第一篇：新任部門主管如何開展工作

新任部門主管如何開展工作？

新任部門主管如何開展工作

嗨，祝賀你進入經理階層！終于，你的努力工作、專業技能和工作業績已經獲得了回報，你現在的責任是監督管理他人的工作。管理他人的經歷可以使你自我感覺良好——只要你認識到這不是一種清晰、有序、容易預測的工作，認識到靈活性和圓熟性你遲早都用得著；認識到善意的幽默同樣如此，因為它可以讓大家每天生活在愉快之中——對于這樣的角色轉換，你準備好了嗎？

解決方案一： 新官上任第一天

你上任的第一天應該是幾周以來思考、評價、分析和規劃的回報。好消息是，你的行動會影響你的盟軍——即將組建的管理團隊的關鍵成員，還有整個組織中能夠被你觸及的其他人員。

你上任的第一天應該像諾曼底登陸日的頭幾個小時一樣：緊張、激烈、戰斗不斷。這一天應該是幾周的思考、評價、分析和規劃的回報。好消息是，你的行動會影響你的盟軍——即將組建的管理團隊的關鍵成員，還有整個組織中能夠被你觸及的其他人員。

到這一天結束時，你應該感到自己就像一個剛剛完成了在全國競選巡回的總統候選人。即使你的那些關鍵選民還沒有決定接受你做他們的新領導者，但他們也應該有了那樣的傾向，認為應該給你一個機會來證明自己。

對你而言，要充分利用你的第一天，要用這一天來證明你理應成為新的領導者。這包括以下六大要素：

· 你對今后的工作要有清楚、深刻的認識和理解。在完成了預先的準備工作之后，你要列出問題、挑戰和機會。不僅要確定組織的缺點，還要確定可以幫助組織構筑未來的優點。

· 你的領導哲學要有充分的依據。要拿出你自己的類似于“整體品牌價值”的東西，也就是可以為你的經營之道提供總體框架的愿景。

· 你的管理風格應當是公平的。你將根據績效來做出人員決策。不管是你還是你的團隊成員，做出承諾就要兌現。

· 你的領導過程得到了非常清楚的表達。它絕不僅僅是想法；你的信條是詳細的，包括了多重要素—首先是一個愿景，接著是戰略計劃、年度運營計劃、季度優先事項以及每周報告和每周例會。

· 你是行動取向的。你對行動的熱情是絕對不容置疑的。你需要基于事實的、定量的評價，但是你也需要評價的過程能夠產生采取行動的決定。

· 你的個人風格是直截了當的。你應該公開詳細說明可以刻畫你的風格的任何偏好或特質。

解決方案二：升職了，如何承擔新角色？

升職是一件讓人覺得很激動又很有挑戰的事，你要盡快調整好心態與工作關系，進入新角色。

小蟬

在這家跨國公司的市場部已做了三年，昨天她被正式提升為公司市場部的經理，這是一件很讓人開心的事，因為對小蟬來說，這一直是她的一個夢。可看著同事一個個道賀離去的背影，她的心底有些疑惑了，升職了，我該如何與舊日的同事或是朋友相處，我該以怎樣的姿態承擔起新的責任和權利？的確，由于角色的不同，我們將不得不面對一些與平日不同的情形，但有一些游戲的規則或是前人的經驗還是有用的，提幾點建議，或許對你的角色轉變有所幫助。

向過去做了“優雅”的告別 盡可能把你前一個職位上進行的項目處理完，把整齊的、剛做過更新的文檔留給接替你工作的同事，順利的交接是你開始新的工作前奏。

盡早建立起良好的工作聯系 有針對性的了解一下你的新同事和那些即將為你工作的人，弄清他們的責任所在。

發言時，少用“我”、多用“我們” 在員工的會上，建議用以“我們”開頭的句子替換掉以“我”開頭的句子，過分的突出自己讓人很不舒服，而且不利于團結和協作氛圍的養成。

用人所長--對于比你年長的員工，要尊重他們的經驗和知識，而對于新員工，要找到合適的激勵辦法，并幫助他們制定目標。

不要過分陷于瑣碎的事務--如果說普通的員工需要在細節上多下些功夫的話，那么升為管理層后，你更應該關注的是結果。你會有更多的事要花時間處理，所以分派任務成為一項很重要的工作。

對企業的文化要敏感--新官上任之后，你會對原有的業務流程有修改的沖動，但在對企業的環境有更準確把握之前不要輕舉妄動。

培養公平和持久的管理風格--對人的管理要平等，即便有些人可能是舊時友，或者有人是你過去很不喜歡的人。

找到新的同僚或是可以請教的人--通常他們會對公司的歷史和政策有更多的了解，在工作上面會給你很好的建議和反饋。

在工作和家庭之間找平衡--我想你也許會說：工作這么忙，我給家庭和自己興趣的時間會更少了，但是此時，工作與家庭之間的平衡會更重要，好的平衡會讓你更專注于你所做的事情。

總之，升職是一件讓人覺得很激動又很有挑戰的事，你的努力工作得到了回報，但壓力也會隨之增大了，若想在公司有個很好的發展，不斷得到提升，充滿自信、不斷努力工作是重要的，但是對重要的事情有清醒的認識，又能夠在事情成為問題之前采取行動是必要的，在許多的管理培訓里，經常會講這方面的事情，目的也是幫助你學會在商業的環境中如何管人、如何成功。

解決方案三：新晉經理的管人準則 掌握平實簡

單的操作技巧，實現從管事到管人的角色轉換。

嗨，祝賀你進入經理階層！終于，你的努力工作、專業技能和工作業績已經獲得了回報，你現在的責任是監督管理他人的工作。管理他人的經歷可以使你自我感覺良好——只要你認識到這不是一種清晰、有序、容易預測的工作，認識到靈活性和圓熟性你遲早都用得著；認識到善意的幽默同樣如此，因為它可以讓大家每天生活在愉快之中——對于這樣的角色轉換，你準備好了嗎？

“作為一名新經理，你的成功不再依賴于專業技能和專門知識，你所能依賴的只能是已掙得的一筆財富：手下員工。只有別人做好工作，你才能成功。”你可能已經意識到新崗位上需要一套新本領，即在工作中與他人溝通、相互影響的本領，你擁有了嗎？

是的，你知道管理的對象無非是人、產品、利潤，管理的核心無非是計劃和溝通；是的，你也學了很多管理知識，如何激勵員工、如何培養團隊合作精神??。雖然你理解這些理論，但是“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，那么如何才能有效貫徹執行呢？這正是我們推薦這本書——《新經理24準則》的目的所在。

