第一篇：《華為沒有秘密》讀后感1500字

《華為沒有秘密》讀后感1500字

李濱濤

最近一段業(yè)余時(shí)間我閱讀和學(xué)習(xí)了《華為沒有秘密》，并被書中講述的多個(gè)經(jīng)典場(chǎng)景案例故事深深吸引。作者作為華為的資深顧問，剖析了華為30年來的成長歷程，以生動(dòng)形象的手法將華為的故事娓娓道來。在閱讀的過程中，我?guī)е约涸械囊恍┕ぷ饕蓡栐噲D去書中尋找解決的途徑，也不斷地與作者闡述的精神內(nèi)涵進(jìn)行對(duì)標(biāo)，整本書讀完讓我對(duì)一些問題有了更清晰的認(rèn)識(shí)，也增添了一些其他的疑慮。下面，我結(jié)合自己的認(rèn)知水平談一談我的理解和認(rèn)識(shí)。

其一：沒有秘密就是最大的秘密

（老）子曾經(jīng)曰：“常有，欲以觀其徼；常無，欲以觀其妙。”作者以敘事方式講解著華為的過去、現(xiàn)在和未來，給了讀者非常強(qiáng)的畫面感和意象感。透過這些看得到的成績讓我們對(duì)華為有了直觀的認(rèn)識(shí)，而且感覺到華為走的每一步都是很自然和別無選擇的結(jié)果，“常有”的這一面似乎無秘密可言，但是我們要更多的從“常無”的一面了解華為的“妙”,妙不可言，起碼不可直言。

我們往往期于從有形的東西上借鑒他人經(jīng)驗(yàn)和吸取失敗的教訓(xùn)，期于從大的方面效仿他人。這都是有局限性的，我們應(yīng)該從有形和無形的角度并包，從大處和細(xì)小處兼容著眼。（莊）子曾經(jīng)曰：“夫自細(xì)視大者不盡，自大視細(xì)者不明。可以言論者，物之粗也；可以意致者，物之精也；言之所不能論，意之所不能致者，不期精粗焉。”因此，我們要更多的體會(huì)總結(jié)華為無形精細(xì)之方。

其二：初心正而不忘，方得始終

華為在其創(chuàng)新和成長過程中，永遠(yuǎn)都有一條主線、一條根，或者說是一個(gè)初心。（濤）子曾經(jīng)在朋友圈曰：“只要初心性正、情正、念正、意正而不忘，不論做什么勾當(dāng)，都可得善終。”??

我們?cè)趯W(xué)習(xí)華為成功之路時(shí)，不能僅僅學(xué)其枝葉，應(yīng)該多學(xué)習(xí)其如何立其心、立其誠，只有學(xué)到其根、其道，才能學(xué)到其成功的途徑。

其三：求其上而取其中

（孫）子曾經(jīng)曰：“求其上而取其中，求其中而取其下。”華為之所以可以不斷的成功，我認(rèn)為其有一個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)并不懈地努力和奮斗，在追尋目標(biāo)的道路上順便實(shí)現(xiàn)了一些其他的中等目標(biāo)。我們看到的、羨慕的那些成績?cè)谌A為看來可能是不足為道的，那些不是華為有心追求的。

因此，我們?cè)趯W(xué)習(xí)華為時(shí)，不能僅僅盯著華為所謂的那些成績，不能將這類成績的追求作為我們的奮斗目標(biāo)。我們要志存高遠(yuǎn)求其上，不得而應(yīng)之取其中。

其四：從哪兒來，到哪兒去

西游記中經(jīng)常出現(xiàn)一句問話：“從哪兒來？到哪兒去？”,我認(rèn)為這是一句很有深度的話。我想這句話起碼有三層含義：

真的問從哪里來，要到哪里去；

從哪里來的就會(huì)回到哪里去，體現(xiàn)了事物原始反終的道理；

從哪里來的就要爭取回到哪里去，篤初誠美，慎終宜令。

這是一個(gè)討論事物所處層次的問題，處于什么層次就會(huì)走什么層次的路，就會(huì)遇到什么樣的問題，就會(huì)達(dá)到什么層次的目標(biāo)。

因此，我們?cè)趯W(xué)習(xí)華為的過程中，要學(xué)習(xí)其精髓，學(xué)習(xí)如何能將我們達(dá)到他們的層次，隨之我們的問題都會(huì)迎刃而解。只要我們往這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，起碼能夠緩解問題，量變引起質(zhì)變。

其五：逆來順受，與心境有關(guān)，與對(duì)生命周期規(guī)律的認(rèn)識(shí)有關(guān)

我們要學(xué)習(xí)華為在逆境中是如何行動(dòng)的，從心態(tài)上做調(diào)整，然后才能制定策略，未必需要一味的去直接反抗逆境，更多的需要考慮如何能在逆境中積蓄力量，為即將而來的順境做準(zhǔn)備。

