第一篇：茶樹菇工廠化生產試驗

茶樹菇栽培試驗計劃

杏鮑菇廢料栽培茶樹菇試驗

試驗用料;

原料：杏鮑菇廢料（要求：新鮮、無霉變、曬干備用），棉籽殼、麥麩、玉米粉、石灰、碳酸鈣

母種：18*1801支

配方：

1、杏鮑菇廢料20%、棉籽殼63%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

2、杏鮑菇廢料40、棉籽殼43%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

3、杏鮑菇廢料60%、棉籽殼23%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

對照：棉籽殼83%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

試驗數量：60袋規格17*36高度15CM

試驗時間：

菌種：母種擴繁（12天-15天)

原種：12*24制 種，時長30-35天

菌包：接種-長滿30-35天

催蕾：10天即可出菇

第二篇：茶樹菇購銷合同空白

茶樹菇購銷合同

供貨方：（以下簡稱甲方）購貨方：（以下簡稱乙方）根據《中華人民共和國合同法》，甲乙雙方在平等互利的原則上就茶樹菇供銷事宜協商一致，達成如下合同條款，以供雙方嚴格遵守。

一、購銷價格：乙方于年月日向甲方購進茶樹菇

干品元整（￥元）。

二、付款方式：在雙方簽訂本合同之日起，乙方預付甲方

人民幣元整（￥元）。余款萬元（￥元）在壹個月內打到對方指定賬號（卡號：戶名：）。

三、其他事項：

1、本合同自雙方簽訂之日起生效。合同有效期內，任何

一方不得變更或解除合同。

2、本合同一式兩份，雙方各執一份。本合同經雙方簽字

后即生效。

甲方：（簽字）乙方：（蓋章）

法定代表人：法定代表人：

聯系地址：聯系電話：年月日年月日

第三篇：植物組織培養苗的工廠化生產

試管苗工廠化生產研究進展

目錄

前言………………………………………………………2 一.工廠化育苗的歷史與發展現狀……………………2

（一）國外工廠化育苗的歷史與發展現狀………………………2

（二）國內工廠化育苗的歷史與發展現狀………………………4

二 工廠化生產的主要設備和設施……………………6 三.工廠化生產技術……………………………………7 四．組培苗工廠化生產的工藝流程……………………8 五.工廠化生產的機構設置與各部門崗位職責…………………………………………………………9 六．組培工廠設計中幾項重要技術參數………………10 七．生產規模與生產計劃………………………………10 八．組培苗的生產成本與經濟效益…………………11 九．附錄…………………………………………………11

前 言

在植物組織培養過程中，根據所培養的植物種類、生產規模，選擇合適的器材、設施是十分必要的，只有這樣才能確保整個操作過程的順利進行。在器材、設施的選擇上，不要貪大求洋，應該在其是否實用上多下功夫。在研究型的組織培養操作中，往往對器材、設施的要求較高；而在生產型的組織培養中，則對器材、設施的要求卻較為粗放，因此管理者必須根據實際情況來進行培養器材、設施的遴選。

在植物組織培養的過程中，從外植體的采收到試管苗的定植都必須要在特定的環境中進行，例如，培養基的配制要在專用的器材、設施中進行；外植體的接種要在專用的器材、設施中進行。應該根據植物組織培養不同階段的需要，選擇不同的器材、設施。只有從降低投入、提高工效、節約勞力等諸方面加以考慮，才能降低培養成本、提高培養效率。

