第一篇：烏克蘭的天然氣中間商們

烏克蘭的天然氣中間商們

俄烏雙方早就沒有了使用天然氣中間商的必要，但是這一機(jī)制卻持續(xù)了多年。這群國家寡頭是烏克蘭真正的權(quán)力內(nèi)閣。

烏克蘭的動蕩時局有著看不見盡頭的裂痕。隨著波羅申科的勝選，這個東歐悲情國度迎來新的治國理政者。但此君與烏克蘭那位前任美女總理季莫申科一樣，同樣出道于（或得益于）天然氣中間商群體。自上世紀(jì)九十年代烏克蘭毫無征兆的獲得獨立地位以來，巴卡伊、馬卡羅夫、季莫申科、菲爾塔什等讓烏克蘭的天然氣中間業(yè)務(wù)完成了多次代際轉(zhuǎn)換。如今，作為盟友的波羅申科問鼎烏克蘭權(quán)力桂冠，深陷奧地利大獄的菲爾塔什也極有可能回國重掌這份肥缺。他會成為烏克蘭最后一位天然氣中間商嗎？

本文為《烏克蘭的天然氣中間商們》下篇。以此文所提供的視角看待這烏國亂世，可知其時局之痛癥與沉珂。

馬卡羅夫的出局

為了穩(wěn)固自己的地位，馬卡羅夫除了同“俄氣”的兩位高管分享了自己“伊特爾”公司的股份，還千方百計地同土庫曼斯坦方面密切關(guān)系。他每次去和時任土庫曼斯坦總統(tǒng)的尼亞佐夫見面，都會給他帶去軍刀、貴重裝飾品、貴金屬雕像等一些昂貴禮物。此外，他還讓在土官僚系統(tǒng)中影響巨大的副總統(tǒng)瓦列里?奧特切爾佐夫成為自己的生意伙伴。

1995年11月，“俄氣”同土庫曼斯坦政府簽署協(xié)議，成立了“土俄天然氣”公司。該公司將以42美元每千立方米的價格從土方購買天然氣，“伊特爾”負(fù)責(zé)該交易的供應(yīng)和結(jié)算，隨后由它將天然氣賣至烏克蘭。此舉讓“俄氣”插足至烏土天然氣貿(mào)易中，開始扮演轉(zhuǎn)賣商的角色。只不過，轉(zhuǎn)賣工作的具體執(zhí)行由“伊特爾”聯(lián)手“俄土天然氣”負(fù)責(zé)。這使得“俄氣”得以用土庫曼斯坦的天然氣來滿足烏克蘭的天然氣需求，從而讓自己有更多的天然氣用來出口至歐洲換取外匯，而自己轉(zhuǎn)賣者的角色可以保證天然氣過境烏克蘭時的安全并且不被“截留”。

此間一個關(guān)鍵點是，“伊特爾”取得了“土俄天然氣”公司5%的股份。從中益發(fā)可見“伊特爾”的穩(wěn)固地位。

顯然，俄土烏三方的這一合作模式將三國利益捆綁在一起，成為一種穩(wěn)定架構(gòu)。馬卡羅夫在這里起到的作用不容小覷。

可惜，該模式也只持續(xù)了2年。2年間，馬卡羅夫也成為烏數(shù)得上的富豪，可沒曾想，這看似穩(wěn)固的模式也遭遇了變局。

1997年，土庫曼斯坦方面突然以不滿現(xiàn)有結(jié)算方式為理由終止向“土俄天然氣”公司供氣。當(dāng)時，“伊特爾”公司還用各種貨物向土庫曼斯坦支付氣款，但貨物價格總會達(dá)到其市場價的2-3倍，這開始讓土方不滿。根據(jù)2001年《共青團(tuán)真理報》的報道，尼亞佐夫當(dāng)時親口對“俄氣”掌舵人維亞希列姆表達(dá)了對馬卡羅夫的不滿。1997年，烏從土方僅進(jìn)口了27億立方米天然氣，但1998年該數(shù)字則為零。

維亞希列姆的“俄氣”為此只能從俄其他地區(qū)“找氣”，將其輸送至烏，彌補(bǔ)虧空。1997、1998、1999三年，烏通過這種方式分別獲得109、229、232億立方米天然氣。

幾乎在同一時間，“伊特爾”在烏國內(nèi)也遇到問題。在時任總理的巴維爾?拉扎連科的密令下，烏眾多企業(yè)開始大規(guī)模拖欠氣款。從1994-1998年，“伊特爾”公司一共被拖欠了15億美元。

顯然，馬卡羅夫在風(fēng)光了2年后也遇到了難以克服的困難。一位熟知伊戈爾?馬卡羅夫的友人評價道：“伊戈爾以為他在烏克蘭進(jìn)口天然氣事業(yè)中的地位是無法替代的，但是他失算了。”

繼1997年遭到土庫曼斯坦方面及烏國內(nèi)的雙重夾擊后，1998年時任總統(tǒng)的庫奇馬簽署命令成立烏克蘭“石油天然氣公司”則又是對馬卡羅夫的更大的打擊。因為，庫奇馬成立這一公司的目的就是為了規(guī)范烏克蘭的天然氣進(jìn)口，避免頻現(xiàn)的亂象。

