第一篇：精益生產(chǎn)名詞解釋

精益生產(chǎn)名詞解釋

內(nèi)部時間、外部時間

對于作業(yè)切換時間，細(xì)分為內(nèi)部切換時間與外部切換時間，內(nèi)部切換時間主要指的是必須停機(jī)切換，外部切換指的是非停機(jī)切換，盡量把內(nèi)部切換轉(zhuǎn)換為外部切換，以此提高設(shè)備的生產(chǎn)利用率。

常見的八大浪費(fèi)

在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多?過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。下面具體分析各類浪費(fèi)現(xiàn)象。

1．不良、修理的浪費(fèi)

所謂不良、修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降。

2．加工的浪費(fèi)

加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義： 停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫存浪費(fèi)，如圖1－2所示。

6．制造過多或過早的浪費(fèi)

制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。

7．等待的浪費(fèi)

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要原因。

8．管理的浪費(fèi)

管理浪費(fèi)指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對策來進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生

Labor Linearity(勞動力線性化)

一種在生產(chǎn)工序(特別是一個生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。

Lean Enterprise(精益企業(yè))

一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。這個階段性任務(wù)一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。

Lean Production(精益生產(chǎn))

一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

精益生產(chǎn)由豐田公司在 物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（EDI，廣告牌，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。

Kanban看板-(廣告牌)

廣告牌是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

廣告牌卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作廣告牌，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護(hù)。廣告牌上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，廣告牌也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，廣告牌在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)廣告牌（或制造廣告牌），后一種稱為取貨廣告牌（或提取廣告牌)。

生產(chǎn)廣告牌把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)廣告牌，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造廣告牌就被用來啟動生產(chǎn)。有些信號廣告牌的外形是三角形的，因此也被稱為三角廣告牌。

提取廣告牌指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば颉ＭǔＳ袃煞N形式：內(nèi)部廣告牌和供應(yīng)商廣告牌。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的廣告牌了。

要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取廣告牌：在下游工序，操作員從貨箱中取出 Kaizen Workshop(改善研習(xí)會)

一系列的改進(jìn)活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。

一個常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，一個持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過去，并對新單元進(jìn)行測試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個改進(jìn)工序，并向上級提交小組報告。

Buffer Stock(緩沖庫存)

存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

A-B Control(A-B控制)

一種控制兩臺機(jī)器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒有零件。只有當(dāng)這三個條件都滿足的時候，才可以進(jìn)行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進(jìn)行下一個周期。

Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。

生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f——是一個“問題解決板”。

Sequential Pull System(順序拉動系統(tǒng))

一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊廣告牌將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點(diǎn)，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。

Push Production(推動生產(chǎn))

按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

right-sized tool(適度裝備)

一個容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時間)

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時間.減少轉(zhuǎn)換時間的五個基本步驟是：

1． 測量目前情況下的總安裝時間

2． 確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時間

3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序

4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時間

5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化

Seven Wastes(七種浪費(fèi))

Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個主要類別：

1．過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因為它會導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2．等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運(yùn)到等

3．搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運(yùn)到倉庫，然后再運(yùn)到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序

4．返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致

5．庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6．操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：檢查，返工，和廢品

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。

Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認(rèn)識。那就是把只能在停機(jī)時進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時進(jìn)行的外部操作（例如把一個新的模具送到機(jī)器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復(fù)雜通常看起來像一盤意大利面條。

Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫存)

為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。

標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，取決于下游工序需求的大小（產(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，并且持續(xù)的減少庫存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望。

注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)

與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動。可以把這些活動劃分為三個類別：

1．增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2．附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具

3．浪費(fèi)：不創(chuàng)造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件

Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點(diǎn)，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進(jìn)機(jī)會的認(rèn)識。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂剑瑏泶_定當(dāng)前狀況。

可以通過未來狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會。

Work-In-Process(在制品)

也就是我們常說的WIP

原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating(增值)任何顧客認(rèn)為有價值的活動。評估一個任務(wù)是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務(wù)，他們會不會認(rèn)為產(chǎn)品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。

對應(yīng)的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。

Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費(fèi)來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實現(xiàn)的。

TPS的開發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個概念應(yīng)用到了每臺機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。

1990年《改變世界的機(jī)器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)

為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)：

節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度

準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作

標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動的許多數(shù)據(jù)

建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和 這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))

最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。

這種方法從三個角度來理解“全面”： 的每個部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。

政策實施矩陣

Plan For Every Person(為每個人做培訓(xùn)計劃)

一份員工的培訓(xùn)計劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個產(chǎn)品做計劃)

對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細(xì)計劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。

這份計劃應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運(yùn)和使用每個零件的所有方面的信息。

Pitch(單位制造時間)

在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。

計算單位制造時間的公式為：

單位制造時間＝節(jié)拍時間×包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。

注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。

Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計劃，實施，檢查，行動)

一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆印Ｔ赪.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。

PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案

實施：實施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進(jìn)結(jié)果

行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán)

Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。

計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時間。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點(diǎn)一直到價值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點(diǎn)。

Muda,Mura,Muri

在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費(fèi)行為。

Muda

一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達(dá)到顧客對噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費(fèi)活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運(yùn)產(chǎn)品。可以通過改善研習(xí)會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。

Mura

生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通常可以通過管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。

Muri

超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。

Takt Time(節(jié)拍時間)

可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。

例如一個機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時間是20世紀(jì)30年代德國飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機(jī)移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。

Supermarket(庫存超市)

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會把一個生產(chǎn)指令（例如廣告牌卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）

庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型廣告牌——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。

這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對工作進(jìn)行分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，Kaizen(改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）：

1． 整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實施。2． 單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。Just-In-Time(JIT)(及時生產(chǎn))

一種只在需要的時候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運(yùn)作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的

如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”。

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。

注意：美國政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計算的。

庫存相關(guān)術(shù)語

Buffer Stock（緩沖庫存）

存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Finished Goods（成品）

已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。

Raw Materials（原材料）

工廠里還沒有加工的材料。

Safety Stock（安全庫存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因為上游工序生產(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。

Shipping Stock（裝運(yùn)庫存）

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動所需要的最少的數(shù)量。

Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置 的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運(yùn)庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。

為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。

Inspection(檢查)

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。

精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。

傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運(yùn)單告訴每個工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點(diǎn)向上流動——一直到最初的那個生產(chǎn)點(diǎn)。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因為需要通知那些距離遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動環(huán)。

大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流

精益生產(chǎn)中的未來狀態(tài)信息流

Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)

在固定的時間間隔里，利用廣告牌來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。豎列表示有節(jié)奏的提取廣告牌的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出廣告牌，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。