正文

一.工廠化育苗的歷史與發展現狀

（一）國外工廠化育苗的歷史與發展現狀: 從20世紀60年代開始，發達國家的農業已經大規模實現機械化生產，美國Speedling公司的創始人之一George Todd首先推出了使用發泡聚苯材料制作的穴盤，并將其應用到花椰菜的育苗上。與此同時，美國康奈爾大學的Jim Boodley和Ray Sheldrake教授首次提出用泥、蛭石作為育苗基質，為穴盤育苗的大規模工廠化生產進一步拓寬了思路，并提供了優良、穩定的育苗基質，其后將其成功應用于蔬菜、花卉的種苗生產，目前穴盤育苗技術已經普及世界各地。這種育苗技術的核心是以泥炭、蛭石、珍珠巖等輕基質作育苗基質，用穴盤作育苗容器，采用機械化精量播種，實現一次成苗的育苗方式。由于在育苗過程中每一株幼苗根系都各自分離，移栽時只要將種苗穴盤脫出即可達到分離的目的。幼苗的根系完整，提高了移栽后的成活率，而且將育苗過程進行程序化設計，將其分為基質混合和填充、播種、基質覆蓋、灑水和移栽等若干工序，為機械化流水作業提供了可能，提高了種苗生產效率。穴盤育苗在美國等發達國家已形成一個新的種苗生產行業，它的出現帶動了溫室制造業、穴盤制造、基質加工業、精密播種設備 等一批相關產業的技術進步。如果以穴盤育苗為例縱觀國外工廠化育苗的發展歷程，國外的工廠化育苗具有以下特點：

1.穴盤育苗的市場需求量和供應量大穴盤育苗在歐美等農業現代化程度比較高的國家推廣普及較為迅速。商品苗生產量居于第一位的是美國，其次是意大利、法國、西班牙、荷蘭，進入20世紀90年代以后，澳大利亞、日本、韓國、以色列等國家穴盤育苗也形成了一定的規模。以美國為例，最早開始專業種苗生產的公司是Speedling、Kube—Pak、Pinter和Blackmore4家公司，其中Speedling公司發明的泡沫穴盤大量應用于蔬菜種苗生產，Blackmore公司發明了硬塑膠原料穴盤，大量應用于花卉與蔬菜種苗生產。穴盤育苗的規模增長迅速，1979年，美國的花壇花卉穴盤苗生產量約為50萬株，而到了1994年，北美地區（美國和加拿大）花壇花卉穴盤苗的生產，已經超過40億株。到90年代末期，北美地區超過90％的花壇花卉均采用穴盤苗生產，加上蔬菜、盆栽植物、切花、宿根花卉、組培材料和樹苗，每年的穴盤種苗生產量已經超過250億株。隨著種苗產業的發展，育苗公司的生產規模迅速擴大，90年代初，穴盤苗生產規模最大的是Speedling Transplanting和Green Heart Farms公司，包括花卉在內的商品苗年產量都在5億～6億株。現在這兩個育苗公司商品苗年產量都擴增了1倍。產量突破了10億株(其中蔬菜苗產量占80%以上)。除上述世界上最大的兩個育苗公司外，其他公司如Grower Transplanting、PlantelNursery、Golden Fields、Santafe Nursery、Nativadad Nursery、Craven Transplant等商品苗產量都達到2億~8億株，西歐國家育苗場商品苗數量雖然比不上美國，但荷蘭的Van De Bekerom、Beekeh Kamp以及意大利的Restyra等育苗公司年產商品苗數量也達到了2億株以上。穴盤育苗的發展，改變了蔬菜傳統生產方式和種植制度，如美國移栽蔬菜面積大幅度上升。早在20世紀60～70年代，美國蔬菜作物95%以上是采用直播，出苗后再采用人工或機械間苗，對種子價格比較昂貴的或苗期生長特別緩慢的蔬菜則采用木箱沙培育苗，然后裸根移栽。穴盤育苗問世以來，蔬菜育苗移栽面積迅速增加，目前美國100%的芹菜、鮮食番茄、抱子甘藍，90%的青椒，75%的花椰菜、青花菜，70%的冬春生菜，30%的甘藍、加工番茄，都采用了穴盤育苗移栽。雖然購買商品苗費用比露地直播成本加大20%，但采用移栽苗，種植密度有保證，產量可增加20%，更主要的是移栽比直播作物長勢整齊，有利于機械化收獲。因此，工廠化穴盤育苗方式的出現推動了美國現代蔬菜種植方式的革命。

