第一篇：董事長七月份生產經營分析會講話稿

董事長七月份生產經營分析會講話稿

一、集團公司持續貫徹三層考核體系的工作

1、對集團層面主要戰略發展方向的監控考核：主要是對企業發展戰略，獨立核算、統收分支財務原則，經營權全部下放前提下加強管理提升產品質量、做到全省質量最好這些重要原則的落實情況進行追蹤監控考核，通過定期檢查督導反饋，保證各單位不偏離集團戰略發展目標。

2、通過6家單位年度風險抵押金績效共享計劃及11家簽訂目標責任承諾書單位責任承諾工作的落實，保證全年利潤目標的實現及資金回收到位。

從前七個月的生產經營情況來看，我們年初制定的各項全年計劃目標是科學合理的，是通過努力能夠完成的。集團公司一定會不折不扣地嚴格兌現落實6家單位風險抵押金績效共享計劃及11家單位的目標責任承諾書。年底要認真進行資產清查，對比各經營單位XX年年末資產負債數據，準確衡量全年的經營結果。

3、對各個單位進行月度績效考核，對各單位日常管理工作進行監督。反思天盛公司近幾年生產經營情況，集團公司的監管是有問題的。天盛公司作為一個獨立法人單位，長期游離在集團公司監管之外，這也是天盛公司經營狀況長期惡化，虧損大幅度增加的重要原因。下一步，集團公司要對每個獨立經營單位，每半年進行一次專項內部審計，著重對6家生產經營單位的庫存、應收款、應付款、合同簽訂執行定期對賬、經營結果進行全面審計，發現問題，及時糾偏。考評審計部和財務部要馬上對6家經營單位上半年經營情況分別進行審計，對照XX年底資產盤存清查的各項數據，準確衡量各個經營單位上半年的經營結果。

集團公司要通過從三層考核體系進行檢查，發現問題按責任追究制度嚴格落實，有問題不能人為去掩蓋，絕不能讓問題積累成堆。

二、創新工作思路問題

目前平棉集團中層以上管理人員平均年齡比較大，這是優勢也是劣勢，關鍵是看有沒有與時俱進和開拓創新的工作思路及作風。

XX年我們按照產品線劃分各個獨立核算經營單位，全面實施阿米巴經營模式，一部分人員還是老辦法、老思路、老觀念，大家都必須盡快調整，盡快適應市場、適應新模式要求。

今年以來氣流紡公司的做法值得大家借鑒：一是工作思路清晰，想方設法多生產技術含量高、附加值高的針織氣流紡紗；目前氣流紡公司的針織紗已占總產量的51%；二是目標定位準確，努力做國內最好的oE針織紗。目前，氣流紡公司針織漂白無三絲紗的質量水平已達到國內最好水平，已經受到國內一流目標客戶群的好評；三是內部責任邊界清晰，上下形成一股勁，風險責任傳遞到方方面面。

各個經營單位、各個部門都要多出去走走，多貼近市場，多交流多學習，努力提高產品質量、提升勞動生產率和管理效率。

三、質量升級勢在必行

紡織行業在升級換代，產品質量不升級就一定會被淘汰。目前，我們正在抓緊制定平棉集團三年質量升級實施方案。質量升級是企業核心競爭力的所在，我們要從打造平棉集團新的核心競爭力的高度來確定質量升級目標方案。每一個階段、每一個時期都要有明確、具體的質量定位標準。不能再像以前，客戶沒意見、不索賠就是質量過關了。必須有分階段性的、清晰準確的一整套質量標準，一整套完整的質量升級體系，這是企業在困難市場形勢下提升市場競爭力的重要手段。

四、全面推行集團公司各個層面的瘦身計劃。從全員定崗定編。精干高效的角度，總部機關人員要首先核定出工作量，根據工作量重新定崗定編，減少冗員，提升效率。各個獨立經營單位，也要根據自身情況進行瘦身，降低成本。

五、市場及產品定位問題

經過長期探索，各經營單位在各自細分市場上，都已經有了相對精準的市場定位和產品定位，各經營單位都要以戰略的定力來長期堅持，并要從日常管理及考核各個層面來堅定不移地落實本單位的目標市場及產品定位。

六、進一步修訂、完善、落實責任追究制度

集團公司在XX年起就已經建立管理人員責任追究制度，這些年來我們一直是在非常謹慎地落實這項制度，避免責任追究這把雙刃劍挫傷管理人員的積極性。下一步，我們要修訂完善責任追究制度，在嚴格落實主要目標主要責任，不容忍偏離企業戰略方向行為的同時，更多地保護廣大管理人員干事創業的積極性和創造性。

七、進一步強化部室機關對各經營單位的服務意識

企業始終都應該是經營先于、重于管理。經營工作是企業各項工作中第一位的，經營人員應該是企業最受尊重、最優先享受企業各項資源的群體；部室機關管理人員就是要為經營人員服務的，各個職能部室都應該主動積極、盡職盡責地為各經營單位做好服務工作。

八、關于XX年遺留問題處理工作

1、對XX年8月1日之前生產的產品銷售后遺留的質量問題及客戶索賠，本著不影響XX年當期經營結果考核的原則，由集團公司承擔相關損失。這項工作務必在年底前全部處理到位，XX年起集團公司不再考慮任何前期的遺留問題。