到了2001年，“伊特爾”被徹底踢出了局。馬卡羅夫如巴卡伊所言，能估清獨聯(lián)體天然氣行業(yè)的來龍去脈，卻未能及時正確評估普京權(quán)力集團(tuán)在俄羅斯全面掌權(quán)可能帶來的影響。隨著普京登上總統(tǒng)權(quán)座，“俄氣”管理層也面臨著換血。2001年，普京心腹阿列克謝?米勒入主“俄氣”，首肯“伊特爾”成為“俄氣”伙伴的維亞希列姆去職。維亞切斯拉夫?舍列梅特和亞歷山大?普希金這兩位高管也遭同樣命運(yùn)，被無奈的馬卡羅夫收留在“伊特爾”任職。

這便是一朝天子一朝臣的道理。而早在1999年烏“石油天然氣公司”就控制了85%的天然氣進(jìn)口。庫奇馬成立這家公司時是希望該公司可以像“俄氣”一樣從整體上統(tǒng)領(lǐng)烏克蘭的天然氣工業(yè)，直接同“俄氣”對接。值得一提的是，烏“石油天然氣公司”首任總裁恰是被馬卡羅夫斷了財路的伊戈爾?巴卡伊。這成了巴卡伊一次漂亮的“復(fù)仇”。

隨著這家大國企的出現(xiàn)，烏天然氣進(jìn)口局面似乎在朝著擺脫中間商的方向發(fā)展。但是，隨后的戲碼卻并未如此發(fā)展。

季莫申科匆匆而過

在轉(zhuǎn)向下一位大中間商菲爾塔什之前，值得將與馬卡羅夫同時代的一位中間商單拿出來講講，那便是后來著名的女政客季莫申科。

正如上文所言，那位只做了一年多總理的拉扎連科下密令不讓烏企業(yè)向“伊特爾”繳納氣款。其動機(jī)很簡單，他在天然氣進(jìn)口方面有自己想扶植的人選――時任烏克蘭“統(tǒng)一能源體系”公司的負(fù)責(zé)人季莫申科。

這位女強(qiáng)人老早就用自己的能力征服了拉扎連科，后者讓她成為了自己經(jīng)營的政商集團(tuán)中的核心心腹。而拉扎連科的眼睛當(dāng)然會盯著烏克蘭最賺錢的買賣――天然氣進(jìn)口。季莫申科作為拉扎連科集團(tuán)中天然氣進(jìn)口領(lǐng)域的主將，自然會得到拉扎連科的力推。

當(dāng)時，除“俄氣”從土庫曼斯坦轉(zhuǎn)運(yùn)的天然氣，他們每年還直接向烏方供應(yīng)500億立方米天然氣，其中一部分用來沖抵“俄氣”通過烏克蘭對歐出口天然氣的運(yùn)輸費(fèi)。在拉扎連科的主導(dǎo)下，包括季莫申科的“統(tǒng)一能源體系”公司、“伊特爾”公司在內(nèi)的四家公司共同瓜分了這500億立方米，其中季莫申科獨得250億立方米。

拉扎連科顯然想把季莫申科扶持成又一位大中間商。但是他這個總理也只做了1年多。當(dāng)拉扎連科狼狽地從總理職位上跌落，季莫申科的公司不但立即失去了進(jìn)口天然氣的那250億立方米“大餅”，還立即遭遇司法調(diào)查。其“統(tǒng)一能源體系”公司最終在政敵們的圍剿之下倒閉。1996-1997年，她還是烏克蘭數(shù)得著的大富豪之一。但經(jīng)歷了1997-1999年的剝奪，她連《福布斯》烏克蘭富豪榜前100位都進(jìn)不去了。

其實，季莫申科在烏天然氣進(jìn)口史上更多的只是一位過客。但盡管時間過短，這短短的進(jìn)口業(yè)務(wù)還是為其帶來了麻煩。由于這筆交易同樣是易貨貿(mào)易，季莫申科必須用商品或服務(wù)的方式來沖抵氣款。當(dāng)時“統(tǒng)一能源體系”公司向俄國防部供應(yīng)了一批建筑材料，用來沖抵氣款。但是，當(dāng)季莫申科多年后通過“橙色革命”成為總理，這筆交易反倒成為其政敵和俄方對其進(jìn)行反擊的把柄。他們指責(zé)季莫申科在這筆交易中擅自提價謀取不正當(dāng)利益。

其實，了解了從巴卡伊到馬卡羅夫的易貨貿(mào)易，這種所謂提價是廣泛存在的。此中并非肯定這一做法，只是強(qiáng)調(diào)用這種方式指控季莫申科，里面大有選擇性執(zhí)法嫌疑。