由于廣告牌槽代表了對材料和信息流的定時，因此廣告牌槽內(nèi)的每塊廣告牌，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節(jié)拍時間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的廣告牌槽里就放一張廣告牌；產(chǎn)品B的批量時間為10分鐘，那么每個廣告牌槽里就各放兩張廣告牌；產(chǎn)品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個廣告牌槽放置一張廣告牌。產(chǎn)品D和E共享一個生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張廣告牌分別放在前兩個間隔里，而在 生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運(yùn)送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在價值流終點(diǎn)庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時間。同時根據(jù)顧客訂單的變化，對生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。

Gemba(現(xiàn)場)

日語“現(xiàn)場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。

這個術(shù)語強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計劃必須要能到現(xiàn)場直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計劃。

Four Ms(四M)

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的4個M。前三個M代表資源，提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問題。如果問題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會停止信號系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。

豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動生產(chǎn)線時，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。

Five Whys(五個“為什么”)

當(dāng)遇到問題的時候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, p.17）：

1．為什么機(jī)器停止工作？

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。

2．為什么機(jī)器會超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤滑

3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

5．為什么轉(zhuǎn)軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。

如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會再次發(fā)生。“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。

5S

五個都以 “S”開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。在日語里這五個術(shù)語是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項目ぞ擼慵，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗 4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個S的紀(jì)律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了

1． 整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具 4． 清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序

放棄

Efficiency(效率)

用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）

Taiichi Ohno用一個“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)常混淆的“表面效率”和“真實效率”的含義。如果通過改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。

Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個生產(chǎn)過程或是價值流）和局部效率（對一個生產(chǎn)工序，或是價值流中的某一點(diǎn)，或某一個步驟的操作）區(qū)別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。

Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。

計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。

Design-In(共同設(shè)計)

顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。

Value-Creating Time(增值時間)

在生產(chǎn)的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產(chǎn)品交付時間

Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)

Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時間）

生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計到結(jié)束的過程；或是把原材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時間。

與時間相關(guān)的術(shù)語

Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時間）

機(jī)器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。例如，如果一臺機(jī)器的節(jié)拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機(jī)器周期時間）

用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時間。

Non Value-Creating Time（非增值時間）

從顧客的觀點(diǎn)來看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作員周期時間）

在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。

Order Lead Time（訂單交付期）

產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時間。

Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運(yùn)，以及支付方式等等。Processing Time（加工時間）

真正用于設(shè)計或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

Cross-Dock(交叉貨倉)

一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。

常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。

Continuous Flow(連續(xù)流)

通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。

連續(xù)流可以通過很多種方法來實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。

Changeover(換模)

通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完 的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當(dāng)需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會非常微小。

Build-to-Order(按訂單制造)

生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。

這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標(biāo)，因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。

Batch and Queue(批量生產(chǎn))

一種生產(chǎn)方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個生產(chǎn)工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。

Automatic Line Stop(自動停止生產(chǎn)線)

出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。

對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無法在生產(chǎn)周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結(jié)束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產(chǎn)。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。

Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時發(fā)出信號。

Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產(chǎn)量的比值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測到機(jī)器出現(xiàn)故障時，就會自動啟動相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

A3 Report(A3報告)

一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標(biāo)準(zhǔn)方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(SOS)

所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書（SOS）詳細(xì)地描述了每一個工序的作業(yè)規(guī)范和要求。

物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡寫為(WS), 是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)廣告牌及其它工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其它作業(yè)人員的不增加價值的作業(yè)(即浪費(fèi))，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的

培訓(xùn)（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會精益生產(chǎn)思想和方法；通過幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產(chǎn)推進(jìn)室（Kaizen promotion office）

項目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項目的順利實行。

樂于改變（Open mind to change）

要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。

細(xì)微的改善意識

認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細(xì)微處見真功夫，工作中要從細(xì)微處著手，點(diǎn)滴處著眼，充分考慮好每一個細(xì)節(jié)，把握好每一個環(huán)節(jié)，把每項工作、每件任務(wù)、每條措施都抓好、抓實、抓細(xì)。

盡管去做（Just do it）

少說多做，實踐出真知！不要讓過多的猶豫和考慮限制了果斷的行動，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）

鼓勵先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。

團(tuán)隊精神（Team work）

團(tuán)隊的核心是共同奉獻(xiàn)。大至一個國家，小至一個集體，團(tuán)隊精神是它們的精神支柱，是一個集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來說，團(tuán)隊精神就是它的凝聚力、績效不斷增強(qiáng)的精髓。

第二篇：關(guān)于精益生產(chǎn)

關(guān)于公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的情況匯報

一、精益生產(chǎn)簡介

1、精益生產(chǎn)定義：又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。

2、精益生產(chǎn)的根本目標(biāo)：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費(fèi)，降低成本，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍，用最少的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實現(xiàn)利潤最大化。

3、精益生產(chǎn)工具：

（1）基礎(chǔ)工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設(shè)備精益化）、IE（工業(yè)工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產(chǎn)、“少人化”生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、拉動式生產(chǎn)、看板管理、“柔性化”生產(chǎn)、“自働化”。

（3）改進(jìn)工具：質(zhì)量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發(fā)精益化（并行工程、計算機(jī)輔助設(shè)計、成組技術(shù)、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續(xù)改進(jìn)、快速行動。

4、精益生產(chǎn)各種工具的具體解釋

（1）基礎(chǔ)工具：

6S管理：是實施精益生產(chǎn)的最基礎(chǔ)的部分，主要是改進(jìn)現(xiàn)場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)組成。

價值流圖分析：對產(chǎn)品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態(tài)、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖進(jìn)行分析，判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改進(jìn)提供目標(biāo)。

TPM（設(shè)備精益化）：創(chuàng)建設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。

IE（工業(yè)工程）：對人員、物料、設(shè)備等整個生產(chǎn)操作系統(tǒng)的設(shè)計和改進(jìn)，是生產(chǎn)效率管理方法。形象地說就是先進(jìn)勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產(chǎn)：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)。特點(diǎn)是單件小批量，按加工順序排列設(shè)備，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

“少人化”生產(chǎn)：研究人機(jī)配合最佳狀態(tài)，配備最少的人力資源。均衡化生產(chǎn)：實現(xiàn)按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)，避免工序間生產(chǎn)時緊時松。拉動式生產(chǎn)：根據(jù)工序間產(chǎn)品需求計劃進(jìn)行生產(chǎn)，下道工序不需要就不生產(chǎn)，避免過量生產(chǎn)和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產(chǎn)，了解產(chǎn)品的即時狀況。“柔性化”生產(chǎn)：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設(shè)備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現(xiàn)自動檢測、自動報警、自動停機(jī)。

（3）改進(jìn)工具：

質(zhì)量精益化：

TQM：就是全面質(zhì)量管理。

6西格瑪：

研發(fā)精益化：

并行工程：從產(chǎn)品開發(fā)初始階段就由研發(fā)、工藝、市場、質(zhì)量、成本等部門一起評價設(shè)計的合理性和可行性，實現(xiàn)低成本研發(fā)。

計算機(jī)輔助設(shè)計：

成組技術(shù)：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)的方法。

ECRS法：是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消、合并、調(diào)整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

