第一篇：任正非內部講話：大限快到了,想不死就得新生

任正非內部講話：大限快到了，想不死就得新生

華為心聲社區官方微信發布了任正非在華為公司內部做的關于戰略預備隊建設匯報的講話，又一次表達了這個觀點。不止一次提到：華為需要全方位的改革，需要新鮮的血液，否則就要垮臺。

作為這一次改革的中堅力量，任正非詳細介紹了他心中的“能力交付平臺”—— 華為戰略預備隊，介紹了這個預備隊的組織架構、運行方式以及發展思路。任正非表示，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會由任正非親自擔任指導員，三個輪值CEO做委員，李杰也是委員。他強調研發部門需要每年輸送2000個高中級干部、專家上前線，先到戰略預備隊。三十年河西、三十年河東，三十年大限快到了。任正非說：“如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。”

任正非認為，這次改革將對華為至關重要，如果能順利完成的話，將使華為真正在世界上站起來。但同時他強調改革的過程是緩慢的，要穩扎穩打，只要一步一步踏實地往前走，華為就會一天比一天好。

一、華為公司想不死，就要新生，要增強組織的血液循環，給優秀干部專家賦予新能量，然后走上戰場、承前啟后，英勇奮斗。戰略預備隊是最重要的轉換中介。三十年河西、三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。第一，戰略預備隊是最重要的轉換中介，我們要高度重視戰略預備隊的建設，我建議成立戰略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員，三個輪值CEO作委員，李杰也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺；戰略預備隊是能力交付平臺；HR是任職交付平臺，是互相協同的。戰略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發、財經、管理、供應……等所有體系。要有效運作，需要有一個強有力的組織。我們要轉換，把優秀的干部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰結合，建立適應作戰方法的能力，把他們再送到一線，要重新參加作戰。第二，未來我們能否通過人工智能來解決大量網絡服務問題，這是不是改朝換代?即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工，他們有資歷、有資格。如果光有知識，沒資歷、沒經驗，能領導得了這個組織嗎?領導不了。所以戰略預備隊就是要在業務轉折過程中，“轉人磨芯”,磨礪人、轉換人、篩選人，經過訓戰仍跟不上公司發展的人就揚棄了，跟得上的人就升官了。我們要的是勝利，不是要每個人成功，不是對每個人負無限責任，給每個人公平的機會進步。要實現未來新的一代改朝換代，要看到預備隊的戰略地位和重要性。第三，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。你們上網去看一看華北大學，因為解放戰爭勝利太快了，為了接管全中國，毛澤東集中了兩萬營團干部在石家莊建立華北大學，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成仿吾、林伯渠，他們都是后來的國家領導人，很厲害的。這些營團干部完成訓練就分配工作，接管全中國。我們正在進行一場比較大的組織結構改革，我們也需要兩萬營團干部啊，當然希望一萬是將軍。

二、戰略預備隊要讓組織換血，加強血液循環流動，這就延緩我們公司垮臺的過程。我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖，而不能干部流動板結化，干部結構老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意愿的各級高級主官與專家。我們要在預備隊中，通過一輪輪的篩選，選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時都作為優秀人員過濾進來，這幾個人空投到一線作戰，二等兵和上將一起作戰，二等兵可能作上將的助手，打完仗后能力就提升了，這就是傳幫帶，這就是下連當兵，重新認識實踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多的與時俱進的將軍，到最艱苦的地方作戰。沒有實踐，沒有真正的體驗，就沒有實際的東西。那些經過歷史考驗的人，希望他們轉型，能像李云龍、丁偉這些人轉型成功。這批人政治思想好，不能只做“螺絲釘”，我更希望他們能做“發動機”，那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確保每個人的幸運。希望經過思想、意識考驗的人，真正在技能上能提升起來。在變化過程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進去，“老紅軍”可以保留奮斗的利益。我們尊重歷史上作出貢獻的人，但不要忽略了“我們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利的基礎，就是誰能打下“上甘嶺”，就優先選擇誰

們大量干部不斷輸出到前方，有兩個好處：第一個，讓前方的干部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力干。第二個，給噴涌的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人，有綜合能力的人。公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織