2、對各經營單位XX年8月1日之前庫存產品的銷售工作。從公平心對待各個經營單位的角度，嚴格執行XX年8月1日前形成庫存產品的銷售降價損失部分由集團公司和相關單位各承擔50%的規定。

第二篇：董事長XX年三季度質量管理和生產經營分析會講話稿

董事長XX年三季度質量管理和生產經

營分析會講話稿

一、“三人行必有我師”，始終堅持并且持之以恒地向所有優秀的人學習。

什么叫“優秀”？“優秀”就是“第一名”、就是冠軍。得到第一名、取得冠軍，是一種榮譽，是奮斗以后的結果，其奮斗的過程必然是經歷了無數的苦難，我們要研究的不是結果，不是最后的輝煌，而是要研究輝煌背后的苦難歷程，我們更需要效仿學習第一名和冠軍在取得榮譽前是如何去度過那些苦難歷程的方法。經歷苦難不一定能取得輝煌，而所有輝煌的背后一定是經歷了常人沒經歷的苦難，更重要的是他們能在苦難的過程中始終堅定信念的同時能不斷的找到方法去戰勝困難。因此，我們始終要堅持“三人行必有我師”的心態，始終堅持并且持之以恒地向所有優秀的人學習，同時不斷的去沖鋒、去磨煉自己，在苦難中快速成長，沒有成功，但始終要成長。

二、進一步完善質量管控體系。

第一、圣和的質量管控已是端到端的管控，也就是從藥品的研發開始一直到病人使用結束，貫穿到了藥品的全生命周期，我們現在經營工作已在這個經營理念的指導下運行。尤其是生產和研發都已經用了安捷倫和沃特斯的網絡數據系統，實現了幾乎所有儀器、設備的聯網，并通過數據光纜實現了網絡化的實時輸入服務器，從而達到了過程數據不可更改的目的，這就保證了所有生產和研發數據的真實性和不可更改的特點，但我們的營銷終端質量數據的控制還需要加油，需要盡早的用網絡化信息化的技術實現終端使用質量數據的收集和管控。

第二、質量管控不僅僅對結果的評判,更是要做好過程的管控。在過程管控方面，我們還有很多需要提高、優化和改善的地方，尤其是要進一步加強后端的過程管控。特別是不良反應監控、客戶意見和投訴的反饋雖然已經有運行系統，但還存在很大的提升空間，尤其是客戶投訴系統還需要進一步的完善。我們要定一個長遠目標：希望有一天，凡是用過圣和產品的客戶都有一個意見反饋，無論是贊美的評價，還是對我們的評價是壞的意見，我們都需要聽到，特別是說我們不好的“壞”意見，我們聽到這些了才可以更好的不斷的去改進我們的產品。目前，我們的患者絕大部分都是在醫生指導下用藥，但我們是最了解自己產品特性的，如果將來能建立這種端到端的信息化反饋系統，我們就可以更好的指導我們的客戶合理用藥，保證我們的產品更好的服務終端客戶。這類軟件如有賣的，我們就買，沒賣的，我們信息中心可以自己或委托開發，而且要買就買一流的，比如，聽說像甲骨文公司開發了這種解決用戶意見反饋和投訴的信息化系統，他是一流企業，我們就可以毫不猶豫的去買他們這樣的公司開發的產品來應用。我們要想成為一流藥企，我們就要從點點滴滴，每一個地方都要用一流的標準要求自己。

三、質量是生產出來的。提高質量、讓產品達到更安全更有效的目的永遠是我們的責任，更是我們肩負“讓更多的人享受健康”的使命的表現。

第一、質量是生產出來的，絕不是檢驗出來的。質量工藝的改進應該持之以恒地去做，尤其是在生產管理過程當中發現的可改進的地方就可以毫不猶豫的立項后就去做。但所有的改進都圍繞藥物的本質“安全有效”去思考，一切改進都是為了讓藥品更安全更有效。

第二、我們在進行技術革新改進的時候可以跳出框框思考問題，可以大膽的去創新，不要受原來條條框框的限制。比如隨著技術的進步，我們就可以把一些新技術運用到生產工藝的革新中。只是我們在創新、革新的同時，時刻記住守法是基礎，有法規要求的，一定要遵守法規要求。比如：法規要求某些工藝變更需要批準后才可以應用于上市產品生產的，我們就按要求經過批準再去應用。

四、要讓年輕人有更多的沖鋒陷陣的機會。

在一線打仗是很苦很累的，長期在一線戰斗的人累了可以退到二線。年輕人更有活力、激情和夢想，我們就要大膽的讓他們去嘗試，不要怕他們失敗。

在這里我提兩點：

（1）科學的做好崗位的輪轉，讓員工得到更好的系統全面的成長，同時做好長期在一線戰斗的老同志的合理安排。還有，對那些優秀的一線員工，要給予之字形的發展機會，定期的有計劃的換崗，讓其得到更多的鍛煉和成長。