二、關(guān)于導(dǎo)入精益生產(chǎn)的分析和思考

精益生產(chǎn)對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續(xù)地引入過精益生產(chǎn)的經(jīng)營理念，比如質(zhì)量管理提出的全面質(zhì)量管理和“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”、技術(shù)管理提出的價值工程和“計算機(jī)輔助設(shè)計”、工藝管理提出的“精良生產(chǎn)，精益制造”、生產(chǎn)管理提出的“柔性化生產(chǎn)”和“均衡生產(chǎn)”等都來自于精益生產(chǎn)。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進(jìn)行過更多的項目性實施，也沒有產(chǎn)生過更大的影響。

系統(tǒng)化地導(dǎo)入精益生產(chǎn)對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)勢：

一是審視設(shè)計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優(yōu)化工藝布局和生產(chǎn)流程, 消除浪費(fèi),降低成本。

三是縮短產(chǎn)品制造流程周期,提高生產(chǎn)應(yīng)變能力。

四是實現(xiàn)公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產(chǎn)方式的局限性：

精益生產(chǎn)比較適用于重復(fù)性、穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境,難以適應(yīng)產(chǎn)量大幅變動以及生產(chǎn)品種的頻繁動態(tài)調(diào)整的情況。公司產(chǎn)品性質(zhì)決定了公司生產(chǎn)具有多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境,生產(chǎn)過程復(fù)雜多變,生產(chǎn)組織調(diào)度變得非常困難,實施精益生產(chǎn)的提前期變長,質(zhì)量不穩(wěn)定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產(chǎn)以及高技術(shù)開發(fā)等高度不確定性的環(huán)境會然表現(xiàn)出一定的局限性。

3、公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式的思路：

一是導(dǎo)入精益生產(chǎn)，公司應(yīng)將其列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業(yè)整個生態(tài)，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應(yīng)采取積極穩(wěn)妥、分項目、分階段的導(dǎo)入，很難急于求成。

二是可以全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念，卻有選擇地實施精益生產(chǎn)的工具模塊。精益生產(chǎn)的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應(yīng)有選擇地進(jìn)行，可以公司自己組織力量內(nèi)研外調(diào)搞好實施，也可以外請精益生產(chǎn)的咨詢公司，借用其實施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗，指導(dǎo)公司精益生產(chǎn)的開展。

三是為積極穩(wěn)妥，采取在旅順新廠區(qū)選擇樣板區(qū)進(jìn)行試行，取得經(jīng)驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區(qū)選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區(qū)只進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，到新廠區(qū)再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現(xiàn)新廠區(qū)新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現(xiàn)公司管理方式脫胎換骨的變化。

第三篇：精益生產(chǎn)

JIT:

精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式JIT源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學(xué)院組織世界上14個國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

精益生產(chǎn)方式JIT既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產(chǎn)方式JIT與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結(jié)構(gòu)。

精益生產(chǎn)方式JIT的主要特征表現(xiàn)為：

?(1)、品質(zhì)--尋找、糾正和解決問題；

?(2)、柔性--小批量、一個流；

?(3)、投放市場時間--把開發(fā)時間減至最小；

?(4)、產(chǎn)品多元化--縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

?(5)、效率--提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；

?(6)、適應(yīng)性--標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

?(7)、學(xué)習(xí)--不斷改善。

第四篇：精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)復(fù)習(xí)題

1、請說出WOS十項原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質(zhì)量在每個人的手中；原則三：高素質(zhì)的員工隊伍；原則四：執(zhí)行、創(chuàng)新與協(xié)作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環(huán)保的工作環(huán)境；原則七：互利共贏的供方關(guān)系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續(xù)改進(jìn)工作流程；原則九：社會責(zé)任；原則十：現(xiàn)場解決問題

2、WOS項目的四個目標(biāo)具體指什么？1)量化指標(biāo)：建立起科學(xué)、合理、全面的運(yùn)營評價量化指標(biāo)體系，用于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營管理和績效考核2)建立標(biāo)桿：借鑒康明斯的評價體系指標(biāo)，確定企業(yè)的近期、中期和遠(yuǎn)期挑戰(zhàn)性目標(biāo)，開展趕超標(biāo)桿活動。3)建立一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊伍: 通過WOS的開展和相關(guān)人員的參與，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理理念和解決問題的方法，培養(yǎng)出一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊伍。4)提煉一個優(yōu)秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價值觀，成為全員的行動方向和行為準(zhǔn)則，提高企業(yè)的協(xié)同工作能力和競爭力。

3、什么是WOS精益生產(chǎn)項目？其目標(biāo)是什么？

WOS精益生產(chǎn)項目，是指濰柴人基于65年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，并在近13年跨越式成長的基礎(chǔ)上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導(dǎo)，下以精益生產(chǎn)為支撐，從2011年5月始，通過三年時間借鑒豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗和作法，并結(jié)合企業(yè)實際加以改進(jìn)、創(chuàng)新，不斷改善生產(chǎn)管理水平，綜合體現(xiàn)“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產(chǎn)品型號覆蓋率，提高產(chǎn)品市場占有率，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力；“快”，即不斷突破傳統(tǒng)工藝的束縛，持續(xù)優(yōu)化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產(chǎn)顧客滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；“省”，即努力降低生產(chǎn)成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產(chǎn)方式。

2011年5月17日，濰柴召開WOS精益生產(chǎn)項目啟動大會，正式宣告用3年時間在全集團(tuán)范圍內(nèi)導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式，目標(biāo)為通過項目實施，在現(xiàn)場、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)、物流、設(shè)備、品質(zhì)等六個方面達(dá)到豐田生產(chǎn)方式評價標(biāo)準(zhǔn)的3分以上水平。

4、譚董提出的關(guān)于開展WOS精益生產(chǎn)項目必須堅持的八項原則是什么？

第一，思想要高度統(tǒng)一； 第二，領(lǐng)導(dǎo)主動參與，自上而下推動精益生產(chǎn)； 第三，突出體現(xiàn)效率、成本與質(zhì)量目標(biāo)； 第四，突出WOS與精益生產(chǎn)一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范員工行為； 第六，培訓(xùn)與討論要貫穿項目始終，為項目實施提供支持； 第七，強(qiáng)調(diào)方法使用，逐步摒棄傳統(tǒng)思維，用精益的思想統(tǒng)領(lǐng)各項工作開展； 第八，真正實現(xiàn)全員參與。

5、譚董對開展WOS精益生產(chǎn)項目提出的四個要求是什么？

第一，要堅定目標(biāo)； 第二，要嚴(yán)格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養(yǎng)。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫，是“豐田生產(chǎn)方式”的代名詞。

