第一篇：2018定崗定員

望云煤礦分公司定崗定員管理辦法

第一條:為科學核定各部門崗位、人員編制標準，有效挖掘員工工作潛力，降低人工成本，特制定本辦法。

第二條:定崗是指結合各部門工作職責和崗位流程需要確定的崗位數量；定員是指根據崗位職責的要求確定人員的編制。

第三條:成立定崗定員管理委員會，主要負責分公司定崗定員工作的指導和管控。

組 長：分公司經理

成 員：分公司副經理 人事勞資科 調度室 生產科企業科等相關部門負責人

定崗定員管理委員會下設辦公室，辦公室設在人事勞資科，主要負責定崗定員的日常管理工作。

第四條:定崗

1．崗(職)位設置的原則 ①明確任務目標的原則； ②合理分工協作的原則； ③責權利相對應的原則。2.崗（職）位說明書的內容

①崗位名稱；②崗位關系；③崗位人員所需具備的學歷、工作經驗、專業知識和技能等任職資格要求；④崗位職責和標準；⑤崗位權限；⑥崗位地點、工作時間和工作狀況。

第五條:定員 1.定員原則

①必須以企業的安全生產為前提； ②必須以企業生產經營目標為依據； ③必須以精簡、高效、節約為目標。2.定員方法

采取按勞動效率定員、按設備定員、按崗位定員等方法。第六條:機關、后勤、銷售等部門定崗定員，由本部門根據工作職責及定崗定員情況，編制《崗（職）位說明書》和《定崗定員計劃表》，經部門負責人、分管領導審批后報人事勞資科，由人事勞資科、企業科組織各部門進行審核，初步核定定員人數。

生產系統各部門定崗定員，由本部門根據工作職責及定崗定員情況，編制《崗（職）位說明書》和《定崗定員計劃表》，經部門負責人、分管領導審批后報生產科，由生產科根據生產工藝流程等相關規定，組織調度室和各部門進行審核，初步核定定員人數后報送人事勞資科。

第七條:人事勞資科組織定崗定員管理委員會成員對各部門上報的《崗（職）位說明書》和《定崗定員計劃表》進行審議，并根據審議意見進行調整，編制《望云煤礦分公司定崗定員表》，經定崗定員管理委員會成員簽字確認并報分公司經理批準后，下發到各部門執行。

第八條:定崗定員發生變化時，由主責部門編制《崗（職）位說明書》，并填寫《定崗定員計劃變更審批表》，經部門負責人、分管領導審批后，報人事勞資科，由人事勞資科組織定崗定員管理委員會成員進行審議并簽字確認后，報分公司經理批準執行。

第九條:人事勞資科每年12月底根據全礦人員變動、退休等情況，建立《望云煤礦分公司XXXX年各部門人員配置情況匯總表》。

第十條:本辦法從發布之日起執行。

第二篇：如何定崗定員

企業定崗定編的方法和技巧

定崗定編是企業崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及企業業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到企業運營成本的降低和效率的提高。在中國計劃經濟時代，定崗定編是由國家有關部門來承擔的，隨著企業面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為企業自身經營管理的重要內容。那么，定崗定編在新的經濟環境中的內涵是什么？企業需要什么樣的定崗定編？定崗定編的基本形式有哪些？

一、定崗定編的基本依據是企業的發展戰略、業務目標

企業進行定崗定編的基本依據是什么？這在許多企業中并不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力

其實，定崗定編的基本依據是企業本身的發展戰略或業務目標，企業在特定的時期內，要完成什么樣的戰略目標，構成了企業形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業的戰略目標不清楚，或者根本沒有，企業里的一切工作都失去了方向和依據，包括定崗定編。這似乎是一個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經常遇到類似的情況：企業業務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。

定崗定編的目的是實現“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業要做的“事”。有了工作目標，然后才需要相應的崗和人來做。當然，企業的戰略目標，也就是“事”的確定，也不是一個簡單的問題，它必然涉及企業一系列內外部的因素，如經濟環境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業戰略目標是企業發展的前提條件。

二、定崗定編的具體依據是工作流程;

戰略目標明確后，并不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基礎。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同。優化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“流程優化”。一提到流程優化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程，它根據目標的繁簡程度可采用的優化方法和程度也可以不同。涉及企業總體變化的流程重整是一種優化，局部流程的小改小革也是一種優化。只要新的流程能夠使輸出大于輸出、是一個增值的過程，它就是一個優化的流程。我們把優化流程中的關鍵環節找出來，設置成崗位，賦予其職責，并根據該環節的工作量配置相應的員工數，定崗定編就能夠做到是科學合理的。