菲爾塔什的崛起

謝爾蓋?米勒入主“俄氣”時公開宣布拒絕“伊特爾”作為中間商來提供轉(zhuǎn)賣服務(wù)，“我們完全可以以同樣的條件向烏方供氣，根本用不著通過‘伊特爾’”。但盡管如此，“俄氣”還是跟“伊特爾”談了下一步合作的事宜。只不過，馬卡羅夫?qū)Α岸須狻碧岢龅?3%分成條件難以接受，“低于42%的分成都會讓我非常困難”。最終談判破裂，“俄氣”內(nèi)部人士認(rèn)為，馬卡羅夫太短視了。

米勒的表態(tài)和庫奇馬成立烏克蘭“石油天然氣公司”的動作都說明俄烏雙方希望今后可以直接向?qū)Ψ焦狻蹩颂m“石油天然氣公司”實際上也是這樣做的，將大部分進(jìn)口份額都收歸己有。但是，當(dāng)沒有了中間商，該公司開始被大量欠債，到了2000年，它手中的債權(quán)總額已經(jīng)超過15億美元。中間商存在的邏輯再一次顯現(xiàn)：沒有了中間商主導(dǎo)的易貨貿(mào)易，政府再怎么樣也玩不轉(zhuǎn)。

所以，當(dāng)2001年烏克蘭政府再次請求在烏俄天然氣貿(mào)易中引入中間商時外界也就不感覺奇怪了。此時，烏方已經(jīng)先同土庫曼斯坦方面達(dá)成了協(xié)議。面對這一現(xiàn)實，“俄氣”也只能配合。這位中間商便是本文主角德米特里?菲爾塔什以及他的ETG公司。

直到今日，菲爾塔什都一直是烏克蘭政壇非常重要的人物。別看他被奧地利方面抓去，他的政治伙伴克里欽科和波羅申科卻在大選中取得了輝煌的成功。截至筆者本文發(fā)稿，菲爾塔什即將被奧地利方面釋放回烏克蘭的消息已經(jīng)傳遍世界。菲爾塔什早就放出話來，如果波羅申科在大選中獲勝，那么自己將作為一位重要的中間人與俄方進(jìn)行接觸。他強(qiáng)調(diào)，自己與普京重要心腹羅滕伯格的關(guān)系非常緊密。眼下，他即將被釋放的消息、波羅申科的獲勝都在印證著他說的話。

顯然，同樣是中間商，菲爾塔什要比巴卡伊和馬卡羅夫成功多了。而早在他作為天然氣進(jìn)口中間商時，他就表現(xiàn)出了一些預(yù)示著他日后可以取得更大成功的素質(zhì)。比如，2001年與“俄氣”談判時，他同意了38%的分成，而非像馬卡羅夫一樣要求42%往上。2002年，失去了中間商身份的馬卡羅夫邀請從自己手里搶走生意的菲爾塔什一敘。在烏克蘭政治中，暗殺、綁架及各種方式的暗黑手段層出不窮，周遭人都勸菲爾塔什不要前往。但菲爾塔什最終還是決定赴約，馬卡羅夫在一眾保鏢的保護(hù)下同只身赴約的菲爾塔什吃了一頓愉快的午飯。在飯桌上，馬卡羅夫?qū)Ψ茽査舶l(fā)誓，一定會拿回自己的生意。當(dāng)然，這只能是他良好的愿望。

作為中間商，菲爾塔什只是把馬卡羅夫營建的三國天然氣進(jìn)出口架構(gòu)復(fù)制了一下，但是他卻取得了巴卡伊和馬卡羅夫從未取得過的成功――將“俄氣”的天然氣出口到歐洲。馬卡羅夫曾游說“俄氣”很長時間，卻從未被首肯。菲爾塔什最終做到了這一點。

作為一位寡頭，菲爾塔什有著較為靈敏的政治閱讀能力，無論是庫奇馬時代還是“橙色革命”之后，他都能在政治斗爭中押對寶，讓自己立于不敗之地。比如，“橙色革命”中他押寶尤先科，而本次“二月革命”中他卻成為革命群體的資助人。本次革命的結(jié)果再次證明了他的正確。

從2001年至2009年，菲爾塔什一直穩(wěn)居中間商角色，直至俄烏雙方簽署《哈爾科夫協(xié)議》，正式告別了中間商機(jī)制。

實際上，俄烏雙方早就沒有了使用中間商的必要，但是這一機(jī)制卻持續(xù)了多年。外界當(dāng)然對此有許多猜測，這也是外界猜測美國人對被捕的菲爾塔什感興趣的原因。而且，直到現(xiàn)在菲爾塔什還在從“俄氣”低價拿氣，轉(zhuǎn)賣牟利。這里面當(dāng)然會有一些外界感興趣的秘密。

菲爾塔什如果真的獲釋，那將是俄美協(xié)調(diào)的一個成果，因為菲爾塔什早已是俄方也極為接受的一個人物。此人成為中間商時代的最后一位代表，倒也具有相當(dāng)?shù)暮侠硇浴?/p>

第二篇：中間商出路

中間商的出路：接近式管理

中間商主要是指鞋業(yè)分公司和省級區(qū)域代理式銷售。

鞋業(yè)分公司運(yùn)作和區(qū)域代理式銷售，到底誰是贏家？這個話題，用“品牌A型理論”來回答是一個最好的詮釋。因為分公司與代理商的選題太多太寬，不是一個角度或幾個常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個理論的高度來加以概括，以一個共性的方向讓業(yè)界共享。