2.宜地育苗，分散供苗，種苗生產專業化程度高 美國等發達國家注重農業的規模化經營，實施規模化經營的前提是建立起一整套社會化服務體系。而蔬菜商品苗的專業化生產恰恰適應了現代化大農業發展的需要。如美國加利福尼亞州是美國蔬菜主要生產基地，加利福尼亞州蔬菜，特別是鮮食蔬菜產量大約占美國市場總量的1/2。同樣，加利福尼亞州蔬菜商品苗的產量約占全美國市場總需求量的2/3。1995年全美國生產經營規模2400hm2以上的蔬菜農場共44個，其中20個在加利福尼亞州，同樣年產商品苗1.5億株以上的育苗場共有25家，而13家在加利福尼亞州。因此，種苗生產都是由大型的種苗生產公司來進行，從事蔬菜種植的農場主不必自己育苗，而是委托專業種苗公司生產，種苗采用集中生產、分散供應的方式進行，形成了完整的種苗生產和供應的社會化服務體系，而這是采取傳統的營養土塊等育苗方式所無法實現的。

3.機械化程度高，技術管理規范 工廠化育苗采用精量播種，從基質混拌、裝盤、壓穴到播種、覆蓋、噴水等一整套作業在一條作業線上完成，并實現了自 動控制。日常運行時生產線上配4名作業管理人員，生產線前端1人，負責把苗盤碼放在傳送帶上；生產線中間操作人員負責監督檢測精量播種機的作業質量；生產線末端人員負責把播種完畢的苗盤碼放到叉車板上或拖車上；另外1人則負責檢查料箱基質和運送苗盤。生產線運行速度為700~1000盤/h，為保證機械性能處于良好運行狀態，每個育苗場均配備對機械和電十分熟悉的檢修工1~2名，機械性能好，播種精度高，1穴1粒準確率可保持在98%左右，成苗率80%~95%。除苗盤碼放和補苗需手工作業外，日常管理噴水、噴肥、打藥均實現機械化或自動化。大型育苗公司設備周年運行，精量播種生產線經常工作14h，兩班倒作業。因作物種類和育苗季節不同，每茬作物苗齡30~60d不等，平均育苗茬次5~6茬，年人均育苗量600萬~800萬株。

現代化育苗場設施先進，技術含量高，專業育苗公司都聘用一批素質好、技術全面、經驗豐富的專家負責管理，指揮日常生產和市場運營，同時建立起了相應的規范化操作管理制度。例如，播種前檢測種子活力和萌發率，發芽率低于85％的種子不能作精量播種使用；苗期不間斷地檢查基質理化性質、基質EC和pH；確立精確的營養液配制濃度與養分配比，噴水系統水分均勻度；建立育苗溫室和催芽車間環境控制管理標準；病蟲害防治；確立壯苗標準；商品苗貯運技術等。正是由于育苗工廠有可靠的機械和人員技術保障，才能實現種苗的規模化和標準化生產。

(二)國內工廠化育苗的歷史及發展趨勢

我國在20世紀80年代中期將穴盤育苗技術正式引進，北京蔬菜研究中心陳殿奎研究員等承擔技術設備引進和消化吸收的研究工作，并在京郊花鄉建起了我國第一座穴盤育苗生產場，于1987年正式投產。該育苗場從美國引進的設備主要是穴盤育苗的精量播種生產線，種子丸粒化加工設備，以及72孔和128孔的PS吸塑苗盤。育苗的主要基質是從吉林省舒蘭縣調入，蛭石是河北省靈壽縣加工生產，育苗所用N、P、K肥料是市場上商品肥復配，育苗溫室則是自行設計的四周有圍墻的塑料大棚，采用暖氣加溫，育苗溫室內配有育苗床架和行走式噴水車。花鄉育苗場自1987年投入運行后，商品苗產量穩步上升，質量不斷提高。1990-1993年商品苗銷售量穩定在800萬株/年，并經常出現供不應求的局面。春茬主要培育的蔬菜苗是為保護地提供番茄、甜(辣)椒、茄子3種茄果類菜苗及露地花椰菜、甘藍苗，瓜類作物黃瓜、苦瓜育苗數量不多，只有10萬~20萬株/年；夏播苗則以芹菜苗為主，夏播苗數量占全年20%左右。花鄉育苗場的成功運作使我國蔬菜育苗首次實現了專業化，供苗實現了商品化，生產過程實現了機械化。