三、定崗定編應從業務人員著手

企業的崗位數量有很多，特別是生產（或服務）流程復雜的大企業更是如此。在眾多的崗位中如何進行定崗定編？事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經營的崗位，它們是企業生存發展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。其次，企業內各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經營部門之間的比例關系；二是直接與非直接經營部門內部各種崗位之間的比例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關系。各種非直接經營崗位的確定雖然要依據其各自優化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經營崗位之間的比例關系。這些比例關系是眾多的企業在長期的經營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優化的積累。有些發達國家的ZF部門經常對各行業的關鍵指標進行統計并公開發布，其中包括企業崗位情況的統計。我們的企業也可以取得這些數據進行參考比照。表中是美國勞工部2001年對美國銀行業的有關崗位數據的統計。（編輯：汪華）

四、崗位設置的常用形式

定崗定編中的“定崗”也即是崗位設置工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基于任務的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。

基于任務的崗位設置即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便于管理者實施監督管理，在一定時期內會有很高的效率。在這種形式下，企業內部的崗位管理主要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設置的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務目標是可以量化的，所以這種崗位設置的具體編制也可以用人均勞動生產率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。

基于能力的崗位設置，是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區別在于崗位的任務種類是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍內，從而有發揮個人特長的余地，進而使企業具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業內部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。目前許多美國企業內部從上到下只有6個等級，各等級內的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據市場的變化來調整企業內部各崗位所承擔的具體任務。由于員工個人的表現難以像基于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時，由于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式在第三產業占主導的時代很顯著：許多第三產業的行業是高度依賴于人的。在這些行業中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、咨詢服務、超市零售等等。因為在這種服務性的行業中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程、是難以量化的，所以這種崗位設置形式往往不規定一個具體的編制數，而是用一定的人力成本預算來進行控制。

基于團隊的崗位設置，則是一種更加市場化、客戶化的設置形式。它采用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經常保持良好的精神狀態。顯然，它是一種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對企業內部的管理、協調能力要求很高，否則容易出現打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些“項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統集成、咨詢服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。這種崗位設置形式的人員確定往往也是采用根據客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往往采用預算控制法。

現在許多企業的困惑是各部門都喊人少，結果造成人員總數越來越多，人力成本不斷加大，但企業的效率卻沒有提高。因此，企業希望找到一種辦法來有效地控制員工總數。企業往往是將這個任務交給人力資源部去負責。這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。企業需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規定。

最后，定崗定編的硬約束是人力成本投入。企業的人力成本投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得任務目標、工作崗位和員工人數三者之間的最佳組合。

第三篇：定崗定員

關于催報學校定崗定責定員工作方案的通知

縣中、小學：

根據縣“三治三促”專項行動領導小組辦公室意見，漣水縣教育局基層學校定崗定責定員方案，務必于2015年6月18日上午下班前集中報送至教育局監察室（聯系電話：82380301）。紙質材料需經主要領導審簽并加蓋單位公章，電子檔請發送到651220wgz@163.com郵箱。如影響全縣工作進度的，將按照有關規定予以問責。

附件：定崗定責定員方案（樣本）

漣水縣

學校定崗定責定員方案

（樣本）

一、領導班子（（一）校長

主持本單位全面工作，主要負責…………。

（二）副校長

分管。。。。

（三）副校長

分管。。。

二、內設機構

（一）辦公室 1.主要職責（1）……（2）…… ………… 2.設定崗位 個 崗位一：主任（***）具體工作事項：（1）……（2）…… …………

崗位二：副主任（***）具體工作事項：（1）……（2）…… …………

（二）教務處 …………

只報至副主任！

樣例：（一定要注意格式）

一、某某學校領導班子（黑體三號）

（一）局長（魯家寧）（仿宋三號加粗）主持教育局、體育局全面工作。（仿宋三號）

（二）副局長（楊士祥）

分管人事科、師資科、安全穩定科；負責人事、師資隊伍建設、信訪穩定、綜治安全、依法行政等工作。

（三）副局長（李廣軍）

分管中學教育科、督導室、教研室（中學教育方面）、招生辦；負責中學方面教育教學、教學研究、教育現代化創建、目標考核等工作。

（四）副局長（張 棟）

分管初等教育科、職社科、基建辦、教研室（初等教育、學前教育方面）；負責小學、學前、職業、特殊教育方面教育教學、教學研究、基建等工作。

（五）副局長（禹成余）

分管辦公室、財務審計科、電教裝備室、體衛藝科、青少年活動中心、教育工會、資助中心、勤儉辦；負責黨務、宣傳、機關事務管理、財務、審計、對上爭取資金、招商引資、電教裝備、體衛藝、雙擁、工會、共青團、婦聯、計劃生育、學生資助、創衛、扶貧、勤工儉學。