其六：若沒有遠(yuǎn)方的憂慮，就只能剩下眼前的茍且

從個(gè)人角度講，為了完成近期目標(biāo)的所作所為有可能與實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)的路背道而馳，反之亦然。作為一個(gè)公司來講應(yīng)該也會(huì)經(jīng)常遇到這樣的問題。因此我們要盡量將遠(yuǎn)期目標(biāo)與近期目標(biāo)的方向相一致，在遇到近遠(yuǎn)期目標(biāo)矛盾時(shí)，要制定清晰的應(yīng)對(duì)策略，選擇行動(dòng)的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。

其七：隨波旁行不逐流，切忌妄自菲薄

海頤軟件也已經(jīng)經(jīng)歷過了十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，()要相信我們海頤是有自己的能量和自足之力的，我們是有一套的，領(lǐng)導(dǎo)有信仰，團(tuán)隊(duì)有希望，公司有力量。子曾經(jīng)曰過：“反者道之動(dòng)，弱者道之用”,我們要警惕現(xiàn)在作出的成績，說不定只是反前的道之動(dòng)；我們也要重視起我們的不足來，加大支持力度，在弱處見道之功效。

評(píng)價(jià)海頤跟成敗沒關(guān)系，海頤其實(shí)夠可以的，我們要從自己以往的歷程中總結(jié)和提煉屬于自己的精神內(nèi)涵，從自身尋找力量，以人為本，以信為要，以服務(wù)好客戶為己任，以自足行業(yè)翹首為目標(biāo)，前進(jìn)前進(jìn)前進(jìn)進(jìn)！

最后借用詩句結(jié)束我的讀后感想總結(jié)：

不忘初心終有始，前船是后船涯，世上無難事，有德終發(fā)，行真心，由他。

以上皆妄言妄語勿聽信，一笑而過勿扇耳光~.

第二篇：華為沒有秘密讀后感

《華為沒有秘密》這本書的作者是吳春波老師，書的副標(biāo)題是：華為如何探索和堅(jiān)守常識(shí) 解剖華為經(jīng)營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內(nèi)容簡介”，想來作者和華為一樣，都很低調(diào)謙遜吧！百度下作者，發(fā)現(xiàn)，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領(lǐng)域，身份則是知名學(xué)者和管理咨詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業(yè)文化展開的吧！

我打開書的同時(shí)，習(xí)慣性地開始用思維導(dǎo)圖進(jìn)行記錄，書一共分為5個(gè)部分：

一、成長與創(chuàng)新

二、管理與機(jī)制

三、狼性與活力

四、文化與夢(mèng)想

五、近觀與遠(yuǎn)思

本書顯然是作者持續(xù)筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識(shí)點(diǎn)很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的感覺。

書雖然看完了，但是書本身卻不能因?yàn)榭赐炅耍头畔拢驗(yàn)槔锩娴闹R(shí)點(diǎn)還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽。現(xiàn)就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：

一、經(jīng)營企業(yè)需要思考3個(gè)問題：

1、What企業(yè)使命：企業(yè)生存的理由和價(jià)值是什么？也就是要回答企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展目標(biāo)、主要顧客、經(jīng)營原則和社會(huì)責(zé)任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領(lǐng)悟，我思考之后認(rèn)為旁觀者管理咨詢公司存在的理由是：服務(wù)于我訓(xùn)練營的會(huì)員們，以他們的學(xué)習(xí)和成長為核心，督促他們?cè)缛胀懽兂晒芾韺＜液团嘤?xùn)界明星，努力提升其社會(huì)影響力，做現(xiàn)實(shí)社會(huì)里的丹柯，用心照亮他們每一個(gè)人的夢(mèng)想。

2、Why企業(yè)遠(yuǎn)景：企業(yè)為什么要經(jīng)營下去，即企業(yè)對(duì)未來的追求和向往？

有沒有文化，企業(yè)都可以賺錢，但是最后活下來的都是有文化的企業(yè)；這是書中的觀點(diǎn)，我來改一改：

有沒有遠(yuǎn)景，企業(yè)都可以賺錢，但是最后活下來的都是有遠(yuǎn)景的企業(yè)。一家公司只為賺錢，不知道自己因何而存在的企業(yè)，遲早會(huì)被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認(rèn)為旁觀者管理咨詢公司之所以要存在和發(fā)展的原因是：有這么多追求進(jìn)步，想要蛻變的良師益友，苦于沒有經(jīng)驗(yàn)，需要引路人。培訓(xùn)界尚無真正意義上的“經(jīng)紀(jì)人”，都是賺取老師課酬的差價(jià)而生，和包工頭差不多，當(dāng)然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓(xùn)師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓(xùn)師都具備深厚的管理功底、嫻熟的授課技巧和博大的心胸，他們的社會(huì)影響力日益在擴(kuò)大，他們推動(dòng)著中國更快地走向?qū)W習(xí)型社會(huì)。

