第一篇：精益生產名詞解釋

精益生產名詞解釋

內部時間、外部時間

對于作業切換時間，細分為內部切換時間與外部切換時間，內部切換時間主要指的是必須停機切換，外部切換指的是非停機切換，盡量把內部切換轉換為外部切換，以此提高設備的生產利用率。

常見的八大浪費

在工廠中最為常見的浪費主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多?過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。下面具體分析各類浪費現象。

1．不良、修理的浪費

所謂不良、修理的浪費，指的是由于工廠內出現不良品，需要進行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關損失。這類浪費具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設備、人員和工時的損失；額外的修復、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產品，或者由于耽誤出貨而導致工廠信譽的下降。

2．加工的浪費

加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義： 停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費，如圖1－2所示。

6．制造過多或過早的浪費

制造過多或過早，提前用掉了生產費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續改善的機會。有些企業由于生產能力比較強大，為了不浪費生產能力而不中斷生產，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風險。

7．等待的浪費

由于生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑置不用；上游的工序出現問題，導致下游工序無事可做。此外，生產線勞逸不均等現象的存在，也是造成等待浪費重要原因。

8．管理的浪費

管理浪費指的是問題發生以后，管理人員才采取相應的對策來進行補救而產生的額外浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學的管理應該是具有相當的預見性，有合理的規劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現象的發生

Labor Linearity(勞動力線性化)

一種在生產工序(特別是一個生產單元）中，隨著產量的變化靈活調動操作員人數的方法。按照這種方法，制造每個零件所需仁數，隨產量的變化，可以接近于線性。

Lean Enterprise(精益企業)

一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產。這個階段性任務一結束，整個企業立即分析結果，并啟動下一個改善計劃。

Lean Production(精益生產)

一種管理產品開發、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業務的方法。與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。

精益生產由豐田公司在 物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（EDI，廣告牌，網絡設備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應商，聯成一條“送牛奶”的供應鏈。

Kanban看板-(廣告牌)

廣告牌是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

廣告牌卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作廣告牌，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護。廣告牌上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，廣告牌也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，廣告牌在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產廣告牌（或制造廣告牌），后一種稱為取貨廣告牌（或提取廣告牌)。

生產廣告牌把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應的生產廣告牌，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造廣告牌就被用來啟動生產。有些信號廣告牌的外形是三角形的，因此也被稱為三角廣告牌。

提取廣告牌指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部廣告牌和供應商廣告牌。當初，在豐田市市區里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的廣告牌了。

要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取廣告牌：在下游工序，操作員從貨箱中取出 Kaizen Workshop(改善研習會)

一系列的改進活動，通常持續5天，由一個小組發起并實施。

一個常見的例子是在一周內創造一個連續流工作單元。為了實現這個目標，一個持續改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產線經理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現標準化。參與者首先要學習連續流的基本原理，然后去現場實地考查，對生產單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。

Buffer Stock(緩沖庫存)

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

A-B Control(A-B控制)

一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

Production Analysis Board(生產分析板)

通常是一塊置于生產工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。當實際產量與計劃不符時，問題與發現的原因都記錄下來。

生產分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉化的公司。然而，更重要的是，生產分析板是一個發現問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產的工具。生產分析板有時也被稱為生產控制板、工序控制板，或者更恰當的說——是一個“問題解決板”。

Sequential Pull System(順序拉動系統)

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出(FIFO)。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊廣告牌將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。

Push Production(推動生產)

按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

right-sized tool(適度裝備)

一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產的設備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現連續流的設備。

Set-Up Reduction(減少轉換時間)

減少由生產一種產品，轉換為另一種產品的換模時間.減少轉換時間的五個基本步驟是：

1． 測量目前情況下的總安裝時間

2． 確定內部和外部工序，計算出每個工序所用時間

3． 盡可能的把內部工序轉化為外部工序

4． 減少剩余的內部工序所花費的時間

5． 把新的程序標準化

Seven Wastes(七種浪費)

Taiichi Ohno把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1．過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費

2．等待：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等

3．搬運：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序

4．返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致

5．庫存：現有的庫存多于拉動系統所規定的最小數量

6．操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：檢查，返工，和廢品

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內。

Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

按照一件產品沿著價值流各生產步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復雜通常看起來像一盤意大利面條。

Standard Inventory(標準庫存)

為保證能夠平順的流動，而在每個生產工序間存放的庫存。

標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大小（產生緩沖庫存的需求），和上游的生產能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產能力之后，再確定標準庫存，并且持續的減少庫存。不認清需求和生產能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。

注意：圖中三角形所代表的標準庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)

與制造產品相關的活動。可以把這些活動劃分為三個類別：

1．增值工作：制造產品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2．附加工作：操作員為了制造產品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具

3．浪費：不創造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應當放在可及范圍之內的零件

Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。

Work-In-Process(在制品)

也就是我們常說的WIP

原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產過程中的產品的稱謂。Value-Creating(增值)任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務，他們會不會認為產品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產和制造步驟之中。

對應的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。

Toyota Production System(豐田生產系統)

由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。

TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。

1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。

Standardized Work(標準化操作)

為生產工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎：

節拍時間，是指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度

準確的工作順序，操作員在節拍時間里，要按照這個順序來工作

標準庫存（包括在機器里的產品），用來保證生產過程能夠平順的運轉

標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數據

建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和 這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產維護)

最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產過程中，每一臺機器都能夠完成任務的一系列方法。

這種方法從三個角度來理解“全面”： 的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。

政策實施矩陣

Plan For Every Person(為每個人做培訓計劃)

一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經掌握的技能。

在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個產品做計劃)

對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關鍵工具。

這份計劃應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供應商，單位包裝規格，從供應商處發貨的運輸時間，集裝箱規格和重量，以及任何其它相關的信息。關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

Pitch(單位制造時間)

