第一篇：淺談架子隊管理

淺談架子隊管理

隨著工程項目管理的日趨標準化、規范化，國內鐵路工程建設領域經過逐步探索項目管理走向制度化，鐵路工程在項目管理工作中提出了架子隊管理模式的雛形，項目以架子隊的管理模式作為工程管理的主旋律，進而有效的控制項目部施工成本，并有效保障勞務人員的合法權益，更加充分高效利用建設資源。架子隊管理模式不僅能夠充分體現社會人文理念，更能夠優先地確保和諧建設項目的主導思想，相對于目前工程項目管理的各種模式而言，更加有利于工程企業的可持續發展和社會的和諧穩定。架子隊作為鐵路工程建設項目施工現場的基層施工隊伍，項目部為其提供施工所需使用大型的機械和設備，由架子隊人員負責保養、維修和使用。項目部建立健全的勞務用工管理制度，施工現場勞務作業人員納入架子隊統一管理，按施工組織安排統籌勞務作業等管理方式。項目部根據項目實際情況成立相應職能部門如生產辦、工程技術部、物資設備部、安質部、計劃合同部、財務部等，通過對施工基層架子隊實現管理控制，通過日常工作來淺談架子隊管理模式。

一、各職能部門分工。1.生產辦、工程技術部

1)由工程技術部組織項目全體技術人員對全線貫通測量、導線點、水準點及內導線控制樁即行復測并按要求對水準點導線點進行加密工作，確保項目施工過程中測量工作精準。2)負責項目構筑物地形斷面測量、工程數量核算、施工便道、臨時用地界測量、定位工作。

3)由項目部總工程師或技術主管牽頭負責編制項目總體實施性施工組織設計方案，對設計結構安全等重要部位或復雜工程的技術編制專項施工方案。

4)按照合同要求，根據現場實際資源投入情況，編制相應施工進度要求。

5)根據現場實際情況做好變更設計工作，為項目竣工驗收做準備工作。

6)根據施工圖及現場實際施工環境，核算各架子隊施工工程量，配合計劃合同部做好對下核算工作。

7)負責對架子隊的技術交底工作，技術交底是反應設計要求和施工要求，貫徹并落實設計意圖的有限措施，是保證技術責任制落實的前提。

8)編制工程技術內業資料，內業資料是竣工交付使用時的必備條件，也是對工程進行檢查、維護、管理、施工、改建、和擴建的依據。

2.物資設備部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由項目部物資設備部負責管理及調節。

2)對到達合同指定卸車點的物資設備進行現場清點驗收。并按要求索取各種附件和質量合格證明文件等資料，并做好原始記錄。

3)對現場機械設備使用、保養、維護工作進行監督。3.安質部

1)加強對架子隊安全教育和培訓工作。

2)根據施工現場情況編制高風險施工安全管理實施細則，并根據實施細則在日常中對架子隊進場管理。

3)根據現場實際情況做好安全管理內業資料，并對安全技術交底、安全檢查、事故易發控制、安全活動、安全防護、事故處理等工作做好歸檔工作，并建立相應臺賬。

4)建立項目部控制質量的分級控制目標。

5)嚴格把控項目部質量問題，對隱蔽工程做好質量把控。并建立嚴格的隱蔽工程檢查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各時段質量控制。建立健全的檢查制度。

4.計劃合同部及財務部

1)做好服務性工作，為為架子隊管理提供法律、合同管理、資金支付、財務審查等方面的服務，更有效地保障架子隊的正常運行，保障基層施工作業。

2)為架子隊在勞務人員管理、施工管理、安全管理、物資設備管理工作方面提供國家法律法規和行業標準的技術和專業合同等方面的相應支撐依據，以便架子隊管理工作更加符合法律法規，不出現違規現象。

3)架子隊在物資設備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財務管理方面主要是位架子隊正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進行監督管理，使架子隊的獨立核算制度能順暢運轉。

4)只有具備了完善的管理制度，并且配置了專業的技術及管理人員，擁有足量的資金保障，架子隊的管理模式才能正常運轉。

二、目前架子隊管理中存在的問題及解決方法

1.目前勞務公司良莠不齊，企業信譽指標不高，雖然具備相應勞務資質，但存在施工過程中由于勞務人員不足而臨時拼湊工人的現場，拼湊工人的技能及熟練程度都達不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現場施工管理現場。因此，項目再挑選勞務公司的時候，一定要全面了解勞務工資信譽，挑選長期合作及信譽高的勞務公司合作。并在公司層面建立信譽評價機制，確保長期合作的施工勞務企業。

2.架子隊建設過程中基本都是嚴格按照“125N”結構模式和“管理有效、監控有力、運作高效”的原則組建。然而架子隊的主要管理層人員,均由勞務公司的管理人員承擔,但目前既懂技術,又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。因此，項目部在建立架子隊管理模式過程中一定要注意對架子隊一級管理人員的培訓工作。