3、How企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)如何經(jīng)營以完成企業(yè)使命、實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景呢？ 也就是企業(yè)具體的做法和計(jì)劃，正如德魯克先生在《管理的實(shí)踐》一書中提到的目標(biāo)管理，一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會(huì)員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時(shí)間期限的。我在想，下周末一定會(huì)和訓(xùn)練營的老師們分享我的戰(zhàn)略計(jì)劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個(gè)奮斗的歷程！

二、做企業(yè)和做人都需要聚焦在一個(gè)點(diǎn)上，凸透鏡在陽光下可以點(diǎn)燃柴火、圖釘纖細(xì)的身軀甚至可以穿透墻壁，“滴水穿石”的精神用在華為人身上再合適不過，尤其是任正非。他是個(gè)思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪，他也可以謙卑地在行業(yè)聚會(huì)時(shí)站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時(shí)堅(jiān)決不做自己不用做的事。

前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業(yè)的股東，也是一個(gè)天使投資人。源于他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點(diǎn)是：天使投資核心就是看人，對(duì)的人會(huì)把事情理順做好，錯(cuò)的人即使是個(gè)好項(xiàng)目，也能把事情搞砸，我很認(rèn)同他的觀點(diǎn)。

懂得聚焦做事的人，是目標(biāo)明確的人，這樣的人通常可以不達(dá)目的，誓不罷休，不用揚(yáng)鞭自奮蹄。無論做什么，我們總是需要這種精神的。

另一方面，因?yàn)榫劢梗司蜁?huì)表現(xiàn)出低調(diào)、內(nèi)斂、堅(jiān)守寂寞、恪守商業(yè)道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質(zhì)，人就有了決策時(shí)候的標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)繩，畢竟我們的工作和生活，每時(shí)每刻都在決策。即使你這會(huì)兒在看我的這篇文章，你也隨時(shí)可以決策是否要看下去。

三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類的歷史長河若干年之后，這句話被任正非先生奉為做人標(biāo)準(zhǔn)；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現(xiàn)在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經(jīng)營，現(xiàn)在回顧來看，確實(shí)似流水一般：靜水潛流。

分享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：

1、深淘灘：關(guān)起門來，不是要偷閑自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預(yù)知明天市場(chǎng)的變動(dòng)，更難預(yù)料未來世事的風(fēng)云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實(shí)自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對(duì)于訓(xùn)練營的老師們，我布置的作業(yè)是每周一篇1500字以上的分享，并發(fā)至新浪博客上。其實(shí)，我還希望大家可以每天隨時(shí)用筆記錄自己的感悟和心得，經(jīng)常有時(shí)間就整理出數(shù)百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閱號(hào)也分享給更多的人。

2、低作堰：走出家門，沒有永遠(yuǎn)的競(jìng)爭者，也沒有永遠(yuǎn)的合作伙伴，亦敵亦友的競(jìng)爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態(tài)、極強(qiáng)的抗壓能力和持續(xù)的學(xué)習(xí)力。我們要廣交朋友、關(guān)注整個(gè)行業(yè)的動(dòng)向，共享價(jià)值鏈?zhǔn)钱?dāng)今市場(chǎng)經(jīng)營的準(zhǔn)繩。在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中，陳春花老師也強(qiáng)調(diào)了這個(gè)觀點(diǎn)。對(duì)于培訓(xùn)師的老師們，彼此能夠在步入社會(huì)多年后，一同在訓(xùn)練營里學(xué)習(xí)進(jìn)步，彼此的學(xué)習(xí)過程，早已奠定了大家的階級(jí)情感和一輩子交往的基礎(chǔ)。我鼓勵(lì)并張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會(huì)和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動(dòng)中來，以書會(huì)友、拓展思維；更期待大家參與后續(xù)的書香中國項(xiàng)目，走進(jìn)北京的12家商學(xué)院，用自己的學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時(shí)，好運(yùn)就會(huì)一路伴隨你。

3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續(xù)提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會(huì)殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢(shì)挖得更低一些，以實(shí)現(xiàn)減緩水流的目的；遇到急轉(zhuǎn)彎，就截去轉(zhuǎn)角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過。這種思維非常適合企業(yè)中的流程管理，從人的溝通角度上來說，有的人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團(tuán)隊(duì)的和諧；有的人個(gè)性鮮明、橫沖直撞，可能會(huì)激起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關(guān)系了：作為華為人不能太張揚(yáng)自己的個(gè)性，融入華為的企業(yè)文化，拿工作績效展現(xiàn)自己的個(gè)性才是正途；企業(yè)最后的衰敗往往不是外在因素，而是內(nèi)在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。