三、戰略預備隊是訓戰賦能機構，不是干部任用的權力機構，但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發財，但提供升官發財的機會。戰略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地。第一，戰略預備隊隊員就是新軍。在其中選拔培養未來的優秀種子，培養后怎么辦？培養以后沒有辦法確保升官發財，但我給你升官發財的機會。上戰場，立功去。我們要有很好的組織部門，這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準確點，準確評價他，在分配工作時，推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰略預備隊是訓戰賦能，不是權力機構。學員錄取要考試。我們不能強調把紅軍戰士一定要培養上”航母”，但是要給紅軍戰士被挑選上航母的機會。這樣，進預備系統和不進預備系統的所有人在轉型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學員，跟蹤這個學員情況，看到機會就空投。歷史賦予努力的人機會，有了這種機會，人們都爭著進戰略預備隊。戰略預備隊釣魚要有個鉤，鉤上放個餌，餌就是升官發財。第二，戰略預備隊要有一些靈活預算，一部分的預算是在直接組織參戰，勝利后分攤到國家，也分一點利潤。戰略預備隊就有一點錢，掙的錢干啥呢，補到做失敗的項目里去。出現危機的國家人員切入預備隊，就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來，原地區部的成本就降下來了。所以戰略預備隊不用增加龐大的預算。第三，在隊、不在隊的都是公司未來的接班人，不要總強調是否在隊，邊緣要模糊化。自學就不能成才?不是集中起來賦能才叫戰略預備隊，如果員工自學，我們也承認，給他支持和幫助。美國是最自由化的國家，美國的思想和商業文明燦爛輝煌、五彩繽紛，像焰火一樣，其實燦爛的另一個名詞，就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道，鐵一樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優秀軍人，后來成為美國總統、企業家，凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放，也要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英勇奮斗，這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意志的隊伍。

四、戰略預備隊的機制要覆蓋到各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內容；要天天考試，壓力大才能迸發出能量。第一，戰略預備隊要從市場擴大到研發、流程管理、財經……各個體系，都是一個訓練模型，不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落后了分就低，專業訓練模式可以不一樣。經過公共的熔爐冶煉后就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這么強的力量，加一點微量元素，力量就很強，讓大家感受一下熔爐的氛圍。第二，在作戰的崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。我們在前方作戰是結果面前人人平等，在培訓過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發出能量，輕飄飄怎么能培養戰略預備隊?第三，訓戰結合，教學要結合現實。預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓著肚子能到共產主義嗎?未來都還沒有戰場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！

遇到瓶頸的企業請看

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第二篇：任正非內部講話解讀

一、要敢于在戰略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。

當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。

在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵(巴西例外)，在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。

企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦大機會。

2016-01-13

“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

要逐步形成各領域的專業職員層，他們不需要循環流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯誤，應由指令下達者負責。

加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程，它們的任務是繁榮園區，減少職員。

二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚

我們要對各級優秀干部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。

2016-01-13

我們要不拘一格的選拔使用一切的優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)我們對人才不要求全責備。求全責備優秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部。看風使舵，跟人，站隊，容易產生機會主義、選拔各級干部要實行少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否局，但否決其只有六個月，六個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英······。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。

我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰場部門，不要排斥其他項目調整進入的骨干，不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學的專業

2016-01-13 無關、顛覆舊中國的是兩個醫生。在一些戰役關鍵時刻，戰略預備隊也打光了，常常是衛生員、炊事員、理發員、警衛員、通信兵······組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。各級主管要有全局觀，讓干部循環流動起來，你不放一些優秀干部走入主戰場，讓他們失去立功的機會，結果，比他們更年青的人升為將領，他們會真心擁護你嗎？你轄區的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優秀青年，留下我們這些“傻子“，他們不走有我們這些”傻瓜“的機會嗎？他們吧勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結一切你不愿意團結的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。

我們要提高作戰隊伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關的主管，必須有成功的實踐經驗，而且必須不斷循環上戰場，為何不可以再有“中獎”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現實，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作。“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

2016-01-13

一切作戰主管，關注的是勝利，要把確定性的事權，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務與支持，你們的考核是你們服務事項的結果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主管的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優秀干部倍出，迎合作風消失。

基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導；中、高級干部是重視他們的組織能力與協調能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗；高級干部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節奏是什么，審時度勢，因勢利導，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。

三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。一線主管的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。

2016-01-13

一旦戰略方向及布局確定后，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU3GPPIETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰略后備部隊的前仆后繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。

2016-01-13

勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

2016-01-13

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

2016-01-13

第三篇：《任正非內部講話》讀后感

《任正非內部講話:關鍵時刻任正非說了什么》

讀后感

《任正非內部講話:關鍵時任正非說了什么》深刻的分析了華為發展過程中關鍵性的時間點，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導企業的成長，如何在黑暗中抓住微光，應對企業所面臨的一次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業發展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企業家和領導者，他也是經過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。

“華為怎樣來創新？重要的是怎么能創造對人類的價值。一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。”