《新經理24準則》薄薄的99頁，用精煉的語言為你提供大量切實可行的方法，教你從容解決管理過程中遇到的種種問題：

1、給予反饋；

2、把壞消息變成好事；

3、授權；

4、留住離職員工的智慧；

5、經常進行業務考核；

6、果斷決策，沉著應付；

7、運用“贊賞激勵法”；

8、謀劃準備會議；

9、多聽；

10、戰略性思考；

11、建立同盟；

12、獲取反饋；13給予正確知道；

14、講話有分量；

15、降服憤世嫉俗者；

16、主動迎接變化；

17、適時緘默不語；

18、提出尖銳問題；

19、提升表現不好或一般的員工；20、款待你的聽眾；

21、批評而不責備；

22、提前完成任務；

23、打動上級；

24、與大家打成一片。

作者莫里·斯泰特納是一名雜志編輯，一位備受歡迎的演說家和人際關系顧問。在這本小書中，作者仍然秉承了他雜志專欄輕松簡練的風格，歸納整理浩繁的管理技巧，旁征博引管理大師的至理名言，并配以實際操作指引，為讀者調配出一道“色香味美”且“易于消化”的管理“小食”。例如怎樣獲得員工的有效反饋，你可以這樣做：第一步，歡迎員工對他們自己的工作做出評價；第二步，進一步追問，以挖掘更多的信息；第三步，協調你的分析和員工的自我評價之間的關系。這樣的做法深受管理大師彼得·杜拉克的肯定，他說：“優秀的管理者??不同下級談論自己的問題，但卻懂得如何讓下級談論他們的問題。”

“作為到這家公司剛剛上

任的部門經理，面對部門的低效無序的工作狀態以及部門間的矛盾，我明顯感覺到工作壓力所在，畢竟我不想讓公司對我失望，而同時又要很快順利地重新組織和構建起高效合作、愉快的部門團隊。但是面對有些嘮叨和抱怨的下屬，我該如何應對呢？”

不要猶豫了，翻開書的60頁吧，這里有你需要的秘訣——“馴服憤世嫉俗者”。如果這些憤世嫉俗者們的觀點正確，那么你可以為他們更加順利地工作掃清障礙，并明確向他們證明冷嘲熱諷是沒有必要的；若是對于他們的觀點不確定，那么你可以稍微賦予這些人一定的權利，共同追蹤由于他們所需要的改變能帶來的工作績效；但如果實在是一些荒謬的風言風語，那么你一定要明確地要求他們提供證據以此遏制這種影響團隊的行為。商界大師安德魯·S·格魯夫在談到這樣憤世嫉俗的人時也持有同樣的態度，“談到人們的怪僻行為、個性特質、個人瑕疵，多樣性似乎是無窮無盡的。管理者的目標卻始終如一：防止個人影響整個集體的工作。”

本書是為新經理度身打造的實用管理讀本，幫助你掌握新崗位上所需要的一套全新本領：工作中與你的下級、同級和上司有效溝通、相互影響的本領，使你清楚理解自身職責的本質所在，捕捉稍縱即逝的機會。

解決方案四：新任經理溝通十忌

作為一名剛上任的經理，你要穩固自己的發展，需要與上司和下級保持良好的溝通。例如，了解上司的性格特征，喜好的交流方式，知曉下屬的特點和工作狀況，以及他們關心什么。在具體的溝通中，語言的表達非常重要。

《新官上任--新經理人的工作指南》一書（廣東經濟出版社出版）總結了十個語言表達方面的忌諱，提醒新經理人注意：

不良的口頭禪。如“你不懂或你們不懂，這件事是??”；“你有問題??”；“廢話少說??”

用過多的專業術語或夾雜英文。雖然專業術語能正確表達完整的概念，但前提是溝通的對象明確知道它的含意，否則傳遞給對方的信息是不完整的。同樣，在表述中不時夾雜英文，要留意溝通者的反應，如果對方英文程度并不足以了解主要信息，就要改用中文表述。

只顧表達自己的看法。這在新經理對下屬的溝通中最容易發生，應注意傾聽對方的意見，再表達自己的看法。

用威脅的話語。新經理在溝通中，切忌用威脅的話語，令溝通對象產生反抗心理。例如“你最好這樣，否則??”；“我只給你兩個選擇，??”

不要選擇干擾的環境。新經理和下屬溝通的時候，要安排適宜的環境，不要在溝通中頻繁地接聽電話、蓋章，而是要

留出安靜的空間，便于深入交流雙方的看法。

忽略無法確認的信息。新經理人無法明白對方的信息時，要主動發問，不應表面點頭，其實不懂得內容，這會給溝通后的行動造成阻礙。

只聽自己想要聽的。溝通中，傾聽很重要，新經理人不要只對自己感興趣的內容用心，而其他內容就表現得很不耐煩。

被第一印象及身份、地位左右。受第一印象的好壞或學歷、地位先入為主的影響，不能客觀地聽取對方的話。

過度地以自我為中心。只認為自己的意見、想法是最好的，希望別人接受。

不信任對方。當新經理不信任對方時，對方心中自然會產生防衛心理，往往達不到坦誠溝通，同時容易誤解對方的話語。

解決方案五：新任部門經理八原則 領導選你做部門經理，一定是發現了你的優點和過人之處。所以，首先你要好好分析自己的優勢。在認清優勢基礎上，建立起做好部門經理的自信。其次，分析自身存在的缺點和不足，不斷進行學習和改進，將弱勢轉化為優勢，邁出做好部門經理的第一步。

面對部門里的老員工或老師傅、老領導，作為新上任的部門經理，你該怎么辦？以下八點建議值得借鑒。

一、增強自信

領導選你做部門經理，一定是發現了你的優點和過人之處。所以，首先你要好好分析自己的優勢。在認清優勢基礎上，建立起做好部門經理的自信。其次，分析自身存在的缺點和不足，不斷進行學習和改進，將弱勢轉化為優勢，邁出做好部門經理的第一步。

二、分析調查

對自己進行了分析之后，接著對所在部門、人員、客戶、工作、指標的具體情況進行分析。

分析調查的重點在人，包括員工和客戶。員工中誰是技術大拿，誰是客戶專家，誰是“民間領袖”，清楚了解主要人員的優點、特長、愛好、曾出現過的問題，做到心中有數。清楚掌握主要客戶的具體情況，如客戶關鍵人物、關鍵領導等，制定針對性的具體拜訪方案。