7、精益生產(chǎn)的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費(fèi)”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤 = 銷售價格-成本=銷售價格-采購價格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開始，由初期的TPS改革發(fā)展形成的符合現(xiàn)代市場要求的自主自律式的豐田生產(chǎn)方式，稱為“現(xiàn)在的TPS”，主要是在過去的TPS基礎(chǔ)上增加了職場活性化和新產(chǎn)品投產(chǎn)先期

改善活動。

10、Total-TPS的具體實施包含哪些內(nèi)容模塊？職場活性化；職場的整備；作業(yè)改善；物流改善；設(shè)備的改善；質(zhì)量改善；先期改善（新產(chǎn)品投產(chǎn)業(yè)務(wù)）

11、精益生產(chǎn)的兩大支柱是什么？準(zhǔn)時化、自働化

12、什么是準(zhǔn)時化？所謂準(zhǔn)時化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時間，生產(chǎn)或投送僅需要數(shù)量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準(zhǔn)時化有時也稱為適時化。

13、準(zhǔn)時化生產(chǎn)的3個基本原則是什么？工序的連續(xù)流化、根據(jù)需要的數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后工序領(lǐng)取

14、準(zhǔn)時化生產(chǎn)的前提條件是均衡化生產(chǎn)。(正確)

15、自働化的二個基本原則是什么？1）質(zhì)量是在工序內(nèi)打造的2）少人化

16、精益生產(chǎn)所說的自働化跟我們通常所說的自動化有什么區(qū)別？

自動化是指為了節(jié)省人工作業(yè)而引進(jìn)設(shè)備取而代之，是指純粹的專用機(jī)器、自動機(jī)器、機(jī)械手等機(jī)械設(shè)備而言。自働化是指將人的智慧賦予機(jī)器，當(dāng)異常發(fā)生時機(jī)械、設(shè)備會發(fā)出警報，依靠機(jī)器自身就能夠停止。由于發(fā)生異常時可以自動停止、就不需要經(jīng)常監(jiān)督機(jī)器的人員了，一名操作者可以多臺作業(yè)。

17、QC小組活動的主題僅限于質(zhì)量問題的改善。（錯誤）

18、與任何事情相比，確保職場的安全都是第一位的，最優(yōu)先的。（正確）

19、QC小組活動的八個步驟是什么？選定主題；把握現(xiàn)狀；目標(biāo)設(shè)定；原因分析；對策計劃；效果確認(rèn)； 防止再發(fā)生與固化措施；總結(jié)及下一步推進(jìn)計劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱魚骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱直方圖）；

6、控制圖（又稱管制圖）；

7、散布圖（又稱散點(diǎn)圖）。

21、現(xiàn)在廠內(nèi)的現(xiàn)場改善項目屬于精益生產(chǎn)里的哪一種制度（B）A、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度

B、創(chuàng)新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評審的內(nèi)容有哪些？包含：1）有形收益；2）無形效果；3）推廣價值；4）獨(dú)創(chuàng)性；5）改善構(gòu)思的巧妙性與技術(shù)含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產(chǎn)認(rèn)為管理、監(jiān)督者的作用是什么？1）對工作的管理：A、確保生產(chǎn)數(shù)量、保證質(zhì)量、保證安全；B、推進(jìn)為降低工時的改善活動；2）對人（部下）的管理：A、多技能工化的訓(xùn)練；B、培養(yǎng)、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動；E、支援創(chuàng)新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓、清掃、清潔。通過4S的實施，提高員工遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的自覺性，形成良好的素養(yǎng)，就是我們通常所稱的5S。

26、精益生產(chǎn)具體實施中，哪些內(nèi)容應(yīng)可視化？可視化的內(nèi)容包括：現(xiàn)場狀況的可視化、問題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產(chǎn)方式中促使有關(guān)人員采取行動的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時此刻出現(xiàn)異常場所的電子顯示板、報警燈等。除了表示異常之外也對作業(yè)進(jìn)行指示，如質(zhì)量檢查，更換刀具、搬運(yùn)部件等，表示作業(yè)的進(jìn)度。

28、什么是生產(chǎn)管理板？生產(chǎn)管理板是用于記錄制造工序的生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)實際成績和異常狀況的管理板，一般設(shè)置在每個班組或生產(chǎn)線的最后工序。

29、作業(yè)標(biāo)示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業(yè)標(biāo)示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應(yīng)的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長負(fù)責(zé)班產(chǎn)量和出勤表的填寫。

30、制造現(xiàn)場的5大任務(wù)是什么？按重要程度順序排列，前三項是什么？安全、質(zhì)量、生產(chǎn)交付、成本、人才培養(yǎng)

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產(chǎn)節(jié)拍，或簡稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長時間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時間值。它是根據(jù)市場銷售情況，由生產(chǎn)臺數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時間決定的，是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3要素之一。

需要的時間。

32、計算題：某單位10月份計劃生產(chǎn)9300臺柴油機(jī)、工作日20天、每天工作2班，每班8小時，班前會15分鐘。可動率假設(shè)為100%，用TPS中節(jié)拍的概念，10月份生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數(shù)據(jù)可改動，變?yōu)樾骂}。）

33、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產(chǎn)優(yōu)良產(chǎn)品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個要素是什么？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動作為中心，按照沒有浪費(fèi)的順序、高效率地進(jìn)行生產(chǎn)的方法。1）生產(chǎn)節(jié)拍：簡稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長時間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時間值。它是根據(jù)市場銷售情況，由生產(chǎn)臺數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時間決定的，2）作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠最為安全且又效率最好地生產(chǎn)合格品的作業(yè)順序。它是實現(xiàn)高效率的重要保證。3）標(biāo)準(zhǔn)手持：指工序內(nèi)持有的能夠讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順利進(jìn)行的最少的在制品數(shù)量。

35、手工作業(yè)時間和自動運(yùn)送時間都可以用（C）來測定。A：時鐘 B：定時器 C：秒表

36、沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方，操作人員作業(yè)不規(guī)范，無法判定正常狀態(tài)和界定浪費(fèi)，因此可以說“沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方就沒有改善”（正確）

37、通常所說的“標(biāo)準(zhǔn)三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業(yè)順序書，又稱為作業(yè)步驟書（用于裝配工序）；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票；

38、沒有標(biāo)準(zhǔn)手持的機(jī)械設(shè)備在生產(chǎn)運(yùn)行中會發(fā)生什么浪費(fèi)？作業(yè)等待的浪費(fèi)

39、簡述生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費(fèi)是什么？ 1）制造過剩的浪費(fèi)；2）等待的浪費(fèi)；3）搬運(yùn)的浪費(fèi)；4）加工本身的浪費(fèi)；5）庫存的浪費(fèi)；6）動作的浪費(fèi)；7）不良品、返修的浪費(fèi)。40、TPS提到的七種浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)是什么？制造過剩的浪費(fèi)