第三篇：《華為沒有秘密》讀后感2000字

《華為沒有秘密》讀后感2000字

劉曉曄

在讀這本書之前，我對(duì)華為的印象是碎片化的，“手機(jī)”、“語音平臺(tái)”、“工資高”、“狼性”、“以客戶為中心”,這些詞代表了我對(duì)他的全部印象。

《華為沒有秘密》是本“大書”,里面的文章時(shí)間跨度達(dá)18年，涉及華為成長和發(fā)展的各個(gè)階段，客觀的呈現(xiàn)了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識(shí)基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過對(duì)這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對(duì)自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。

華為是如何開展創(chuàng)新的？

華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重來，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)” “先僵化，后優(yōu)化，再固化” “創(chuàng)新是70%的繼承+30%的創(chuàng)造” “創(chuàng)新就是改進(jìn)，改良和改善” 等理念，保持對(duì)創(chuàng)新的理性理解和有效管理。

通過華為的經(jīng)驗(yàn)，只有對(duì)員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評(píng)價(jià)，并予以合理的回報(bào)，才能使創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行下去。

解決對(duì)知識(shí)勞動(dòng)回報(bào)的問題，不能僅僅依賴短期激勵(lì)，還需要有長期的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這就是華為采用的員工持股計(jì)劃，即通過將員工的部分勞動(dòng)所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報(bào)于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運(yùn)共同體。這種回報(bào)方式不同于大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的回報(bào)勞動(dòng)投入的分配方式，它更強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)擁有者的知識(shí)貢獻(xiàn)的回報(bào)，對(duì)創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報(bào)。

華為如何激勵(lì)員工？

華為在薪酬設(shè)計(jì)上遵循了三個(gè)基本原則：

1、對(duì)內(nèi)公平，明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造予以回報(bào)。

2、對(duì)外公平，即與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相比較，公司的薪酬水平要保持競(jìng)爭力，以吸引優(yōu)秀人才。

3、員工公平，也就是嚴(yán)格遵循華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)同性質(zhì)員工的價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，讓每個(gè)員工都得到應(yīng)有的重視和尊重。

很多企業(yè)對(duì)自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵(lì)的是什么，回報(bào)的是什么。激勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜撕褪拢眠m當(dāng)?shù)氖录?lì)適當(dāng)?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應(yīng)該保密，這屬于個(gè)人隱私。

建立有活力的薪酬體系，這是大勢(shì)所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中幸福的活下來。

但與物質(zhì)激勵(lì)同樣重要和還有非物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是必要的基礎(chǔ)，但它有剛性，會(huì)惰化；物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，猶如核碰撞和核裂變，會(huì)產(chǎn)生出巨大的能量。

書中分享了一個(gè)小故事“08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，()家里的電話打不通，焦急萬分。這時(shí)，他接到了來自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個(gè)問候的電話” 這個(gè)故事的背后就存在著激勵(lì)的法則，客戶予以的是正激勵(lì)，主管帶來的是負(fù)激勵(lì)。

人一半是天使、一半是魔鬼，激勵(lì)就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚(yáng)正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。

不管是物質(zhì)激勵(lì)還是非物質(zhì)激勵(lì)都應(yīng)該力出一孔，導(dǎo)向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質(zhì)激勵(lì)來自公司，決定于公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系；管理者能夠給下屬帶來的只有非物質(zhì)激勵(lì)。

與物質(zhì)激勵(lì)相比，非物質(zhì)激勵(lì)的成本代價(jià)更小，但效果更大，更持久，邊際效應(yīng)是遞增的，而不是遞減的；一個(gè)眼神，一句問候，一封郵件，一條短信，都是非物質(zhì)激勵(lì)，可謂一草一木總關(guān)情。當(dāng)然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵(lì)，只不過是負(fù)激勵(lì)，惡語一句嚴(yán)冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵(lì)有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。

物質(zhì)激勵(lì)：如山，如父愛，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵(lì)：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

華為如何在競(jìng)爭中取得優(yōu)勝？

華為強(qiáng)調(diào)“海盜文化”,即把別人喝咖啡的時(shí)間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下來的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運(yùn)，要改變組織的命運(yùn)，只有一個(gè)選擇--艱苦奮斗。當(dāng)然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛奮斗者。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡是能打仗的部隊(duì)，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會(huì)有士為知己者死。

華為在管理上堅(jiān)守著三點(diǎn)準(zhǔn)則：

第一、商業(yè)模式上，堅(jiān)持以客戶為中心，不僅僅是個(gè)口號(hào)，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實(shí)現(xiàn)了客戶導(dǎo)向。

第二、內(nèi)部運(yùn)作模式上，堅(jiān)守流程導(dǎo)向，流程快、效率高、可復(fù)制、可測(cè)量，華為實(shí)現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中來，到客戶需求中去。