從花鄉育苗場10年來(1987-1996年)的生產運行情況來看，我國穴盤育苗成本高于美國、韓國，分析其主要原因有4點：①生產規模小，設備設施不能充分利用，沒能實現滿負荷運行。例如，花鄉育苗場引進的精量播種生產線，每年工作時數約160h；而美國Green Heart Farms(綠心育苗公司)屬同一型號的精量播種機，年工作時數不少于2400h。同樣就溫室設施而言，美國的育苗場每年育5~6茬苗，而花鄉育苗場只有1.2茬。②勞動生產率低下。與美國育苗公司相比較，那里平均每個員工(包括管理人員)商品苗產出量達600萬~800萬株/年，花鄉育苗場人均商品苗產出量為20萬~25萬株/年。③能耗燃料成本占育苗成本比例高。按20世紀90年代末煤的價格250元/t計算，北京地區育苗溫室采用集中供暖，冬春季育苗平均每667m2出苗量25萬株，耗煤30t，折燃料費7500元，即燃料費成本達到每100株3.0元。④花鄉育苗場運轉時育苗盤國產化問題尚未解決，仍然依賴進口，國內現使用的吸塑苗盤基本是從美國和韓國進口，質量為180g的吸塑PS苗盤國內售價每100個580元，由于附加進口海關稅、增值稅等費用，國內苗盤定價較國外高40%左右。如果以每個苗盤平均使用3.5次，即苗盤成本為每100株苗1.5元。

盡管花鄉育苗場與國外育苗工廠相比存在諸多問題，但讓人們看到了現代育苗的發展方向，特別是穴盤育苗商品性好和幼苗質量高的特點符合現代農業的發展需求，“八五”、“九五”和“十五”期間都將工廠化育苗作為國家攻關重點項目進行研究。目前，工廠化育苗所需的精量播種機、行走式灑水車、移動式苗床、育苗穴盤、育苗生產流水線都已經實現國產化生產，在育苗基質配方、育苗環境控制上也進行了大量的研究，并已經應用于育苗實際，專業化的育苗工廠在我國已屢見不鮮。1998年以來，國內建起的穴盤苗成規模化生產企業有50~60家，工廠化育苗在我國有廣闊的市場前景。根據估算，我國每年蔬菜生產的育苗量大約需要4000億株，因此是一個巨大的種苗市場，而且我國的花卉市場方興未艾，草花生產已經普遍采用穴盤育苗，果樹無病毒苗和林木育苗普遍采用了容器育苗，棉花和煙草的工廠化育苗已經在國內得到了普及和推廣。美國Speedling(維生)公司在國內已經設立了十幾個育苗場，國內的專業種苗公司數量也在不斷增長，相信未來我國的工廠化育苗將會得到更大的發展。但目前我國工廠化育苗的技術水平和生產規模與國外相比還有較大差距，今后我國工廠化育苗產業的發展應注意以下問題：

1．關于育苗工廠的規模化經營問題 由于工廠化育苗需要一定的育苗設施和裝備，育苗工廠的一次性投入較大，而且生產過程中采用基質和穴盤等消耗品增加了育苗成本，因此，工廠化育苗的育苗成本較傳統的育苗成本高，而降低成本的有效途徑就是擴大育苗工廠的生產規模，實現規模經營。目前存在的普遍問題是我國農戶經營規模小，傳統的一家一戶分散育苗仍占主導，商品化供苗還有一段路要走，也致使國內育苗工廠的育苗數量偏少，除美國Speedling(維生)公司在中國建立的育苗場經營規模較大外，育苗量超過3000萬株/年的工廠很少。而沒有規模就沒有育苗效益，只有育苗達到一定的規模，單株育苗的公攤成本才會降低(如育苗設施折舊費、采暖費等)，現在很多地方的育苗工廠沒有發揮應有的效益，主要是規模經營不夠造成的。因此，在我國育苗需求量較大的地區要集中力量扶持壯大幾家大型的育苗企業，才會促進我國工廠化育苗產業的持續發展。