我們不久的將來務必要做到供應鏈的全部工作人員人人有過一線生產崗位工作經驗，主管以上干部都要于一線，服務部門的員工也應該來自于一線，這樣我們就可以讓在一線做過貢獻的、干累了的同志退到后勤、服務等部門，而且，他們更知道一線戰士的需求，同時他們又有著一線的經驗，他們可以用他們的經驗更好的服務于一線，長期堅持這樣做就可以形成一個良好的循環。

（2）大膽啟用年輕人。XX年以后我們每年從各高校引進了一批年輕人，已經在公司培養了多年，可大膽的從中選拔一些優秀的人員作為主管、經理，甚至可以到更高的崗位，至少要把其中這些優秀的子弟兵作為干部后備來進行培養。特別是在一線勤奮、刻苦、努力、任勞任怨，像釘子一樣扎根在崗位創造高績效的優秀的人員一定給他們提供競聘上崗的機會，更好的發展機會。

五、針對2018年預算的問題：

（1）首先，我們都知道目標基于愿景，因此，各級管理者對于自己分管的部門，分管的工作要有一個基于愿景的三年規劃，要立足于未來思考現在，要基于愿景確定三年后需要達到的目標，再定明年需要達到的目標，再想明年該如何做。再具體點，大家可在公司五年戰略規劃的基礎上，圍繞自身職責，制定三年的規劃，要用各自三年的目標支撐公司戰略中的三年目標。第三年的目標有了就可以倒推出明年要達成的目標，圍繞目標定出行動方案。有了目標，有了行動方案，就有了費用預算。

（2）明年預算的精準度要在今年的基礎上有所提高。

（3）我們的預算制定原則是零基預算，也就是根據明年的計劃來做預算。還有，之前的預算中科目分的不太清楚，比如植物藥基地，當年的產出跟當年的科研部分混在了一起，導致真實成本不好統計也就無法對比分析。明年要把科研和生產分開，科研是科研，當年的產出是產出。包括供應鏈制劑及中試基地，科研的部分與當年的產出，要有各自的目標，各有各的預算。

（4）植物藥種植要在經營模式上要找到更科學合理的模式，如公司+農戶的合作模式等。即公司提供種苗和技術指導，同時過程質量管控，農戶負責提供土地、種植和日常管理，產出成品藥材后公司按協議價統一收購，確保農戶年年有穩定的收入、公司也有穩定的品質和產量的藥材。可以仔細研究一下“溫氏養豬”的模式，并在他們的基礎上結合我們的特點找到特定的模式后就快速推進落地，有些具體的問題可以再過程中再進一步完善。

第三篇：在集團公司生產經營分析會講話

堅定信心 應對挑戰 強化管理 提升品質

確保圓滿完成各項工作任務

——在2007年上半年生產經營活動分析會上的報告

2007年7月21日

各位領導、同志們：

我們召開這次會議，是為了分析上半年生產經營情況，認清形勢，查找不足，正視問題，堅定信心，應對挑戰，采取得力措施，提升管理品質，切實做好下半年各項工作，全面完成集團公司年初確定的各項工作目標。

一、上半年生產經營情況及分析

2007年是實施“三步走”戰略第三步目標的開局年。經過多年的快速發展，企業面貌發生了根本性的變化，我們站到了新的發展起點上。上半年，在年初“四會”精神的統領下，集團全員扎實工作，奮發有為，各項工作取得了一定進展，但生產經營中也出現了一些問題。主要表現在以下幾個方面：

1、市場開拓在部分區域有所增強，但全集團承攬總量大幅度下降。

2、生產形勢相對穩定，但完成產值明顯偏低。

3、經濟效益穩步增長，但資金壓力依然存在。

4、施工生產有序受控，但嚴峻形勢仍未根本消除。

5、核心競爭能力進一步發育，但制約企業長遠發展的深層次問題仍未有效解決。

回顧上半年的工作，可以說是“市場風云變幻，生存形勢嚴峻”。3項主要經濟指標完成不理想，項目虧損有所反彈，市場的殘酷性表露無遺，生存的艱難再次顯現。時代把我們推到了風口浪尖，市場不相信眼淚，適者生存是發展的必然。

二、面臨的機遇、優勢和考驗

輕看成績，深挖問題，是為更好更快發展；認知市場，準確定位，才能更好更快發展。經過多年的不懈努力，集團公司積聚了一定的實力，具備了較強的競爭優勢。我們不能因為環境艱險而喪失斗志，不能因為遇到困難就失去信心，一定要認清形勢，搶抓機遇，發揮優勢，應對挑戰，謀求發展。

四大機遇。一是當前國民經濟持續、健康發展，建筑市場容量仍然很大，國家支持企業“走出去”力度進一步加大，企業生存空間得到拓展。二是總公司啟動股改上市，這是一場革命性的變革，給我們提供了自我揚棄、促進管理水平提升的機遇和載體。三是總公司第二次黨代會確定了實現“四個轉變”、培育“六大板塊”的發展理念，為我們指明了發展方向。四是經過多年的積累，特別是“三步走”第二步目標的實現，企業經濟實力大增，管理機制不斷優化，班子建設進一步加強，人才總量持續增加，具備了較強的發展后勁。這些都為我們在更大范圍、更廣領域發展提供了難得機遇。