41、增產(chǎn)的時候提高生產(chǎn)率，減產(chǎn)的時候降低生產(chǎn)率，則不是好的改善。（正確）

42、有關(guān)設(shè)備的可動率和運(yùn)轉(zhuǎn)率，下列敘述哪個正確？（注：設(shè)備可動率是指“想動用設(shè)備時，該設(shè)備隨時可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的比率”，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率是指“設(shè)備當(dāng)前的生產(chǎn)實際成績與一定時間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時節(jié)拍?1個月的需要量一天的需要量?實際運(yùn)轉(zhuǎn)天數(shù)?可動率實際運(yùn)轉(zhuǎn)時間一天的需要量Cycle Time，即作業(yè)周期，是指操作者一個人在所負(fù)責(zé)的工序按照作業(yè)順序進(jìn)行一個循環(huán)的作業(yè)所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)可以提升可動率；（B）設(shè)備系統(tǒng)的可動率常隨設(shè)備使用的時間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點(diǎn)和輪班倒休可使運(yùn)轉(zhuǎn)率超過100%；（D）在不需要產(chǎn)品的時候提高設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率，會生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品造成制造過剩的浪費(fèi)。

43、某單位4月份生產(chǎn)任務(wù)10000輛，使用1000人，5月生產(chǎn)任務(wù)是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對應(yīng)生產(chǎn)臺數(shù)增減人員，用最少的人員應(yīng)對的體制稱為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應(yīng)該關(guān)注以下哪幾個方面：（A、B、C）

A、采購件的接收方法

B.工廠內(nèi)的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類有哪些？1）領(lǐng)取看板：是顯示后工序到前工序領(lǐng)取部件或制品的名稱、種類、數(shù)量的看板。其中，領(lǐng)取采購件的看板被稱作“外購件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內(nèi)，對在制品生產(chǎn)加工進(jìn)行指示而使用的看板。在一個工序內(nèi)生產(chǎn)多個品種的產(chǎn)品時，就需要有設(shè)備切換準(zhǔn)備時間，這種情況下，用于批量生產(chǎn)的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。

47、有關(guān)看板管理，錯誤的說法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據(jù)；B、看板具有改善的機(jī)能 ；C、實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒有看板不能生產(chǎn)，但能運(yùn)送

48、看板卡與物料是成套的，沒有看板卡的物品不能流轉(zhuǎn)（正確）

49、看板運(yùn)行過程中允許預(yù)先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發(fā)生。（錯誤）50、看板的功能是什么？看板是實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)的管理工具。它的功能為：1）指示生產(chǎn)、搬運(yùn)的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進(jìn)、作業(yè)改善的工具：通過看板運(yùn)轉(zhuǎn)可掌握現(xiàn)場的管理狀態(tài)，通過看板的停滯可發(fā)現(xiàn)問題，從而推進(jìn)職場的改善。

51、Total-TPS所實施的設(shè)備改善的主要內(nèi)容包括：（B、C、D）A.根據(jù)需要增加設(shè)備；B.設(shè)備的4S;C．設(shè)備的維護(hù)方法（主要指自主保養(yǎng)）；D.設(shè)備/產(chǎn)品的切換時間

52、設(shè)備的自主保養(yǎng)是指什么？設(shè)備的自主保養(yǎng)是指由設(shè)備使用部門進(jìn)行設(shè)備的日常維護(hù)、保養(yǎng)作業(yè)。自主保養(yǎng)項目是使用部門與專業(yè)維護(hù)部門共同協(xié)商確定的。

53、設(shè)備的預(yù)知維護(hù)(PM)是指什么？所謂預(yù)知維護(hù)，是指通過對設(shè)備、機(jī)器的動作和狀況進(jìn)行觀測，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預(yù)知異常并預(yù)先采取必要的維護(hù)措施的方法。

54、按精益生產(chǎn)方式，通常先進(jìn)行設(shè)備改善，再進(jìn)行作業(yè)改善。（錯）

55、切換作業(yè)包含哪些作業(yè)？外部切換作業(yè)；內(nèi)部切換作業(yè)；調(diào)整作業(yè)。

56、保證質(zhì)量的思考方法是什么？保證質(zhì)量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內(nèi)質(zhì)量保證的4原則是什么？1）遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；2）自我檢查質(zhì)量的實施(即實施自主檢查)；3）實施質(zhì)量的相互確認(rèn)；4）改善難操作的作業(yè)。

58、現(xiàn)場改善只要達(dá)到一個盡善盡美的程度就可以不再繼續(xù)進(jìn)行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯誤

59、在工序設(shè)立“質(zhì)量檢查點(diǎn)”應(yīng)包含哪些內(nèi)容？ 1）“質(zhì)量檢查點(diǎn)”的標(biāo)識； 2）檢驗文件； 3）量

檢具； 4）檢驗保留件（最近一次檢驗件，1件即可）；5）檢驗記錄

60、工序能力指數(shù)CPK值如果低于1，需要進(jìn)行全數(shù)檢查，設(shè)備也需要進(jìn)行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯技術(shù)的運(yùn)用？(A B C)A.防止操作者粗心的設(shè)計結(jié)構(gòu)；B.發(fā)現(xiàn)操作者的失誤進(jìn)行警告的設(shè)計結(jié)構(gòu)；C.當(dāng)設(shè)備、機(jī)器、產(chǎn)品出現(xiàn)不良情況時，可檢測發(fā)出通知，使設(shè)備機(jī)器停止、信號燈點(diǎn)亮、發(fā)出警告聲等的裝置。D.檢查員進(jìn)行全數(shù)檢查

62、生產(chǎn)現(xiàn)場的管理內(nèi)容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點(diǎn)管理和異常管理。63、變化點(diǎn)的管理主要對哪些變更項目進(jìn)行管理？人員的變更、設(shè)備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產(chǎn)（批量生產(chǎn)）前，全體部門從設(shè)計的開始階段就要對至今為止已發(fā)生的各種問題進(jìn)行探討研究，將這些問題考慮進(jìn)設(shè)計圖。設(shè)備設(shè)計、制造工序等進(jìn)行提前改善，從而最大限度的降低量產(chǎn)開始后的改善。

Total-TPS主張產(chǎn)品批量生產(chǎn)開始前盡一切力量進(jìn)行改善，使新產(chǎn)品的投產(chǎn)順利進(jìn)行，使批量生產(chǎn)后花費(fèi)較大的改進(jìn)降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動？1）SE活動；2）生產(chǎn)準(zhǔn)備活動；3)制造準(zhǔn)備活動；4)質(zhì)量保證活動； 66、SE活動SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫，意為同步工程，是指產(chǎn)品設(shè)計從開發(fā)階段到量產(chǎn)開始之前，在質(zhì)量、易制造、降低成本等方面提高產(chǎn)品圖紙的完善程度的活動，是公司全體部門參加的活動。

67、先期改善中的生產(chǎn)準(zhǔn)備活動包括哪三個部分？分別由誰負(fù)責(zé)？1）生產(chǎn)工序、生產(chǎn)設(shè)備方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)技術(shù)部門負(fù)責(zé)；2）生產(chǎn)管理方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；3）物流方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；