在分析完人之后，再對工作進行分析。要分析出部門的目標、領導的希望、工作的現狀、存在的問題。然后分時間、分步驟、分階段地制定出解決方案。

三、誠心相待

只有誠心誠意地與部門員工相處，才能和員工共同創造出和諧的工作氛圍。

要真心關心你的員工，特別在員工出現困難時，一定要鼎力相助。對待員工，不僅要錦上添花，更要雪中送炭。

與員工溝通時，要采用他們認可的方式，如日本人會在下班后集體去喝大酒。三兩杯后就會和你摟肩搭膀，也會說出對你的不滿和意見，一些矛盾同時也在煙酒中云消霧散了

。這也不失為一個好辦法。總之是要找出大家都喜歡并接受的溝通方法。

四、虛心學習

一定要擺正心態，虛心學習員工們的優點和長處，學到真本事，交到真朋友，增強自己的工作業務能力。

五、放手用人

本著用人不疑、疑人不用的原則，對屬下員工大膽放權、大膽使用，不要怕員工犯錯誤。當然，要加強自己的調控能力，時刻注意局勢的變化，避免影響全局的問題出現。

六、管理從嚴

建立“靠制度管人，靠程序辦事”的運行機制，先定制度，再堅決執行。但在制定制度時，一定要考慮結合部門實際，以部門的實際情況為基礎。

七、勇擔責任

放手使用、嚴格管理是對員工的不同愛護，當員工工作中出現失誤、犯錯誤時，部門經理一定要勇于承擔責任，這是對員工最大的愛護。推功攬過，體現了做領導的良好素質和優良品德，將在員工中樹立起良好的威信。

八、獎罰分明

對員工的進步要及時公開表揚，并在月度獎勵中應體現出來。對員工中出現的問題要及時批評，但要注意方式方法。對員工要一視同仁，批評教育從嚴，處理扣罰從寬。

解決方案六：新任經理如何發揮影響力

新經理要愿意并且能夠授權給那些他所依賴的人。經理提供給下屬或其他人認為有價值的東西，他就產生了相應的影響。比如授權，賦予其他人自主權，讓他們自己決定如何完成一項工作任務，并在這個過程中獲取必要的專長去完成它。這是培養創造力和責任感最有效的方式之一。授權促進了經理和下屬之間的信任，也增加了一個經理運用其個人影響的能力。

我們經常可以從各種媒體中聽到新經理上任的消息，如“聯想集團副總裁、大中國區大客戶業務總經理童夫堯將首次公開亮相，與媒體共同探討大客戶PC市場發展及聯想在未來的客戶模式和策略。童夫堯是在今年春節之前上馬聯想大客戶部的，而此前他是戴爾中國華東區銷售總監。”

新經理上任之后都渴望將自己的想法付諸實施，但是首先要學會的是如何將自己的權力轉化為影響力。影響力不是

一、兩天可以建立起來的，但也有可以遵循的規律。《新經理人的領導力》一書（中國人民大學出版社出版）就提供了兩條經驗：

1、新經理要愿意并且能夠授權給那些他所依賴的人。經理提供給下屬或其他人認為有價值的東西，他就產生了相應的影響。比如授權，賦予其他人自主權，讓他們自己決定如何完成一項工作任務，并在這個過程中獲取必要的專長去完成它。這是培養創造力和責任感最有效的方式之一。授權促進了經理和下屬之間

的信任，也增加了一個經理運用其個人影響的能力。

2、建立和培植網絡，與那些你依賴的人建立互相依存的關系。新經理人首先要問自己兩個問題：我需要誰的合作？我需要誰的服從？找到這些人之后，再確定自己和他們之間存在哪些不同點（如目標、價值觀、壓力、工作類型），確立用什么渠道與他們建立關系。建立和維護這樣的網絡關系需要花費時間和精力，最好在真正需要它們之前就開始建立。在這當中，經理人尤其要重視與關鍵人物建立關系，要通過自己的努力，使自己的能力得到他們的認可和承認，建立互信，這樣，在重大任務和決策時才能贏得他們的支持。

解決方案七：解決新任主管的執行難題

或許你正躊躇滿志，準備到一家新公司走馬上任；或許你剛被提拔到一個新的管理崗位，正摩拳擦掌，想大干一番。誰知下車伊始，你發現非但沒有鮮花掌聲迎接，你手下的一干人馬反而對你橫眉冷對。不光你的“三把火”燒不起來，就連正常的執行都成了問題。

別急，世界經理人網站用戶來助你渡過難關。

為執行難把把脈

執行難這個問題，其實跟心理學有莫大的關系。京文多媒體教育有限公司的“江天”認為，員工一般都具有心理優勢，因為他們熟練業務的每一個細節，而新主管大多需要適應一段時間之后才能夠進入角色，很多人認為新主管并不比自己強，反而比自己的地位高，這種心理優勢與現實的落差會觸發員工的抵觸情緒。

在這種情況下，石河子市青鳥廣告公司的“cyanbird”指出，新官們總是想做出驕人業績，以此來證明自己的能力和上司的選擇。這樣就很容易陷入一個極力推進卻反向循環的怪圈。想改變的欲望越強烈，所施加的作用力就會越大，而反作用力也會越大。這樣說。

更多的用戶認為問題在于新任主管自身：有的新任主管自身管理經驗缺乏；有的沿用與新部門的風格相沖突的工作思路，致使員工很難接受；有些新任主管對全局尚未有清晰的把握，就開始發號施令。

武漢高新熱電股份有限公司的袁新曄認為，在管理方法從早期的強制管理發展到自律管理的今天，很多決策者還沒有完成角色轉換，只是一味的爭取自己的強勢管理能力，總以為自己是上司,下屬無條件的服從是應該的，這必然會造成下屬的逆反心理，從而為執行難埋下伏筆。

診斷之后，世界經理人網站用戶為你開出以下藥方：

磨刀不誤砍柴功

用戶“外貿咖啡”認為新主管們首先要做的不是大談目標和計劃，而是打破員工心中的堅冰，就好像冬天開車，不能上車打火就開，而要讓車“熱身”一下。

深圳市眾益福實業發展有限公司的“houha”則認為應從以下幾個方面做好“熱身”工作：迅速了解并融入企業文化；了解本部門在前任主管領導下的執行特點；了解公司和本部門執行流程、崗位職責、工作分配清晰與否，管理以制度化還是人治化為主要特征；與人事部門溝通，了解下屬的人事狀況、薪酬狀況、社會背景甚至內部裙帶關系。

上海華興國際貨運公司的“小灰兔”的意見是：先給自己一段時間調研，對所要布置的工作做一番研究，包括需要哪些條件，會遇到什么困難，會產生哪些后果，能否達到目標，做到胸有成竹才能更好的開展工作。

上海點動信息科技有限公司“Gino”還建議新任主管們花一定的時間來了解每一位下屬的性格、優勢和缺點，甚至是愛好。

漳州市東方智能儀表有限公司的“19751213”建議先花時間把組織內的人從工作意原和工作能力上進行分類，分別為高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四類，然后把工作也進行難易之分，最后可一一對應的把工作安排下去。對于高意愿高能力的人，應經常向其請教；對于高能力低意愿的人要經常進行溝通；對于高意愿低能力的人要進行培訓；對于低意愿低能力的人可采取辭退的方式。

神基電腦的“SteveC96”補充說：在于全局了然于胸后,應先擬寫計劃書呈上級了解,并事先與各部門主管溝通理念,半年之后再頒布新的規章制度,對一些不適任員工提出改善計劃并監督實施,若仍無法達成,可以辭退，制定賞罰條例時一定要深思熟慮，并不忌殺一儆百，同時要導入關鍵績效指標（KPI）作為成果檢視的依據.美特斯邦威服飾有限公司“老土豆”則提醒大家：公司使用新人，是因為厭倦了現狀，想立刻有所變化，所以緩沖期不可太長，最長不要超過一個星期，新主管們要在最短的時間里把團隊內各種關系摸清，盡快進入工作狀態。