二、內設機構（黑體三號）

（一）辦公室（仿宋三號加粗）1.主要職責（仿宋三號）

（1）綜合協調局機關重要政務、事務和機關日常工作；（2）負責擬定或階段性工作計劃、撰寫或階段性工作總結、文件運轉和管理等工作；

（3）做好局黨委會、局長辦公會、局務會的組織安排和會 3 議議定事項的督辦工作；

（4）負責人大建議、政協提案的辦理工作；

（5）負責局機關文秘、機要、保密、新聞宣傳、黨報黨刊及教育報刊征訂等工作；

（6）負責做好收集、整理機關文書檔案和教育信息管理工作；

（7）負責局機關固定資產管理、公務接待和行政后勤等工作；

（8）做好機關后勤保障和車輛派遣工作；

（9）負責機關食堂管理和機關辦公物品的發放工作；（10）負責教育系統節能減排創建工作；

（11）負責全縣教育系統貫徹黨的路線、方針、政策的宣傳和信息發布以及輿論引導工作；

（12）負責教育局黨委黨建工作；（13）負責教育系統招商引資工作；

（14）完成上級部門和領導交辦的其他工作。2.設定崗位8個

崗位一：主 任（程 祥）具體工作事項：

（1）綜合協調局機關重要政務、事務和機關日常工作；（2）負責承接局領導交辦的工作任務，并向局領導匯報辦理情況；

（3）負責局機關辦公用品購物的票據審核工作；（4）公務車輛安排；

4（5）分管機關食堂管理、局機關來人接待及派餐工作；（6）協調與兄弟市、縣（區）的教育協作和對口支持工作；（7）完成領導交辦的其它工作。崗位二：副主任（陳佃紅）具體工作事項：

（1）負責局主要領導講話材料；

（2）負責修改相關科室上報重要文字材料或主要領導講話材料；

（3）負責重要會議和重要接待工作；（4）分管教育宣傳工作；（5）分管文印室；

（6）完成領導交辦的其它工作。。。。。。

（二）初教科 1．主要職責

貫徹落實小學、幼兒園、特教學校的相關政策法規；負責制訂小學、幼教、特教事業發展規劃、布局結構調整及教材教輔選訂；負責小學的常規管理、素質教育的實施；負責小學教育教學質量的評估、視導、質量監測等工作；指導全縣小學、幼兒園、特教學校德育、精神文明建設和校園文化建設工作；負責各級各類幼兒園的業務指導、視導、評估，辦好示范性幼兒園；負責殘疾兒童的入學、鞏固工作及分類教學的指導；負責小學、幼兒園、特教學校的辦學評估達標和創建工作；負責小學的學籍管理和畢業證書的審核發放工作；負責學生的休學、轉學手續等審批與管 5 理工作；負責指導、協調城區、鄉鎮小學的施教區落實和招生實施與管理工作；協助相關科室做好小學、幼兒園、特教學校教師培訓工作。

設定崗位（5人）崗位一：科長（王立東）具體工作事項：

（1）主持初教科全面工作；

（2）研究和制定全縣學前教育、小學教育、特殊教育改革和發展規劃；

（3）規劃、起草小學、幼兒園布局調整規劃；（4）領導批示件督查辦理；

（5）小學教輔資料、幼兒教材征訂；（6）組織小學教學質量監測；

（7）負責小升初協調與小學幼兒園招生工作；(8)協助做好小學、幼兒園師資培訓工作。崗位二：副科長（王保華）具體工作事項：

(1)指導全縣小學德育工作；(2)指導全縣小學精神文明建設；(3)指導全縣小學校園文化建設工作 ；(4)指導全縣小學社團、特色建設；

(5)做好周恩來班、綠色學校、特色學校等各級各類創建工作；

(6)負責全縣小學殘兒入學、鞏固、分類教學等特教工作；

第四篇：企業如何定崗定員

企業如何定崗定員？

朱國成

（中國人事科學研究院，北京）

很多人力資源經理都頭痛的一個問題是，幾乎所有的部門都在喊人員不足，但從公司高層到人力資源部門卻又很難拿出一個具絕對說服力的方案，于是最后演變為一輪又一輪的討價還價，部門人員規模不斷膨脹，結果仍然是喊聲不斷——這就是目前很多企業在定崗定員問題上面臨的現狀。定崗定員是一項最為基礎的人力資源管理工作，在企業組織結構確定之后，緊接著的問題就是各部門內崗位設置以及崗位人員數量的問題，只有在崗位設置確定后工作分析才可能進行。為何這樣一項基礎性工作卻遭遇如此困境呢，如何正確理解定崗定員的含義，應該遵循怎樣的原則、考慮哪些因素，定崗定員工作的基本步驟和方法有哪些呢？本文將逐一介紹。

一、定崗定員的含義

（一）定崗定員的基本含義

定崗定員是指在企業組織結構確定的條件下，采用科學方法確定企業崗位設置和

各崗位人員數量的過程。在實際工作中，還存在“三定”的統稱，但三定的具體內容卻隨情況不同而有變化。比如，在1998年中央政府機構改革中“三定”是指定機構、定職能、定編制；而在企業中“三定”內容一般包括定崗、定編、定員；此外，還存在雙定管理的稱謂，是指勞動定額管理和定員管理。這里將這些相關概念擺出來的目的是，這些概念具有一定的模糊性，在實際工作中要根據具體情況分析確定定崗、定員的具