第五篇：精益生產(chǎn)淺析

精益生產(chǎn)淺析

祝 曉

（廣西廣播電視大學(xué)科研設(shè)備處 廣西南寧 530022）

[摘 要]本文對以日本豐田公司為代表的“精益生產(chǎn)方式”的形成、發(fā)展和構(gòu)成的特點(diǎn)，及其在中國制造業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀作了綜述和探析。[關(guān)鍵詞]精益生產(chǎn)；綜述；探析

[中圖分類號]C931.2[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1008－7656(2007)01－0031－04

日本企業(yè)曾以“日本制造”的輝煌業(yè)績改寫世界經(jīng)濟(jì)。即使在日本經(jīng)濟(jì)長達(dá)十年的衰退期間，日本制造業(yè)仍然取得長足進(jìn)步，產(chǎn)值占到日本總產(chǎn)值的19.5％，一半以上的制造業(yè)產(chǎn)值源于高端或者中等水平產(chǎn)品。而以豐田為代表的“精益生產(chǎn)方式”則是“日本制造”的靈魂。1“精益生產(chǎn)方式”的形成和發(fā)展 1.1產(chǎn)生背景與豐田奇跡

精益生產(chǎn)（Leanproduction）產(chǎn)生于二十世紀(jì)五十年代的日本，成熟于八十年代后期。

1950年，豐田公司年輕的工程師豐田英二到美國底特律對福特的魯奇汽車制造廠進(jìn)行了三個月考察。回到日本后，豐田英二和富于創(chuàng)意的大野耐一（后為豐田的總工藝師）很快得出結(jié)論：大批量生產(chǎn)方式不適合日本。原因一是當(dāng)時日本國內(nèi)市場狹小，多品種、小批量的汽車需求并不適合大批量生產(chǎn)方式；二是戰(zhàn)后的日本缺乏購買西方技術(shù)和設(shè)備的外匯，缺乏大量廉價勞動力，難以單純仿效福特生產(chǎn)模式。豐田英二和大野耐一由此開始了適合日本需求的生產(chǎn)方式的探索。

精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭遇“資源稀缺”和“多品種、小批量”市場瓶頸制約的產(chǎn)物。“精益生產(chǎn)方式”誕生在日本戰(zhàn)后最困難時期，也正是豐田公司資金緊張、勞資沖突加劇之際，其意義是深遠(yuǎn)的。

精益生產(chǎn)的主要特色在于不斷迅速地開發(fā)出高質(zhì)量低成本的新產(chǎn)品投入市場。產(chǎn)品開發(fā)采用“主查（Shasta）”負(fù)責(zé)制和“并行工程（CE）”，實施“全面質(zhì)量控制（TQC）”，營銷強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊協(xié)同工作（Teamingwork）”，生產(chǎn)和庫存推行“準(zhǔn)時制生產(chǎn)（Justintime）”，較好地適應(yīng)了小批量多品種市場用戶的需求特點(diǎn)，從而大大提高了市場競爭力。

豐田公司憑借“精益生產(chǎn)方式”，在1973年石油危機(jī)后日本經(jīng)濟(jì)負(fù)增長的情況下，不僅獲得高于其他公司的盈利，而且拉大了與競爭對手的距離，于是豐田生產(chǎn)方式在日本受到重視，進(jìn)而得到普及推廣。

二十世紀(jì)九十年代開始，豐田的產(chǎn)車corolla（花冠）和豪華車Lexus（雷克薩斯）同時在海外取得成功。豐田的Lexus（雷克薩斯）連續(xù)10年獲北美汽車品牌排名第1位，在英國也連續(xù)5年獲得用戶滿意度第1位，北美銷量超過寶馬奔馳等品牌。此外，以重視環(huán)保為理念的豐田燃料電池混合動力技術(shù)更是走在了世界的前面。生產(chǎn)過程的精益化、合理化，企業(yè)上下保持始終的危機(jī)意識，是豐田不斷創(chuàng)新的原動力。

2004年豐田凈利潤達(dá)到102億美元，超過美國三大汽車制造商通用、福特、戴克的總和。2005年10月17日通用汽車宣布，前三季度虧損已達(dá)37億美元，而當(dāng)年10月30日的另一份報告則表明，豐田這個財政的凈利潤將達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的104億美元。豐田在日本經(jīng)濟(jì)長期低迷的環(huán)境下持續(xù)增長，并提前超過美國通用，無疑應(yīng)歸功于豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式是奠定豐田乃至“日本制造”之所以強(qiáng)大的核心基礎(chǔ)。1.2概念的提出與發(fā)展

上世紀(jì)80年代，在丹尼爾.魯斯教授領(lǐng)導(dǎo)下，美國麻省理工學(xué)院耗資500萬美元的“國際汽車計劃”（IMVP）研究項目，組織53名專家、學(xué)者從1984年到1989年，用五年時間實地考察了14個國家的近90個汽車裝配廠，查閱了大量公司簡報和資料，對大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，于1990年拿出了研究成果：《改變世界的機(jī)器》一書，書中第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction（即精益生產(chǎn)方式）。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要的數(shù)量；益，即所有經(jīng)營活動都要有效益，具有經(jīng)濟(jì)性。該研究成果立即引起轟動，掀起了業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的熱潮。精益生產(chǎn)方式概念的提出，把豐田生產(chǎn)方式從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更為全面、豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具針對性和可操作性。

精益生產(chǎn)創(chuàng)造了二十世紀(jì)制造業(yè)的奇跡，推動了汽車、航空、電子等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)新一輪行業(yè)革命。如今，精益思想作為一種管理哲學(xué)，已跨出其誕生領(lǐng)域——制造業(yè)，先后在建筑、服務(wù)、運(yùn)輸、醫(yī)療保健、通信郵電、軍事后勤和補(bǔ)給、軟件開發(fā)以及“精益政府”等產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和行政領(lǐng)域推廣應(yīng)用，充分顯示了精益不僅是一種理念，更是一種有普遍意義的可以實踐的工作方式。2“精益生產(chǎn)方式”的基本理念和構(gòu)成 2.1“精益生產(chǎn)方式”的基本理念

精益生產(chǎn)方式基于這樣的假設(shè)：時間的浪費(fèi)是由不得不修復(fù)次品導(dǎo)致的，而資源的浪費(fèi)則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產(chǎn)的精華在于：其一，只生產(chǎn)所需的東西，適時生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以備不測；其二，每個人都是質(zhì)量檢查員，有責(zé)任隨時糾正錯誤；其三，按照從供應(yīng)商到客戶的價值流向，把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)由需求拉動生產(chǎn)，也就是按單制造。