溝通，還是溝通

經驗告訴我們，在遇到問題時，有效溝通才是王道。對于新任主管來說，溝通可以使下屬員工對你產生信任感，使他認為你是一個可以依靠的主管。那么又該如何和下屬進行溝通呢？

石河子市青鳥廣告公司的“cyanbird”提出，在給下屬安排工作時，應該明確的告訴他這項工作的重要性，它的完成會給組織帶來怎樣的利益。這樣做既能使下屬明白工作，同時也能讓他感到自己在組織中的重要性和責任感。在下屬執行工作的過程中，要關注其工作進度，并對其所遇到的困難予以正確的督導、給予幫助和鼓勵，使其有完成工作的信心。在工作完成后應公開予以肯定，讓他在今后的工作中表現更為出

色。

米澤電線的“Anthonyli”認為充分認同員工的能力才是關鍵之關鍵，因此他的辦法是：下派的工作爭取讓員工先分析說明，由他們自己規定日程，到時候照單驗收，賞罰分明。

馮峻建議說：要分析一下下屬為何不愿服從.是任務確實超出了他的能力范圍還是在觀念上有問題.根據實際情況進行面對面的直接溝通,對癥下藥,以理服人.溝通要注意策略。用戶“MariaWang”說：要充分考慮到下屬和你所處的環境、掌握的信息非常不同，因此要站在下屬的角度考慮，不要認為下屬理應知道某事或理應這樣思考。匯眾水處理設備有限公司“rat”認為：在下達任務之前先與目標責任人的溝通非常重要，在正式場合給予高度評價，在非正式場合給予一些暗示他的前途無量。這些工作做完后，在下達任務之前詢問他如果這樣做會怎樣，并希望他給出建議。綜合其的建議來下達任務并定下目標。“Ginfer”則建議找每個員工面談，了解他們的想法和優缺點，各自的特點發揮長處再安排到自己的計劃中去執行。這樣可以各得其所，還能發揮潛力。

不僅要向下溝通，還要向上溝通。中國種子集團公司的“山之峰”認為在與下屬進行溝通的同時，與上級溝通同樣必不可少，它可以讓你贏得上級的信任和支持，防止上司偏聽偏信。“艾美服務”認為向上溝通的辦法是：先把問題向上級匯報一下：首先說明問題（不要抱怨具體的人，說事情），其次一定要說明你的解決辦法和時間，否則就是你的工作推給上級了。同時說明希望給一定時間整頓一下，讓領導給你時間和支持。

對員工各個擊破

在如何對待不合作員工的問題上，世界經理人用戶出現了兩種截然相反的觀點：有人認為應采取大棒政策，解雇他們以樹立威信；有人則認為解雇員工會使部門人心浮動，因此建議使用綏靖政策，給予他們改過自新的機會。到底該采用哪一種觀點呢？其實正如江南印刷機械有限公司“凌虛憑風”所說的那樣：二者都可行，主要是看一次決定后的群體效應和整體效果，如曹操所說：殺一人而三軍士氣大振，殺之。獎一人三軍士氣大振，獎之！

在具休操作上，“故鄉的牛”給出了自己的看法：先指定原先的干部進行管理，取得干部和骨干人員的信服和支持，不配合的人員工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，那要單獨溝通，否則就先重用配合度高的人員。如果還是有人故意為難你，而且這其中還有骨干人員，這個時候你要認準一個不太重要的人員，殺一儆百，要注意這個時候一是要份量重，二是打擊面不能大，團隊犧牲不能大，只能針對極個別而且是可有可無

的人員，也就是找個不重要的犧牲品。同時他還指出，如果問題確實出在自己身上，那就一定學會以誠用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手讓能人去完成你想完成的事業。或者自動請辭。

“故鄉的牛”還補充道：應從工作的目標出發，要特別防止有個人的感情色彩在里面，比如為了個人面子打擊報復或公報私仇之類，如果從個人角度出發，必然會做出偏差甚至錯誤的決策。所以一定不能忘記工作的目標和原則。

重慶三峽云海藥業有限責任公司的“冷血”建議不要盲目辭人，可以采取崗位變動，激動死水一潭或共守同盟的人員心理。

喜力貿易(上海)有限公司東莞辦事處的“EddieL”說：新主管要特別注意的是，不要把矛頭引向自己，而要集中下屬注意力到企業目標上。

拿出你的威信來

兒童、青少年安全教育產業發展機構的“pie”認為，由于有上級的授權，我們的新主管完全可以理直氣壯地要求員工，并告訴他們：“你們面對的不是我個人，而是公司的財務（或績效、目標）表現”。

明君集團“danielanqi”的看法是：權力的擁有是建立在個人能力基礎上的，如果你所設計的方案沒有成功或是沒有被執行，那你就要分析問題出在那里，然后用你的個人能力完成這份對他人看來十分困難的工作，完成后你要考慮運用你的權利，如果員工折服了則建立了威信，如果員工不服氣那你的執行力首先應用在槍斃這個沒有完成工作又不虛心的人身上，殺一儆百！

中國種子集團公司“山之峰”則說：最重要的是要勇于承擔責任，使部門員工真切體會到你為人和能力。“何必有我”認為一旦形成決策，除非是不可抗拒因素就不要更改；在執行時要先簡單后困難，以培養自己的威信。

青島吉森樂器有限公司“浪漫寒心”更以自己的親身經歷建議采用“先執行看效應然后再討論”的管理方法，即主管提出的每一項方案，下屬都必須去貫徹執行，等貫徹執行完了再去看問題的效果，如果效果顯著，則繼續沿用；如果效果不明顯或者沒有效果的話，立即著手找問題的原因或者換另一種方案。

河北省通信建設有限公司市場部“庫費”也贊同采取強力的方法進行執行方法,他說：新主管要制定緊湊嚴密的步驟和時間表,設置關鍵時間點,嚴格監督事件的發展狀態,對于出現的問題采取利落的方式解決。

用戶“singingxu”則提出以下三點建議：

1、無論任何場合都要確立自己的中心位置，即經常下達指令，以一種有組織的形式下達；不要忘記自己行使檢查的職責；要恰當、準確的總結工作；

2、體現工作的責任意識，要時刻盯著自己的目標

完成情況，經常檢查修正工作措施；

3、塑造個人凝聚力，經常組織各種活動，調動大家的工作積極性，對下屬少一點指責多一些鼓勵，要對下屬講實話，切忌虛言！

嘗試一下輕松管理

兒童、青少年安全教育產業發展機構“pie”的管理方法是：把艾美管理漫畫掛在單位的墻上，員工看一次就接受一次培訓，不占用工作時間，這立刻在員工當中引起了關注和討論。他還組織了一些活動讓員工強化這些概念，比如借用綜藝節目“幸運52”的節目形式，把漫畫里職業素養的一些名詞讓一個人描述，另一個人猜。然后針對活動中暴露的認識問題進行糾正。同時還將這些職業素養針對不同員工的短板（惡習）并入員工的績效考核，與工資掛鉤。