在一個生產區里，制造一箱或一個產品所需要的時間。

計算單位制造時間的公式為：

單位制造時間＝節拍時間×包裝數量

例如，如果節拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節奏。

注意：術語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。

Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計劃，實施，檢查，行動)

一個以科學方法為基礎的改善循環。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取適當的行動。在W.Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。

PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案

實施：實施這些方案

檢查：根據執行效果來評價改進結果

行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環

Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價值流生產節奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生產的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應當是這個點。

Muda,Mura,Muri

在豐田生產系統中，常結合使用的三個術語，主要用來描述需要消除的浪費行為。

Muda

一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區分開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產品。可以通過改善研習會，把生產設備和操作員安排到一個平順流動的生產單元中，從而迅速消除這類浪費。

Mura

生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；或者一個不均衡的工作節拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題，通常可以通過管理涉外能夠生產平衡，及改進工作節拍而消除。

Muri

超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節拍比原設計的規格更高、更困難所致。

Takt Time(節拍時間)

可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。

節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。

Supermarket(庫存超市)

預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個產品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如廣告牌卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出（FIFO）。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統）

庫存超市與順序拉動系統可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產量占到公司每天總產量的80％。根據把各種型號的產量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型廣告牌——代表一定的數量。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。

這種混合系統有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環境下，公司也可以使這兩種系統共同運轉，對于混合系統來說，平衡任務和發現異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統有效的運轉。

基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續的，但是每個工人的實際工時接近節拍時間。

2.循環操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內的所有工作，工人在單元內有間隔地分布在不同工位上。比如，Kaizen(改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）：

1． 整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。2． 單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。Just-In-Time(JIT)(及時生產)

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節拍時間，和連續流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的

如果我們把注意力從年庫存周轉率，轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的測量精益轉化的標準。使用年度平均庫存來計算周轉率，它將成為一個“非常正確的統計參數”。

注：所有的制造業，除去批發和零售的成品。汽車業，除去零售的成品。

注意：美國政府不采用產品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉率是按照總年度銷售額，除以當年平均庫存來計算的。

庫存相關術語

Buffer Stock（緩沖庫存）

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

Finished Goods（成品）

已經加工完畢等待裝運的產品。

Raw Materials（原材料）

工廠里還沒有加工的材料。

Safety Stock（安全庫存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產能力不足，導致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。

Shipping Stock（裝運庫存）

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經準備好可以隨時下一次出貨的產品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內各個工序之間的半成品。在精益系統里，標準的在制品數量，是指能夠保證價值流在生產單元內，平穩流動所需要的最少的數量。

Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置 的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。

為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。

Inspection(檢查)

在大批量生產中，專業檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。

精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發現有質量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。

傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創建一些信息的拉動環來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動——一直到最初的那個生產點。

注意，下圖體現了大規模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節拍時間，調整季節性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環。

大規模制造中的當前狀態信息流

精益生產中的未來狀態信息流

Heijunka Box(生產均衡柜)

在固定的時間間隔里，利用廣告牌來平衡產品的型號和數量的工具，稱為生產均衡柜。

圖示是一個典型的生產均衡柜，其中的橫行代表產品型號。豎列表示有節奏的提取廣告牌的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出廣告牌，并把它們送到工廠里各個生產工序。

由于廣告牌槽代表了對材料和信息流的定時，因此廣告牌槽內的每塊廣告牌，就代表了生產一種型號產品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節拍時間×每批次的產品數量）。例如產品A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的廣告牌槽里就放一張廣告牌；產品B的批量時間為10分鐘，那么每個廣告牌槽里就各放兩張廣告牌；產品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個廣告牌槽放置一張廣告牌。產品D和E共享一個生產工序，并且D產品與E產品的需求比例為2:1，因此把D產品的兩張廣告牌分別放在前兩個間隔里，而在 生產與數量，例如，確保在半小時內，以一個穩定的產品比例，來制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到500個產品的訂單，但是每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產品類型來平衡產量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當的系統改進，減少換模時間。同時根據顧客訂單的變化，對生產次序進行周期性的調整。

Gemba(現場)

日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。

這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。

Four Ms(四M)

生產系統為顧客創造價值的4個M。前三個M代表資源，提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產周期結束之前解決問題。如果問題可以在生產周期內解決，管理人員就會停止信號系統，以保證生產線繼續運轉，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產線就必須在生產周期完成后來解決問題。

豐田公司率先開創這套固定工位停止生產線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產現場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產周期內，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產中斷；以及（3）在生產周期的終點，而不是在中間停止生產線運轉，以避免重新啟動生產線時，所導致的混亂，以及質量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（building in quality）。

Five Whys(五個“為什么”)

當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）：

1．為什么機器停止工作？

機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。

2．為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑

3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

5．為什么轉軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。

如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生。“五”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源。

5S

五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項目ぞ擼慵，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區域，把所有東西放到它們應該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗 4． 清潔（Seitetsu）：常規性的執行前三個S所導致的清潔 5． 紀律（Shitsuke）：執行前四個S的紀律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標準化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了

1． 整理（Seiri）：詳細檢查工作區域內的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區域，設備，以及工具 4． 清潔（Seitetsu）：由嚴格執行前三個S所導致的全面的清潔和秩序

放棄

Efficiency(效率)

用最少的資源，最準確的達到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）

Taiichi Ohno用一個“10人每天生產100件產品”的例子闡述了人們經常混淆的“表面效率”和“真實效率”的含義。如果通過改進，使每天的產量達到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產出相同數量的零件用8個人每天生產100件產品。

Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個生產過程或是價值流）和局部效率（對一個生產工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。

Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

Design-In(共同設計)

顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套”），而供應商迅速的進行產品的詳細工程和制造工藝設計（加工，布局，質量等）。供應商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設計工程中心，以確保產品能夠在整個系統中良好的運轉，將總成本降到最小。