“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經(jīng)過多年的市場一線體會，經(jīng)過長期總結(jié)原創(chuàng)提出的，“品牌A型理論”認(rèn)為：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業(yè)整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個經(jīng)營活動，在這個過程中，不斷實現(xiàn)品牌的提升和企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。讓顧客能從通路各個環(huán)節(jié)的“A”式管理中，享受到真正的良好服務(wù)。

在品牌A型理論中，“接近”是一個關(guān)鍵詞，這同樣也適合通路業(yè)態(tài)的操作，兩點之間直線最短，“接近式管理”，對鞋業(yè)的分公司和代理式銷售都有一定的指導(dǎo)作用。

筆者對2006年市場上分公司或代理式經(jīng)營的現(xiàn)狀作了抽樣調(diào)查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區(qū)域總代理的客戶總數(shù)50多個，有效客戶數(shù)15個左右，加盟店3家左右、商場專廳4家左右、商場、零售鞋城的專柜數(shù)量不定計。總體款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因為正裝鞋沒有市場，所以造成了市場的相對低迷狀態(tài)，不過也有人說，物價上漲、天氣異常、供過于求、行業(yè)替代品的增多（如標(biāo)志性產(chǎn)品等）等宏觀及客觀因素導(dǎo)致銷量下降；還有人說，現(xiàn)在消費(fèi)者買東西更富理性化了，對某些品牌的忠誠度比較高，購買皮鞋時流動性不會太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費(fèi)欲望，賣鞋的氣氛現(xiàn)在找不了。。。反正在不景氣的背景下，沒有哪個品牌特別領(lǐng)先。當(dāng)然皮鞋賣得好的無疑是業(yè)界的幾個龍頭企業(yè)，因為他們操作時間比較長，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運(yùn)作的，也有區(qū)域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個共性，業(yè)界的幾個大牌操作得好，主要原因是因為他們的固定的網(wǎng)點很多，很多是專賣店操作，對品牌的忠誠度比較高，零售業(yè)態(tài)進(jìn)貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級好的市場，商場主要在一級市場，鞋子的銷量主要產(chǎn)生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時節(jié)，也能穩(wěn)得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級市場，它們流動大，一旦遇到市場風(fēng)險，就會改弦易轍，因為現(xiàn)在這個市場不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場非常難做了，等等，這些因素導(dǎo)致中小型品牌的銷量不穩(wěn)定。

據(jù)抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運(yùn)作的歷史不長，從情感或娛樂營銷營銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業(yè)態(tài)經(jīng)理的關(guān)系總是很微

妙，分公司在這種關(guān)系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場的老資格隨時就可以擺平一些鞋城經(jīng)理的關(guān)系，而分公司必須按公司總部的規(guī)定制度來操作，導(dǎo)致與零售商的關(guān)系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機(jī)會。當(dāng)然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經(jīng)營和分公司運(yùn)作的優(yōu)點合并，也是一種適應(yīng)本土化操作的一種好形式。

在一個省級區(qū)域要成立分公司必須要具備很多的條件，首先企業(yè)的實力要大，這個區(qū)域的客戶網(wǎng)點健全，目前每個省級區(qū)域分公司不到10家，如果你是分公司運(yùn)作，零售商就要按照分公司的標(biāo)準(zhǔn)去運(yùn)作業(yè)態(tài)，這樣分公司在倉庫庫存、客戶網(wǎng)點建設(shè)、廣告促銷投入、團(tuán)隊建設(shè)等方面的成本支出會給公司總部帶來極大的壓力。試想，一個50到60個網(wǎng)點的分公司如果全部開專賣店，每個專賣店按40個平方米計，光門面裝修費(fèi)用大概近200萬，還要鋪貨、開業(yè)促銷、廣告投入等費(fèi)用支出，更是很大的開銷，一般的企業(yè)是不敢承擔(dān)這個風(fēng)險的。區(qū)域代理式經(jīng)營在這個方面處理得比較靈話，對公司總部與對下面的零商的壓力不會象分公司運(yùn)作那樣在壓力或呆板。

近幾年，因為分公司少，所以區(qū)域協(xié)銷的區(qū)域經(jīng)理也少了。分公司運(yùn)作必須有區(qū)域經(jīng)理來開拓和維護(hù)市場，但代理商那里的區(qū)域經(jīng)理并不多。這也是區(qū)域代理式經(jīng)營與分公司運(yùn)作的一個最大的區(qū)別吧。本文提到的中間商主要是指鞋業(yè)分公司和省級區(qū)域代理式銷售。

鞋業(yè)分公司運(yùn)作和區(qū)域代理式銷售，到底誰是贏家？這個話題，用“品牌A型理論”來回答是一個最好的詮釋。因為分公司與代理商的選題太多太寬，不是一個角度或幾個常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個理論的高度來加以概括，以一個共性的方向讓業(yè)界共享。