三、結束語

從目前來看架子隊管理模式從總體上是比較適合工程現場施工管理，其不止從企業管理的效益和對社會勞務人員的管理上的貢獻，更具備普遍推廣執行的條件。

第二篇：關于架子隊管理的一些探討

關于鐵路建設標準化架子隊管理的一些探討

●楊勇根

筆者曾參加了寧安城際鐵路的建設，借鑒上海鐵路局的建設項目架子隊標準化管理，結合山西省中南部鐵路通道項目架子隊標準化管理，在此對架子隊管理進行一些探討。

一、架子隊的組成

架子隊是鐵路工程建設項目施工現場的基層施工作業隊伍，是以施工企業管理、技術人員和生產骨干為施工作業管理與監控層，以勞務企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統稱勞務作業人員）為主要作業人員的工程隊。

在用工程序上，筆者設計了架子隊用工程序流程菜單如下： 項目部成立架子隊，組建“九大員”→項目部綜合辦公室發布招聘信息→應聘者到項目部綜合辦公室應聘，進行信息資料、健康資料登記→到項目部計劃合同部簽勞務合同→到項目部安質環保部崗前安全培訓和工人三級教育，合格后→到項目部物資部領取工作服、防護用品→到項目部綜合辦公室按意向就業→到架子隊就業→工程結束→勞務人員遣散。

在用工途徑上，筆者設計了架子隊用工途徑如下：

一是正式職工牽頭，采取推薦的方式；二是到社會上找勞務人員；三是長期配合我公司施工過的隊伍中推薦。

二、架子隊管理模式的優越性 架子隊管理模式的優越性凸顯在“四個利于”：一是采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動力資源，實現施工企業施工現場管理層與作業層的有機銜接和有效運作，防止施工現場質量安全保證體系流于形式，對確保建設工程質量和施工安全具有重大意義。二是采用架子隊管理模式組織施工，有利于鐵路工程建設質量、安全、工期等目標的順利實現，是直接、有效的施工生產方式。三是采用架子隊管理模式組織施工，有利于施工企業強化對作業層的管理和控制，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行；四是采用架子隊管理模式組織施工，有利于提高職工技術素質。

勞務人員錄用后，必須嚴格按照規章制度進行考核。按照崗位要求參加培訓，凡培訓不合格者堅決不得上崗；在施工作業過程中，必須嚴格按照施工規范進行作業，凡違反紀律、經批評教育屢教不改者按照規定及時予以處理，該解除合同的及時解除合同。

三、架子隊的管理框構

采用“9521”構筑架子隊框架，“9521”涵義：落實“九大員”基本設置配置、建立五項基本制度、嚴肅二項紀律、明確一張架子隊管理模式方針目標展開表。具體地說，“九大員”基本設置配置中“九大員”指的是架子隊隊長、技術負責人、技術員、質檢員、安全員、試驗員、材料員、領工員和工班長，呈“1152”管理梯形結構展示，“11”是架子隊隊長和技術負責人的并列結構，“5”是技術員、質檢員、安全員、試驗員、材料員的并列結構，“2”是領工員和工班長的并列結構；建立五項基本制度就是建立架子隊管理制度、內部管理制度、上崗管理制度、安全制度、質量制度；嚴肅二項紀律，就是嚴肅跟班作業紀律和工資直接發放紀律；明確一張架子隊管理模式方針目標展開表，就是形成一張架子隊管理關鍵點措施責任展開表，明確架子隊管理的關鍵點、對策措施、以及“自下而上”式的管理層（施工單位責任人、監理單位責任人、建設指揮部督察責任人）網絡。

四、架子隊管理方針、目標

1、架子隊管理方針

筆者在寧安城際鐵路項目部提出了“技能專業培育為導向 綜合能力提高為保障”的架子隊管理方針。

2、架子隊的管理目標

筆者在寧安城際鐵路項目部提出了“創新工作思路、創新服務方式、創新工作方法、創新工作成果，以人為本，科學管理，強本固基，比學趕超，看重責任，高標準、嚴要求完成工作目標和任務；立足崗位，轉變工作作風，提高工作效率和服務質量，爭取在‘三優共創’中當好排頭兵，爭創集團公司‘第一架子隊’”的架子隊的管理目標。”

五、標準化架子隊駐地建設

一個標準化架子隊人數應控制在多少左右呢？明確了這個問題，架子隊駐地才能規劃好。筆者認為：一個標準化架子隊人數應控制在100人左右（隧道架子隊可以為200人左右）。下設施工班組，選出施工班組長，進行分級管理。這樣，易于管理。