2．關于育苗工廠的產品定位問題 如何對培育的幼苗進行合理定價，即可實現贏利，又能讓生產基地或農戶滿意一直是困擾育苗工廠經營者的重要問題。以蔬菜生產為例，采用常規的品種進行育苗可能不會有利潤，原因是常規品種種子廉價，農戶可能自己育苗。隨著我國設施蔬菜和出口創匯蔬菜的迅速發展，從國外進口的種子逐漸增加，而進口種子價格高，農戶自己育苗有很大風險，而工廠化育苗由于有較好的設施和豐富的育苗經驗，可以保證育苗成功，在這種情況下，農戶就愿意委托育苗工廠育苗。另外一種情況是一些技術含量高的育苗可以獲得較好的回報，如西甜瓜生產普遍采用嫁接育苗，而很多農戶由于沒有掌握這一技術或自己育苗成本很高(如冬季需要加溫設施等)，也會委托育苗工廠育苗，因此對育苗工廠的經營種類進行合理定位非常關鍵。

3．工廠化育苗的標準化需要進一步加強 盡管國內近年來工廠化育苗的單項技術上取得了很多突破，但總體而言，我國工廠化育苗的標準化程度需要進一步加強。育苗涉及種子精選與處理、基質配方、精量播種、育苗精準環境控制、水肥調控、病蟲害防治、種苗的貯藏與運輸等諸多環節，如果某一個環節控制不當，都會導致育苗失敗。需要根據不同作物種類和不同地區的生態氣候特點，制定相應的工廠化育苗操作規范，提高種苗生產的標準化水平。

4．工廠化育苗設施和配套裝備開發需要加強

目前國內比較大型的育苗工廠都是采用從國外進口的精量播種流水生產線，盡管質量好，但價格高昂；國內研發的播種機盡管價格低，但又存在精度差的問題，而且開發的設備不配套，設備的故障率較高。加強對工廠化育苗關鍵設備特別是精密播種機的開發將是今后我國工廠化育苗設施開發的重點，此外盡快開發出與工廠化育苗相配套的田間移栽設施亦是今后需要重點解決的問題。