第二篇：新的部門主管如何開展工作[范文]

新的部門主管如何開展工作

分析自己的性格

任何一個人都應該對自己的性格有基本的了解，作為部門經理更不例外，尤其是新上任的經理，首先要知道自己的性格是內向型的還是外向型的，根據自身的性格特點來開展工作。

◎外向型的主管

外向型的主管要提醒自己時刻注意工作中的細節，有些工作可以分配給下屬去做，在工作中不要過分相信自己的判斷，要多聽聽員工特別是資深員工的意見。

作為一名管理者，不要試圖總是控制員工，當員工在自身的工作職責范圍內提出某個建議的時候，如果主管有不同意見，這時需要克制自己打斷員工并直接提出自己的反對意見的念頭。否則既可能造成外向型主管決策時的片面性，又可能阻塞了員工進諫的道路。

在做決定的時候，不要憑自己的沖動或者是機智做出重大的決定，這樣難免會造成失誤。

◎內向型的主管

內向型的主管可以選擇一個外向型的合作伙伴，并且定期召開交流會，讓員工能夠把自己的想法、建議說出來，彌補自身與員工交流時主動性不夠的缺陷。

在工作中要著眼于大局，適當的時候要敢于冒險。

需要指出的是：不能說內向型或者外向型不好，兩者之間沒有固定區別，任何一種性格的人都能成為一個非常優秀的管理者。如何顯露自己的性格對于剛上任的經理也是非常重要的，在工作中表現得越自然越好，不要刻意勾畫自己的性格，但是到了關鍵時刻，掩飾或者克制一下自己的個性是會有好處的。

了解自己的技能

對自己的認識中一項非常重要的認識就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，優勢是什么，劣勢是什么，根據這個認識采取相應的措施揚長避短。

作為部門經理，根據不同工作的性質，所需要的管理技能包括：管理員工的能力、了解財務的能力、計算能力、工程技術能力、寫報告的能力、處理人際關系的能力、公關能力、談判能力、創造力、想像力、對細節的關注能力等等。我們自己應該有一張表格，列出與新任的經理職位相關所需的能力，然后就自身的能力與這些要求做一個對比，發現自己在哪些能力上還有差距。制定出彌補這些差距的具體計劃，并監督自己執行。

獲得家庭的支持

新上任的部門經理，工作熱情都比較高，而且上任伊始事務確實比較繁雜，所以需要花費大量的時間在工作上，加班加點是常有的事。

正確的職業心態

◎積極的進取心

對自己設定的目標要產生強烈的實現欲望，而且知道現在所做的行動都是為了這個目標。因為一個成功人士所獲得的最大快樂是成功后的自我滿足。作為新任經理的你，是否已經將自己的目標清晰地寫下來，并牢記在心里了？

◎自信

自信是人生事業成功的源頭，任何一個人的成就永遠不會超過其自信心的大小。自信和領導藝術相輔相成，自信首先要做到自我肯定，并且認真做好每一件事情，而且在任何時候都保持清醒的頭腦。

◎永不滿足

優秀的部門經理永遠不會滿足現已取得的成就，而會為實現更高的目標努力奮斗。

由員工上升為部門經理

管理與被管理

由員工上升為部門經理，隨著職位的改變有人就擔心自己到底能不能勝任工作。

首先，我們不要害怕，因為上級既然提拔你，說明你有過人之處，所以要對自己有信心。

其次，要學會管理原來的同事和朋友，隨著你職位的提升，原來的同事現在成了你的下屬，所以這時需要處理好關系的改變。他們原來能夠與你說的話，現在可能就不會講了。雙方之間的信任也將面臨重大的考驗。

作為管理者，與下屬可能不如以前親密，新上任的部門經理要做好心理準備，忍受所謂的孤獨。

最后，還要提防一些人可能會給你出難題，特別是那些看中你的位置的人，在競爭中失敗了，心里很可能會有怨氣，如果有，他會尋找機會刁難你，發泄怨氣。對待這些人，要主動與他們改善關系，請他們參與工作，征求他們的意見，表示對他們的尊重和信任，從而化解他們的怨氣。

4R管理準則

4R管理準則為新任的部門經理提供了管理的模式和方法，部門經理可以參照這四個準則管理員工。先清晰地向下屬說明你對他們的期望和要求，并告知對他們工作的評判標準，對那些按照要求完成工作任務的員工給予獎勵，在整個過程中一直要保持對大家的尊重。

變換工作內容

◎不要做一個難以取代的人

如果你想升任經理或者更高職位，就不要成為一個難以取代的人，不然，上級會因為沒人能夠接替你的工作而不愿意把你調離原來的崗位。所以，在工作中我們要注意培養接班人。有人認為培養接班人是在給自己找競爭對手，這是片面的認識。試想如果我們是高層領導，當我們發現一位下屬非常愿意將自己的經驗和學識傳授給同事，我們會請這樣的下屬走人，還是會給他更為重要的職位和任務呢？

◎走動管理

所謂走動管理就是要走出你的辦公區域主動和大家交流，重申對方談話中的關鍵詞。通過交談獲得需要的信息，廣泛聽取意見，集思廣益，才能避免產生錯誤，這對于新任的部門經理尤其重要。

熟悉新環境

換了職位也就換了新環境，比如說新的工作場所、新的上司、新的員工和新的任務等等，這些新環境對我們來說是一個大挑戰

如果畏懼新環境，它就會成為你的絆腳石；如果能以積極的心態，充滿自信地面對挑戰，它就會成為你的墊腳石，幫助你邁向更高的管理層。是否能夠快速地適應新環境，也是衡量一個經理人成熟與否的重要標志。

尋找盟友

這個盟友不僅指部門的員工中由你提拔或招進來的新員工，還包括上級和其他部門的同事，甚至公司外部的人員比如說客戶等等。建立了盟友關系有助于部門經理今后開展工作，而且在關鍵時刻能夠助你一臂之力。

評價員工

部門經理要了解自己直接領導的員工，清楚他們的能力、優點和缺點。根據員工的工作能力和工作態度，可以分為四類：

對于既有能力，態度又好的員工，我們要重用，給他更多的機會；

對于態度很好，但是能力不足的員工，我們要給他更多的培訓機會，提高他的能力；對于態度不好，能力又差的員工，不妨請他走人，企業不需要這樣的員工；

還有最后一種，就是能力很強，但是態度不好的員工。對于這樣的員工要特別注意，因為他雖然能力強，可以為企業帶來利潤，但是因為態度惡劣、價值觀不一致等等問題，他在工作中會成為一個定時炸彈，隨時可能爆炸，對這樣的員工，首先針對個人制定相應的對策，如果不能改善就只有請他走人。我們在剛上任的時間里要花費大量的時間將這類員工找出來，并因人而異地制定出對策。