第三 企業(yè)文化上，堅(jiān)持高績效導(dǎo)向，要支持流程的高效運(yùn)作，在文化上就必須堅(jiān)持高績效導(dǎo)向。

華為除了堅(jiān)守的原則，還有與國際接軌的世界級(jí)管理體系，例如：華為是中國第一家采用HAY體系的公司，華為的任職資格體系來自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程都來自IBM.光在IPD和ISC兩個(gè)項(xiàng)目，IBM就干了5年，投入了200多顧問，華為也支付了5億的咨詢費(fèi)，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。

華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺(tái)支撐。這個(gè)管理平臺(tái)就像金剛石一樣堅(jiān)不可摧。

每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個(gè)強(qiáng)有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺(tái)。

結(jié)語

細(xì)細(xì)讀來，有時(shí)晦澀難懂，有時(shí)頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學(xué)華為，學(xué)會(huì)華為，學(xué)懂華為，不易。

第四篇：《華為沒有秘密》讀后感2500字

《華為沒有秘密》讀后感2500字

董偉鋒

自從華為的終端（手機(jī)）市場(chǎng)占有率達(dá)到前三的時(shí)候，認(rèn)識(shí)華為的人也就越來越多，在五年前認(rèn)識(shí)華為的人可能還沒有那么廣，華為似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調(diào)有關(guān)，但是華為確是國內(nèi)最值得尊敬的公司。因?yàn)榈驼{(diào)，所以就總是有一種神秘感。

當(dāng)我拿到這本書的時(shí)候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點(diǎn)看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復(fù)、沒有主題。看完了全書以后，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長過程中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。

我們距離華為還很遙遠(yuǎn)，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領(lǐng)域登頂?shù)墓尽９芾硎侨A為的核心競(jìng)爭力，人力資源管理是企業(yè)管理的核心，對(duì)于我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機(jī)制來提升我們的競(jìng)爭力。

貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內(nèi)部管理的綱領(lǐng)，圍繞《基本法》華為進(jìn)行了一系列的制度設(shè)計(jì)，建立起良好的管理制度與機(jī)制，靠這種機(jī)制牽引公司前行。最值得我們學(xué)習(xí)的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資源管理理念和實(shí)踐。

一、成長與創(chuàng)新

成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機(jī)制，在企業(yè)發(fā)展的過程中注重經(jīng)營和管理的均衡發(fā)展，通過管理來提升人均效率，通過經(jīng)營來提升效益。

對(duì)于我們公司的管理人員來說，也都是集管理職能和經(jīng)營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實(shí)現(xiàn)管理與經(jīng)營的動(dòng)態(tài)均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務(wù)理念也沒有落實(shí)好。

提升組織活力，激發(fā)人的正能量，以客戶為中心，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學(xué)習(xí)的方向。

二、管理與機(jī)制

企業(yè)大事，唯賞與罰，物競(jìng)天擇，適者生存，賞罰是利益調(diào)整，能產(chǎn)生正能量。華為實(shí)行的是淘汰制，長期不為公司做貢獻(xiàn)的人就會(huì)被淘汰，因?yàn)椴惶蕴@些人，就是對(duì)奮斗者的不尊重。

華為管理的核心有三句話，第一、企業(yè)文化上的高績效導(dǎo)向；第二、商業(yè)模式上的客戶化導(dǎo)向；第三、業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程化導(dǎo)向。華為是給事發(fā)工資，而不是給人發(fā)工資。

對(duì)于我們這種以知識(shí)型員工為主的企業(yè)來說，人力資源管理就是我們管理的核心。

三、狼性與活力

我認(rèn)為這一部分是本書的核心，重點(diǎn)講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華為的狼性與活力。

我們企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機(jī)制與制度，企業(yè)是否能夠留得住人，并不取決于企業(yè)是否出手大方，而在于其能夠構(gòu)建出一套讓人才脫穎而出的機(jī)制，以及是否有讓人才發(fā)揮作用的舞臺(tái)。

價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配構(gòu)成了人力資源管理的價(jià)值鏈，是人力資源管理的主體體系。

價(jià)值評(píng)價(jià)，也是我們目前最缺乏的一個(gè)方面，價(jià)值評(píng)價(jià)一方面是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行管理，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，挖掘員工潛力，持續(xù)的提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價(jià)值；其次是對(duì)創(chuàng)造成果的評(píng)價(jià)問題，這其實(shí)就是績效考核問題。價(jià)值評(píng)價(jià)有一種牽引的作用，()不僅可以評(píng)價(jià)價(jià)值，還可以發(fā)掘員工潛力，提升績效。價(jià)值評(píng)價(jià)落實(shí)到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔(dān)著對(duì)員工的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和約束的功能。人事考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)包括三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)、現(xiàn)有的能力和工作潛力。可見主要的還是我們所說的工作態(tài)度問題，有了工作態(tài)度，人人都可以成為高績效員工。