— 2 — 四大優勢。一是領導班子風正心齊、團結和諧，作風過硬，具備較高的政治覺悟和良好的精神狀態，具有較強的責任意識，是集團公司改革、發展的堅強領導核心。二是企業管理體系初步形成，以“兩個匯編、一套定額”為核心的管理辦法在實踐中得到較好的落實，形成了具有特色的管理機制和管理經驗，具備了較強的綜合實力和發展能力。三是經濟結構更加合理，經營渠道初步拓寬。已在機械加工、醫療、教育、酒店、房地產和保險等方面形成了一定的產業優勢，并取得較好的經濟效益，具備廣闊的發展空間。四是干部公開選拔、項目評估和效能監察等制度的強力推行，主題教育和企業文化建設的穩步推進，為企業發展提供了制度保證和發展動力。

三大考驗。一是經營承攬的考驗。市場競爭殘酷無情，信譽評價靠后，市場環境日趨惡劣，經營承攬面臨嚴峻考驗；投標壓價、利潤空間無限縮小、建筑市場的不公平性和不規范性嚴重損害企業的合法權益。二是工程公司建設的考驗。新成立的工程公司受資質和實力影響，市場競爭能力和發展能力較差，化解風險能力較弱，資源整合能力受限，做實做強工程公司任重道遠。三是項目管理的考驗。從上半年情況來看，個別項目管理混亂、制度落實不力、親屬包工隊屢禁不止；個別項目評估指標不落實，出現管理漏洞，告急文電不斷，墊資干活，信譽受損；※、※等項目進度滯后，隊伍積極性不高，這是典型的項目管理弱化的傾向。

三、下半年工作重點

下半年生產經營任務非常繁重，我們的工作思路是：“一條主線，三個著力點”，即以提高經濟效益為主線，以經營承攬、工程公司建設、項目管理為著力點，硬化指標，明確目標，堅決完成生產經營任務。

圍繞工作主線，我們要分解目標，細化責任，在提高工作質量，完成指標上狠下功夫。

（一）以深度開發市場為重點，完成承攬指標的決心不動搖

受主客觀因素影響，集團公司上半年信息少，中標率低，形勢不容樂觀。“千條理，萬條理，完不成承攬沒道理”，因此，各級要緊盯“生命線”，找準癥結，重點切入，確保完成承攬目標。

明確主攻方向，抓好高端市場。1—6月份，全集團承攬5000萬元以下項目10個，占承攬總數的35.7%，合同額總計2.24億元，占總合同額的10.7%，付出的精力、成本與獲得的收益是不相匹配的。各單位一定要算好經濟帳，選準市場目標，將有效資源集中到大項目的跟蹤上，重點開發客運專線、長大隧道、深水大橋、城市地鐵等高端市場，既要承攬數量，又要承攬質量，雙管齊下，改變被動局面。下半年，對前期跟蹤良好，有較好市場基礎的包西、海南東環線、南疆和拉日等鐵路項目，要爭取總公司支持，發揮集團優勢，加大跟蹤力度，一盯到底，務求取得實質性突破。— 4 — 5月10日，鐵道部下發了《鐵路基本項目投資控制管理辦法》，進一步規范了項目投資管理，加強了過程控制，經營投標面臨更為嚴峻的挑戰。各單位在鐵路投標中，一定要理性經營，明確目標，報價實事求是，嚴禁低成本報價，未干而先虧。同時，要抓好海外市場。在經營好現有海外市場的同時，要積極穩妥地開辟馬來西亞、泰國等新型市場區域，精選精攬，確保完成總公司下達的2億美元海外承攬任務。

推進區域經營戰略，健全經營網絡。從整體來看，集團市場布局較為合理，以各工程公司機關駐地為中心，以優勢項目為根據地，形成江浙、川渝、兩廣、兩湖、陜甘為主體的經營區域。在這些區域中，經過多年精心培育，應該說具有一定的發展基礎，占有一定優勢，現在的關鍵是要加大力度，進一步深度開發，形成規模效應和品牌優勢。各工程公司要找準主戰場，嚴格執行《集團公司區域經營管理辦法》，在既定區域內深度開發，要有2—3個站得穩、立得住、經營網絡健全，競爭優勢明顯的市場區域，投入足夠的人力、物力重點開發，一定不能滿天飛，重陷“打游擊戰”的泥潭不能自拔。下半年，各工程公司一定要堅定信心，加強領導，自我加壓，發揮自身優勢，對接核心關系，誠信經營，尋求突破。

貫徹總公司第二次黨代會精神，培育優勢創效板塊。總公司第二次黨代會提出培育“六大創效板塊”的發展理念。對于這六大板塊，我們要根據自己的比較優勢，擇優培育具有特色的強勢

— 5 — 板塊。下一步，各工程公司可根據資質和業績情況，有側重地選擇某一領域作為自己市場開拓的主攻方向。集團公司也將出臺相關政策，整合資源，重點扶持，積極跟進。在總公司系統，我們較早進入房地產領域，積累了一定的經驗，面對外部環境變化帶來的挑戰和壓力，房地產公司要積極應對，趨利避害，穩扎穩打，良性發展。中鐵建安技術咨詢公司要加大與石鐵院的合作力度，落實責任、全力推動，打開局面。六公司要加大轉型力度，充分利用資質優勢，堅定不移地深度開拓工民建市場，打造品牌，積極向房地產領域滲透，三年內形成規模效應。