第三篇：新任財務總監如何開展工作

新任財務總監如何開展工作

一、您在試用財務總監兼財務部經理期間，您打算如何開展工作？

1、了解公司的運作，公司的文化，流程及辦事的習慣，管理者的管理哲學，性格等等，從書面的制度、文件、規劃、企業刊物研讀開始；到抓住任何可能的機會與公司任何人員交談溝通；了解公司的動作、文化等等。

2、和直接領導進行溝通，取得支持，明確上級期望能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支持。任何人新入企業，熟悉情況必然要有一個過程，所以最關鍵的一件事情就是明確上級領導（老板）的期望。

所以我計劃首先和直接領導進行溝通，了解本部門的工作職能以及本人職位的具體工作職責；從另一角度了解公司的財務運作情況及了解企業的文化，以便盡快融入該團隊中；再次就是要盡快熟悉業務。在溝通后應該馬上列出為期三個月的工作計劃或思路。在試用期內，每周寫一個總結郵件給直接領導，匯報一周的工作、學習進展。關于公司重要財務決策及時向領導請示。

3、了解本部門員工情況，熟悉本部門工作流程、工作內容。除了上級的支持，就是獲得部門員工的認可最重要了。計劃從人和事兩方面入手，“人”，既是部門里的同事，和他們混熟，與他們多交流、詢問、請教，爭得下屬的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。

“事”是了解部門各崗位職責，自已的職責，在都促、指點中知道部門的工作流程、工作內容。

對下屬了解計劃先從每個員工的簡歷開始，這樣對每個人有一個初步的了解；然后計劃開一個內部會議，了解一下自己部門各個崗位的工作職責、工作方式以及工作飽和度，理一理工作思路，聽一聽他們的意見。在接下來的時間內，對照領導下達的財務目標，將目標做個細分，落實下去，同時在合理的周期里做跟進，并要求他們對自己的工作做出描述及匯報，及時協調并解決工作當中出現的問題。

4、接觸一下其他部門意見和建議

其他部門經理的認可也很重要。計劃先接觸一下同級的其他部門，聽聽其他部門的主管，對財務部門有什么意見和建議，原來存在的最大的不能解決的問題是什么。進入工作狀態后，以后每隔一段時間，定期不定期地保持一個很好的聯系。

5、熟悉賬務狀況

了解財務核算狀況（如了解財務末級科目余額）、稅收政策、資金狀況等相關信息，從而從宏觀上了解公司的財務狀況，然后，結合與各層級人員溝通的信息，進一步了解是否賬實相符，是否存在的稅務風險，目前公司財務最大的困難是什么，是否存在的稅務風險等等，根據重要、緊急原則，列出相關改善與提高的計劃與公司高層領導探討。

二、您認為試用多少時間能上任？

很難找到一個標準來衡量是否可以正式上崗！熟悉公司及財務運作情況；了解并尊重企業的文化，努力融入企業團隊；在工作上形成自己的思路，而且也是受到上級認可；另外本人的為人處事方法、職業道德也得到認可的情況下就能正式上崗。

我認為，這個時間三個月。一般企業行規也是如此。

三、您上任后，如何規范和改善財務管理？

首先要了解公司財務管理存在著哪些問題？哪些問題是著急又重要的，而哪些問題是重要但不著急的，根據此原則，先將著急又重要的事項一一解決，然后再整體規范與改善，具體表現在以下幾項：

1、健立健全財務管理制度，規范財務基礎管理。

首先，要建立管理型財務的思想和體制；思考什么樣的管理型財務符合企業業務管理和經營者風格；經過上下級溝通后健立健全財務標準化工作手冊，內部控制制度。進入培訓宣貫體系。特別注意財務制度和財務流程的建立，要經過反復溝通，取得最大化的一致，不是一定要和別的部門斗爭，和諧社會具體化到企業里面就是和諧團隊，大家擰成一股繩，力量才最大！而斗爭的結果只能是兩敗俱傷！

建立健全財務標準化工作手冊，手冊包括：涉及財務核算與監控的制度與操作流程，使得任何一個財務問題都有障可依。

2、實行全面預算管理制度！加強資金管理。

以預算為先導；以資金為中心；以核算為基礎；以內控為保障。以目標利潤為依據規劃公司總預算成本，再分解到公司的各個部門，建立約束各預算單位行為的分預算成本。通過嚴格控制預算執行過程，考核預算執行結果，及時糾正調整偏差，將公司的經營目標滲透到生產經營的各個環節，有效推動了“大財務”戰略的實施，增強了企業的競爭能力。

3、過程控制

通過審核憑證，可能的話通過審核費用發票、付款單據來規范流程。

4、事后的經營分析，財務分析

建立適合企業自己的財務分析體系和模型。通過提供分析以支持各種決策，進而參與到事前規劃和控制中。財務分析本身并不能直接帶來公司績效的改善，能夠直接帶來成果的唯有“行動”。財務分析只能透過其他人才能發揮作用。因此，發揮財務分析的作用，唯一的途徑是促成行動。

對公司運營的深入研究和真切關心，不斷提高溝通和推動能力，始終關注分析工作對公司最終經營成果的貢獻。

5、內部審計

內審是為了協助管理層解決問題，而不是僅僅為了匯報。通過內審認識到事物的本質，進而提出合理及有創意的建議和方案。積極幫助被審計部門。積極去體諒被審計部門的處境，統一我們的利益，才能更容易了解實際情況，從而規范流程。

四、您認為多少時間能使我公司的財務管理上一個臺階，達到公司財務規范管理和降本增效的基本要求？如達不到要求怎么辦？

降本增效應是財務人的天職，企業價值或者股東權益最大化是財務管理終極目標。人在職場，在職一天就應該全心全力為企業著想，為財務管理終極目標的實現為鞠躬盡卒。

但很難定義什么叫財務規范管理，或者說達到怎么樣的程度叫財務

規范管理？降本增效又達到怎么樣的一個程度？跟什么數據相比較？這些都難量化！

就算上述都不是問題，多少時間才能達到理想狀況也要看公司的現在情況。外來的職業經理人也只能在現在的管理水平上進行調整、規范。雖說外來和尚好念經，但期希望外來的和尚一下子就扭轉局面、大幅度提高管理水平是一個過于理想化的想法。

所以我還是推崇中醫的理念，不是頭痛醫頭，腳痛醫腳，企業要有一個系統的思維、戰略。財務在這系統內發揮自己最大的作用。

總的來說，我認為一個財務經理人要從熟悉情況開始，到實施自己的想法，到初步見效，沒有1-2年的時間很難！

至于“達不到又如何？”這個問題這要結合公司的績效考核制度，一個全面的績效考核制度應已包含這個問題的答案。如果有幸成為公司一員，愿意共同為本崗位的績效考核方法探討。