體指向。

（二）定崗定員的本質

織結構確定之后，如何實現業務流程的高效運作和部門職責的有效達成稱謂首要問題，專業化分工則是實現這一目標的基本方法。因此，從分工角度看，定崗就是將部門職責和流程中相同或類似的一系列任務固定的由一個或一組人完成。定崗的本質是分工，而定員則在分工的基礎上追求提高效率、降低成本。因而，崗位就是一系列相關聯的工作任務的集合。亞當·斯密在其不朽著作《國富論》中所描述的制作別針問題生動的表明了分工與定崗之間的關系：如果每個工人都完成從抽絲、拉直、切斷、削尖的制作別針的全過程，則每人每天最多制作20根針；而如果將全過程分成若干工序，每個工人完成一個工序，則每人每天的產量提高的4800根。定崗也就是按照專業化原則將一個整體分解為若干部分，然后將性質相同或類似的任務合并為一個崗

位。每一組相同或類似任務構成一個崗位，但構成不同崗位的一組工作的總量卻可能存在差異，有的一組任務可能需要多個人完成，有的一組任務則可能還不能滿足單個人每個工作日的工作量，更為重要的是需要合理統籌各項工作之間的比例關系，這時就產生了定員問題。定員就是為每個崗位匹配相應的工作人員，并保持

各個崗位之間工作進度的協調。可見，定崗定員是一個相對的概念。定崗定員必然是根據企業實際情況（包括業務流程、技術條件、員工素質等）進行設計的，正是由于這個原因，世界上不存在絕對的定崗定員模式，尤其是管理人員的定崗定員問題，因而定崗定員也構成了一個普遍性難題。

（三）我國企業定崗定員工作的發展過程

在計劃經濟階段，企業定崗定員工作是由國家行政命令進行規范的。這一時期主要學習了前蘇聯生產管理中勞動定額的方法，各行業一般都成立了勞動定額管理機構，企業也設置了專門的定額管理部門或崗位，定期修訂定額和定員，這些都為企業定崗定員打下了很好的基礎。但是，這一時期的定崗定員存在諸多問題，主要為：具有較強的行政色彩，突出強調一線生產人員的定崗定員而忽視管理崗位的定崗定員，行政上一刀切也容易忽視不同企業的具體特點。在改革開放后相當長的時間，企業改革的重點在于開放搞活，定崗定員工作處于擱置狀態，除石油、電力及其他大型行業企業還在堅持外，大多數企業連原有的工作基礎和成果都喪失殆盡。管理在企業中的作用日益突出，但管理類崗位的定崗定員在很多企業卻還處于較為初級的水平，尤其是大量新興行業、新興企業更

是經常上演本文開頭的一幕。

二、定崗的影響因素和原則

定崗的本質在于分工，因此企業在確定了組織結構之后，對部門層級以下的崗位設置，就是將部門職責和業務流程中相同或類似的任務合并同類項，確定為一個崗位，這是基本的原則。可見，定崗主要是基于專業化的經驗式決策方法。

定崗應考慮如下影響因素和原則：

（一）主要影響因素

1、業務流程：業務流程是企業實現價值的過程，通俗地講，流程就是企業怎樣“做事”。在不同企業，某一部門職責相同（即“事”相同），但由于流程的差異（即“做事”的方式），可能導致崗位設置不同。比如，一家企業的售后服務部原來的業務流程是售后服務接待人員接聽客戶維修電話后，將信息分類后傳遞給技術人員，由于信息傳遞存在時間延遲，導致大客戶不滿；后來該公司將客戶按照規模分類，大客戶可直接聯系售后服務技術人員，在第一時間進行技術服務。工作流程的變化直接影響到售后服務部門的崗位

設置。同時，定崗也是重新檢討業務流程的良好時機，企業重新審定崗位時，都要對業

務流程進行若干優化。

2、技術水平。技術水平是崗位設置的一個重要影響因素。比如，在機場辦理登機手續時，采用原來的人工辦理方式，則需要設置大量的辦理員；隨著機場采用登機自助辦理設備，將逐漸減少這類崗位。技術在生產類崗位中體現為從手工向自動化的發展，在管理崗位中則體現為新的管理方法、工具的不斷出現，比如市場部門和人力資源部門的出現則有賴于市場營銷理論、人力資源理論的發展和完善。

3、客戶需求。客戶需求對崗位設置產生影響，比如，隨著銀行推出花樣繁多的理財服務產品，很多客戶在辦理業務時都有茫然無措的感覺，也增加了客戶辦理業務的時間，于是各銀行在大堂設立了大堂經理，專門負責解答客戶的各種問題，既方便了客戶，擴大了業務，也提高了業務辦理效率。尤其是對于第三產業而言，快速響應客戶需求越來越成為企業崗位設置的重要因

素。

4、員工能力。理想的狀況是，崗位設置只考慮規范化的情況，即應該怎樣效率最優，但這種思路下的有些崗位設置只有“超人”才能勝任，因此定崗必須考慮員工能力水平。這里的意思不是要遷就員工能力，而是要考慮現實可能滿足的狀況。