Value-Creating Time(增值時間)

在生產的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產品交付時間

Production Lead Time(產品交付期)

Production Lead Time（產品交付期，也稱為產出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產品周期時間）

生產一件產品，從開始直至結束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應用于產品從開始設計到結束的過程；或是把原材料，經過一系列工序加工成產品的時間。

與時間相關的術語

Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）

機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數30，那么有效機器周期時間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機器周期時間）

用機器加工，完成一件產品總共需要的時間。

Non Value-Creating Time（非增值時間）

從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作員周期時間）

在重復同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。

Order Lead Time（訂單交付期）

產品交付期加上將產品運輸到客戶的時間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產系統的時間，或由于顧客訂單超過生產能力而導致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產品等待的總時間。

Order to Cash Time（訂單到現金時間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產品是按訂單生產，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。Processing Time（加工時間）

真正用于設計或是生產一個產品的時間。通常情況下，加工時間只是產品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

Cross-Dock(交叉貨倉)

一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。

常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。

Continuous Flow(連續流)

通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。

連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。

Changeover(換模)

通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完 的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產線（再添加100,000件的生產力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產品的平均投資變化將會非常微小。

Build-to-Order(按訂單制造)

生產者完全按照訂單的數量，而不是根據市場需要預測生產，使產品交付期盡可能的滿足客戶的要求。

這是精益思想家們所力求實現的目標，因為它避免了根據預測生產所必然導致的浪費。

Batch and Queue(批量生產)

一種生產方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產，導致半產品堆積在下一個生產工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。

Automatic Line Stop(自動停止生產線)

出現任何生產問題或質量缺陷的時候都會自動停止生產。

對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。如果無法在生產周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產品。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發現缺陷重復出現，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。

Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。

Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。

A3 Report(A3報告)

一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

標準作業指導書(SOS)

所有的作業必須有標準，所有標準的作業必須有相關的規范描述。標準作業指導書（SOS）詳細地描述了每一個工序的作業規范和要求。

物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡寫為(WS), 是精益生產線上專門從事物料、工具、生產廣告牌及其它工裝夾具的準備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產品價值的浪費，精益生產通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其它作業人員的不增加價值的作業(即浪費)，提高作業員的生產效率，從而保證及達到精益生產線整體最優的目的

培訓（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓可以讓所員工領會精益生產思想和方法；通過幫助員工培訓理解和執行相關的作業標準。

員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產推進室（Kaizen promotion office）

項目的主導者，精益生產的具體實施和推廣中心。從進度、技術、方向推進精益生產項目的順利實行。

樂于改變（Open mind to change）

要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經驗和習慣而拒絕嘗試新的方法。

細微的改善意識

認真做事，就得從細微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細微處見真功夫，工作中要從細微處著手，點滴處著眼，充分考慮好每一個細節，把握好每一個環節，把每項工作、每件任務、每條措施都抓好、抓實、抓細。

盡管去做（Just do it）

少說多做，實踐出真知！不要讓過多的猶豫和考慮限制了果斷的行動，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創新后投資（Creativity before capital）

鼓勵先有創意的改善方法，然后才是投資。

團隊精神（Team work）

團隊的核心是共同奉獻。大至一個國家，小至一個集體，團隊精神是它們的精神支柱，是一個集體精神面貌的充分體現；就精益生產線來說，團隊精神就是它的凝聚力、績效不斷增強的精髓。

第二篇：關于精益生產

關于公司導入精益生產的情況匯報

一、精益生產簡介

1、精益生產定義：又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產。

2、精益生產的根本目標：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。

3、精益生產工具：

（1）基礎工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設備精益化）、IE（工業工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產、“少人化”生產、均衡化生產、拉動式生產、看板管理、“柔性化”生產、“自働化”。

（3）改進工具：質量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發精益化（并行工程、計算機輔助設計、成組技術、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續改進、快速行動。

4、精益生產各種工具的具體解釋

（1）基礎工具：

6S管理：是實施精益生產的最基礎的部分，主要是改進現場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養組成。

價值流圖分析：對產品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當前狀態圖進行分析，判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改進提供目標。

TPM（設備精益化）：創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

IE（工業工程）：對人員、物料、設備等整個生產操作系統的設計和改進，是生產效率管理方法。形象地說就是先進勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態。特點是單件小批量，按加工順序排列設備，作業標準化。

“少人化”生產：研究人機配合最佳狀態，配備最少的人力資源。均衡化生產：實現按生產節拍生產，避免工序間生產時緊時松。拉動式生產：根據工序間產品需求計劃進行生產，下道工序不需要就不生產，避免過量生產和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產，了解產品的即時狀況。“柔性化”生產：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現自動檢測、自動報警、自動停機。

（3）改進工具：

質量精益化：

TQM：就是全面質量管理。

6西格瑪：

研發精益化：

并行工程：從產品開發初始階段就由研發、工藝、市場、質量、成本等部門一起評價設計的合理性和可行性，實現低成本研發。

計算機輔助設計：

成組技術：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進行多品種小批量生產的方法。

ECRS法：是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消、合并、調整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現產品的必要功能。

二、關于導入精益生產的分析和思考

精益生產對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續地引入過精益生產的經營理念，比如質量管理提出的全面質量管理和“高標準、零缺陷”、技術管理提出的價值工程和“計算機輔助設計”、工藝管理提出的“精良生產，精益制造”、生產管理提出的“柔性化生產”和“均衡生產”等都來自于精益生產。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進行過更多的項目性實施，也沒有產生過更大的影響。

系統化地導入精益生產對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產方式的優勢：

一是審視設計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優化工藝布局和生產流程, 消除浪費,降低成本。

