創新的？

華為的創新不是顛覆性地將一切推到重來，創新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵” “先僵化，后優化，再固化” “創新是70%的繼承+30%的創造” “創新就是改進，改良和改善” 等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。

通過華為的經驗，只有對員工的創新行為和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行為和創新成果的回報。

華為如何激勵員工？

華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：

1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對員工的價值創造予以回報。

2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。

3、員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質員工的價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。

很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪里傾斜，企業激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個人隱私。

建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下來。

但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。

書中分享了一個小故事“08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，()家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了來自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個問候的電話” 這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶來的是負激勵。

人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發活力的本質。

不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵來自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶來的只有非物質激勵。

與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵件，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。

物質激勵：如山，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

華為如何在競爭中取得優勝？

華為強調“海盜文化”,即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下來的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關愛奮斗者。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。

華為在管理上堅守著三點準則：

第一、商業模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現了客戶導向。

第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現了端到端管理，從客戶需求中來，到客戶需求中去。

第三 企業文化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在文化上就必須堅持高績效導向。

華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HAY體系的公司，華為的任職資格體系來自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都來自IBM.光在IPD和ISC兩個項目，IBM就干了5年，投入了200多顧問，華為也支付了5億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業文化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。

華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。

每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。

結語

細細讀來，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。

第五篇：《華為沒有秘密》讀后感2500字

《華為沒有秘密》讀后感2500字

董偉鋒

自從華為的終端（手機）市場占有率達到前三的時候，認識華為的人也就越來越多，在五年前認識華為的人可能還沒有那么廣，華為似乎遠遠沒有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調有關，但是華為確是國內最值得尊敬的公司。因為低調，所以就總是有一種神秘感。

當我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復、沒有主題。看完了全書以后，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。

我們距離華為還很遙遠，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領域登頂的公司。管理是華為的核心競爭力，人力資源管理是企業管理的核心，對于我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機制來提升我們的競爭力。

貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內部管理的綱領，圍繞《基本法》華為進行了一系列的制度設計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學習的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資源管理理念和實踐。

一、成長與創新

成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機制，在企業發展的過程中注重經營和管理的均衡發展，通過管理來提升人均效率，通過經營來提升效益。

對于我們公司的管理人員來說，也都是集管理職能和經營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現管理與經營的動態均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務理念也沒有落實好。

提升組織活力，激發人的正能量，以客戶為中心，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學習的方向。

二、管理與機制

企業大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調整，能產生正能量。華為實行的是淘汰制，長期不為公司做貢獻的人就會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重。

華為管理的核心有三句話，第一、企業文化上的高績效導向；第二、商業模式上的客戶化導向；第三、業務運作的流程化導向。華為是給事發工資，而不是給人發工資。

對于我們這種以知識型員工為主的企業來說，人力資源管理就是我們管理的核心。

三、狼性與活力

我認為這一部分是本書的核心，重點講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華為的狼性與活力。

我們企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業是否能夠留得住人，并不取決于企業是否出手大方，而在于其能夠構建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發揮作用的舞臺。

價值創造、價值評價、價值分配構成了人力資源管理的價值鏈，是人力資源管理的主體體系。

價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創造過程進行管理，充分發揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續的提高工作效率，以創造更多的價值；其次是對創造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。價值評價有一種牽引的作用，()不僅可以評價價值，還可以發掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔著對員工的管理、監督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考核的依據和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰性目標與任務、現有的能力和工作潛力。可見主要的還是我們所說的工作態度問題，有了工作態度，人人都可以成為高績效員工。

價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導能力主義，強調個人能力與自我開發，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。

績效管理可以促進優勝劣汰，績效=結果+過程=做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。需要選擇合適的關鍵績效指標考核體系（KPI）。

“班長的戰爭”,讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺變成支持系統，實現組織權力的下沉。“班長”既要關愛下屬，也要“用兵狠”,你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務壓擔子才能使他快速成長，這也是需要我們大區總監們學習的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監督工作績效并指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級匯報有關情況。同時還要學會對員工的非物質激勵，一個人的能力在短期內是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時候就取決于你的工作態度，所以我們要善于開發我們的人力資源，你的下屬潛力無限。

華為的素質模型和任職資格管理體系是人力資源開發的兩個重要工具。素質模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和。目前我們公司在員工素質模型構建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。

人員的流失對于我們來說是一大難題，雖然我們一直強調人力資源管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊伍、創機制、育文化，這是人力資源管理的關鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構建有活力的企業機制。“大鍋飯”只能導致企業活力日益喪失。企業必須構建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行為和結果的評價，并將評價結果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。

激勵適當的人，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。激發正能力，抑制負能量。非物質激勵和物質激勵一樣重要，物質激勵依據的是公司的核心價值觀和制度，非物質激勵來自于管理者的領導力。制度的衡量標準是科學與理性，而領導力的衡量標準是人性與藝術。非物質激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。各大區在團隊建設中，也需要注重非物質激勵，以保持團隊的活力和穩定性。

四、文化與夢想

華為企業文化的核心是高績效文化，公司要持續不斷的為客戶提供低價、優質和完善的服務，就必須有強大的價值創造能力，也就是高績效。企業有前途、工作有效率、個人有成就，是企業三個最原始的命題。

企業文化本身就是一個假設，企業文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業文化必須落地，必須變為可操作的實踐，必須有可執行性，所以企業文化的關鍵在于實踐。勞動態度考核主要包括員工行為規范、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神，勞動態度考核與企業文化一脈相承。

聚焦于工作：對于管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當干部是一種責任，而不是權力、利益、資源和個人成功的標志；第二、干部承擔著繁重的經營管理任務，做好這些任務的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當前面臨的市場環境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當干部就要有獻身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長之道。所以我們管理人員應該將自己的精力、關注力、關注點和興奮點聚焦于工作。

啟動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務行業，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業麻木的現象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環境態勢、企業變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。