5、成本壓力。大企業和小企業的做法顯然是不同的，這是因為成本優勢是小企業的競爭優勢所在，小企業也承受不起大企業的高額運營成本。有人力資源管理專家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本勢必影響崗位設置。

6、競爭對手的做法。即競爭對手的崗位設置是怎樣的，這也就是所謂的標桿法，競爭對手的崗位設置經驗是現成的老師。

（二）定崗的基本原則

1、因事設崗。崗位和人應是設置和配置的關系，崗位設置必須按照企業各部門職責范圍設定，而不能顛倒。很多企業也存在因人設崗的現象，因人設崗也并非絕無可取之處，但因人設崗只能針對少部分高端人才或國有企業為改革減少阻力而做出的戰術安排等特殊情況，而不是普遍狀態。

2、協作原則。崗位設置強調專業化分工，但各崗位間有效的協調也尤為重要，因此，在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協

調，以發揮最大的企業效能。

3、最少崗位原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少信息傳遞中的衰減效應，提高組織的戰斗力和市場競爭

力。

4、客戶導向原則。為客戶創造價值是企業存在的依據，因此崗位設置必須從客戶角度考慮問題。這里的客戶不僅包括外部顧客，還包括內部客戶。

5、監控原則。在企業中，有些工作之間存在監控關系，如財務中的會計和出納，必須分別設立。

6、一般性原則。崗位設置應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。

（三）崗位設置的新趨勢

隨著企業外部環境和管理實踐的發展，崗位設置產生了一些新趨勢：

1、崗位擴大化。專業化分工使員工能力高度專一，提高了勞動效率，但也容易造成員工單調感、厭倦工作；同時高度的專業化不利于崗位之間的信息溝通，從而容易導致缺乏活力、抑制創新。因此，很多企業在崗位設置時適當擴大崗位工

作范圍，從而避免以上問題。

2、團隊化工作方式。企業越來越多地采用團隊工作的模式，比如研發團隊、市場策劃團隊以及其他強調創意的團隊，在團隊工作中，只存在大致的分工，而沒有絕對的崗位界限，團隊成員更強調各自在團隊中的角色定位、按照能力而不是崗位發揮作用。如果在團隊中強調崗位，反而會破壞團隊工作氛圍，抑制團隊工

作優勢。

3、彈性崗位設置。有人提出基于能力的崗位設置方法，其主要特征為：崗位工作目標和職責比較模糊，員工不必拘泥于崗位職責范圍，從而有利于發揮個人特長，進而使企業具有應對市場變化的彈性。這種形式在第三產業尤為突出，因為第三產業是高度依賴于人的，員工的能力和積極性對工作任務的影響非常巨大。這些都是在新經濟條件下崗位設置所表現出的一些新趨勢，但在我國這樣一個以制造業為主、第三產業尚不發達的國家，這些趨勢目前還不是主流；而且，這些趨勢都是在規范的專業分工崗位設置基礎之上形成起來的，并非對分工的否定，而是對分工的發展。

三、定員的基本工作步驟和方法

定員是公開透明的博弈程序和科學合理的研究方法的結合。

因為沒有任何工具和方法能夠像尺子度量長度那樣對一個崗位的勞動量進行完全的量化測量，即使泰勒發展的時間研究和動作研究，雖然對于體力勞動較為有效，對于腦力勞動不無興嘆之感，況且目前企業中的很多勞動很難用體力勞動和腦力勞動截然分開。也就是說，定員工作必然不能“絕對客觀”，由于管理者之間立場、利益的差異，定員中的主觀成分必然存在，在這個意義上，公開透明的博

弈程序甚至比工具方法更重要。

（一）企業定員的兩種不同方式

一種是自下而上的逐級匯總，一種是自上而下的逐級分解。據一般經驗來看，自下而上方式往往由于缺乏總體規模限制而虛夸定員，最終仍要由公司高層強力壓縮定員。因此，自上而下方式從一開始就確定企業總體規模，并逐次分解，強調企業總規模和部門總規模對崗位定員作為崗位定員的總體限制，這樣能使各部門

自覺按合理水平確定定員。同時，任何企業都存在一個人員總體規模限制的問題，其極限是企業盈虧平衡點所決定的人工成本占企業總銷售額的比重。

（二）確定定員的步驟

1、確定一線業務人員總規模。

企業業務人員直接為客戶提供服務或制造產品，因此可以根據企業業務規模或產量等量化因素較為直接的得到。具體方法如下：（1）根據設備定員。對于生產企業，每臺設備都存在額定的看管定額或操作機位，例如，紡織企業紡織工人數量的確定是根據紡織機看管定額水平確定的，計算方法如下：崗位定員=設備臺數（臺）/ 看管定額（臺/人）。其他生產企業，可按照生產線設計時確定的機位來確定生產人員定員，比如印刷企業某型號凹印機額定人員定額為3人，即必須由3人才能開動，這實際上也