為了培育其團隊精神，形成職業習慣，有些企業提出：在日常工作生活中，結合工程的季節性施工情況按照八個統一進行嚴格管理，即住房標準統一，內務環境布置統一，生活用品統一，著裝上班統一，集會學習培訓統一，檢查評比統一，文化娛樂統一，食堂管理統一等。這樣，在架子隊駐地建設時就要考慮的八個問題：⑴一個住房準備安排幾個勞務人員？需要蓋多少間住房？⑵內務環境、生活用品實行統購，按照多少套一次備齊，并考慮一定的富余。⑶工裝上班實行春秋裝各兩套統一配置。⑷集會學習培訓室要按100～200人設計，滿足培訓的需要。⑸將架子隊檢查評比納入評優管理，項目部不妨設優秀架子隊隊長、優秀架子隊技術負責人、優秀工班長、優秀領工員、優秀勞務人員等，進行物資獎勵和精神獎勵。⑹因為勞務人員多數為農民工，其文化相對而言比較低，文化娛樂方面也相對少，不妨利用周邊環境進行綠化和環境保護，來補充其文化娛樂。⑺食堂要按100～200人設計，滿足就餐的需要。⑻內部管理不可繁冗，要像解放軍學習，選出一批懂文化、善于做思想工作的農民來開展農民工思想工作，實行以農治農，包括建立農民工協會，發展農民工隊伍，加強政治教育，提高其覺悟，實行在制度面前人人平等，執行“三大紀律八項注意”式的制度等。待到“三大紀律八項注意”式的制度在農民工隊伍真正建立起來并切實發揮作用了，這支部隊就基本控制住了。

六、設計好九大員的兼職崗位職責

比如說，讓安全員兼職設備員和調度員，現場有多少臺機械設備、在什么位置施工等等，要心中有數。這樣，人的安全、機械設備的安全才能統一管理。技術員或質檢員可以兼職考勤員，對架子隊人員進行日常考勤。

七、組織好農民工的業務培訓

在我國的經濟和現代化建設中，廣大農民兄弟向城市轉移就業，成了新一代產業工人的重要力量。建筑業在國家建設中發揮著支柱產業的作用，農民工占建筑業從業人員的80%以上；鐵路建筑業在鐵路大會戰中更顯“鰲頭”之勢，我們身邊的農民工友和其他農民工用辛勤勞動和聰明才智譜寫著城鄉建設新篇章，也放飛自身脫貧致富實現小康的世代夢想。然而，鐵路建筑露天作業多、高處作業多、立體交叉作業多，危險因素多，人員流動大，屬生產安全事故多發的行業之一。在建筑施工過程中，工種工序繁多，材料、構件、配件多變；施工設施、防護設施一般都是臨時性的，作業人員來自四面八方，流動頻繁，發生事故的頻率相對比較高。因此而存在許多不安全的因素。

為了解決農民工安全知識貧乏、安全意識淡薄等問題，不妨采取民工專家培訓的方式，逐步提升安全理念，待達到一定程度后，架子隊九大員再采取通俗易懂的語言進行教育與培訓，從而夯實其理論基礎，并抓住在實踐中提升理論的特點，跟進總結，為項目部專業人員培訓奠定基礎。

八、活動要盡量貼近農民工

今年五一，在中南通道四項目，筆者曾和黨委書記孫召展共同設計了“電焊工技能大賽”，深受農民工的喜愛。在以后的節假日，我們不妨可以組織一些拔河、摔跤等農民工喜聞樂見的活動，來提高其團隊合作精神與為“榮譽而戰”的思想意識。

架子隊管理，不盡之處，還須待進一步探討。

第三篇：架子隊管理經驗交流材料 (精選)

架子隊管理經驗交流材料

根據鐵道部《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》（鐵建設[2008]51號），各施工企業積極推行架子隊勞務用工管理模式。中鐵×局×××公司×××××××項目經理部作為架子隊管理的龍頭企業——中國鐵路工程總公司中的一員，根據公司黨政領導的統籌部署，就架子隊組成框架如何搭建，架子隊如何管理、架子隊管理推進工作等諸多事項，深入生產一線開展研究，根據各架子隊不同的實際情況，采取不同的管理模式，實踐證明架子隊是一種較好的施工生產組織方式，一種較為理想的勞動用工管理模式。現將我項目架子隊管理經驗做簡要的分析和闡述。

一、工程基本概況

×××標段的起訖點里程為：dk×××+×××～dk×××+×××，正線長度為×××km，位于××省××市××區境內。

主要工程數量：路基×××km（區間土石方×××萬方、站場土石方×××萬方、級配碎石×××萬方、cfg樁×××萬延米）；橋梁有×座，特大橋×座，合計×km；涵洞×座。

二、架子隊組建

按項目標準化管理要求，根據管段工程情況，中鐵×局×××公司×××××××項目經理部共設×個專業化架子隊（××××隊，承擔全線橋梁下構工程施工任務；××××隊，承擔管段路基工程施

工任務。

架子隊的組建與管理根據鐵道部的文件要求，嚴格按照“1152”管理模式對每個架子隊配備專職隊長、副隊長、技術、質量、安全、試驗、材料、領工員、工班長等架子隊主要工作人員。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應作業技能的正式職工經崗位培訓合格后持證上崗。并在公司的幫助支持下，進一步強化了人員的配置，各架子隊都配備了專（兼）職架子隊支部書記，配備了副隊長和經濟核算員，保證了架子隊人員的數量和素質滿足架子隊管理的需要。