“華為如何創新？第一個要優化我們的文化機制。哲學能夠救中國！第二轉型利益機制：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結合我們的現狀去看一下，從之前的家護公司到現在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個新的企業，我們的名字是新的；我們的團隊是新的；我們還在不退推出新品等等。其次，在家戶公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們 假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思 理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以 我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將

你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社 會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是 一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。

我個人覺得應該多學習華為成功的過程，多吸取華為的經驗，再根據我們自己的實際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質，降低我們的成本，讓我們工作的整個過程應有一個秩序化，模塊化。整個公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強大！

第四篇：《任正非內部講話》讀后感

他們的企業憑什么這么成功

-----《任正非內部講話》有感

在如今電子信息競爭如此激烈的行業里，一個個電信大佬紛紛倒下，任正非卻領導著他的華為實現了跨越式的發展，三分天下，終有華為一席。有一點我們必須意識到電子信息，移動互聯網的競爭到了最激烈的時刻，它比任何一個行業的競爭都激烈，別人一個小小的創新，他們不僅是落后有可能就是滅亡。因此，我們有理由相信華為的成長模式和管理經驗對于我們傳統的制造業有很大的幫助。

《任正非內部講話》這本書作者歸納了幾個華為成功的關鍵因素。

堅持和倡導優秀的企業文化，任正非認為第一代華為人的創業精神和創業激情是華為文化的靈魂。每一個企業的開始都是艱難的，任正非領導第一代華為人艱苦奮斗，敢于冒險，不斷超越自我才有今天的華為。他們創立的“墊子文化”是在華為一直倡導的。正如任正非所說：華為人的辛苦只有華為人懂，艱苦奮斗是華為文化的靈魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外人的質疑而動搖我們的奮斗文化。正基于這一點任正非要求并帶領華為人始終保持艱苦奮斗，敬業的創業精神。而他認為無論華為的初期成長，還是華為不斷的邁向國際化都是這種奮斗精神帶領華為人沖破一個個難關。艱苦奮斗不是舍不得用節儉，而是要保持創業者的激情和創業精神，時刻保持警惕善于抓住機會。還要時刻保持創業者的勇氣和冒險精神，從“華為的集體大辭職”重新建立人才機制，任正非都敢于和傳統挑戰，從而建立了華為人獨特的任職資格管理制度。

勇于挑戰，不斷創新。我們都知道任正非是軍人出生，他倡導狼性文化，野蠻生長。我們現在的企業也都意識到不創新就要被淘汰。那我們該怎樣創新，擁有怎樣的創新文化，我們看看華為怎樣創新。華為公司強調：1.你至少要利用到華為70%以上的資源才叫創新，創新出能賣掉的東西。創新需要以客戶的需求為要求，他們不提倡過分的創新和技術過剩。2.華為的創新文化中，他允許失敗，不是每一次創新都能夠成功，不是每一次創新都能帶來很大的直接效益。他說：沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。華為倡導，小改進大獎勵，大建議只鼓勵的創新文化。號召員工從實際出發，從工作中創新。3創新不只是在產品上更要善于創造機會，引導消費。這樣企業創新出來的產品才是有市場的，這樣才能使企業步入螺旋上升的創新循環。創新就要要求我們的員工在工作中思想要開拓，不斷學習。任正非認為：模仿是避免企業多走路，走彎路的捷徑。沒有模仿就沒有創新，不懂模仿就不懂創新。

創新的一個重要的因素就是人才。華為不斷的運用年輕的員工并對他們適當的培養他們都為華為做出很多的貢獻。華為員工的平均年齡大約25歲左右，但他們的創新成果卻非同凡響。這得益于他們優秀的培養人才的模式，不論是基層員工還是剛畢業的學生。實行末位淘汰制度，倡導學習型組織，實施低重心戰略，加強對普通員工的培養和培訓。他們致力于打造一個知識密集型企業，為自己的成長不斷的培養人才。

一個企業最重要的是產品，但對于產品的創新的同時，更要注重產品的質量。客戶的滿意程度直接反映產品的好壞適應市場的能力。華為要求他的每一位研發人員都要拜訪他們的客戶，以便開發出符合客戶要求的產品，讓客戶幫助他們進步。