三是縮短產品制造流程周期,提高生產應變能力。

四是實現公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產方式的局限性：

精益生產比較適用于重復性、穩定的生產環境,難以適應產量大幅變動以及生產品種的頻繁動態調整的情況。公司產品性質決定了公司生產具有多品種小批量生產環境,生產過程復雜多變,生產組織調度變得非常困難,實施精益生產的提前期變長,質量不穩定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產以及高技術開發等高度不確定性的環境會然表現出一定的局限性。

3、公司導入精益生產方式的思路：

一是導入精益生產，公司應將其列入企業發展戰略規劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業整個生態，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應采取積極穩妥、分項目、分階段的導入，很難急于求成。

二是可以全面導入精益生產理念，卻有選擇地實施精益生產的工具模塊。精益生產的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應有選擇地進行，可以公司自己組織力量內研外調搞好實施，也可以外請精益生產的咨詢公司，借用其實施精益生產的成功經驗，指導公司精益生產的開展。

三是為積極穩妥，采取在旅順新廠區選擇樣板區進行試行，取得經驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區只進行宣傳、引導、學習、培訓，到新廠區再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現新廠區新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現公司管理方式脫胎換骨的變化。

第三篇：精益生產

JIT:

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式JIT源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

精益生產方式JIT既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產方式JIT與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

精益生產方式JIT的主要特征表現為：

?(1)、品質--尋找、糾正和解決問題；

?(2)、柔性--小批量、一個流；

?(3)、投放市場時間--把開發時間減至最小；

?(4)、產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響；

?(5)、效率--提高生產率、減少浪費；

?(6)、適應性--標準尺寸總成、協調合作；

?(7)、學習--不斷改善。

第四篇：精益生產

精益生產復習題

1、請說出WOS十項原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質量在每個人的手中；原則三：高素質的員工隊伍；原則四：執行、創新與協作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環保的工作環境；原則七：互利共贏的供方關系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續改進工作流程；原則九：社會責任；原則十：現場解決問題

2、WOS項目的四個目標具體指什么？1)量化指標：建立起科學、合理、全面的運營評價量化指標體系，用于指導企業的運營管理和績效考核2)建立標桿：借鑒康明斯的評價體系指標，確定企業的近期、中期和遠期挑戰性目標，開展趕超標桿活動。3)建立一支高素質、年輕化的人才隊伍: 通過WOS的開展和相關人員的參與，學習一些先進的管理理念和解決問題的方法，培養出一支高素質、年輕化的人才隊伍。4)提煉一個優秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價值觀，成為全員的行動方向和行為準則，提高企業的協同工作能力和競爭力。

3、什么是WOS精益生產項目？其目標是什么？

WOS精益生產項目，是指濰柴人基于65年創業經驗，并在近13年跨越式成長的基礎上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導，下以精益生產為支撐，從2011年5月始，通過三年時間借鑒豐田生產方式的經驗和作法，并結合企業實際加以改進、創新，不斷改善生產管理水平，綜合體現“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產品型號覆蓋率，提高產品市場占有率，擴大企業規模，增強抗風險能力；“快”，即不斷突破傳統工藝的束縛，持續優化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產顧客滿意的優質產品；“省”，即努力降低生產成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產方式。

2011年5月17日，濰柴召開WOS精益生產項目啟動大會，正式宣告用3年時間在全集團范圍內導入精益生產方式，目標為通過項目實施，在現場、標準、作業、物流、設備、品質等六個方面達到豐田生產方式評價標準的3分以上水平。

4、譚董提出的關于開展WOS精益生產項目必須堅持的八項原則是什么？

第一，思想要高度統一； 第二，領導主動參與，自上而下推動精益生產； 第三，突出體現效率、成本與質量目標； 第四，突出WOS與精益生產一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標準，用統一的工作標準規范員工行為； 第六，培訓與討論要貫穿項目始終，為項目實施提供支持； 第七，強調方法使用，逐步摒棄傳統思維，用精益的思想統領各項工作開展； 第八，真正實現全員參與。

5、譚董對開展WOS精益生產項目提出的四個要求是什么？

第一，要堅定目標； 第二，要嚴格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫，是“豐田生產方式”的代名詞。

7、精益生產的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤 = 銷售價格-成本=銷售價格-采購價格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開始，由初期的TPS改革發展形成的符合現代市場要求的自主自律式的豐田生產方式，稱為“現在的TPS”，主要是在過去的TPS基礎上增加了職場活性化和新產品投產先期

改善活動。

10、Total-TPS的具體實施包含哪些內容模塊？職場活性化；職場的整備；作業改善；物流改善；設備的改善；質量改善；先期改善（新產品投產業務）

11、精益生產的兩大支柱是什么？準時化、自働化

12、什么是準時化？所謂準時化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時間，生產或投送僅需要數量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準時化有時也稱為適時化。

13、準時化生產的3個基本原則是什么？工序的連續流化、根據需要的數量確定生產節拍、后工序領取

14、準時化生產的前提條件是均衡化生產。(正確)

15、自働化的二個基本原則是什么？1）質量是在工序內打造的2）少人化

16、精益生產所說的自働化跟我們通常所說的自動化有什么區別？

自動化是指為了節省人工作業而引進設備取而代之，是指純粹的專用機器、自動機器、機械手等機械設備而言。自働化是指將人的智慧賦予機器，當異常發生時機械、設備會發出警報，依靠機器自身就能夠停止。由于發生異常時可以自動停止、就不需要經常監督機器的人員了，一名操作者可以多臺作業。

17、QC小組活動的主題僅限于質量問題的改善。（錯誤）

18、與任何事情相比，確保職場的安全都是第一位的，最優先的。（正確）

19、QC小組活動的八個步驟是什么？選定主題；把握現狀；目標設定；原因分析；對策計劃；效果確認； 防止再發生與固化措施；總結及下一步推進計劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱魚骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱直方圖）；