三、建立健全架子隊各項規章制度

制定了架子隊主要管理人員管理細則。架子隊主要管理人員是架子隊的核心，是組織基層作業隊伍實施的關鍵人員，具備一定的組織能力、協調能力、技術知識、管理能力。項目部有針對性的培養、選用、留住架子隊主要管理人員是推廣架子隊管理模式，創新基層作業組織方式的關鍵。因此制定和完善架子隊管理辦法，該辦法應包括崗位職責、任職資格、激勵約束、績效考核等，使有能力的人愿意擔任架子隊主要管理人員。

架子隊在項目部及公司的幫助下，完善了有關標準化管理、安全管理、經濟核算、工程技術、物資材料機具等方面的管理制度，編制了《架子隊標準化建設實施細則》，作為架子隊標準化管理的指導性文件，編制了《架子隊標準化管理制度及崗位手冊》，發放到架子隊每一名管理人員手中，做到了人手一冊，各架子隊內部管理制度均以

架子隊紅頭文件的形式發布。在勞務隊伍的管理過程中，制訂了《作業工班考核管理制度》、《工班作業人員管理考核辦法》，并組織架子隊全體員工及所有勞務人員討論、學習，切實將制度建設深入實際。

四、轉變架子隊承包機制

實行以架子隊為主體的項目內部承包機制。實行經濟承包，調動架子隊工作踴躍性、主動性，確保工程質量安全、降低企業生產經營成本的重要手段，使成為事實管生產與管成本有機統一的關鍵機制。按照集團公司劃定，順應架子隊辦理新要求，在項目施工中，一是改變經濟承包性質，就是將外部承包轉變為內部承包，已往是項目部與協作隊伍簽訂經濟承包合同，現在是項目部與架子隊簽訂經濟承包合同。二是改變責任成本節制主體，已往由項目部負責節制的直接生產資本，現在承包給架子隊負責，賦予了架子隊生產與成本節制于一體的職務和責任，同時建立架子隊與作業工班工費承包分配制度，制定了個人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調動了工班、架子隊在生產生活中精打細算、注意節超的主動性。

項目部從安全質量環保、進度、物資消耗、間接費等方面制定考核指標，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊責任成本管理辦法》，使架子隊主要管理人員和作業人員收入與考核結果直接掛鉤，以便調動架子隊的主動性、積極性，發揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務。

五、項目部對架子隊的考核

項目合同部根據架子隊承擔的工程量、工程施工難度、工期、人

員等因素，合理計算各架子隊責任成本承包單價，材料消耗上限；項目安質部負責制定架子隊安全質量、文明、環保管理辦法，制定考核制度，考核架子隊施工安全質量、文明、環保工作；項目財務部根據實際情況編制各架子隊現場經費指標，并擬定間接費責任成本書，制定考核制度。

考核辦法

架子隊收入總額=直接成本考核收入+間接費考核收入+安全質量考核收入

直接成本考核收入=架子隊承包工費+材料超耗（節余）與勞務計量節超。

1、架子隊紅線責任成本直接費實行按月核算，按季度考核。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現場收方，核算架子隊當月完成量，架子隊核算員負責整理并上報項目部合同部和工程部審核。

2、項目部在收到報表后，工程部主要負責核實完成工程數量；物資部負責核實物資消耗及架子隊及工班當月用水、電、機械臺班及燃油；試驗室負責核實當月試驗控制情況；合同部負責計算控制數量及材料節超情況(控制數量=設計數量×損耗系數)。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費和安全、質量、環保考核情況）匯總后進行驗工計價；項目部領導負責最后審定與批準工作。

3、架子隊承包工費計算：架子隊承包工費＝架子隊承包工費單價×設計數量。

4、架子隊每月根據公司相關規定預發基本崗薪，每季度末項目合同部對架子隊進行收方計量，根據架子隊各自承包單價計算架子隊季度承包收入總額，承包收入總額=季度計量總額－已發放崗薪總額，架子隊人員收入由架子隊領導班子確定分配系數，分配方案報項目經理審批后發放。

5、架子隊間接費用由財務部制定考核標準，并簽訂承包責任狀，每季度考核一次，按節約額的50﹪獎勵，超支額的70﹪處罰。

6、安全、質量、文明與環保根據項目《安全、質量、環保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達標獎勵的收入由架子隊領導班子按月分配。

六、架子隊工班及勞務人員管理

每個架子隊按照以單項工序為主組建專業化工班，橋梁隊設樁基班、鋼筋加工工班、墩臺身工班、箱型橋工班；路基隊分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊管理，2010年架子隊共設勞務承包型工班23個，自建型工班74個。工班長一部分由職工擔任，一部分由業務素質高、綜合能力強的勞務人員擔任。

勞務人員管理方面：一是建立用工臺賬，實行勞務工“實制管理”。二是加強用工合同管理，檢查核實所有勞務工與勞務公司建勞動合同關系，每月對勞務工進行評優工作。三是實行勞務工“五同”管理，勞務工與職工同學習、同勞動、同生活、同管理、同報酬。四是加強勞務工工資發放管理。勞務工工資由作業工班提出分配方案，由隊負