理性經營，有效規避經營風險。上半年，雖然經營工作不理想，但絕不能“饑不擇食”、盲目投標，無原則中標。國內“六不攬”規定和海外“四不準”是我們經營的最高準則，必須做到“有所為，有所不為”，要確保中一標就有一份收益。首先，要審慎決策。對低于企業內部成本、墊資施工、前景不明和合同嚴重不平等的項目堅決放棄。※低價中標造成的負面影響到現在沒有消除，各單位前幾年也為低價中標付出了慘痛的代價，一定要引以為戒。各工程公司在跟蹤技術難度超過現有施工能力的項目時，必須上報集團公司把關，集團公司要根據實際情況，就項目風險、銀行信貸、資質使用、業績調配等提出指導性意見。其次要搞準信息，依靠覆蓋全國、覆蓋各行業的信息網絡，準確了解信息，掌握動態，早動手，早介入，先入為主。對于鐵路工程和重點項目的跟蹤，集團公司領導要按區域劃分，親自上手，加強協調和指導工 — 6 — 作。第三，對于“中介”和聯營要審慎對待，以我為主，互惠共贏。操作中，要嚴格考察、篩選，做到明確責任，依法經營，利益共享，風險共擔。

（二）以加強工程公司建設為重點，提升企業綜合實力的目標不動搖

上半年，集團公司出現了許多告急項目，分散了各級領導的精力，影響了施工產值的完成。這些告急項目大都出現在管理能力弱、人才匱乏的原南方、西安、海外和北京等分公司。一公司、四公司和六公司完成產值均超過※億元，管理相對規范，實力較強，具有歷史的傳承、文化的積淀和人才儲備的優勢，有較強規避風險能力，即便個別項目出現困難，靠自身能力能夠克服。

下半年集團公司要以“抓班子、給政策、嚴考核、育人才” 為切入點，全方位抓好工程公司建設。特別是要加強對新成立的二公司、三公司和五公司的重點扶持，使其盡快步入發展的快車道。新組建的這些公司一定要做好資源整合，管理整合，文化整合，形成合力，年內面貌要有根本改觀。

一公司、四公司、六公司要從提高專項施工能力和增強盈利能力入手，理性經營，明晰責任，進一步做優做強。近年來，一公司在高速公路、各種橋梁和高速鐵路路基等方面形成了專項能力，四公司的橋隧施工和鐵路運輸能力發展勢頭良好，六公司在西安工民建市場初具規模。一定要因勢利導，重點培養，實現“高品質發展、低成本擴張”。上半年，集團公司從加強班子建設、資

— 7 — 源整合、任務傾斜等方面入手，強力推進工程公司建設。各工程公司一定要認清形勢，看重責任，揚長避短，扎實工作，力爭用兩到三年時間，實現專項能力和經濟實力的全面改觀。

在支持二公司發展方面，我們已有明確的操作意向，一是新老二公司資質通用，資源共享，一年有30次的資質使用機會；二是申請資質時，業績通用；招投標時，榮譽、獎牌等無形資產共用，優良資源互補；三是※每年提供※元的任務份額，實現互利雙贏。新二公司一定要搶抓難得的發展機遇，充分發揮自身優勢，利用老二公司的資質、品牌和信譽，緊盯隧道承攬，培育專項施工能力，迅速開辟新天地，一年起步，二年發展，在三年內建成具有隧道專項施工能力的名副其實的子公司。

整合后的三公司在川渝地區具有良好的市場基礎和品牌優勢，積累了豐富的橋隧施工經驗，培養了一大批專業技術人才。五公司市場開拓能力較強，具有“四電”施工等專業特色。三公司、五公司要自我加壓，迎難而上，以勇爭一流的膽略和豪氣，趕超先進，盡快形成“班子整體功能發揮好，專項施工能力突出，經濟實力雄厚，人才梯隊完備”的績優工程公司。

另外，集團公司要積極推進資質申報工作，今年要重點申報三公司公路工程總承包一級資質、六公司公路工程總承包一級資質、四公司鋪軌架梁專業承包一級資質和五公司電氣化工程專業承包一級資質，為工程公司建設創造良好的發展條件。

（三）以項目管理為重點，強化基礎管理的措施不動搖

— 8 — 1—6月份，全集團在建項目138個，大多數項目管理成效顯著，安全質量受控，經濟效益穩步提高。但也出現了13個賬面虧損項目。這些項目的共性問題是，內控制度不健全，工程進度緩慢，資金高度緊張，盡管只占7.5%，但延緩了集團公司的發展速度，必須盡快扭轉這種不利局面。

抓項目就必須落實管理責任。責任到位，才能制度到位，執行到位，才能結出碩果。※高速公路16標克服圍巖類別差，長大隧道通風等困難，精心運作，挖潛增效，取得良好的經營效果；二公司※高速公路保定段6標、8標和二期11標等項目，充分整合社會資源，精細管理，利潤率較高。反觀有些項目，內外條件優越，評估指標較好，可結果不盡人意，甚至還需拿錢“救火”。同樣的市場，不同的結果，可見選一個好的項目經理是何等重要。抓項目必須落實管理責任，只有項目經理素質過硬，班子得力，責任到位，措施到位，再大的困難是可以克服的。