“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經(jīng)過多年的市場一線體會，經(jīng)過長期總結(jié)原創(chuàng)提出的，“品牌A型理論”認(rèn)為：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業(yè)整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個經(jīng)營活動，在這個過程中，不斷實現(xiàn)品牌的提升和企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。讓顧客能從通路各個環(huán)節(jié)的“A”式管理中，享受到真正的良好服務(wù)。

在品牌A型理論中，“接近”是一個關(guān)鍵詞，這同樣也適合通路業(yè)態(tài)的操作，兩點之間直線最短，“接近式管理”，對鞋業(yè)的分公司和代理式銷售都有一定的指導(dǎo)作用。

筆者對2006年市場上分公司或代理式經(jīng)營的現(xiàn)狀作了抽樣調(diào)查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區(qū)域總代理的客戶總數(shù)50多個，有效客戶數(shù)15個左右，加盟店3家左右、商場專廳4家左右、商場、零售鞋城的專柜數(shù)量不定計。總體款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因為正裝鞋沒有市場，所以造成了市場的相對低迷狀態(tài)，不過也有人說，物價上漲、天氣異常、供過于求、行業(yè)替代品的增多（如標(biāo)志性產(chǎn)品等）等宏觀及客觀因素導(dǎo)致銷量下降；還有人說，現(xiàn)在消費(fèi)者買東西更富理性化了，對某些

品牌的忠誠度比較高，購買皮鞋時流動性不會太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費(fèi)欲望，賣鞋的氣氛現(xiàn)在找不了。。。反正在不景氣的背景下，沒有哪個品牌特別領(lǐng)先。當(dāng)然皮鞋賣得好的無疑是業(yè)界的幾個龍頭企業(yè)，因為他們操作時間比較長，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運(yùn)作的，也有區(qū)域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個共性，業(yè)界的幾個大牌操作得好，主要原因是因為他們的固定的網(wǎng)點很多，很多是專賣店操作，對品牌的忠誠度比較高，零售業(yè)態(tài)進(jìn)貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級好的市場，商場主要在一級市場，鞋子的銷量主要產(chǎn)生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時節(jié)，也能穩(wěn)得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級市場，它們流動大，一旦遇到市場風(fēng)險，就會改弦易轍，因為現(xiàn)在這個市場不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場非常難做了，等等，這些因素導(dǎo)致中小型品牌的銷量不穩(wěn)定。

據(jù)抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運(yùn)作的歷史不長，從情感或娛樂營銷營銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業(yè)態(tài)經(jīng)理的關(guān)系總是很微妙，分公司在這種關(guān)系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場的老資格隨時就可以擺平一些鞋城經(jīng)理的關(guān)系，而分公司必須按公司總部的規(guī)定制度來操作，導(dǎo)致與零售商的關(guān)系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機(jī)會。當(dāng)然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經(jīng)營和分公司運(yùn)作的優(yōu)點合并，也是一種適應(yīng)本土化操作的一種好形式。

針對上述抽樣分析可知，不管是代理式經(jīng)營還是分公司操作，在低迷的行業(yè)背景下，大牌企業(yè)操作得成功，是因為他們除了自身的優(yōu)勢之外，那就是實現(xiàn)了“接近式管理”，讓自己的優(yōu)勢通過本土化操作融合到通路各成員當(dāng)中，而中小型企業(yè)則在市場上飄乎不定，下游的客戶也是忠誠度不堅定，是因為他們持觀望態(tài)度，沒有主動接近市場，因此，企業(yè)還是要根據(jù)企業(yè)的實際情況來選擇中間商的運(yùn)作形式，關(guān)鍵是如何實現(xiàn)“接近式管理”，即運(yùn)行“通路A管理模式”，特別是面對2007年的到來，我們還是回到原點思維，如何從顧客需求的角度來使自己“接近”市場，所謂接水樓臺先得月，如果中間商還是與市場隔閡，信息自閉，那么，企業(yè)就會在低迷中更會一蹶不振，甚至被淘汰出局，那么如何接近市場呢？下面從兩個典型的實務(wù)來作分析：

一、“六個到位”讓中間商有效對接區(qū)域市場

1、產(chǎn)品有無到位：根據(jù)目標(biāo)市場產(chǎn)品的走勢進(jìn)行組合，選擇對路而又有競爭力的產(chǎn)品面市，用最恰當(dāng)?shù)姆绞綄Ξa(chǎn)品進(jìn)行陳列。

2、價格有無到位，價格是個體系，價格體系的設(shè)定與市場狀況和其它品牌的現(xiàn)狀是息息相關(guān)的，能否創(chuàng)造競爭差異的價格體系，是衡量價格有無到位的標(biāo)準(zhǔn)。

3、客戶和店鋪選擇到位：應(yīng)該穩(wěn)打穩(wěn)扎開發(fā)一些核心客戶，我的鞋子在他那里賣不好，他就要關(guān)門，對那些扶不起的“阿斗”客戶要堅決“砍掉”，因為扶持再大也做不起來的客戶，如果多了會對公司的生存構(gòu)成威脅，應(yīng)把分公司的生存和發(fā)展放在第一位的！店鋪的位置正如古人所說的“地利”這個概念，黃金鋪位當(dāng)然對吸引顧客眼球起著相當(dāng)大的作用。