責審定并統一發放。

七、架子隊對工班、作業人員的考核

為加強考核工作的組織領導，確保架子隊各項工作的順利開展，各架子隊均成立以架子隊隊長為組長的作業工班分配考核領導小組。架子隊對工班的考核分為安全生產、施工質量、施工進度、現場文明施工等四項考核評價指標。每完成一個節點工期或每季度對作業工班進行綜合考核，考核結果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進行公布。

架子隊對工班作業人員的考核是以勞務工的技能水平為基礎，根據不同工種、工藝難度和完成數量設定考核內容，建立相對固定、明確、統一的評價標準體系，科學客觀地評估工種績效。

勞務作業人員績效工資根據作業人員月度考核結果發放，作業人員月度考核分工作業績、責任意識、職業道德三方面進行考核。員工在考核中被評為a級的（評分≥85分），績效工資按a級系數計算發放；員工在考核中被評為b級的（評分＜85分，且＞65分），績效工資按b級系數計算發放；員工在考核中被評為c級的（評分≤65分），績效工資按c級系數計算發放。勞務工連續三個月被評為a類的,獎勵2000元；連續三個月被評為c類的,處罰1000元，且進行再培訓，合格后上崗。

通過架子隊對作業人員的考核，準確掌握作業人員的工作業績，充分挖掘出作業人員的潛力，并加強了與作業人員的溝通，提高了作

業人員的工作成就感和滿意度。并與作業人員建立了良好的工作關系，增強了架子隊的凝聚力，提高了架子隊的工作效率。

八、架子隊管理過程中取得的成效和經驗

架子隊管理模式雖然在我項目還處于試點階段，但在這一試行過程中，它的優越性得到了充分的體現。

主要體現在五個方面：

一是規范勞務用工管理，加強了勞務人員的進場審批、技術培訓、過程考核、退場審簽等全過程管理。

二是成本管理得到明顯加強。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環節，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經濟損失的風險；通過制定各項成本考核指標，使架子隊能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費用支出，節約了施工成本。

三是加強了項目整體管控能力。采用架子隊管理模式后，質量、工期、安全、成本、環保管理能得到完全掌控，現場管理水平明顯提高。

四是勞資糾紛明顯減少。在收入分配方面，項目部對農民工實行以計件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時發放勞務用工工資，確保了勞務人員的合法權益。

五是拉近了企業職工與勞務人員的關系，便于創建和諧施工環境，有利于培育長期合作戰略伙伴，達到與企業“榮辱與共”，增強勞務人員的主人翁責任感，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要

管理人員及勞務人員的生產主動性和積極性，為創優質工程打下了良好基礎。

九、結語

架子隊是一種經實踐證明較好的施工生產組織方式、較為理想的勞動用工管理模式。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現施工企業管理層與作業層的有機銜接和有效運行，防止施工現場質量安全保證體統流于形式，對確保建設工程質量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進勞動用工制度改革、強基固本的最有效途徑，是深入作業層、取消包工頭、保障農民工合法權益的一種根本方法。

第四篇：中鐵架子隊管理匯報

一、第X架子隊的管轄區域

中鐵X局集團有限公司XX指揮部第X作業隊第X架子隊（以下簡稱第X架子隊）管轄范圍為橋、隧、路基、站場綜合性工程，主要承擔廟嶺1號隧道、廟嶺2號隧道，兩座隧道。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。以及路基兩段，松江河站場一處。施工區域全長12.3公里。

二、第X架子隊基本建設情況

根據公司要求第X架子隊配置一個專業隊長，一個技術負責人，6名技術員、2名質量員、2名安全、1名試驗員、1名材料員、1名庫管員、1名設備管理員、1名核算員、3名領工員和10名工班長，13大員由正式職工構成，形成架子隊監控層，作業層由勞務工構成，即“職工+勞務工”模式。堅決執行架子隊的組成原則“以公司管理人員和技術人員為管理層，以正式職工帶勞務人員為作業層組建的架子隊”。目前架子隊下設：雨棚基礎班、鋼結構班，地道及站臺面裝飾班三個班組，工班長由經驗豐富的職工擔任，嚴格執行“工班長向領工員負責，領工員向隊長負責”的制度。架子隊以后根據工作量適當加設滿足施工要求的班組。

三、第X架子隊制定嚴密的架子隊成員崗位職責與權限如下：

1、架子隊職責：認真執行作業隊各項管理制度，接受第一作業隊的管理和各職能部門的業務指導；在作業隊授權范圍內統一指揮和管理本區段勞務作業人員；負責本區段生產施工組織，日常的技術管理及安全環保等各項工作的監督實施；配合做好各種迎接檢查工作。

2、架子隊管理：架子隊的設立是作業隊為強化內部管理而采取的一種措施，是作業隊管理職能的延伸，架子隊是作業隊的一級管理機構。它實行垂直管理（即架子隊專業人員同時受作業隊對口分管部門的業務管理），架子隊中的質檢人員、物資采購人員由作業隊派駐，受雙重領導。