價(jià)值分配，需要先確定價(jià)值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報(bào)和激勵(lì)員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導(dǎo)能力主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力與自我開發(fā)，職能工資制度的實(shí)施需要有科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系作支撐。

績效管理可以促進(jìn)優(yōu)勝劣汰，績效=結(jié)果+過程=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。需要選擇合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系（KPI）。

“班長的戰(zhàn)爭”,讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺(tái)變成支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)組織權(quán)力的下沉。“班長”既要關(guān)愛下屬，也要“用兵狠”,你不用他實(shí)際上就是在廢他，給員工壓任務(wù)壓擔(dān)子才能使他快速成長，這也是需要我們大區(qū)總監(jiān)們學(xué)習(xí)的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監(jiān)督工作績效并指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級(jí)匯報(bào)有關(guān)情況。同時(shí)還要學(xué)會(huì)對(duì)員工的非物質(zhì)激勵(lì)，一個(gè)人的能力在短期內(nèi)是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時(shí)候就取決于你的工作態(tài)度，所以我們要善于開發(fā)我們的人力資源，你的下屬潛力無限。

華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系是人力資源開發(fā)的兩個(gè)重要工具。素質(zhì)模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報(bào)酬、培訓(xùn)等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明，是按照各職位績效標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)所必須具備的能力。也就是從事某項(xiàng)工作的員工必須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)和行為的總和。目前我們公司在員工素質(zhì)模型構(gòu)建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導(dǎo)致我們很難對(duì)員工的工作做出量化評(píng)價(jià)。這也是我們需要改進(jìn)的地方。

人員的流失對(duì)于我們來說是一大難題，雖然我們一直強(qiáng)調(diào)人力資源管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊(duì)伍、創(chuàng)機(jī)制、育文化，這是人力資源管理的關(guān)鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進(jìn)能出，這才能構(gòu)建有活力的企業(yè)機(jī)制。“大鍋飯”只能導(dǎo)致企業(yè)活力日益喪失。企業(yè)必須構(gòu)建三大評(píng)價(jià)機(jī)制，即對(duì)資格和能力的評(píng)價(jià)，對(duì)職位價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)績效行為和結(jié)果的評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報(bào)與績效掛鉤，這樣才能激勵(lì)員工。

激勵(lì)適當(dāng)?shù)娜耍眠m當(dāng)?shù)氖录?lì)適當(dāng)?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。激發(fā)正能力，抑制負(fù)能量。非物質(zhì)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)一樣重要，物質(zhì)激勵(lì)依據(jù)的是公司的核心價(jià)值觀和制度，非物質(zhì)激勵(lì)來自于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。制度的衡量標(biāo)準(zhǔn)是科學(xué)與理性，而領(lǐng)導(dǎo)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)是人性與藝術(shù)。非物質(zhì)激勵(lì)無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。各大區(qū)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也需要注重非物質(zhì)激勵(lì)，以保持團(tuán)隊(duì)的活力和穩(wěn)定性。

四、文化與夢(mèng)想

華為企業(yè)文化的核心是高績效文化，公司要持續(xù)不斷的為客戶提供低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)，就必須有強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力，也就是高績效。企業(yè)有前途、工作有效率、個(gè)人有成就，是企業(yè)三個(gè)最原始的命題。

企業(yè)文化本身就是一個(gè)假設(shè)，企業(yè)文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)踐，必須有可執(zhí)行性，所以企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實(shí)踐。勞動(dòng)態(tài)度考核主要包括員工行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神，勞動(dòng)態(tài)度考核與企業(yè)文化一脈相承。

聚焦于工作：對(duì)于管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當(dāng)干部是一種責(zé)任，而不是權(quán)力、利益、資源和個(gè)人成功的標(biāo)志；第二、干部承擔(dān)著繁重的經(jīng)營管理任務(wù)，做好這些任務(wù)的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當(dāng)前面臨的市場(chǎng)環(huán)境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當(dāng)干部就要有獻(xiàn)身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長之道。所以我們管理人員應(yīng)該將自己的精力、關(guān)注力、關(guān)注點(diǎn)和興奮點(diǎn)聚焦于工作。

啟動(dòng)知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務(wù)行業(yè)，我們的員工面對(duì)客戶也或多或少存在職業(yè)麻木的現(xiàn)象。希望我們每個(gè)人都能保持知覺，主動(dòng)感知社會(huì)壓力、環(huán)境態(tài)勢(shì)、企業(yè)變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識(shí)蔓延，驚醒自身的慣性麻木。

第五篇：員工《華為沒有秘密》讀后感

員工《華為沒有秘密》讀后感

郇長武

根據(jù)銳總的推薦，近一個(gè)多月閱讀了《華為沒有秘密》這本書：華為如何探索和堅(jiān)守常識(shí)，解剖華為經(jīng)營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。企業(yè)成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅(jiān)守常識(shí)。仍記得王總在多次公司會(huì)議上強(qiáng)調(diào)需要重視管理，對(duì)企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況要時(shí)刻關(guān)注并深刻認(rèn)知，希望借此次讀書活動(dòng)有所感悟并學(xué)以致用。