4、人員有無到位：每個銷售網(wǎng)點的好與壞與導(dǎo)購員的素質(zhì)、技巧、工作心態(tài)是有關(guān)聯(lián)的，素質(zhì)的提高關(guān)鍵是如何激勵她們加強(qiáng)學(xué)習(xí)，特別是對我們產(chǎn)品的學(xué)習(xí)和掌握，技巧的高低關(guān)鍵是在工作中鍛煉和培訓(xùn)出來的，熟能生巧是再簡單不過的道理。如果說智商重要，在鞋行業(yè)還不如說“情商”更重要，導(dǎo)購的工作狀況直接關(guān)系到消費(fèi)者對我們產(chǎn)品的信心和興趣及品牌認(rèn)同，對提高產(chǎn)品的成交率有相當(dāng)大的作用。不僅如此，還要讓導(dǎo)購員知曉：

5、促銷宣傳是否到位：面對越來越多的促銷在戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)，我們必須保持清醒的頭腦和穩(wěn)健的心態(tài)，充分認(rèn)識產(chǎn)品和市場的定位，分清日常促銷和重大促銷來作出“因地制宜”的可行性方案，然后與時俱進(jìn)地有效執(zhí)行和控制。

6、服務(wù)到位：如果服務(wù)到位了，產(chǎn)品上市必能越走越紅，如果銷售商銷量上來了，自然當(dāng)初約定的欠款條件自然迎刃而解，同時保持市場跟進(jìn)，與經(jīng)銷商經(jīng)常高效溝通，與其做朋友，讓其充分認(rèn)同公司的產(chǎn)品、營銷人的思路，使其愿與我們同舟共濟(jì)，自然欠款的問題會非常良性地發(fā)展。

二、營銷一線人員如何更好地協(xié)助代理商或直營分公司上司做好區(qū)域市場，使公司的戰(zhàn)略思路接近市場，領(lǐng)先市場。

（1）、首先，根據(jù)自己的產(chǎn)品定位來選定目標(biāo)客戶。每個區(qū)域市場的客戶都很多，他們的鞋城或鞋店都有自己的定位，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自己的產(chǎn)品定位，有選擇地尋求目標(biāo)客戶，在和客戶交談時，可從客戶的生意、店面布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌的特性等方面進(jìn)行溝通，最主要的一點是讓客戶接受區(qū)域經(jīng)理的一些有效思路，進(jìn)而讓他才會接受公司的產(chǎn)品。

（2）、每個產(chǎn)品都有他的定位，主要體現(xiàn)在品牌力度、產(chǎn)品、價格、產(chǎn)品款式、風(fēng)格、消費(fèi)群體等方面。目標(biāo)客戶可根據(jù)其經(jīng)營方式、鞋城大小、鞋城消費(fèi)的檔次以及品牌組合等等方面來劃分和定性的，分析價格,款式等因素是哪類品牌，做到心中有數(shù)。

（3）、什么品牌、什么價位的鞋都有定位的。也就是同質(zhì)的溫州鞋子還是有點區(qū)別的，這種細(xì)微的差別構(gòu)成了不同的競爭力，根據(jù)產(chǎn)品及品牌定位有選擇地尋求目標(biāo)客戶來建立樣榜市場，重點客戶都在哪些地級市。區(qū)域差別在哪里？城市與城市之間，誰被誰輻射？比如，哪些城市可以輻到哪幾個城市，為其它城市作樣榜廣告作用。

（4）、如果區(qū)域經(jīng)理想提升并管理某地區(qū)的市場，區(qū)域經(jīng)理如何向代理商獲得授權(quán)？應(yīng)獲得哪些權(quán)利？ 要看客戶支持額度（資金、貨柜、促銷品）、產(chǎn)品供應(yīng)、以及其他對客戶服務(wù)方面的權(quán)利。

（5）、細(xì)分管理，針對不同的客戶，在資金支持、賣場裝修、貨柜費(fèi)用、貨源供應(yīng)及調(diào)劑等方面采取不同的方式和扶持力度來進(jìn)行管理。

（6）、貨鋪到貨柜上，難動怎么辦？ 以一個月時間為限，新款不動，查明原因，然后予以調(diào)整貨源。

（7）、區(qū)域經(jīng)理從市場出差回來的時候，怎么向上司匯報戰(zhàn)情或市場信息？書面好些，還是口述？周工作計劃和總結(jié)一般包括哪些方面呢？小事口序，一般是報告，建議每周要寫工作計劃和總結(jié)，月有月報。

（9）、二線品牌的產(chǎn)品、價格、渠道、包裝、促銷都同質(zhì)化，這種情況下，又如何說服大客戶與本品牌一起創(chuàng)新？ 客情關(guān)系最為重要，其次是要客戶明白和公司總部合作有利可圖，給客戶以遠(yuǎn)景，充分利用客情關(guān)系來爭取公司適當(dāng)?shù)姆龀至Χ取?/p>