抓項目就必須嚴控成本。責任成本管理是企業管理的基本功，仔細分析集團公司盈利水平較高的項目，共同特點是責任成本意識突出、內控制度健全、“二次經營”到位。上半年，集團公司出現了※、※等管理混亂、效益流失嚴重的項目，這與中央企業的定位不相適應，與“三步走”戰略不相適應，與和諧企業的發展方向不相適應。各單位一定要認真學習《※集團目標成本管理經驗》，落實集團公司“兩個匯編，一套定額”、《勞務分包、設備租賃和主要材料單價》信息表、《項目目標責任成本核算管理辦法》

— 9 — 和《項目責任成本管理效能監察辦法》，細化總公司《責任成本管理工作指導意見》，全面推進責任成本管理，扭轉部分項目成本管理滑坡的被動局面。年內，對全集團所有項目要組織一次專項聯合大檢查，對虧損項目要解剖典型，分析原因，制定對策，標本兼治，堵塞效益流失的“口子”，堅決扼制項目虧損。對虧損100萬元以上的項目，紀委介入，效能監察，追究責任，按律處罰，決不手軟。

抓項目就必須推進標準化工地建設。上半年，集團公司全力推進標準化工地建設，取得了一定效果，有效地促進了項目管理水平上臺階。但是，我們在檢查中也發現，許多項目仍舊認識不到位，喊在口上，落實不到行動上。標準化工地建設是項目管理的有效抓手，一定要理解《標準》、執行《標準》，按《標準》考核。今年我們開展“標準化工地建設主題年”活動，一定要總結經驗，抓出特色，典型引路，進一步深入推廣；一定要建立長效機制，用機制規范管理，用機制保證行為，全面提升集團公司項目管理水平。

抓項目就必須確保安全生產。6月1日起實施的《生產安全事故報告和調查處理條例》對事故等級界定、事故報告、事故調查、事故處理、法律責任等重新做出了規定。新規定把原來的24小時逐級報告縮短為1小時，事故結案時間也由原來的90—180天縮短為60—120天，并加大了對事故單位和有關責任人員的處罰力度。建筑業是高危行業，安全風險的疊加，對企業的打擊是致命 — 10 — 的。國家加大安全管理力度，對我們做好安全工作無疑是一個促進，我們認識一定要到位。從另一個角度看，企業不出安全事故，本身就是創造了效益。各單位一定要在下半年強化安全意識，健全安全管理機構，落實安全生產責任制，加大安全整治力度，積極推行“一法三卡”安全辦法和安全質量文化建設，在人員配備、資金投入、技術措施等方面提供支撐，落實終端責任，確保企業安全生產。

抓項目就必須加強外部勞務管理。6月中旬，總公司在全系統范圍內徹底清理了違規分包。現距2008年6月底取消“包工頭”僅剩1年時間。種種跡象表明，解決勞務分包已進入倒計時。在當前形勢下，要積極著手改造作業層，組建專業隊，以我為主，組織施工。對正在使用的外部勞務隊，要做到“嚴管”與“善待”相結合，防止糾紛不斷，受制于人。另外，各單位要積極推進勞務公司試點，取得經驗后再全面推廣，力爭在一年內解決勞動用工問題。

（四）以企業全面建設為突破口，提高工作質量的方向不動搖 在市場不斷變化的新形勢下，集團公司應從明確發展目標、強化執行力和注重思想政治工作等方面入手，全面提高工作質量。

要明確發展目標。發展是硬道理，發展要有新思路，我們要實現“三步走”戰略第三步發展目標，躋身國內建筑一流行列，必須在6個方面實現突破：①具備設計、施工總承包能力；②各項經濟指標達到國內先進水平；③海外工程占有一定比例（1/3

— 11 — 或1/2）；④工程技術創新能力國內一流（擁有一定數量的國家級獎項）；⑤企業組織形式和管理模式與國際接軌；⑥企業管理方面實現信息化，在建項目管理水平較高。這些目標和指標，是4月5日集團公司召開領導班子集體學習會時，通過世界500強中的11家國內企業分析得出的結論，是我們行動的指南。“政治路線確定之后，干部就是決定因素”。發展戰略和具體指標確定以后，各級領導一定要明確方向，認同目標，以自我加壓、奮發有為的精神狀態和求真務實、真抓實干的作風，認真抓好各項工作，做到一級抓一級，一級帶一級，層層抓落實，確保出成效。

要強化執行力。執行力就是競爭力，執行力弱化，再好的制度，將是一紙空文。近年來，集團公司在機構調整、資源配臵等層面表現出了強大的執行力，有力地推動了企業的發展。但也必須看到，1—6月份，生產經營中出現的諸多問題，絕大部分仍是執行弱化而造成的。下半年任務繁重，確保目標落實，必須強化執行力。一是務必強化“閉環”意識。抓工作一定要不折不扣，既要督促檢查，更要跟蹤整改。特別是對完成承攬、產值和利潤等硬性指標，沒有任何借口，各單位必須進一步梳理細化，責任到人，一盯到底，排除萬難，不達目的誓不罷休。二是強化大局觀念。各單位要牢固樹立“一盤棋”思想，舉全局之力，集全局之智，聚積資源、資質和力量，打一場“殲滅戰”，確保完成各項指標。三是要強化培訓。有針對性的培訓，可以達到提高執行力的目的。下半年，要著力加強對經營人員和項目管理人員培訓，— 12 — 通過培訓，提高執行力和控制力。