是看管定額之一種。（2）對于服務類企業，生產人員與服務對象之間則存在相對穩定的比例關系，以餐飲企業為例，就餐人數和服務人員存在一定比例，按此比例則可計算出服務

人員規模。（3）按照勞動效率定員。根據企業總的設計產量和一般的人均勞動效率，則可計算出生產人員總量，如在一定的自動化水平下，煤礦企業存在人均產煤量的指

標。（4）按照人工成本定員。還有一種情況，可以按照人工成本定員，如上面談到的煤礦企業，可以用百萬噸煤人工成本含量計算出生產人員總量。一般來說，生產崗位定員是最方便量化計算的，也是最容易達成一致的。利用以上方法，可以直接計算出不同崗位生產人員的定員標準。

2、確定管理人員總規模。

管理人員與生產崗位定員之間存在一定的比例關系，這種比例關系一般隨行業不同而不同，一般來說，勞動越密集則管理人員所占比例越低，而資本和智力越密集則所占比例越高。每個行業都存在一個適宜的比例范圍，企業可參考行業標桿企業、平均水平和自身情況合理確定該比例。西方發達國家政府和行業組織一般會定期發布相關該比例關系，而在我國則還沒有建立相應機制。下表是美國勞動部發布的2001年銀行業崗位及薪酬統計數據： SOC

崗位名稱

代碼

00-0000 全行業 1413630 100% 11-0000 管理崗位 149600 10.58% 11-1011 首席執行官 14270 1.01% 11-3031 財務經理 63010 4.46% 11-3040 人力資源經理 4490 0.32% 41-0000 銷售及相關崗位 59910 4.24% 43-0000 操作性崗位 919750 65.06% 43-3071 柜員 355810 25.17% 43-4051 客戶服務代表 91600 6.48% 43-4051 處理新客戶的員工 70180 4.96% 43-3-31 薄記員、會計和審計人員 41600 2.94%

數量

百分比

小時工資 中位數

平均

平均

小時工

年薪

資

$13.04 $17.52 $36450 $32.78 $36.30 $7490 $61.35 $55.34 $115110 $28.19 $32.26 $67100 $31.09 $34.25 $71240 $18.34 $23.20 $48260 $10.76 $11.85 $24660 $9.51 $9.64 $20040 $11.55 $12.15 $25770 $12.06 $12.70 $26420 $11.02 $11.74 $24410 資料來源：企業改革與管理，2007年第3期。

3、按照部門崗位設置，在各職能部門中合理分配管理人員總定員。在管理人員總定員確定后，按照組織結構確定的部門設置，將總定員分配到各部門中去。可由人力資源部門代表企業定員工作小組提出一個討論草案。分配原則

如下：

對于人力資源部門，可按照員工數量的一定比例確定； 對于財務部門，可主要考慮公司業務數量決定的財務工作量； 對于銷售部門，可按公司銷售模式確定銷售區域管理方式確定；

對于行政部門，可按照員工數量的一定比例確定；

其中，研發部門較為特殊，具有一定的獨立性，主要取決于企業的研發策略和研

發投入。

同時，各部門之間注意保持合理的定員比例關系。

4、遴選定員專家，成立定員委員會，采用德爾斐法適當調整部門總定員。

定員專家由公司高層、各部門經理、外部行業專家組成。

將上述計算過程及結果以簡明的列表方式呈現給各位內部專家，讓其背靠背地按個人意見適當進行調整，并指明調整的理由；人力資源部在意見收集后作綜合處理，然后反饋給各位專家，第二輪征求意見。根據意見的一致程度，一般在兩輪后即可組織面對面的座談會，由各位專家公開發表意見，進行討價還價。最后即可得到達成一致的各部門定員總數。在進行定員總數核定時，應考慮到出勤率的因素，為員工正常的事假、病假留出合理的空間，出勤率可參考企業歷史

數據確定。

5、由各部門按照崗位設置將總定員分解為崗位定員。

逐層分解的過程為各職能部門內部崗位定員勾勒出越來越清晰的框架，實際上在部門定員確定之后，崗位定員確定難度大大降低。具體方法如下：

（1）流程分析法：根據崗位所包含流程的總工作量確定各崗位定員。

（2）職責分析法：根據崗位職責數量確定崗位定員。

實際上，這些兩種方法都是主觀分析方法，但在部門定員確定的前提下，各部門負責人完全有能力根據流程和職責兩因素合理確定崗位定員。部門負責人之所以不愿意去合理確定定員的原因在于，一是沒有部門總定員數的限制，存在增加部門編制的博弈心理，二是部門層面沒有壓縮成本的自我約束動機，這將在下文中

討論。

6、定員的最終確定。

在分解部門定員的時候，可能產生定員核定數不盡合理的問題，需要重新核定部門總定員；還有就是要對分解到崗位的結果進行總體分析，并最終確定。

至此，定員全過程基本完成。

（三）定員的注意事項

1、持續積累定員數據，為定員提供支持。

行業數據和本企業歷史數據是企業定員最有力的依據，但是很多企業卻缺乏系統的數據積累，因而給定員工作帶來一定障礙。人力資源部門應特別注意相關歷史數據和行業數據的搜集和積累，從而為企業核定定員提供支持。