精益生產(chǎn)的基本理念可概括為以下幾點(diǎn)：

⑴“利潤源泉”理念；⑵“暴露問題”理念；⑶“遵守標(biāo)準(zhǔn)”理念；⑷“以現(xiàn)場為主”理念；⑸“持續(xù)改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“團(tuán)隊”理念；⑻“職能化”理念。

其核心理念是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展出一系列具體方法，逐步形成適于企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。2.2“精益生產(chǎn)方式”的基本構(gòu)成

“精益生產(chǎn)方式”的基本構(gòu)成有：“準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）”、“小批生產(chǎn)”、“自動化”、“全面質(zhì)量控制（TQC）”和“現(xiàn)場改善”。

其中，“準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）”和“自動化”是“精益生產(chǎn)方式”的主要構(gòu)成，也是“精益生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時化”，通過“自動化”確保質(zhì)量方面的要求。構(gòu)成“精益生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個核心要素是：⑴看板系統(tǒng)；⑵生產(chǎn)均衡化；⑶小批生產(chǎn)；⑷設(shè)備布臵和多能工制度。為了實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，“精益生產(chǎn)方式”把過剩生產(chǎn)的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、加工過程中的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、因發(fā)生不良造成的浪費(fèi)等作為持續(xù)改進(jìn)的對象。而“精益生產(chǎn)方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業(yè)”功能外，更多地是指“自動停止”功能，特別是代表發(fā)生不良事件時能“自動停止”的自律機(jī)制。精益生產(chǎn)的“自動停止”尤其強(qiáng)調(diào)人的作為因素，例如豐田公司采用的“停線（LineStop）”制度，就要求在生產(chǎn)過程中，即使發(fā)生小故障，員工也有權(quán)停止整條生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行排障（大野耐一首創(chuàng)）。JIT生產(chǎn)和“自動化”機(jī)制之間是相輔相成的。JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，促使質(zhì)量控制活動不斷深化，并進(jìn)一步提高了“自動化”機(jī)制的效能。JIT生產(chǎn)和“自動化”機(jī)制之間的相互制約又相互促進(jìn)，推動著企業(yè)生產(chǎn)過程的現(xiàn)場改善，保障了企業(yè)生產(chǎn)活動的最佳狀態(tài)。

在必要的時間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要產(chǎn)品的“精益生產(chǎn)方式”，是對傳統(tǒng)的“成批操作是最好的方法”的否定。其思維方式起源于“顧客根據(jù)所選商品的數(shù)量和時間來支付金額”的商業(yè)超市模式。即“精益生產(chǎn)方式”是將商業(yè)超市的運(yùn)作模式應(yīng)用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)過程所需的零部件，在必要的時間，按必要的數(shù)量提供給必要的生產(chǎn)現(xiàn)場或工序，追求“準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）”的一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理技術(shù)。

3“精益生產(chǎn)方式”與中國制造 3.1“中國制造”的現(xiàn)狀

中國把“世界工廠”作為現(xiàn)階段定位，表達(dá)了制造業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位。然而“中國制造”的現(xiàn)狀卻是，大部分國內(nèi)企業(yè)基本上以仿制或為外方代理生產(chǎn)為主，技術(shù)上受制于人，產(chǎn)品開發(fā)能力低，自主開發(fā)的產(chǎn)品少。資料顯示，中國有85％的IC制造設(shè)備、70％的高檔數(shù)控機(jī)床、100％的光電子制造設(shè)備需要依靠進(jìn)口。在信息產(chǎn)業(yè)、精密儀器、生物科技等方面，“中國制造”只能負(fù)責(zé)包裝和組裝工序，其他大約90％的產(chǎn)業(yè)價值都產(chǎn)生在國外，利潤鏈的高端掌握在外方手中。

與50年前的日本相似，中國制造業(yè)也面臨著國際先進(jìn)制造業(yè)的競爭壓力、缺少資金與資源。而與當(dāng)年的日本不同的是，中國背靠著一個巨大的成長中的國內(nèi)市場，有豐富的廉價勞動力。此外，中國制造業(yè)遇到了發(fā)達(dá)國家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時機(jī)，大量低級或勞動密集產(chǎn)品、包括能耗、污染較大的產(chǎn)品生產(chǎn)向其境外轉(zhuǎn)移，給“中國制造”提供了承接產(chǎn)業(yè)鏈低端的發(fā)展機(jī)遇。在這樣的背景下，中國制造業(yè)可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，憑借廉價勞動力獲得發(fā)展空間。

中國制造業(yè)目前的主要戰(zhàn)略，是基于廉價勞動力的低成本戰(zhàn)略。低勞動力成本的確是一種競爭的優(yōu)勢，也是外資、私人資本愿意投入的重要原因。但是，隨著我國制造業(yè)的發(fā)展和全球競爭態(tài)勢的變化，如果不調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，改變生產(chǎn)方式，僅僅依賴廉價勞動力的競爭將會受到?jīng)_擊。

有關(guān)資料表明，2004年中國制造業(yè)GDP產(chǎn)值占全世界1/30，大約5萬億～6萬億人民幣，卻耗費(fèi)了全世界水泥的50％、鋼鐵的38％、石油的8％和原煤的35％，成為全球最大的煤炭、鋼材消費(fèi)國和第二大石油消費(fèi)國。

不難看出，“中國制造”的現(xiàn)狀存在著過分依賴廉價勞動力和過渡消耗資源的極大隱患，產(chǎn)品技術(shù)含量低，多數(shù)企業(yè)規(guī)模過小，主要采用非“精益生產(chǎn)方式”，缺乏熟練的產(chǎn)業(yè)工人群，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。在相當(dāng)一段時間內(nèi)，“中國制造”只能以加工初級產(chǎn)品為主，離真正意義上的世界工廠還有不小距離。3.2對“精益生產(chǎn)方式”難以推廣的思考

上世紀(jì)的七十年代，“精益生產(chǎn)方式”的創(chuàng)始人大野耐一兩次到長春第一汽車制造廠講學(xué)，至今已30年了。長期以來，我國制造業(yè)對精益生產(chǎn)的響應(yīng)，總體上是缺乏熱情的，沒有引起廣泛重視。“合資不如外企，私企不如合資，國企不如私企”，基本上描述了“精益生產(chǎn)方式”在中國推行的狀況。遲于中國（上世紀(jì)八十年代）啟動“精益生產(chǎn)方式”應(yīng)用的美國卻以此加速發(fā)展并超越日本，創(chuàng)新了精益生產(chǎn)和精益思想，廣泛地替代了大量生產(chǎn)方式，成為標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)體制。而在中國，“精益生產(chǎn)方式”一直未能普及，成為一個熟悉而又陌生的概念。“國內(nèi)制造企業(yè)是否需要精益生產(chǎn)？”“精益生產(chǎn)是否完全適合中國企業(yè)？”等問題的一再提出，說明造成中國制造業(yè)精益生產(chǎn)意識落后的原因顯然不是技術(shù)和方法層面的，而是與社會變革、企業(yè)體制、用工制度、危機(jī)意識等方面的影響，甚至與思想觀念、文化背景等深層次影響有關(guān)。概述如下： 3.2.1社會變革時期的影響。從1977年大野耐一到一汽講授“精益生產(chǎn)方式”以來，中國制造業(yè)已從單一的國企發(fā)展為合資企業(yè)、外企、私企、國企并存的格局。國內(nèi)制造業(yè)由于身處中國社會變革時期，企業(yè)體制方面改制重組頻繁，穩(wěn)定的企業(yè)理念難以形成，企業(yè)文化難以確定，因而發(fā)展意識難免短視，用工制度也趨于功利，這些都直接影響了“精益生產(chǎn)方式”在企業(yè)的建立、推廣和最終形成適合企業(yè)自身特點(diǎn)的生產(chǎn)體系。