6、控制圖（又稱管制圖）；

7、散布圖（又稱散點圖）。

21、現在廠內的現場改善項目屬于精益生產里的哪一種制度（B）A、標準化作業制度

B、創新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評審的內容有哪些？包含：1）有形收益；2）無形效果；3）推廣價值；4）獨創性；5）改善構思的巧妙性與技術含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產認為管理、監督者的作用是什么？1）對工作的管理：A、確保生產數量、保證質量、保證安全；B、推進為降低工時的改善活動；2）對人（部下）的管理：A、多技能工化的訓練；B、培養、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動；E、支援創新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產現場的整理、整頓、清掃、清潔。通過4S的實施，提高員工遵守標準作業的自覺性，形成良好的素養，就是我們通常所稱的5S。

26、精益生產具體實施中，哪些內容應可視化？可視化的內容包括：現場狀況的可視化、問題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產方式中促使有關人員采取行動的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時此刻出現異常場所的電子顯示板、報警燈等。除了表示異常之外也對作業進行指示，如質量檢查，更換刀具、搬運部件等，表示作業的進度。

28、什么是生產管理板？生產管理板是用于記錄制造工序的生產狀況、生產實際成績和異常狀況的管理板，一般設置在每個班組或生產線的最后工序。

29、作業標示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業標示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長負責班產量和出勤表的填寫。

30、制造現場的5大任務是什么？按重要程度順序排列，前三項是什么？安全、質量、生產交付、成本、人才培養

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產節拍，或簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，是標準作業3要素之一。

需要的時間。

32、計算題：某單位10月份計劃生產9300臺柴油機、工作日20天、每天工作2班，每班8小時，班前會15分鐘。可動率假設為100%，用TPS中節拍的概念，10月份生產節拍應該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數據可改動，變為新題。）

33、標準作業的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產優良產品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標準作業”？標準作業的三個要素是什么？標準作業是以人的動作為中心，按照沒有浪費的順序、高效率地進行生產的方法。1）生產節拍：簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，2）作業順序：指作業者能夠最為安全且又效率最好地生產合格品的作業順序。它是實現高效率的重要保證。3）標準手持：指工序內持有的能夠讓標準作業順利進行的最少的在制品數量。

35、手工作業時間和自動運送時間都可以用（C）來測定。A：時鐘 B：定時器 C：秒表

36、沒有作業標準的地方，操作人員作業不規范，無法判定正常狀態和界定浪費，因此可以說“沒有作業標準的地方就沒有改善”（正確）

37、通常所說的“標準三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業順序書，又稱為作業步驟書（用于裝配工序）；標準作業票；標準作業組合票；

38、沒有標準手持的機械設備在生產運行中會發生什么浪費？作業等待的浪費

39、簡述生產現場的七大浪費是什么？ 1）制造過剩的浪費；2）等待的浪費；3）搬運的浪費；4）加工本身的浪費；5）庫存的浪費；6）動作的浪費；7）不良品、返修的浪費。40、TPS提到的七種浪費中最大的浪費是什么？制造過剩的浪費

41、增產的時候提高生產率，減產的時候降低生產率，則不是好的改善。（正確）

42、有關設備的可動率和運轉率，下列敘述哪個正確？（注：設備可動率是指“想動用設備時，該設備隨時可以正常運轉的比率”，設備的運轉率是指“設備當前的生產實際成績與一定時間內滿負荷運轉時節拍?1個月的需要量一天的需要量?實際運轉天數?可動率實際運轉時間一天的需要量Cycle Time，即作業周期，是指操作者一個人在所負責的工序按照作業順序進行一個循環的作業所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設備定期維護保養可以提升可動率；（B）設備系統的可動率常隨設備使用的時間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點和輪班倒休可使運轉率超過100%；（D）在不需要產品的時候提高設備的運轉率，會生產出多余的產品造成制造過剩的浪費。

43、某單位4月份生產任務10000輛，使用1000人，5月生產任務是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對應生產臺數增減人員，用最少的人員應對的體制稱為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應該關注以下哪幾個方面：（A、B、C）

A、采購件的接收方法

B.工廠內的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類有哪些？1）領取看板：是顯示后工序到前工序領取部件或制品的名稱、種類、數量的看板。其中，領取采購件的看板被稱作“外購件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內，對在制品生產加工進行指示而使用的看板。在一個工序內生產多個品種的產品時，就需要有設備切換準備時間，這種情況下，用于批量生產的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。

47、有關看板管理，錯誤的說法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據；B、看板具有改善的機能 ；C、實際生產管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒有看板不能生產，但能運送

48、看板卡與物料是成套的，沒有看板卡的物品不能流轉（正確）

49、看板運行過程中允許預先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發生。（錯誤）50、看板的功能是什么？看板是實現拉動式準時化生產的管理工具。它的功能為：1）指示生產、搬運的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進、作業改善的工具：通過看板運轉可掌握現場的管理狀態，通過看板的停滯可發現問題，從而推進職場的改善。

51、Total-TPS所實施的設備改善的主要內容包括：（B、C、D）A.根據需要增加設備；B.設備的4S;C．設備的維護方法（主要指自主保養）；D.設備/產品的切換時間

52、設備的自主保養是指什么？設備的自主保養是指由設備使用部門進行設備的日常維護、保養作業。自主保養項目是使用部門與專業維護部門共同協商確定的。

53、設備的預知維護(PM)是指什么？所謂預知維護，是指通過對設備、機器的動作和狀況進行觀測，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預知異常并預先采取必要的維護措施的方法。

54、按精益生產方式，通常先進行設備改善，再進行作業改善。（錯）

55、切換作業包含哪些作業？外部切換作業；內部切換作業；調整作業。

56、保證質量的思考方法是什么？保證質量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內質量保證的4原則是什么？1）遵守標準作業；2）自我檢查質量的實施(即實施自主檢查)；3）實施質量的相互確認；4）改善難操作的作業。