第四篇：新任財務經理如何開展工作

試用期內新任財務經理如何開展工作

一個新的工作環境對新任經理人來說充滿了未知數，上任前他會對新職位、新環境進行各猜測，掩飾不住內心的喜悅，在心中描繪著新環境的輪廓，憧憬美好的未來，盼望盡快走上新的崗位。但興奮之余，同樣也會感到忐忑不安，擔心自己能否很好適應新環境，能否與新同事和諧相處。

所以新任經理走上新工作崗位之初的心情往往是復雜的，他們會有什么樣的感受，會遇到么問題，他們應該怎樣開展工作呢？

失落感是新任經理上任后產生的一個正常而普遍的現象，必須認真加以分析、正確對待。

第一方面是情感的失落。

面對全新的環境，既陌生又新奇，興奮卻又感到孤獨，缺少往日的溫馨。

第二方面是愿望的失落。

有些經理人上任后很快就發現面對的一切與自己當初的想象完全不同，對新公司了解越多，失落感越重，甚至后悔自己當初的選擇。還有一個方面是新經理的個性、做事風格與新環境格格不入，無法與新的工作環境相適應。

究其原因，其一是主觀方面的問題，新經理應聘前沒有對新公司的工作環境等自己關注的方面進行深入了解，期望值過高，導致現實與理想出現較大差距。或者個人的自我調節能力差。新的崗位上，他們的角色沒

有轉變過來，態度、知識或技巧沒能適應轉變，意識和習慣依然停留在過去的狀態中，所以工作起來找不到原來的感覺，感到環境難以適應。比如和新同事不能很好地進行工作交流，作為經理，你的同事對你不熱情，自己的自尊心受到傷害等等。

其二是客觀方面的問題，比如新公司沒有履行承諾給予的相應薪資和待遇，或公司前景不佳，新崗位及大環境存在許多不盡人意之處等。一旦有了失落的感覺，有些人會遲遲不肯接受現實，情緒低落，工作激情開始降溫，惰性隨之產生。有些人會懷念過去的公司和同事，與他們聚會，以排解心中的憂愁。如果不能很好地分析原因，采取積極的態度，勢必會對工作造成嚴重影響。

擬訂工作拓展計劃書

面對新環境、新崗位，有些人不能立即進入角色，還有一些人會覺得工作不知從哪入手，所以在上任之前首要做的，就是擬訂一份工作拓展計劃書，作為上任后展開工作的行動綱領。

建議包括以下內容：

工作程序和每天的主要工作內容：它可以使新同事和上級感到你是一個計劃性強、條理清晰的人。

擬訂了解公司業務、制度、人員等各個方面情況的程序和時間表：

這是一項重要的工作，必須作為上任后的首要工作來做，時間要短，計劃性要強，必須在規定時間內完成。

描述自己的管理思路以及將要采取的管理措施：

這部分要體現出你的特長和優勢，隨著對環境的逐步熟悉，不斷調整和完善。做好應對各種未知問題的措施和思想準備：因為孤立、對立、不適應、不理解等各種情況都有可能存在。

對自己新工作的未來發展目標提出設想：

最終也許可能不會實現，但理想的目標可以為你提供進取的動力，激發你的工作熱情。

做為經理人，管理是其主要的工作內容，有些業務部門的經理人自己是業務方面的專家，但是管理意識不強，上任后只顧自己埋頭實干，疏于部門的協調管理和監督。因此提醒新任經理在計劃中要強化管理，突出全局性。

熟悉公司的內外環境，順利地打開工作局面就如同贏得戰爭，知己知彼才能百戰不殆。所以新經理上任后的首要任務是盡快熟悉公司的內外環境、了解公司的方方面面。

熟悉環境應按照工作計劃書的步驟展開，內容包括：

上級領導的個性、喜好、領導風格、領導能力、原則立場等；公司的組織結構、各項規章制度、決策程序，文化氛圍、價值觀；

公司的業務發展及行業狀況，如客戶、產品、市場等；

從人力資源經理的角度，對所管轄員工的專業學歷、業務能力、人際關系、家庭狀況、興趣愛好等進行詳細的了解；

自己所管理部門或公司的崗位分工、工作流程，協作單位或部門的基本情況。

建立良好的人際關系據一份機構評估報告顯示，中國經理人在與 “事”有關的工作管理能力與認知能力兩個方面都有較佳的表現，平均指數為53，但在與“人”有關的溝通能力及領導能力方面，平均指數為39，則顯得較弱。說明現代職業經理人需要進一步加強溝通的意識和能力。

對新經理來說，建立良好的人際關系顯得更為重要，這是打開工作局面的關鍵之關鍵。新任經理必須把力求和員工之間形成一種順暢、默契的交流狀態。

以下是幾點增進和維系良好人際關系的建議。

經理人與新同事溝通會存在一定的困難，原因是他們是一對矛盾的雙方，另外彼此相對比較陌生。如果換位思考，員工和新經理的心情是一樣的，新經理在他們心中的形象也是陌生和不可知的，他們同樣希望盡快了解新經理的態度、做事風格、人品個性等，等待新經理展示他的才能。所以新經理應表現出友好的姿態，主動與員工和上級溝通。站在員工的角度看待他們的個人行為和工作方法，不要試圖在短時間內去改變它們，就像新環境不能立刻改變你一樣。

特別要重視處理與兩類人的關系，一類是有抵觸情緒者，這類人多數情況下是原來的骨干員工，因為認為自己沒有得到晉升的機會，而采取冷處理的方式對待新任經理，處處設置障礙，工作消極，效率低下。與他們進行溝通可以緩和關系，要徹底解決問題需要新經理充分展示個人魅力，以德、才服人，用能力來說明一切。另一類是非正式團體。一些單位常常會存在一兩個非正式團體，要獲得他們信任、支持，應從其領頭者身上入手，關系處理的好，效果會非常明顯。盡可能給員工更多的工作支持，借此傳遞自己的要求、希望等信息給員工，展示自己的才能、風格、為人。

工作中注意自己的言行舉止，不要武斷行事，要善于聽取下屬意見和建議，守信用，承諾的事情一定要做到。眼睛不能只盯著上級或老板的臉，要時刻關注下屬的利益，不斷改進工作方式，提高員工待遇，滿足員工需求，而且在自己的工作中有所體現。

掌握好溫度

新經理上任之初往往熱情高漲，急于表現自我、展示自我是一個較為普遍的想象。記得不要隨意夸海口，應承沒有把握的事情，一旦不能實現就會使自己的形象大打折扣。另外對下級的意見要認真對待，不可過于自信，鹵莽決策行事。工作開展要掌握好分寸，有計劃地循序漸進，你的三把火要控制好溫度，不要把別人燒疼了。事先應盡量取得上級領導的認可和支持，同時征求部門主要骨干員工的意見，以求獲得大多數人的支持，這是順利執行工作計劃和實施改革方案的保障前提。激進或猶猶豫豫、裹足不前都不可取，保持一種理智、平和的心態，按計劃腳踏實地地展開工作是非常重要的。