3、為了實現作業隊的各項管理目標，架子隊作為一級管理機構必須履行一定的管理職責：

（1）、員工管理：架子隊中組成“架子”的正式員工考勤由作業隊辦公室負責，正式員工請假由架子隊長批準后報主管副經理審批；架子隊外聘人員考勤由架子隊負責，每月末上報作業隊辦公室，外聘人員請假由架子隊長審批。員工請假必須填寫請假條并按程序進行審批，休完假期回工地后要到作業隊或架子隊辦公室銷假。架子隊員工管理由架子隊長負責，其人事任免和調動報作業隊審批同意后生效。

（2）、設備管理：大型設備由作業隊物資部統一調配，架子隊負責管理和使用；小型機具由物機部購置后交架子隊管理和使用。

（3）、材料管理：大宗材料由作業隊物機部供應和采購；輔助材料由架子隊報計劃，物機部采購后交架子隊管理和使用。

（4）、工資管理：架子隊員工工資由作業隊財務部根據考勤統一發放；獎金根據生產任務完成情況經作業隊考核后發放到架子隊，由架子隊長自行分配。

（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子隊負責，相關費用報請作業隊批準后統一報銷。

（6）、勞務隊伍管理：（1）勞務隊伍的合同由作業隊簽訂，架子隊負責各勞務隊伍的日常生產和生活管理，根據作業隊下達的施工任務計劃，層層分解到各施工班組，加強過程控制，確保計劃任務目標安全優質地完成；同時，做好現場文明施工和標準化管理，重視做好

各種迎接檢查的工作。（2）做好勞務隊伍的工程量審核和驗收工作，把好驗工計價關。（3）與作業隊相關部門一起做好勞務隊伍的人員管理和培訓工作，對所有勞務人員要登記造冊，進行全員培訓后才允許其上崗；加強勞務人員的動態管理，對新進場人員一律要先登記，后培訓，把好用人關。（4）每月了解并掌握各施工班組人員的工資發放情況，向作業隊及時反饋意見并提出相關建議。

4、架子隊建立建全相關管理制度

會議制度、考勤制度、勞務人員管理制度、材料及小型機具的管理、機械設備管理、架子隊員工的管理辦法、制定架子隊成員切實可行的崗位職責

四、第X架子隊勞務隊伍管理辦法

勞務隊伍的管理堅持“以人為本、一視同仁、互利雙贏、共同發展”原則，構建和諧的勞務用工關系。逐步形成勞務工與正式職工一體化管理體系，做到人格上一樣尊重、工作上一樣信任、政治、業務上一樣培養、榮譽上一樣享受、生活上一樣關心。

1、勞務隊伍信息臺帳

2、勞務人員基本信息臺帳

3、勞務人員出工考勤臺帳。

4、建立勞務人員培訓和持證上崗制度，對其進行崗前培訓，培訓合格后方可上崗，培訓情況應當記錄在教育培訓檔案中。從事技術工種的，上崗前必須取得相關專業資格證書；從事特殊工種的，還應取得特種作業上崗證書。

進場培訓：勞務工進場后在施工前，作業隊要組織架子隊所有人員進行相關的安全、質量、技術及作業規范的培訓。

專項培訓：作業隊應組織指導對特種作業人員進行專項培訓，并

取得上崗證書。對新工藝、新技術、新材料的使用，進行專題培訓。

日常培訓：堅持每日早點名制度，由架子隊副隊長根據前一天工作完成情況、現場存在問題和安全隱患，進行總結、分析并布置當天的工作。

5、實行技術交底制度，架子隊技術負責人根據作業隊總工的技術交底，就項目的施工工序和作業流程向領工員、工班長進行書面技術交底，書面技術交底資料要歸類存檔備查。領工員、工班長應在實施作業前對班組作業人員進行技術、質量和安全交底。

6、勞務人員工資原則上由作業隊統一支付，勞務人員工資標準由勞務隊伍制定，工資的發放由作業隊代發，直接發放到勞務人員手中，確保勞務人員工資及時、足額發放到位。

五、第四勞務隊伍班組的考核管理辦法

在以往的施工中，對分項工程常采用簡單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務隊伍就可以完全達到工程項目所需的各項既定目標，造成了事實上的以包代管或包而不管，導致了施工過程中的管理難度加大，各項管理目標落實不下去，最終給施工企業造成很大損失，而架子隊管理模式對每個勞務隊伍人員按工序分成不同班組進行單獨管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強作業隊對工程施工的各項控制力。

1、班組的設立和班組長納入架子隊統一管理

在架子隊的管理模式下，現場管理取消了包工頭這一環節，根據項目自身的特點，分別成立雨棚基礎班、鋼構班、地道裝飾班、樁等，每個工班不少于20人，一般不超過50人。架子隊從每個班組中選出責任心強、有專業技能、有一定管理能力的公司職工工作為班組