2、正確認識定員的意義，爭取企業高層的重視和支持。

在成本成為企業生死線的今天，定員顯得益發重要，要從企業競爭力的高度認識定員的重要性。因此，企業高層的重視和支持是定員成功必不可少的要素。

3、運用公開透明的決策程序，使各部門充分發表意見。

人力資源部門往往成為企業定員中的眾矢之的，各部門將人力資源部門看作壓縮定員的砍刀，原因之一是定員過程中沒有給相關部門發表意見的機會，使之被動接受定員結果。人力資源部門應當強化定員程序的公開透明，使各部門積極參與到定員中，充分發表意見，變暗箱決策為公開博弈。

4、通過規則設計，使各部門具有自我約束動力。

依靠外界約束，只能壓縮和抑制定員膨脹的速度，而無法真正保持合理的定員水平，這是因為各部門缺乏自我約束的動力。劃小核算單位，或者進行模擬獨立核算，從形式上使各部門成為自我約束的實體是形成良性定員機制的有效途徑。比如，對于銷售部門實行模擬獨立核算，向其支付銷售費用和適當的銷售額提成比例，由其內部控制定員數量，則可有效地控制其定員。對于諸如人力資源部等難以實現獨立核算的部門，也應從定員增長與工資增長幅度之間的制約關系上著手使之具有合理確定定員的動力，即如果在增加定員的前提下，工資增長幅度必須相對調低，或者只能和上持平，除非企業規模擴張階段下的定員自然

增長。

5、正確認識量化標準和主觀經驗的作用。

定員絕對不可能完全量化，主觀經驗起著重要作用，所以不要盲目相信量化，過度量化可能時有害的，采用合理的程序如德爾斐法等使主觀經驗公開表達，非但不會影響客觀性，反而有利于定員的合理確定，其關鍵在于公開。

6、定員是一個持續調整過程。

環境是不斷變化的，企業定員也是必然是不斷調整的，因此沒有一勞永逸的定員標準，人力資源部門要做好定員維護工作，及時發現問題，根據企業狀況適時調

整。定崗定員是世界各種組織中普遍存在共同問題，它沒有固定的模式，也沒有統一的標準，只有適用的才是最好的，因此這是一個不斷探討、常談常新的問題。

第五篇：企業如何定崗定員

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企業如何定崗定員

定員的基本步驟和方法

一、企業定員的兩種不同方式

一種是自下而上的逐級匯總，一種是自上而下的逐級分解。據一般經驗來看，自下而上方式往往由于缺乏總體規模限制而虛夸定員，最終仍要由公司高層強力壓縮定員。因此，自上而下方式從一開始就確定企業總體規模，并逐次分解，強調企業總規模和部門總規模對崗位定員作為崗位定員的總體限制，這樣能使各部門自覺按合理水平確定定員。

同時，任何企業都存在一個人員總體規模限制的問題，其極限是企業盈虧平衡點所決定的人工成本占企業總銷售額的比重。

二、確定定員的步驟

1.確定一線業務人員總規模。企業業務人員直接為客戶提供服務或制造產品，因此可以根據企業業務規模或產量等量化因素較為直接的得到。具體方法如下：

（1）根據設備定員。對于生產企業，每臺設備都存在額定的看管定額或操作機位，例如，紡織企業紡織工人數量的確定是根據紡織機看管定額水平確定的，計算方法如下：崗位定員=設備臺數（臺）/ 看管定額（臺/人）。

其他生產企業，可按照生產線設計時確定的機位來確定生產人員定員，精心收集

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比如印刷企業某型號凹印機額定人員定額為3人，即必須由3人才能開動，這實際上也是看管定額之一種。

（2）對于服務類企業，生產人員與服務對象之間則存在相對穩定的比例關系，以餐飲企業為例，就餐人數和服務人員存在一定比例，按此比例則可計算出服務人員規模。

（3）按照勞動效率定員。根據企業總的設計產量和一般的人均勞動效率，則可計算出生產人員總量，如在一定的自動化水平下，煤礦企業存在人均產煤量的指標。

（4）按照人工成本定員。還有一種情況，可以按照人工成本定員，如上面談到的煤礦企業，可以用百萬噸煤人工成本含量計算出生產人員總量。

一般來說，生產崗位定員是最方便量化計算的，也是最容易達成一致的。利用以上方法，可以直接計算出不同崗位生產人員的定員標準。2.確定管理人員總規模。管理人員與生產崗位定員之間存在一定的比例關系，這種比例關系一般隨行業不同而不同，一般來說，勞動越密集則管理人員所占比例越低，而資本和智力越密集則所占比例越高。每個行業都存在一個適宜的比例范圍，企業可參考行業標桿企業、平均水平和自身情況合理確定該比例。