二 工廠化生產的主要設備和設施

三.工廠化生產技術

3.1品種選育和母株培養：

廣泛收集和引進目標植物建立種質資源圃，選擇市場潛力大、特性典型、純度高、生長健壯、無病蟲害的植物作為母株進行生產。3.2離體快繁組培基本苗：

（1）.初代培養材料的處理與培養：盡管采用小容器進行分散培養，降低污染率。

（2）.組培苗的變異：注意選擇適宜的培養途徑（如芽再生型等）。

（3）.預留儲備“母瓶”：置于10-15℃低溫下保存，減少變異及污染等的影響。

（4）.生根培養：將成叢的試管苗分離成單苗，轉接到生根培養基上，在培養容器內誘導生根的方法。3.3.組培苗的移栽馴化： 3.3.1.準備工作：

（1）.選擇育苗容器：一般采用穴盤，帶根苗需穴格較大，扦插苗則需穴格較小。

（2）.基質選配：

①.具備良好的物理特性：保水透氣；

②.具備良好的化學特性：穩定、無毒、PH值及電導率等適宜；

③.物美價廉，便于就地取材。（3）.基質的種類：

①.有機基質：泥炭、椰糠、花生殼、木屑等；

②無機基質：蛭石、珍珠巖、次生云母礦石、河沙、爐渣等。（4）場地、工具及基質滅菌、裝盤：

①場地、工具滅菌：多采用化學藥劑滅菌；

②基質滅菌：多采用蒸汽滅菌或化學藥劑滅菌；

③基質裝盤。

（5）營養液的配制：

①營養液的成分：大量、微量等；

②營養液常用藥品的來源：實驗研究需分析純，規模化生產用化學純或工業化合物；

③營養液配方；

④植物營養液的配制。3.3.2.組培苗移栽：

（1）自然適應： 組培苗由試管內條件轉入室溫，暴漏于空氣中，環境落差大，需要逐步適應。一般要求

（2）起苗、洗苗、分級：將苗瓶置于水中，用小竹簽深入瓶中輕輕將苗帶出，盡量不要傷及根和嫩芽，置水中漂洗，將基部培養基全部洗凈。將苗分為有根苗和無根苗兩類。

（3）移栽：拿起苗，用手指在基部上插洞，將苗根部輕輕植入洞內，撒上營養土，將苗盤輕放入苗池中。無根苗需先蘸生根液再行移植。若用栽苗機應按規定操作。3.3.3.組培苗扦插：將經自然適應的小苗洗凈，每葉節切一段，基部向下扦插在沙盤中。