長

2、班組的管理和考評

架子隊領導管理小組制定切實可行的班組管理考核辦法，每周對各工班進行一次安全、質量、進度、文明施工的點評，利用影像資料對各工班在該周施工過程中好的方面進行表揚，對不符合施工要求的行為進行曝光、批評、處罰和后續整改。對各分部工程中的不同工班之間進行比較，表揚先進，鞭策后進；每月對工班進行質量、安全、進度、文明施工的綜合考評，評定各班組長的當月績效獎金，選出當月的優秀班組（以實際業績為基準，數量取班組總數的1／5）。

在作業隊—架子隊—班組長—勞務工的一體化管理體系中，作業隊架子隊管理小組對各工班進行考核；架子隊對班組施工過程中的安全、質量、進度、文明施工進行管理；班組的日常管理工作由架子隊負責各分部工程的副隊長（領工員）執行，納入架子隊管理的各班組長對架子隊隊長負責，具體執行并落實對班組在質量、安全、文明施工、進度等方面的要求。

3、班組建設管理的效果

在作業隊—架子隊—班組長—勞務工的一體化管理體系中，把從勞務工中選出的工班長群體納入架子隊管理層，形成了扁平化結構，強化了作業隊對作業層的管理和控制，確保了施工現場質量體系、安全體系的有效運行，施工的綜合能力得到了提高和加強。班組長群體在架子隊和勞務工之間起著紐帶作用，通過對工班長的崗位授牌、榮譽信任、獎金激勵等手段調動了工班長的積極性，增加了架子隊對勞務工的管理力量，擴容了架子隊與勞務工之間的通道，確保了作業隊的每項管理意圖的實施能夠暢通地到達每一個勞務工。

六、第X架子隊現階段任務及完成情況

第X架子隊現階段主要任務根據沈陽鐵路局X局長4月17日檢查情況通報內容及4月18日X副局長現場會議要求，確保松江河車站在2012年6月30日前開通使用。結合目前實際情況，我隊針對松江河站剩余工程數量及下步施工計劃做出詳細研究及排擺，擬定出2012年5月31日完成中間站臺旅客地道施工，并臨時半幅（5道側）開通中間站臺，2012年6月1日起封閉基本站臺，展開基本站臺施工，2012年6月25日實現基本站臺運營功能的工作計劃。要完成這一計劃，這需要松江河站車務、工務、電務以及地方部門的配合及支持。

現在我架子隊中間站臺已經完成計劃的80%，基本站臺完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我們會盡最大的努力，保質、保量、保工期的完成路局交給我們的任務。

第五篇：標準化管理措施和架子隊管理措施

10-3 標準化管理措施和架子隊管理措施

一、標準化管理措施

1、明確推進鐵路建設標準化管理的意義、目標和要求

1）重要意義：大力推行鐵路建設標準化管理，有效提高鐵路建設管理水平，高標準、高質量 高效率地完成大規模鐵路建設任務，是鐵路建設落實科學發展觀的重要內容，是貫徹“高標準、講科學、不懈怠”要求的重要 途徑，是落實“六位一體”管理要求的重要 抓手，是建設精品工程和安全工程的客觀 要求，是提高企業管理水平和發展實力的 迫切需要。

2）總體目標：落實“高標準、講科學、不懈怠”要求推行統一的建設技術標準、管理標準、作業標準，體現先進性、系統性、統一性、文化性的鐵路建設標準化管理體系，形成項目各項工作閉環管理、有序可控，使建設項目“六位一 體”控制水平明顯提高，把本工程建成精品工程、安全工程。

3）總體要求：必須以工程質量安 全為核心。必須牢固樹立“安全第一、質量至上”的理念，切實增強工程質量和安全的責任意識、憂患意識，樹立對國家、對人民、對歷史高度負責的使命感和責任感，精心組織、精心設計、精心施工、精心管理，確保工程質量萬無一失，使建設的每一項工程都能經得起運營的檢驗、社會的檢驗和歷史的檢驗。

2、標準化管理措施：

1）管理制度標準化管理制度涵蓋技術、管理、作業三大標準和鐵路 建設工作的方法面面，是全面推行標準化管理的基礎。要嚴格遵守鐵路建設項目施工管理規定及施工技術標準，組織項目部按照建設項目要 求，建立起全過程、全方位、全覆蓋的施工現場管理、技術管理、質量管理、安全管理、物資設備管理等管理制度，制訂切實可行的考核標準，編制施工 作業指導書、施工作業要點卡片等作業標準，并結合采用“四新”成果和現場實際，不斷完善和更新。

2）人員配備標準化，管理機構設置和人員配置是決定項目建設水平的關鍵，要嚴格按規定組建項目管理機構，根據項目管理需要，選擇有責任心、懂業務的管理人員，通過培訓提高管理人員素質與業務能力并進行考核，配齊配強現場管理人員。