華為人每年的創新成果達1000多項;由于創新，華為才有效避免了企業發展中的固步自封，由于創新華為才真正變成一家國際性的大企業。

對于產品，衡量它的只有產品的品質。任正非定義競爭的要義就是質量好，服務好，成本低。在于國際競爭中產品的品質是他贏得客戶重要法寶。

在這一方面我們與華為還有較大的差距，我們產品的品質還有待于提高，質量還不夠穩定，產品的附加值還不高。通過我們不斷的改善，我們能夠提高競爭力贏得更多的客戶。

其實，讀這本書最大的感受就是華為人的不斷的自我批評與否定，強烈的危機意識。他

說沒有危機意識的企業是最危險的企業。他說自己天天思考失敗，對成功視而不見沒有自豪感只有危機感。他們時刻提醒自己不要忘記競爭的殘酷，不要忘記第一代華為人艱苦奮斗的創業精神。他們通過不斷地否定自己，不斷與時俱進。

其實一個企業最害怕的就是當他們做大了做好了，所有人都居功自傲失去了奮斗的勇氣喪失了危機意識。不再自我反省，反而自我感覺良好。正如任正非所說：唯有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久的生存。不斷的將危機意識灌輸給員工，讓員工和企業共同應對危機，從而激發員工的危機意識。

作為華為人他們每天都在思考的是華為的冬天什么時候到來，怎么應對冬天。同樣作為xxx雖然我們取得了一些在同行業比較顯著的成績，各方面發展還不錯，但我們離國際化還有很大距離，如果我們不警惕我們的冬天會馬上到來，仔細想想我們真的做好了過冬的準備了嗎?

讀完此書另一個深刻感受就是華為人在用自己的行動捍衛他們的《華為基本法》。他們堅持自己艱苦奮斗的企業文化，用自己的模式培養著人才，在國際競爭中華為人的狼性和永不服輸的精神，他們自己的創新模式和創新文化以及戰戰兢兢的危機意識這些東西不是只是在嘴上說說而是在成長的過程中不斷的實踐著。他們不斷的反省自己的制度，文化，管理，創新，技術尋找自己企業成長的最優模式。華為的冬天什么時候到來我不知道，但華為的成功卻值得我們學習。

第五篇：任正非內部講話讀后感

任正非內部講話讀后感

認真品味一部名著后，相信你心中會有不少感想，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編整理的任正非內部講話讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

談及創新，很多人都聽說過這個詞，但是每個人可能有不同的理解。在《任正非內部講話》中提到：“創新：思想上的創造才有價值”，書中從三個方面解讀了創新的思想。

第一，“資源共享的創新才是真正的創新”，企業發展是作為一個整體，所有員工奮斗的共同目的都是推動企業成長，共享研究成果，可以避免無謂的時間、資源浪費。

第二，“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”，能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工不提倡提大建議，因為每個員工要做好本職工作，大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不聽的提意見，所以鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。

第三，“要創新出能賣掉的東西，就得‘反幼稚’”，企業的創新切記盲目追求技術領先，在成熟領域投入過多精力進行開發沒有太大意義，同時應按“因廠制宜、揚長避短”的原則選擇合適的技術和設備。

我們公司在創新管理上，為提升工作效率和經營效益，還制定了《創新管理與激勵考核管理規定》并且進行了一系列的活動，包括創新計劃、實施、評審和獎勵。在此不是評價公司創新活動的好壞，主要是說明創新的重要性。英特爾公司前總裁安迪·格魯夫認為，創新是當今企業唯一的出路。淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。在這個要求創新的時代中，一個不能創新的企業注定是要衰落和滅亡的。

在風云變化的今日，企業一時的成功不代表可以一勞永逸。幾年甚至幾十年過去后，一些企業從人們的視線中消失了，一些新的企業又出現了，但是也有一部分企業一直保持著很強的競爭力。要想在競爭中成為勝利者，唯一的辦法就是不斷改革、不斷創新，而許多公司之所以崩潰破產，也是因為缺乏創新意識。

總之，“不創新，就滅亡”，一個企業不僅要有創新的意識，更要有不斷創新的勇氣和實力，這樣才能在殘酷的競爭中保持不敗。

《任正非內部講話:關鍵時任正非說了什么》深刻的分析了華為發展過程中關鍵性的時間點，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導企業的成長，如何在黑暗中抓住微光，應對企業所面臨的一次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業發展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企業家和領導者，他也是經過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。

“華為怎樣來創新?重要的是怎么能創造對人類的價值。一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。”

“華為如何創新?第一個要優化我們的文化機制。哲學能夠救中國!第二轉型利益機制：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結合我們的現狀去看一下，從之前的家護公司到現在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個新的企業，我們的名字是新的;我們的團隊是新的;我們還在不退推出新品等。其次，在家戶公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢?這個世界上完蛋的.公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。

英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢?因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。

因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。

我個人覺得應該多學習華為成功的過程，多吸取華為的經驗，再根據我們自己的實際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質，降低我們的成本，讓我們工作的整個過程應有一個秩序化，模塊化。整個公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強大!