（11）、經(jīng)銷商對二線的品牌不重視，積極性不高，區(qū)域經(jīng)理如何提高經(jīng)銷商的積極性？改善客情關(guān)系，讓其盈利。根據(jù)具體情況，向客戶提供適合的產(chǎn)品、促銷品、服務(wù)。

（12）、貨款難收，針對這個問題，有實力的客戶可以欠款，但要賣得好！一句話，小客戶小支持，大客戶大支持，新客戶首次交易必須現(xiàn)款。風(fēng)險和利潤是并存的，主要是要適時監(jiān)控。

“接近式管理”的方式很多，這里不一一而論，還有關(guān)于如何管理代理商及分公司的話題，筆者另有篇幅詳述，這里僅從上述的兩個實務(wù)操作來點破“接近式管理“的意義，另外筆者“品牌A型理論”的原創(chuàng)提出，實乃拋磚引玉，希望能引起業(yè)界的注意，這就是筆者的最大愿望！

第三篇：生產(chǎn)者品牌和中間商品牌

生產(chǎn)者品牌和中間商品牌

生產(chǎn)者品牌：一種是自營生產(chǎn)者品牌；一種是加工型生產(chǎn)者品牌。

中間商品牌就是批發(fā)商或零售商開發(fā)并使用的自有品牌.一般而言.中間商品牌箭略的使用者基本上是實力雄厚的大型零售商.在西方國家,中間商品牌已成為生產(chǎn)者品牌的強(qiáng)有力的競爭對手,大有取而代之的趨勢.

第四篇：烏克蘭局勢

引起街頭政治的是總統(tǒng)亞努科維奇的一項決定。他決定不簽署與歐盟深化融合的歷史性協(xié)議，轉(zhuǎn)而尋求與俄羅斯鞏固關(guān)系。這項協(xié)議為烏克蘭融入歐盟打好地基.烏克蘭成為歐盟聯(lián)系國，歐盟提供15億歐元補(bǔ)助，并動員國際貨幣基金組織在未來7年提供175億歐元貸款給烏克蘭。

烏克蘭向西靠，讓普京沉思默想。一場圍繞地緣政治和戰(zhàn)略版圖的格斗就此拉鋸。俄羅斯自己經(jīng)濟(jì)能力有限，但為了勢力范圍不被縮減，還是下決心開出高額價碼，給烏克蘭提供110億美元的貸款，在能源供給上打折。

但政治從來都不是用錢能搞掂的。從蘇聯(lián)解體，到2004年“橙色革命”，再到現(xiàn)在，烏克蘭始終在尋找自己的文化身份。他們不再覺得自己是“俄羅斯母親”衍生出的一個變體，卻又不知道究竟歸宗何方，成為歐洲的一部分是最直接的沖動。烏克蘭的西部，與波蘭接壤，而波蘭已經(jīng)融入歐洲文化圈。當(dāng)靠近歐盟的協(xié)議被總統(tǒng)否決后，首都基輔的獨立廣場上便出現(xiàn)抗議人群。

具有威權(quán)政治思維的總統(tǒng)亞努科維奇，忘記了自己上臺是為了平衡歐美力量。他知道烏克蘭人不反俄，但也目睹波蘭融入歐盟后的新姿，獨立自主是民心所向。可是，他沒有馬上回應(yīng)示威者解散議會的要求，而是堅持自己的權(quán)威，結(jié)果反對者變本加厲，把他描摹成甘當(dāng)“俄羅斯從屬”的形象，進(jìn)而提出更高要求，宣稱提前舉行總統(tǒng)大選。加上歐美的鼓噪，烏克蘭當(dāng)政者愈見被動，到了不得不清場的尷尬境地。執(zhí)政者和反對者，共同醞釀了“雙輸”游戲。

顏色革命(Coulor Revolution)，又稱花朵革命，是指21世紀(jì)初期一系列發(fā)生在獨聯(lián)體國家和中亞地區(qū)的以顏色命名、以和平和非暴力方式進(jìn)行的政權(quán)變更運(yùn)動。參與者們通常通過非暴力手段來抵制他們所認(rèn)為的獨裁政府，擁護(hù)民主、自由以及國家的獨立。他們通常采用一種特別的顏色或者花朵來作為他們的標(biāo)志。目前顏色革命已經(jīng)在塞爾維亞、格魯吉亞、烏克蘭和吉爾吉斯斯坦這幾個國家取得成功。

顏色革命發(fā)生的國家一般游離在西方價值體系之外或者社會制度之外。這個以前蘇聯(lián)最為典型，當(dāng)然獨聯(lián)體國家也都具備這特點。在蘇聯(lián)后期，國家信仰體系崩潰，西方價值觀乘虛而入，在社會上造成了思想的混亂，戈爾巴喬夫的新思維運(yùn)動又加劇了國民的迷茫，所以，在國家分裂的關(guān)鍵時刻，喪失國家信仰的軍隊以及政客都束手無策。屬于西方價值體系內(nèi)的國家沒有發(fā)生顏色革命，他們叫政權(quán)輪替，不叫革命。