3）現場管理標準化，要將現場管理標準化作為標準化管理的重點工作之一。要按照《鐵路建設項目現場管理規范》，按照以人為本、因地制宜、節約用地、滿足施 工需要，做好施工現場布置工作；要做好現場安全防護設施、警示標志的設置和安全防護用品的配備，確保現場作業安全、用電安全、危險爆破品使用 安全；要做到現場各種質量數據、原始記錄真實完整，對質量現狀進行分析，及時總結改進；要加強現場環境保護工作，合理設置取棄土場地，及時處理現場廢物垃圾，整治道路污染。要規范管理機械設備，按照生產需要配置機械設備，加強機械設備維護，使機械設備處于良好狀態；要加強物資材料管 理，嚴把物資材料進場質量關，規范物資材料保管 工作；要加強技術管理，組織做好施工圖現場核對、施工技術調查、施工技術交底和工程測量等工作； 要按照《工地試驗室建設標準》和施工需要，建立工 地試驗室，規范試驗程序，實現專業化管理，保證抽樣的規范性和試驗結果的準確性；要完善文明施工管理制度，建立文明施工的行為標準，實現文明施工目標。

4）過程控制標準化，要將過程控制作為重點工作之一，將建設單位確定并納入施工合同的質量目標、安全目標等過程控制目標進行細化，貫徹到整個施工過 程，落實到每項工作、每道工序。要根據建設單位指導性施工組織設計編制實施性施工組織設計，根據批準的實施性施工組織設計編制現場施工組織進 度計劃和施工作業計劃，優化資源配置，按計劃組 織實施；要落實質量責任制和程序性文件，實現全員質量管理，對影響質量的要素實行重點管理；要落實安全管理責任制和應急預案，分析影響安全的要素，配備安全設施，嚴格執行安全作業程序；要嚴格按照施工圖和作業標準進行施工，推廣符合現場實 際、作業人員易記好用的應知應會卡片，真正將各種管理要求和措施融入到作業標準中，落實到作業 人員的操作中；要嚴格施工過程考核、評定工作，做好工程自驗，做好工藝工法的過程控制和創新等工作。

二、架子隊管理措施

1、架子隊的組建

(1)架子隊應按照“管理有效、控制有力、運作高效”的原則組建。項目經理部根據在建工程的規模，在本項目經理部中設兩個架子隊：角美架子隊、漳浦架子隊。

(2)架子隊管理層人員設置：隊長、技術負責人、技術人員、質量員、安全員、試驗員、材料員、施工員及班組長。(3)架子隊可下設幾個作業班組，作業班組由班組長、主要技術工人（根據施工作業場所的需要配備人員）、安全員（防護員）等員工組成班組骨干，根據實際需要配備勞務人員。所有勞務人員全部納入架子隊管理。

2、架子隊人員職責

(1)隊長：負責架子隊的施工組織領導，生產指揮協調等全面工作；(2)技術負責人：負責架子隊的全面技術管理工作，制定技術方案、審核技術交底、現場技術指導、技術內業管理等工作。

(3)技術人員：按職責分工，做好技術測量、放樣、定位、技術交底、內業資料等技術管理工作。

(4)質量人員：負責架子隊施工質量監督、檢查、監控等全面工作；對不符合質量標準要求的有權停工并采取措施進行改正。

(5)安全人員：負責架子隊施工安全管理與監督，對違章作業有權進行警告和經濟處罰。

(6)試驗人員：負責架子隊施工過程中的檢驗試驗工作，按規定進行檢驗和試驗情況的監控。

(7)材料人員：負責架子隊的物資、設備的管理與控制工作。按計劃控制材料支出，加強材料核算；對設備運行狀態和能力實施監控。

(8)施工員：負責協助隊長做好架子隊施工生產計劃安排，各種資源調整與配備，作業班組間的生產協調等項工作。

(9)班組長：負責按技術交底組織班組施工生產作業，對班組施工進度、安全、質量等全面負責。

3、架子隊用工管理要求

架子隊的人員管理要納入項目經理部整個人員管理工作之中，由項目經理部統一管理、統一規范。

(1)規范用工行為。架子隊使用的勞務人員，必須是合格勞務分包隊伍的人員，并按規定簽訂勞務分包合同；項目經理部應檢查驗證勞務分包企業與勞務人員簽訂的勞動合同并保存勞動合同的復印件。未簽訂勞動合同不得進入施工現場從事勞務作業。

(2)建立培訓和持證上崗制度。對架子隊的勞務人員與員工一樣，對其進行崗前安全、質量和專業培訓，培訓合格后持證上崗，并完備培訓記錄。從事技術工種的，上崗前必須取得相關職業資格證書；從事特殊工種的，還應取得特種作業證書。

(3)建立勞務作業人員工資支付保障制度。為保證勞務作業人員工資及時發放，項目經理部應在開戶銀行設立勞務作業人員工資基金專戶或由項目經理部代付勞務人員工資。

(4)各項目經理部要按照有關規定和標準為勞務作業人員提供符合安全、衛生標準的生產環境、生活設施、居住條件、作業條件、機械設備和安全防護用具，不得歧視勞務作業人員。