要加大鐵路項目自查自糾工作。上半年，國家審計署對我集團公司所屬的※、※、※等項目進行了延伸審計。下半年，國家審計署還將對※和※等項目進行審計，我們一定要把這次審計放到事關企業生存、發展和信譽的高度來對待，加強領導，強化措施，落實責任，嚴格按照《關于配合審計署對總公司系統延伸審計的指導意見》，從資金管理、驗工計價、安全質量、合同管理和違規分包等方面入手，認真抓好自查自糾工作，發現問題，事不過夜，立即整改。回過頭來，冷靜分析審計中出現的各種問題，深感我們項目管理的基礎工作還需進一步加強，項目管理水平還需進一步提高。項目管理沒有捷徑，只有苦練內功，堵塞漏洞，加強管理，誠信守法，做精做強才是唯一出路，除此之外，別無他途。

要注重思想政治工作。思想政治工作是我們的政治優勢，是我們克服困難的力量源泉，是實現企業改革、發展和穩定的重要保證。當前，總公司正全力推進股改和上市工作，這是一項涉及體制、機制和運作模式的重大變革。特別是資源整合、主輔分離和身份臵換等問題都涉及到員工的切身利益。我們要充分發揮思想政治工作的優勢，設身處地考慮員工的承受能力，及時掌握員工思想動態，有針對性地做好員工的思想工作，確實解決員工生活、工作中的實際困難，最大限度地減少不穩定因素。各級領導要起模范帶頭作用，把認識統一到總公司重大決策上來，準確理

— 13 — 解股改和上市工作的政策內涵，及時化解不穩定因素，確保股改和上市工作平穩推進。

同志們，集團公司正處在改革、發展的新起點上，回望征程，我們倍感光榮；放眼未來，我們信心滿懷。讓我們樹立必勝的信念，咬定既定的目標，調動一切積極因素，創造一切有利條件，再鼓干勁，狠抓落實，圓滿完成各項經濟指標，為創造企業更加美好的未來而努力奮斗！

第四篇：2017年一月生產經營分析會講話

XX年一月生產經營分析會講話

一、形勢：

大形勢向好，小氣候不穩定。

１、大形勢：中央、省市各級的重視；股份制改造；經濟回暖。

２、小氣候：

（１）新單位成立后，人員思想的不穩定、不平衡。改革就是利益的再分配，幾家歡喜幾家愁。有幾種狀態：一是沒有達到自己的預期值，暫時思想不穩定、不平衡；二是對發展的信心不足，看不到希望，有的人一聽說自己被留到郵政，馬上請客。三是不想承擔更重的擔子，怕吃苦，怕經營任務；四是仍舊抱有背靠大樹好乘涼的幻想，希望得到同情和支持。

（２）萬事開頭難。分營現狀讓大家感到不平衡，但無人理解，無處反映。一是劃過多余的人；二是現有條差；三是仍未進入正常狀態，理順尚需時間。

（３）內部隊伍穩定，外部市場開拓，統一思想，凝聚人心，需要在兩個中心迅速展開。一是建立內部人員職責、分工體系，把每個人應該做的事情明確下來，讓大家知道自己該做什么，不該做什么，該說什么，不該說什么。二是建立抓落實的體系，以周部署、月匯報的形式督促員工工作的到位。三是圍繞經營生產的重點環節，建立監控制度，保證收入有，管理有效率。

二、對待問題的態度：

１、心中有數，先把問題摸清楚。

２、做個明白人，認識到為什么會發生這樣的問題。

３、對短期難以解決的，留在將來，對經過努力可以解決的，本著先易后難的原則，先行解決。

三、關于發展：

１、既當指揮員，又當戰斗員。把發展作為第一要務，副總、中心主任要作為第一責任人，對生產、經營、營銷親自部署、親自過問、親身實踐，既關注現業的發展，又督促專業在縣區的發展。要親自去研究市場，開發項目，以專業帶頭人的精神狀態抓各項工作的落實。要以全新的姿態在短時期內打開局面，統一人心，凝聚隊伍，理順管理，找出發展的亮點，并有專人去落實，確保見到效果。要團結和帶領自己的隊伍，堅定發展信心，掌握工作規律，確保首季開門紅目標的實現。要認識到，在新的條下，新的戰場，開好頭，起好步，非常關鍵，開始做好了，工作就主動，開始做不好，工作就被動。

２、把握工作好壞的標準。（１）完成任務就是好，完不成任務就是不好；（２）要多找主觀，以主觀的努力克服和彌補客觀上的缺撼；（３）做好經營、質量兩個通報，便于對全專業的把握。