3.按照部門崗位設置，在各職能部門中合理分配管理人員總定員。在管理人員總定員確定后，按照組織結構確定的部門設置，將總定員分配到各部門中去。可由人力資源部門代表企業定員工作小組提出一個討論草案。分配原則如下：對于人力資源部門，可按照員工數量的一

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定比例確定；對于財務部門，可主要考慮公司業務數量決定的財務工作量；對于銷售部門，可按公司銷售模式確定銷售區域管理方式確定； 對于行政部門，可按照員工數量的一定比例確定；其中，研發部門較為特殊，具有一定的獨立性，主要取決于企業的研發策略和研發投入。同時，各部門之間注意保持合理的定員比例關系。

4.遴選定員專家，成立定員委員會，采用德爾斐法適當調整部門總定員。定員專家由公司高層、各部門經理、外部行業專家組成。將上述計算過程及結果以簡明的列表方式呈現給各位內部專家，讓其背靠背地按個人意見適當進行調整，并指明調整的理由；人力資源部在意見收集后作綜合處理，然后反饋給各位專家，第二輪征求意見。根據意見的一致程度，一般在兩輪后即可組織面對面的座談會，由各位專家公開發表意見，進行討價還價。

最后即可得到達成一致的各部門定員總數。在進行定員總數核定時，應考慮到出勤率的因素，為員工正常的事假、病假留出合理的空間，出勤率可參考企業歷史數據確定。

5.由各部門按照崗位設置將總定員分解為崗位定員。逐層分解的過程為各職能部門內部崗位定員勾勒出越來越清晰的框架，實際上在部門定員確定之后，崗位定員確定難度大大降低。具體方法如下：（1）流程分析法：根據崗位所包含流程的總工作量確定各崗位定員。（2）職責分析法：根據崗位職責數量確定崗位定員。

實際上，這些兩種方法都是主觀分析方法，但在部門定員確定的前提下，各部門負責人完全有能力根據流程和職責兩因素合理確定崗位定

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員。部門負責人之所以不愿意去合理確定定員的原因在于，一是沒有部門總定員數的限制，存在增加部門編制的博弈心理，二是部門層面沒有壓縮成本的自我約束動機，這將在下文中討論。

6.定員的最終確定。在分解部門定員的時候，可能產生定員核定數不盡合理的問題，需要重新核定部門總定員；還有就是要對分解到崗位的結果進行總體分析，并最終確定。至此，定員全過程基本完成。

定員的注意事項

1.持續積累定員數據，為定員提供支持。行業數據和本企業歷史數據是企業定員最有力的依據，但是很多企業卻缺乏系統的數據積累，因而給定員工作帶來一定障礙。人力資源部門應特別注意相關歷史數據和行業數據的搜集和積累，從而為企業核定定員提供支持。2.正確認識定員的意義，爭取企業高層的重視和支持。在成本成為企業生死線的今天，定員顯得益發重要，要從企業競爭力的高度認識定員的重要性。因此，企業高層的重視和支持是定員成功必不可少的要素。

3.運用公開透明的決策程序，使各部門充分發表意見。人力資源部門往往成為企業定員中的眾矢視之的，各部門將人力資源部門看作壓縮定員的砍刀，原因之一是定員過程中沒有給相關部門發表意見的機會，使之被動接受定員結果。人力資源部門應當強化定員程序的公開透明，使各部門積極參與到定員中，充分發表意見，變暗箱決策為公開博弈。

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4.通過規則設計，使各部門具有自我約束動力。依靠外界約束，只能壓縮和抑制定員膨脹的速度，而無法真正保持合理的定員水平，這是因為各部門缺乏自我約束的動力。劃小核算單位，或者進行模擬獨立核算，從形式上使各部門成為自我約束的實體是形成良性定員機制的有效途徑。

比如，對于銷售部門實行模擬獨立核算，向其支付銷售費用和適當的銷售額提成比例，由其內部控制定員數量，則可有效地控制其定員。對于諸如人力資源部等難以實現獨立核算的部門，也應從定員增長與工資增長幅度之間的制約關系上著手使之具有合理確定定員的動力，即如果在增加定員的前提下，工資增長幅度必須相對調低，或者只能和上持平，除非企業規模擴張階段下的定員自然增長。5.正確認識量化標準和主觀經驗的作用。定員絕對不可能完全量化，主觀經驗起著重要作用，所以不要盲目相信量化，過度量化可能是有害的，采用合理的程序如德爾斐法等使主觀經驗公開表達，非但不會影響客觀性，反而有利于定員的合理確定，其關鍵在于公開。6.定員是一個持續調整過程。環境是不斷變化的，企業定員也是必然是不斷調整的，因此沒有一勞永逸的定員標準，人力資源部門要做好定員維護工作，及時發現問題，并根據企業狀況適時調整。定崗定員是世界各種組織中普遍存在的問題，它沒有固定的模式，也沒有統一的標準，只有適用的才是最好的，因此，這是一個不斷探討、常談常新的問題。

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