58、現場改善只要達到一個盡善盡美的程度就可以不再繼續進行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯誤

59、在工序設立“質量檢查點”應包含哪些內容？ 1）“質量檢查點”的標識； 2）檢驗文件； 3）量

檢具； 4）檢驗保留件（最近一次檢驗件，1件即可）；5）檢驗記錄

60、工序能力指數CPK值如果低于1，需要進行全數檢查，設備也需要進行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯技術的運用？(A B C)A.防止操作者粗心的設計結構；B.發現操作者的失誤進行警告的設計結構；C.當設備、機器、產品出現不良情況時，可檢測發出通知，使設備機器停止、信號燈點亮、發出警告聲等的裝置。D.檢查員進行全數檢查

62、生產現場的管理內容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點管理和異常管理。63、變化點的管理主要對哪些變更項目進行管理？人員的變更、設備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產（批量生產）前，全體部門從設計的開始階段就要對至今為止已發生的各種問題進行探討研究，將這些問題考慮進設計圖。設備設計、制造工序等進行提前改善，從而最大限度的降低量產開始后的改善。

Total-TPS主張產品批量生產開始前盡一切力量進行改善，使新產品的投產順利進行，使批量生產后花費較大的改進降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動？1）SE活動；2）生產準備活動；3)制造準備活動；4)質量保證活動； 66、SE活動SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫，意為同步工程，是指產品設計從開發階段到量產開始之前，在質量、易制造、降低成本等方面提高產品圖紙的完善程度的活動，是公司全體部門參加的活動。

67、先期改善中的生產準備活動包括哪三個部分？分別由誰負責？1）生產工序、生產設備方面的準備，由生產技術部門負責；2）生產管理方面的準備，由生產管理部門負責；3）物流方面的準備，由生產管理部門負責；

第五篇：精益生產淺析

精益生產淺析

祝 曉

（廣西廣播電視大學科研設備處 廣西南寧 530022）

[摘 要]本文對以日本豐田公司為代表的“精益生產方式”的形成、發展和構成的特點，及其在中國制造業的應用現狀作了綜述和探析。[關鍵詞]精益生產；綜述；探析

[中圖分類號]C931.2[文獻標識碼]A[文章編號]1008－7656(2007)01－0031－04

日本企業曾以“日本制造”的輝煌業績改寫世界經濟。即使在日本經濟長達十年的衰退期間，日本制造業仍然取得長足進步，產值占到日本總產值的19.5％，一半以上的制造業產值源于高端或者中等水平產品。而以豐田為代表的“精益生產方式”則是“日本制造”的靈魂。1“精益生產方式”的形成和發展 1.1產生背景與豐田奇跡

精益生產（Leanproduction）產生于二十世紀五十年代的日本，成熟于八十年代后期。

1950年，豐田公司年輕的工程師豐田英二到美國底特律對福特的魯奇汽車制造廠進行了三個月考察。回到日本后，豐田英二和富于創意的大野耐一（后為豐田的總工藝師）很快得出結論：大批量生產方式不適合日本。原因一是當時日本國內市場狹小，多品種、小批量的汽車需求并不適合大批量生產方式；二是戰后的日本缺乏購買西方技術和設備的外匯，缺乏大量廉價勞動力，難以單純仿效福特生產模式。豐田英二和大野耐一由此開始了適合日本需求的生產方式的探索。

精益生產是戰后日本汽車工業遭遇“資源稀缺”和“多品種、小批量”市場瓶頸制約的產物。“精益生產方式”誕生在日本戰后最困難時期，也正是豐田公司資金緊張、勞資沖突加劇之際，其意義是深遠的。

精益生產的主要特色在于不斷迅速地開發出高質量低成本的新產品投入市場。產品開發采用“主查（Shasta）”負責制和“并行工程（CE）”，實施“全面質量控制（TQC）”，營銷強調“團隊協同工作（Teamingwork）”，生產和庫存推行“準時制生產（Justintime）”，較好地適應了小批量多品種市場用戶的需求特點，從而大大提高了市場競爭力。

豐田公司憑借“精益生產方式”，在1973年石油危機后日本經濟負增長的情況下，不僅獲得高于其他公司的盈利，而且拉大了與競爭對手的距離，于是豐田生產方式在日本受到重視，進而得到普及推廣。

二十世紀九十年代開始，豐田的產車corolla（花冠）和豪華車Lexus（雷克薩斯）同時在海外取得成功。豐田的Lexus（雷克薩斯）連續10年獲北美汽車品牌排名第1位，在英國也連續5年獲得用戶滿意度第1位，北美銷量超過寶馬奔馳等品牌。此外，以重視環保為理念的豐田燃料電池混合動力技術更是走在了世界的前面。生產過程的精益化、合理化，企業上下保持始終的危機意識，是豐田不斷創新的原動力。

2004年豐田凈利潤達到102億美元，超過美國三大汽車制造商通用、福特、戴克的總和。2005年10月17日通用汽車宣布，前三季度虧損已達37億美元，而當年10月30日的另一份報告則表明，豐田這個財政的凈利潤將達到創紀錄的104億美元。豐田在日本經濟長期低迷的環境下持續增長，并提前超過美國通用，無疑應歸功于豐田的精益生產方式。精益生產方式是奠定豐田乃至“日本制造”之所以強大的核心基礎。1.2概念的提出與發展