要成為一個合格的職業經理人，必須具備良好的心理素質、適應各種環境

第五篇：新任部門主管的九個成功關鍵步驟

新任部門主管的九個成功關鍵步驟

新任的部門主管是指被選派負責領導一支成員五至十人的團隊，可能是第一次擔任這種管理責任，或第一次擔任主管工作。這位領導者可能先前就是這支團隊的成員，也可能是同一個單位里面其它部門的主管或資深經理，但現在，身為領導的他和這支團隊之間是全新的關系。這種主管雖然可能在過去累積了廣泛的經驗，不過，新上任的主管將面臨比先前的工作更加艱難的局面，同事間的關系也將和以往完全不同。

新任部門主管的九個成功關鍵步驟

·面對預期變化

·仔細研究新的工作

·利用就職引介，獲取必要信息

·了解你的團隊

·發展公司內部與外部關系

·辨識可能采取的績效標準

·促進你和下屬的關系

·發展勝利的團隊

·定期做評估

◎新任部門主管的九個成功關鍵步驟

1.面對預期變化

即便是你已了解掌握新工作角色，你的生活仍有可能會變得比以前更吃力。你需要來自家人的支持：

·在壓力極大的期間，獲得家人的支持；

·沒有讓你分心的家務事，使你能專心于新崗位。

盡早和你的家人討論這項新工作可能會對你們之間關系造成的影響，以及可能會對家庭的日常生活造成什么改變。日后也要持續這種討論。

2.仔細研究新的工作

盡可能多的了解：

如果你是新加入此公司的話，要對公司進行了解

·歸屬的部門；

·新工作的職責；

·此職務的歷史；

·你的新下屬(如果你還不認識他們的話)。

你新工作相關的一切人及事物，不要有任何先入為主的意見，也不要拘泥于先前的工作經驗和過去公司和部門的運作方式。

盡可能了解你的前任者及他在此職務上采用的方法：

·他為何離開；

·此主管偏好的管理風格；

·這項工作需要哪些改變。

至少擬出一個暫時計劃，一旦你就職后，就比較難有新計劃。

思考你的新目標，你應該如何發展自己。總結你的長處與弱點，該如何運用你的正面特質與經驗來彌補你的弱點？不要預先假設新團隊會喜歡你的作風，即使你的前任者不受歡迎，你的新部屬可能也不會很高興見到一位陌生的新主管取而代之，因為他們尚未做好心理準備。最重要的是，不要新官上任三把火，太大刀闊斧地改變既有的現況。

3.利用就職介紹，獲取必要信息

在上任第一天，會有人事部門的人或你的直屬單位領導帶領你認識新環境，把你介紹給同仁，及辦理正式手續，你也會被介紹給你的團隊。在此過程中，你必須積極主動，確保你獲得所需的信息。

4.了解你的團隊

了解你的部門、團隊或單位的組織目的，即過去完成了什么、現在情況如何，你的客戶有何期望等等。

若你的團隊集中于同一個辦公地點，請某人召集所有成員，自我介紹，讓大家知道你很期待和他們一起工作，向他們解釋你會盡快分別和每個人會談。若團隊成員的辦公地點分散，你也要盡快安排，集合會面。

與團隊成員個別談話，安排充分時間，為這些會談規劃一個討論架構，要在友善但不失正式的氣氛下，自然但有系統地交換資訊。禮貌且小心聆聽，引導出他們的個別意見，并做筆記(不要忘了解釋你為何這么做)。可以考慮在結束會談、成員離開前，提出下面這個問題供他們思考：「我該如何做(或不做)，才能幫助你提升工作績效？」

在計劃擴大團隊之前，你應該先評估你的新團隊。

如果你察覺團隊中的一個成員原想獲得你的職位，應該面對此事，不要以優越者自居，向此人表達你們可以友善共事，而且你期望獲得他的協助。務必謹慎行事，設想團隊有他們對你的評價標準，尤其是當其它團隊成員也認為那位成員應該獲得你的職位，更是應該小心。

5.發展公司內部與外部關系

向你的客戶(內部與外部客戶)、供貨商以及你的工作網絡中的其它人，進行自我介紹。開始和你的上司發展關系，但不要操之過急，先了解他想和你建立哪種合作關系。

6.辨識可能采取的績效標準

記錄新環境中被接受、和不被接受的，經過幾星期后，你應該會得出一些概念，知道你的部屬對你的期望。辨識你的上司、同仁及客戶(內部與外部客戶)將以哪些標準來評估你的表現，然后誠實面對自己，看自己能達到這些標準嗎？若否，你該怎么做？想想看，有誰能協助你，以及你可能必須為此付出什么代價。

7.促進你和下屬的關系

在和你的部屬會談后，接下來你必須開始促進與個別部屬之間的關系。當某人投入額外時間與努力時，切記表達感謝，贊美他們的優秀與成就，以加強他們的自信。

建立你的管理風范，讓你的部屬了解，你相當關心他們的發展與進步。但切記，人們會以你是否言行一致、信守承諾來評價你。下定決心來傾聽部屬所言：

·幫助他們了解他們的工作可以對團隊成效做出怎樣的貢獻；

·對每位部屬訂定明確目標及評估是否達成目標的標準；

·至少每季一次和個別團隊成員會面，討論他們的整體表現；

·在評估績效時，必須考慮所有重要的相關信息；坦誠且直接討論績效；努力使雙方對效評估達成一致意見；切記績效評估必須和非正式的回饋一致；

·幫助員工研擬特定計劃以改善他們的績效；

·確使每位部屬清楚了解其職責。

提供訓練與指導以改善績效，并促進部屬的個別發展。

8.發展勝利的團隊

研究一再證實，良好的管理和工作績效密切相關，別人將根據你的團隊的成果來評估你。采取讓團隊成員參與的領導模式，在一開始時就必須盡最大努力以訂定部門及團隊的目標，在訂定目標與標準時，尋求部屬的參與，排定目標的優先級，并訂定達成目標期限。你自己應該以身作則，樹立模范，展現你個人對達成團隊目標的信諾，在你的談話、表現及平常行為中，非正式地說明個人的高標準。建立親切、友善的關系，不要嚴峻、冷漠。

9.定期檢討和計劃

在上任第一周后，花時間反省你的進展，辨識出需要特別注意的議題，為下一周制定計劃。養成每周進行檢討與計劃的習慣，不要讓錯誤造成你的自我懷疑，人人都會犯錯，優秀的領導者從錯誤中學習，拙劣的領導則是一再重蹈覆轍。記住，你在新上任前三個月所建立的行為模式，日后將極難改變。