３、在生產管理上，要感當主心骨。（１）要勇挑重擔，不要挑肥揀瘦，要當職工的主心骨，不要一級靠一級，誰也靠不住。（２）要統籌全專業，整理出實用方便的抓收入、抓營銷的辦法、思路，市局現業要當好老師，自己把一套方法找出來，再向縣區推廣。（３）要有氣勢，增強各級工作人員的緊迫感。競爭性業務要有競爭者的姿態，按部就班是不行的。我們做的是生產自救，是前人未走過的路，誰也不知道前途是什么，一句話，天下事，未可知。但我們一定要增強生產自救的發展意識，把發展當做解決一切問題的靈丹妙藥，生產生活條的改善，收益的增加，這一切的首要條是發展，發展，發展好了，才能有所改善，才能心情舒暢，發展不好，一切都是空的。所以，大家要自己給自己爭氣，要敢于勝利，勇于成功，用發展成績來證明自己是強者而不是弱者。也許我們暫時處于弱勢，但凡事都有個從小到大，從弱到強的過程，我們就是要在這個過程中，去當帶頭人，當組織者，發揮重要作用。這一點大家要有清醒的認識，要知道自己的重要性。

４、要破除消極畏難心理，這是心理障礙。有競爭就會有困難，不難要管理者干什么，所以，各級領導要有克服困難、解決問題的心理準備。

５、領導方法、工作方法和思想方法。領導方法、工作方法其實就是思想方法。

只要思想方法一對頭，工作就好做，思想方法不對頭，工作就難做。一旦思想方法到位，就會增加無窮的主觀能動性和活力，就會使工作的積極性增加，工作就會順利，困難也會迎刃而解，就會事半功倍。一旦思想認識有偏差，就會事倍功半，出力不討好。比如就改革而言，如果及時調整工作狀態，把主要精力投入到發展上，而不是沉迷于改革中的困難，那么一旦發展抓上去了，一切就會好起來，相反，思想和狀態如果停滯不前，影響了發展，影響了工作，就會產生十分不利的后果。只有順應潮流，順應形勢，才能在競爭中生存，否則，歷史不會逆轉，時光也不會倒流。

６、要溝通、包容、探討、共生。要互通有無，求同存異，互相學習，共同進步。

７、把省公司文落到實處，研究、吃透省公司各類文精神，出一些創新的思路和亮點，把一些思路性的項目，轉化為實際的收入。

８、擴大視野，從中國郵政報、全省其它地市等發現和學習與我們實際相結合的好經驗和做法。

第五篇：事業部生產經營與總結分析會

事業部季度生產經營與總結分析會

1.目的：

總結、分析一個季度事業部生產經營的業績和存在的不足。指出改進的方法和措施。

2.時間：

季度末后一個月中旬的第一個星期五

3.地點：

事業部會議室

4.通知方式：

綜合處提前半個月書面通知

5.參加人員：

事業部各處室第一負責人、產品研發負責人，銷售經理，區域銷售經理。

6.記錄：

綜合處秘書人員或綜合處指定人員

7.會議持續時間：

三個小時

8.內容：

1）會前準備：

a）財務處提前半個月做好整體的財務分析報告。針對集團公司給事業部做的預算編制進行對比分析，找出差距、不足及存在的問題。如銷售收入、銷量、利潤、生產成本、管理費用、銷售費用、財務費用、應收帳款、產成品、原輔料庫存、采購成本、資金周轉速度、投資發生情況、資產管理情況等進行詳細分析、對比。提前五天報至事業部總經理處。

b）綜合處提前五天將其他生產經營指標，如質量，專項管理工作的達標及開

展情況進行匯總分析對比，傳遞至事業部總經理處。

c）銷售處提前五天將各區域及總體銷售指標，如銷售收入、銷量、市場占有

率、售后服務情況進行匯總分析對比，傳遞至事業部總經理處。

d）各處室負責人匯總分析本季度工作開展情況及存在的問題，及今后的改進

思路和措施、其他部門在銜接和配合上存在的問題，形成書面文字材料會上述職。“存在的問題”部分提前五天傳遞到綜合處。綜合處于一日內傳遞到事業部經理。

e）如參會處室有需在會上探討的議案較復雜，不易短時間閱讀的，必須提前

一天將成文資料發至有關處室。

2）會議議程：

a）事業部經理宣布會議開始。

b）財務處處長根據所準備資料作分析報告，提出重點問題。

c）銷售處經理根據所準備資料作分析報告，提出重點問題。

d）綜合處處長根據其他經營指標完成情況及各專項管理工作的達標情況作

分析報告，并指出缺陷不足及改進的建議方向。

e）各處處長對“b”“c”“d”提出問題，提出解決措施辦法及時間限制。f）事業部經理主持討論解決前述問題，做出決定。

g）事業部經理就生產經營方面的重要工作如銷售、研發、采購、技術等作總

結分析，提出改進決議，貫徹經營思路，樹立新的季度工作目標。h）會議結束

9.紀要整理：

綜合處秘書（或綜合處指定相關人員）整理，綜合處處長審核，事業部經理簽發。

10.工作跟蹤：

a）綜合處負責跟蹤落實。

b）落實以紀要規定的時間界限為依據和切入點

c）規定完成時間按超過10天以上的必須中間落實兩次，以確保過程控制發

現偏離，及未執行現象必須4小時內向事業部經理反饋。

d）各執行部門如遇克服不了的困難，必須在開始的四小時內向事業部經理反

饋，以重新定位決策。