上世紀80年代，在丹尼爾.魯斯教授領導下，美國麻省理工學院耗資500萬美元的“國際汽車計劃”（IMVP）研究項目，組織53名專家、學者從1984年到1989年，用五年時間實地考察了14個國家的近90個汽車裝配廠，查閱了大量公司簡報和資料，對大批量生產方式與豐田生產方式進行對比分析，于1990年拿出了研究成果：《改變世界的機器》一書，書中第一次把豐田生產方式定名為LeanProduction（即精益生產方式）。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要的數量；益，即所有經營活動都要有效益，具有經濟性。該研究成果立即引起轟動，掀起了業內學習精益生產方式的熱潮。精益生產方式概念的提出，把豐田生產方式從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等領域，貫穿于企業生產經營活動的全過程，使其內涵更為全面、豐富，對指導生產方式的變革更具針對性和可操作性。

精益生產創造了二十世紀制造業的奇跡，推動了汽車、航空、電子等高技術產業新一輪行業革命。如今，精益思想作為一種管理哲學，已跨出其誕生領域——制造業，先后在建筑、服務、運輸、醫療保健、通信郵電、軍事后勤和補給、軟件開發以及“精益政府”等產業、行業和行政領域推廣應用，充分顯示了精益不僅是一種理念，更是一種有普遍意義的可以實踐的工作方式。2“精益生產方式”的基本理念和構成 2.1“精益生產方式”的基本理念

精益生產方式基于這樣的假設：時間的浪費是由不得不修復次品導致的，而資源的浪費則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產的精華在于：其一，只生產所需的東西，適時生產而不是生產大量產品以備不測；其二，每個人都是質量檢查員，有責任隨時糾正錯誤；其三，按照從供應商到客戶的價值流向，把產品和生產過程聯系起來，強調由需求拉動生產，也就是按單制造。

精益生產的基本理念可概括為以下幾點：

⑴“利潤源泉”理念；⑵“暴露問題”理念；⑶“遵守標準”理念；⑷“以現場為主”理念；⑸“持續改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“團隊”理念；⑻“職能化”理念。

其核心理念是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發展出一系列具體方法，逐步形成適于企業特色的生產經營管理體系。2.2“精益生產方式”的基本構成

“精益生產方式”的基本構成有：“準時生產（JIT）”、“小批生產”、“自動化”、“全面質量控制（TQC）”和“現場改善”。

其中，“準時生產（JIT）”和“自動化”是“精益生產方式”的主要構成，也是“精益生產方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實現生產的“準時化”，通過“自動化”確保質量方面的要求。構成“精益生產方式”主流的JIT生產的4個核心要素是：⑴看板系統；⑵生產均衡化；⑶小批生產；⑷設備布臵和多能工制度。為了實現JIT生產，“精益生產方式”把過剩生產的浪費、等待的浪費、運輸的浪費、加工過程中的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、因發生不良造成的浪費等作為持續改進的對象。而“精益生產方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業”功能外，更多地是指“自動停止”功能，特別是代表發生不良事件時能“自動停止”的自律機制。精益生產的“自動停止”尤其強調人的作為因素，例如豐田公司采用的“停線（LineStop）”制度，就要求在生產過程中，即使發生小故障，員工也有權停止整條生產線的運轉進行排障（大野耐一首創）。JIT生產和“自動化”機制之間是相輔相成的。JIT生產和看板系統的運轉機制，促使質量控制活動不斷深化，并進一步提高了“自動化”機制的效能。JIT生產和“自動化”機制之間的相互制約又相互促進，推動著企業生產過程的現場改善，保障了企業生產活動的最佳狀態。

在必要的時間、按照必要的數量、生產必要產品的“精益生產方式”，是對傳統的“成批操作是最好的方法”的否定。其思維方式起源于“顧客根據所選商品的數量和時間來支付金額”的商業超市模式。即“精益生產方式”是將商業超市的運作模式應用于生產環節，將生產過程所需的零部件，在必要的時間，按必要的數量提供給必要的生產現場或工序，追求“準時生產（JIT）”的一種生產現場管理技術。

3“精益生產方式”與中國制造 3.1“中國制造”的現狀

中國把“世界工廠”作為現階段定位，表達了制造業在國民經濟中的重要地位。然而“中國制造”的現狀卻是，大部分國內企業基本上以仿制或為外方代理生產為主，技術上受制于人，產品開發能力低，自主開發的產品少。資料顯示，中國有85％的IC制造設備、70％的高檔數控機床、100％的光電子制造設備需要依靠進口。在信息產業、精密儀器、生物科技等方面，“中國制造”只能負責包裝和組裝工序，其他大約90％的產業價值都產生在國外，利潤鏈的高端掌握在外方手中。

與50年前的日本相似，中國制造業也面臨著國際先進制造業的競爭壓力、缺少資金與資源。而與當年的日本不同的是，中國背靠著一個巨大的成長中的國內市場，有豐富的廉價勞動力。此外，中國制造業遇到了發達國家制造業結構調整的時機，大量低級或勞動密集產品、包括能耗、污染較大的產品生產向其境外轉移，給“中國制造”提供了承接產業鏈低端的發展機遇。在這樣的背景下，中國制造業可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，憑借廉價勞動力獲得發展空間。

中國制造業目前的主要戰略，是基于廉價勞動力的低成本戰略。低勞動力成本的確是一種競爭的優勢，也是外資、私人資本愿意投入的重要原因。但是，隨著我國制造業的發展和全球競爭態勢的變化，如果不調整企業戰略，改變生產方式，僅僅依賴廉價勞動力的競爭將會受到沖擊。

有關資料表明，2004年中國制造業GDP產值占全世界1/30，大約5萬億～6萬億人民幣，卻耗費了全世界水泥的50％、鋼鐵的38％、石油的8％和原煤的35％，成為全球最大的煤炭、鋼材消費國和第二大石油消費國。

不難看出，“中國制造”的現狀存在著過分依賴廉價勞動力和過渡消耗資源的極大隱患，產品技術含量低，多數企業規模過小，主要采用非“精益生產方式”，缺乏熟練的產業工人群，產品質量難以保證。在相當一段時間內，“中國制造”只能以加工初級產品為主，離真正意義上的世界工廠還有不小距離。3.2對“精益生產方式”難以推廣的思考