對(duì)華為的了解源自1997年畢業(yè)時(shí)其在國內(nèi)重點(diǎn)高校的大量招聘畢業(yè)生，甚至聽說1998年在東方電子對(duì)面的太平洋大酒店直接招人，經(jīng)過20年的發(fā)展，華為取得了舉世矚目的成功。懷著對(duì)華為的尊敬，讀完了《華為沒有秘密》這本書：

一、成長與創(chuàng)新，二、管理與機(jī)制，三、狼性與活力，四、文化與夢(mèng)想，五、近觀與遠(yuǎn)思。鑒于個(gè)人能力和見識(shí)，閱讀后仍沒有想明白南方事業(yè)部如何向華為學(xué)習(xí)、如何制定措施持續(xù)改進(jìn)，需要立足現(xiàn)狀、從一點(diǎn)一滴做起、借鑒書中精髓持續(xù)進(jìn)行完善。現(xiàn)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的問題和未來發(fā)展，梳理下粗淺心得：

1、活下去的戰(zhàn)略

華為的總裁任正非顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對(duì)企業(yè)的發(fā)展持警覺和悲觀的態(tài)度。他認(rèn)為，企業(yè)一定會(huì)不可逆地走向死亡，所以我們看到，任總的講話總是充滿了危機(jī)感。因此，每當(dāng)有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。不論在任何時(shí)間，華為的戰(zhàn)略都是活得更長、活得更久。對(duì)于組織來說，在任何一個(gè)組織的內(nèi)部，負(fù)熵都有可能越積越多，從而使整個(gè)組織變得越來越?jīng)]有活力。對(duì)南方能源事業(yè)部所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)需要有清醒的認(rèn)識(shí)，聚焦于南方電網(wǎng)大客戶持續(xù)耕耘是核心，以客戶為中心讓客戶對(duì)我們的工作滿意是目前最重要的工作。針對(duì)現(xiàn)在的系統(tǒng)問題行動(dòng)起來、持續(xù)進(jìn)行修改完善是我們存活下去的基礎(chǔ)。

企業(yè)既然不能永續(xù)生存，那么它所能做出的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些。而企業(yè)要想活得更久，就必須建立起變革的文化。我們都知道華為的幾個(gè)重要數(shù)據(jù)，比如它每年會(huì)有10%以上的銷售收入用于研發(fā)，比如它的研發(fā)人員占到了員工總數(shù)的45%，這些數(shù)據(jù)都是廣為人知的。但是，在華為的成長過程中，還有一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售收入的3%用于企業(yè)變革。這意味著，當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了100億銷售收入的時(shí)候，它要拿出三個(gè)億來推動(dòng)企業(yè)的變革。如今，它已達(dá)到了5000億的銷售規(guī)模，所以，它每年用于推動(dòng)企業(yè)變革的資金是150億，這是非常了不起的投入。南方能源事業(yè)部2017年成立以來倡導(dǎo)創(chuàng)新、變革，推進(jìn)力度和集體參與度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要緊盯問題本質(zhì)、拿出更多魄力、制定更多措施建立起創(chuàng)新、變革的文化。

“為了活下去，華為的眼睛必須始終盯著客戶。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。”華為認(rèn)為：管理是真正的核心競(jìng)爭力。華為的成功是管理平臺(tái)的成功。在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，華為堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，即集中所有優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破，系統(tǒng)領(lǐng)先。換句話講，就是“殺雞用牛刀”。華為在戰(zhàn)略上最值得肯定的是20多年來禁得住誘惑、耐得住寂寞，在自己擅長的領(lǐng)域做自己擅長的事。堅(jiān)守兩個(gè)“高投入”不動(dòng)搖，一個(gè)是投資研發(fā)，一個(gè)是投資于人。貫徹“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的方針。“在商言商”，回到商業(yè)的本質(zhì)來思考問題。聚焦于客戶和問題、集中優(yōu)勢(shì)資源解決問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理、提高人均效率、通過目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)價(jià)值分配體系。

2、管理制度的思考

“力出一孔，利出一孔”：力指的是華為的組織能力，或稱組織能量；利指的則是華為內(nèi)部的各種利益要素，這些要素可以幫助企業(yè)生成組織能量。企業(yè)大事，唯賞與罰。賞罰是利益調(diào)整，賞罰能產(chǎn)生能量，它是機(jī)制的本質(zhì)，亦是管理的本質(zhì)。企業(yè)的發(fā)展有三個(gè)命題：企業(yè)有前途，工作有效率，個(gè)人有成就。