3.2.2勞動力成本低廉的影響。中國制造企業(yè)在承接發(fā)達(dá)國家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)移的低級或勞動密集產(chǎn)品時，普遍采用大量生產(chǎn)方式，即以提高產(chǎn)量的方式降低產(chǎn)品成本，并且主要以勞動力成本低廉的優(yōu)勢參與國際國內(nèi)市場的競爭。低勞動力成本降低了產(chǎn)品成本，致使企業(yè)往往無心推行“精益生產(chǎn)方式”。

3.2.3企業(yè)用工制度功利性的影響。由于大部分國內(nèi)制造企業(yè)以仿制或為外方代理生產(chǎn)為主，缺乏長遠(yuǎn)的產(chǎn)品計劃，所以也沒有長期用工計劃，不愿承擔(dān)崗位培訓(xùn)。隨著產(chǎn)品的更換，企業(yè)會解聘現(xiàn)有工人，然后到市場上重新招收，這就造成絕大部分工人難以較長時間從事一個技術(shù)工種，流動性極大，產(chǎn)業(yè)技能難以達(dá)到技術(shù)熟練所需的條件。企業(yè)用工制度的功利性使掌握技能的熟練產(chǎn)業(yè)工人集群難以形成。

3.2.4國內(nèi)制造企業(yè)規(guī)模偏小的影響。目前，從事低技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的中國制造企業(yè)很多，但達(dá)到規(guī)模化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不多，多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小。大部分規(guī)模偏小的國內(nèi)制造企業(yè)因為沒有形成規(guī)模化生產(chǎn)，更愿意以廉價勞動力做為成本優(yōu)勢，采用大量生產(chǎn)方式生產(chǎn)低級或勞動密集產(chǎn)品。

3.2.5不重視自主開發(fā)能力的影響。國內(nèi)制造企業(yè)以仿制或為外方代理生產(chǎn)為主的現(xiàn)狀，決定了企業(yè)不重視產(chǎn)品自主開發(fā)，不考慮技術(shù)的繼承性，瞄準(zhǔn)的是現(xiàn)在上市的產(chǎn)品。企業(yè)因此無意引進(jìn)更多的先進(jìn)技術(shù)或設(shè)備，當(dāng)然更不愿意投入資金進(jìn)行先進(jìn)生產(chǎn)方式的開發(fā)，并供養(yǎng)一支專業(yè)研發(fā)隊伍。

3.2.6文化背景差異的影響。一位曾在中國推廣精益生產(chǎn)的日本專家認(rèn)為，精益生產(chǎn)方式不被多數(shù)國內(nèi)企業(yè)人員接受，是因為精益生產(chǎn)的理念不易復(fù)制到中國企業(yè)。精益生產(chǎn)方式源于日本單一內(nèi)斂的文化，而中國國企的集體觀和私企的家庭意識與日企的團(tuán)隊精神完全不是一回事。日本企業(yè)奉行集體原則，有無私奉獻(xiàn)的精神，具有將團(tuán)隊利益轉(zhuǎn)化為個人利益的意識，而中國企業(yè)實際追求的是個體原則。中國企業(yè)企盼跨越式發(fā)展，對企業(yè)戰(zhàn)略和決策的重視遠(yuǎn)勝于現(xiàn)場管理技術(shù)，實施ERP的企業(yè)數(shù)量絕對超出實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，更趨向于認(rèn)同歐美式企業(yè)管理。

3.3中國制造應(yīng)堅定地走精益之路

日本企業(yè)在上世紀(jì)七八十年代迅速趕超歐美對手，很大程度上是因為有能力對別人發(fā)明的產(chǎn)品和設(shè)備重新設(shè)計，并進(jìn)行更優(yōu)化的制造。而非日本企業(yè)卻很難模仿日本人的產(chǎn)品——日本企業(yè)精益生產(chǎn)方式的精髓并不像一個設(shè)備那樣容易被模仿者掌握。

這就啟示我們應(yīng)堅定走精益之路的信心，去除急于求成的浮躁心態(tài)，從理解和把握精益生產(chǎn)體系的理念入手，把“精益生產(chǎn)方式”用于新技術(shù)和管理，把它落實于企業(yè)的整個生產(chǎn)流程（過程）中，以形成企業(yè)獨(dú)有的、難于被競爭對手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的整體競爭優(yōu)勢。

在現(xiàn)階段，中國制造業(yè)有條件的企業(yè)，如員工隊伍相對穩(wěn)定、產(chǎn)品技術(shù)繼承性強(qiáng)的軍工企業(yè)，大型國企，應(yīng)堅定地實施“精益生產(chǎn)方式”，將精益制造與信息技術(shù)、低勞動力成本和以人為中心的管理等優(yōu)勢經(jīng)過系統(tǒng)集成，發(fā)揮整體倍增作用，加快中國制造邁向精益生產(chǎn)的步伐。4結(jié)束語

我國制造業(yè)正在經(jīng)歷從大量生產(chǎn)方式向“精益生產(chǎn)方式”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的時期，“精益生產(chǎn)方式”在工業(yè)的各領(lǐng)域必將取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為新世紀(jì)的全球化標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)體系。中國制造業(yè)要邁向全球先進(jìn)強(qiáng)國，就必須充分根據(jù)中國的文化特征和社會變革時期價值觀的特點(diǎn)，切合實際去實踐和改進(jìn)精益生產(chǎn)。[參考文獻(xiàn)]

[1]莊思思.“日本制造”的復(fù)興[J].環(huán)球企業(yè)家，2004（9）.[2]精益生產(chǎn)：同樣的產(chǎn)品以世界最低的成本生產(chǎn)[EB/OL].http://www.tmdps.cn,2006－01－05.[作者簡介]祝曉，廣西廣播電視大學(xué)科研設(shè)備處副處長。

[責(zé)任編輯 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio ＆ TV University, Academic and Equipment Department

Nanning Guangxi 530022)[Abstract] This paper summarizes and analyses the features of formation, development and constitution of lean production pattern represented by ToyotaJapan and its application in China manufacturing industry.[Key words] lean production(LP);summaries;analysis