上世紀的七十年代，“精益生產方式”的創始人大野耐一兩次到長春第一汽車制造廠講學，至今已30年了。長期以來，我國制造業對精益生產的響應，總體上是缺乏熱情的，沒有引起廣泛重視。“合資不如外企，私企不如合資，國企不如私企”，基本上描述了“精益生產方式”在中國推行的狀況。遲于中國（上世紀八十年代）啟動“精益生產方式”應用的美國卻以此加速發展并超越日本，創新了精益生產和精益思想，廣泛地替代了大量生產方式，成為標準的生產體制。而在中國，“精益生產方式”一直未能普及，成為一個熟悉而又陌生的概念。“國內制造企業是否需要精益生產？”“精益生產是否完全適合中國企業？”等問題的一再提出，說明造成中國制造業精益生產意識落后的原因顯然不是技術和方法層面的，而是與社會變革、企業體制、用工制度、危機意識等方面的影響，甚至與思想觀念、文化背景等深層次影響有關。概述如下： 3.2.1社會變革時期的影響。從1977年大野耐一到一汽講授“精益生產方式”以來，中國制造業已從單一的國企發展為合資企業、外企、私企、國企并存的格局。國內制造業由于身處中國社會變革時期，企業體制方面改制重組頻繁，穩定的企業理念難以形成，企業文化難以確定，因而發展意識難免短視，用工制度也趨于功利，這些都直接影響了“精益生產方式”在企業的建立、推廣和最終形成適合企業自身特點的生產體系。

3.2.2勞動力成本低廉的影響。中國制造企業在承接發達國家制造業結構調整轉移的低級或勞動密集產品時，普遍采用大量生產方式，即以提高產量的方式降低產品成本，并且主要以勞動力成本低廉的優勢參與國際國內市場的競爭。低勞動力成本降低了產品成本，致使企業往往無心推行“精益生產方式”。

3.2.3企業用工制度功利性的影響。由于大部分國內制造企業以仿制或為外方代理生產為主，缺乏長遠的產品計劃，所以也沒有長期用工計劃，不愿承擔崗位培訓。隨著產品的更換，企業會解聘現有工人，然后到市場上重新招收，這就造成絕大部分工人難以較長時間從事一個技術工種，流動性極大，產業技能難以達到技術熟練所需的條件。企業用工制度的功利性使掌握技能的熟練產業工人集群難以形成。

3.2.4國內制造企業規模偏小的影響。目前，從事低技術產品生產的中國制造企業很多，但達到規模化生產標準的不多，多數企業規模偏小。大部分規模偏小的國內制造企業因為沒有形成規模化生產，更愿意以廉價勞動力做為成本優勢，采用大量生產方式生產低級或勞動密集產品。

3.2.5不重視自主開發能力的影響。國內制造企業以仿制或為外方代理生產為主的現狀，決定了企業不重視產品自主開發，不考慮技術的繼承性，瞄準的是現在上市的產品。企業因此無意引進更多的先進技術或設備，當然更不愿意投入資金進行先進生產方式的開發，并供養一支專業研發隊伍。

3.2.6文化背景差異的影響。一位曾在中國推廣精益生產的日本專家認為，精益生產方式不被多數國內企業人員接受，是因為精益生產的理念不易復制到中國企業。精益生產方式源于日本單一內斂的文化，而中國國企的集體觀和私企的家庭意識與日企的團隊精神完全不是一回事。日本企業奉行集體原則，有無私奉獻的精神，具有將團隊利益轉化為個人利益的意識，而中國企業實際追求的是個體原則。中國企業企盼跨越式發展，對企業戰略和決策的重視遠勝于現場管理技術，實施ERP的企業數量絕對超出實施精益生產的企業，更趨向于認同歐美式企業管理。

3.3中國制造應堅定地走精益之路

日本企業在上世紀七八十年代迅速趕超歐美對手，很大程度上是因為有能力對別人發明的產品和設備重新設計，并進行更優化的制造。而非日本企業卻很難模仿日本人的產品——日本企業精益生產方式的精髓并不像一個設備那樣容易被模仿者掌握。

這就啟示我們應堅定走精益之路的信心，去除急于求成的浮躁心態，從理解和把握精益生產體系的理念入手，把“精益生產方式”用于新技術和管理，把它落實于企業的整個生產流程（過程）中，以形成企業獨有的、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的整體競爭優勢。

在現階段，中國制造業有條件的企業，如員工隊伍相對穩定、產品技術繼承性強的軍工企業，大型國企，應堅定地實施“精益生產方式”，將精益制造與信息技術、低勞動力成本和以人為中心的管理等優勢經過系統集成，發揮整體倍增作用，加快中國制造邁向精益生產的步伐。4結束語

我國制造業正在經歷從大量生產方式向“精益生產方式”戰略轉變的時期，“精益生產方式”在工業的各領域必將取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為新世紀的全球化標準生產體系。中國制造業要邁向全球先進強國，就必須充分根據中國的文化特征和社會變革時期價值觀的特點，切合實際去實踐和改進精益生產。[參考文獻]

[1]莊思思.“日本制造”的復興[J].環球企業家，2004（9）.[2]精益生產：同樣的產品以世界最低的成本生產[EB/OL].http://www.tmdps.cn,2006－01－05.[作者簡介]祝曉，廣西廣播電視大學科研設備處副處長。

[責任編輯 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio ＆ TV University, Academic and Equipment Department

Nanning Guangxi 530022)[Abstract] This paper summarizes and analyses the features of formation, development and constitution of lean production pattern represented by ToyotaJapan and its application in China manufacturing industry.[Key words] lean production(LP);summaries;analysis