華為的管理核心有三句話：第一，企業(yè)文化上的高績效導(dǎo)向；第二，商業(yè)模式上的客戶化導(dǎo)向；第三，業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程化導(dǎo)向。華為的文化是以客戶為中心（不是一種理念，而是一種實(shí)踐），以奮斗者為本（不讓“雷鋒”吃虧，多勞多得），長期堅(jiān)持艱苦奮斗。以客戶為中心是方向，以奮斗者為本是動(dòng)力，長期堅(jiān)持艱苦奮斗是機(jī)制。個(gè)人認(rèn)為目前面臨的最大短板是管理與機(jī)制，突破自我、影響他人并建設(shè)學(xué)習(xí)型組織、打造高績效團(tuán)隊(duì)是比較好的解決辦法。聚焦于工作、人和對(duì)人的管理，學(xué)習(xí)華為的經(jīng)營哲學(xué)和成長邏輯探索事業(yè)部的改進(jìn)措施和持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新。

關(guān)鍵在于充滿活力的內(nèi)部機(jī)制。任何宏觀經(jīng)濟(jì)都有周期性，當(dāng)企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化而思考生存問題時(shí)，往往為時(shí)已晚。企業(yè)能否保持持續(xù)的危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新精神，構(gòu)建良好的內(nèi)部機(jī)制，進(jìn)而長期地保持自身的內(nèi)在活力是關(guān)鍵。企業(yè)成功的關(guān)鍵，不在于企業(yè)中擁有多少人才，而在于其運(yùn)營機(jī)制。什么樣的機(jī)制缺乏活力，答案無疑是“大鍋飯”機(jī)制。企業(yè)機(jī)制的關(guān)鍵在于，不能讓“雷鋒”吃虧，奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。以內(nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性。

3、知識(shí)型員工的管理

公司的員工都是知識(shí)型員工，管理上既要符合現(xiàn)代人力資源的一般原理，又要符合知識(shí)型員工的特點(diǎn)，需要做好以下幾個(gè)方面：

第一、重點(diǎn)必須聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企業(yè)管理的永恒課題。企業(yè)必須建立重視人才的理念，但在管理面前人人平等。企業(yè)必須為知識(shí)型員工搭建良好的舞臺(tái)，為他們提供更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，并構(gòu)建優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制。這需要企業(yè)建立有效的人力資源管理體系，最大限度地調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的潛力，而不是一味地妥協(xié)和遷就。

第二、企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開發(fā)的核心價(jià)值觀，向員工提出企業(yè)的價(jià)值主張和核心價(jià)值觀，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)綱領(lǐng)，()吸引更多的知識(shí)型員工，凝聚知識(shí)型員工的力量。企業(yè)文化的核心應(yīng)是高績效文化，通過提高知識(shí)型員工的個(gè)人績效，來支撐企業(yè)的高效率。

第三、企業(yè)必須建立科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)知識(shí)型員工及團(tuán)隊(duì)的價(jià)值創(chuàng)造過程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果予以準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，而不是模糊地考評(píng)工作態(tài)度、工作能力和工作績效。

第四、企業(yè)必須建立合理的價(jià)值分配體系，依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)知識(shí)型員工的價(jià)值貢獻(xiàn)給予合理的回報(bào)與激勵(lì)。

第五、企業(yè)必須構(gòu)建符合知識(shí)型員工需要的職業(yè)資格體系和培訓(xùn)開發(fā)體系，從而使對(duì)知識(shí)型員工的回報(bào)更具有針對(duì)性和科學(xué)性。

把企業(yè)的人力資源組織起來，整合其意志，提升其能力，開發(fā)其潛力，提高其效率，以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，同時(shí)這也是中國大部分企業(yè)最短的“短木板”。中國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機(jī)制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺(tái)，是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境，以及良好的人力資源運(yùn)營和模式。選育用留裁是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主體框架與內(nèi)容。華為的素質(zhì)模型是真正用起來的，既有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，又有評(píng)價(jià)結(jié)果，以及評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用。

小結(jié)：通過本次讀書學(xué)習(xí)，關(guān)鍵是進(jìn)行自我批判、轉(zhuǎn)變思維、創(chuàng)新行動(dòng)、突破自我、管理自己、成就他人。后續(xù)改進(jìn)措施的探索：研討建立充滿活力的內(nèi)部機(jī)制、有效溝通反饋；加強(qiáng)員工的認(rèn)同感、提高工作的成就感；尊重創(chuàng)新的價(jià)值，多勞多得；階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后及時(shí)激勵(lì)兌現(xiàn)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任；通過學(xué)習(xí)提升能力，促進(jìn)團(tuán)結(jié)協(xié)作、凝聚團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭力；開展員工關(guān)懷、組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，提高員工的歸屬感、重視與員工的訪談交流；培養(yǎng)人才，做好放權(quán)和梯隊(duì)建設(shè)，樹立榜樣；開展管理制度的持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化完善。