對于顏色革命的國家而言，顏色革命只是形式上換了一種制度，思想是引進(jìn)了西方觀念，但實際上對本國的利益損害也很大。這些國家普遍比較落后，而且處于大國交鋒的前沿，他們之所以被利用是因為他們的戰(zhàn)略地位和地理優(yōu)勢，西方國家拉攏他們不是為了讓他們強(qiáng)大起來，而是為了自身的安全。而把自己的發(fā)展寄希望于將自己作為擋箭牌的西方國家身上，本身就是弱智的體現(xiàn)。所以，革命后，格魯吉亞被俄羅斯人暴揍了一頓，烏克蘭國內(nèi)局勢始終動蕩不安，吉爾吉斯斯坦經(jīng)濟(jì)發(fā)展止步不前，國內(nèi)局勢也存在進(jìn)一步混亂的可能。

第五篇：直銷公司不需要中間商（范文）

直銷公司不需要中間商

一、研究背景

現(xiàn)代直銷起源于美國，隨著信息化社會的迅速發(fā)展和人們圖求方便快捷購物心理而興起。現(xiàn)在直銷幾乎遍及全球所有市場經(jīng)濟(jì)成熟和發(fā)達(dá)的國家，在中國也已經(jīng)有安利、雅芳、完美等三十家直銷公司，它們不需要代理商、批發(fā)商、零售商等中間商而是直接把商品從制造商銷售給消費(fèi)者，把節(jié)省下來的銷售費(fèi)用返還給消費(fèi)者。

二、研究對象

（一）直銷定義

直銷指以面對面且非定點之方式，銷售商品和服務(wù)，直銷者繞過傳統(tǒng)批發(fā)商或零售通路，直接從顧客接收訂單的經(jīng)銷方式。

（二）直銷公司

目前為止中國有雅芳、安利、完美等三十家直銷公司，其中：

1.安利公司

安利是世界上最大的直銷企業(yè)，是一家生產(chǎn)生活日用品的多層次直銷公司，它采用直銷的方式將產(chǎn)品直接通過直銷員或?qū)Ｙu店銷售給客戶減少其中的流通環(huán)節(jié)并保證其售前、售中、售后服務(wù)，讓客戶可以得到更好的服務(wù)安利的銷售模式被認(rèn)為是最好的營銷模式。2004年安利（中國）銷售額達(dá)170億人民幣，2009年安利（中國）的銷售額達(dá)到200億人民幣，2010年安利（中國）的銷售額達(dá)到220億人民幣。在著名財經(jīng)雜志《福布斯(Forbes)》2008年全美最大100家私人企業(yè)排名中，安利名列第44位。美國哈佛大學(xué)將安利的獎金制度作為一個MBA案例，讓學(xué)生學(xué)習(xí)；中國人民大學(xué)MBA市場營銷卷也將安利的營銷模式收錄進(jìn)去，以及日本的早稻田大學(xué)也將其收錄。

2.雅芳公司

美國雅芳產(chǎn)品有限公司是全美五百強(qiáng)企業(yè)之一，創(chuàng)立與美國紐約，于1990年進(jìn)入中國，雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內(nèi)23個省、5個自治區(qū)及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計投資超過6000多萬美元。2004年雅芳中國銷售額67億元，2009年雅芳中國銷售額50億元，2011年雅芳在中國的銷售額20億元。

三、研究內(nèi)容

（一）直銷相對于有中間商的優(yōu)勢

1.直銷可以減少企業(yè)銷售成本

直銷減少了流通環(huán)節(jié)，較低了銷售成本。從而降低了價格形成了自己的價格優(yōu)勢。

2.顧客可以真正享上帝”的待遇

消費(fèi)者可以在一定期限內(nèi)享受廠家無條件退貨，相對于中間商來說，更方便，更實在，并且享受真真正正的高質(zhì)量產(chǎn)品，不會因為中間商貪圖利益而買到低質(zhì)產(chǎn)品。

3.企業(yè)資金可以快速周轉(zhuǎn)

直銷是直接面對消費(fèi)者不會存在中間商拖延貨款等問題從而避免了三角債的發(fā)生，提高了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度。

4.直銷可以迅速準(zhǔn)確的反應(yīng)消費(fèi)者的需求

直銷是以廠家與消費(fèi)者“面對面”的方式進(jìn)行交易從而避免了中間商這個環(huán)節(jié)迅速準(zhǔn)確的了解消費(fèi)者的需求。

5.直銷可以增加更多的就業(yè)機(jī)會

直銷使得每個人如果想的話都可以成為銷售員，從而增加了社會的就業(yè)機(jī)會。

四、結(jié)論

從安利的持續(xù)盈利來看直銷在中國是有很大的發(fā)展的，它使得質(zhì)優(yōu)價廉的商品進(jìn)入市場供消費(fèi)者使用，因為沒有中間商使得成本大大降低，資金快速周轉(zhuǎn)，并且能夠快速了解市場，安利的直銷模式，可以說是繼承了寶潔式的客戶價值，同時又摒棄了傳銷式的產(chǎn)品欺騙。[1]

參考文獻(xiàn)

網(wǎng)上文獻(xiàn)

1.姜汝祥寶潔+安利：中國民營企業(yè)突破的第三條道路