3.3.4.幼苗馴化管理：光照、溫度、水分、通氣及病蟲等 3.3.5.“綠化”煉苗：

（1）.結合灌水施營養液：一般濃度為0.15%-0.3%；（2）.逐漸加大光照強度和時間。3.3.6.影響組培苗馴化的因素：

（1）溫度；（2）空氣相對濕度；（3）光照條件；（4）煉苗時間；（5）移栽基質。（6）苗的生理狀況

3.3.7.成苗管理：（1）及時供水（2）苗床溫度（3）施肥 3.4.苗木傳遞與運輸：

3.4.1、便于運輸的育苗方法和苗齡：

（1）裸根苗運輸：注意保濕；

（2）穴盤苗運輸：較好，適宜于小苗運輸。3.4.2、包裝、運輸工具與運輸適溫：

（1）包裝：注意充分利用空間；

（2）運輸工具：最好具有調溫、調濕裝置；

（3）運輸適溫：一般為9-18℃。3.4.3、運輸前準備：

（1）確定具體啟程日期：

（2）種苗包裝：

3.4.4、運輸：注意快速、準時。3.5.苗木質量檢驗：

3.5.1、意義：保證苗木的質量和種植者的利益，也是制定苗木價格的依據。3.5.2、組培苗投師鑒定的指標：

（1）商品性狀：苗齡、農藝性狀；

（2）健康狀況：不帶病蟲；

（3）遺傳穩定性：DNA“指紋”鑒定。

四．組培苗工廠化生產的工藝流程：

五.工廠化生產的機構設置與各部門崗位職責

5.1、管理層：

1、企業法人：1人

2、副總：1-2人 5.2、生產部：

1、人員配備：經理1-2人，生產工若干

2、任職條件：

①熟悉植物組培苗生產技術、生產過程及工藝流程，具有較高的專業技術素質；

②熟悉組培苗生產的各種設備設施的性能和操作方法，并能熟練使用這些設備設施；

③具備一定的組培苗木生產的組織管理能力、協調能力及開拓創新精神。

3、崗位職責：生產組培苗，改進工藝流程。

注：崗位職責應明確、具體，便于執行。5.3、質量檢驗部：

1、人員配備：經理1人，質檢員若干

2、任職條件：

①具備認真負責的工作態度，全面的專業技術素質；

②熟悉植物組培苗生產技術及過程；

③精通企業組培產品質量的檢測與管理。

3、崗位職責：進行苗木質量檢測與分級，打造企業品牌和信譽。5.4、技術開發部：

1、人員配備：經理1人，技術研發人員若干

2、任職條件：

①具有較全面的專業技術素質和一定的科研及技術攻關能力；

②熟悉植物組培苗生產技術及工藝流程；

③具備團結協作、技術革新和創新精神。

3、崗位職責：改進生產技術與工藝流程，引進利用新技術，研發新產品。5.5、市場營銷部：

1、人員配備：經理1-2人，營銷員若干

2、任職條件：

①具有一定的市場營銷和銷售、管理經驗；

②具有敏銳的市場洞察力和分析判斷能力；

③具有較強溝通能力和談判能力；

④具有較強的語言及文字表達能力；

⑤具有吃苦耐勞的精神和機智靈活、果斷敏捷的工作作風。

3、崗位職責：確定銷售目標，銷售產品，實現利潤最大化。

5.6、物資供應、后勤保障部：

1、人員配備：經理1人，采購管理員1-2人

2、任職條件：

①具有一定的管理經驗和認真負責的工作態度；

②具有吃苦耐勞的精神和服務意識；

③熟悉企業生產設備設施的結構與性能；④具備一定的組織、協調能力。

3、崗位職責：采購、供應企業生產經營必需物資，提供職工生活福利設施。

六．組培工廠設計中幾項重要技術參數：

6.1、培養基的需要量： 一般250-300ml的培養瓶每瓶分裝培養基40-50ml，平均接種約5個材料，計算時需考慮污染率（如5%）、接種成活率（如85%）、增殖倍數（如4）、有效苗率（如90%）等。6.2、繼代增殖系數與繼代周期：

1、增殖系數：一般控制在3-8之間。

2、繼代周期：一般控制在4-5周或更短的時間內。6.3、生根誘導：

1、誘導生根的芽苗與繼代增殖芽苗的比例：一般不小于1:2。

2、生根的誘導時間、生根率和發根數：誘導時間一般為20-30d，生根率應高于70%，每株發根婁在2-3條以上。生根誘導的時間不宜過長，不但易引起培養基污染，而且發根的整齊度不一，影響苗生長的整齊度，給集中移栽帶來困難。如果生根率過低則生產成本極高，發根數太少，則降低移栽成活率，對大規模生產均不利。

七．生產規模與生產計劃

7.1、試管苗增殖率的估算：

1、試管苗增殖率：指植物快繁系統中繁殖體的繁殖率，一般以芽、苗或無根嫩莖為單位，對原球莖、胚狀體等則以瓶為單位。

2、試管苗增殖率理論值的計算：Y＝mXn

3、試管苗增殖率實際值的計算：Y＝mCn＝m(Ne/N0)n= m(/N0)n C：有效繁殖系數；Ne：有效苗；N0：原接種苗數；Nt：新苗數；Pe：有效苗率。7.2、生產計劃的制定：

1、生產計劃的確定：①市場需求；②實驗室及其生產規模。

2、生產計劃的實施：①繁殖材料的準備：②合格繁殖材料的快速繁殖： 3.制定生產計劃必須注意一下幾點：對各種植物增值率的估算應切合實際。要有植物組織培養全過程的技術儲量（外植體誘導技術、中間繁殖體增值技術、生根技術、煉苗技術）。要掌握或熟悉各種組培苗的定植時間和生長環節。要掌握組培苗可能產生的后期效應。

八．組培苗的生產成本與經濟效益

8.1、直接生產成本：包括藥品費、人工費、水電費及各種易耗品費用等。8.2、固定資產折舊：包括廠房、基本設備等折舊費等，一般折舊率為5%。8.3、市場營銷和經營管理開支：包括市場調查、經營與管理等費用。8.4、組培苗的增值：

1、提高生產效率：

2、加強技術研究，優化生產工藝：

3、提高設備設施的利用率：

4、節省能源，降低消耗：

5、培養珍稀名貴植物和無病毒種苗：

6、培養專利品種組培苗：

8.5 銷售篩盤苗或營養缽體 剛剛出瓶的組培苗，由于移栽成活較為困難，常常銷售不暢，價格也難以提高。因此，組培工廠除了直接銷售剛出瓶的組培生根苗外，可以擴大移入營養土中的篩盤苗的銷售。

九．附錄

（一）香蕉試管苗工廠化生產過程的光溫環境調控（見附件一）

第四篇：監獄工廠化規劃

監獄工廠化規劃

監獄工廠化規劃

一、監獄資源工廠化的商業價值：

1、勞動力：

目前東部沿海地區的普通工人的用工成本為每人每月3000元左右，中部地區的普通工人的用工成本為每人每月2000元左右，如果囚犯的用工成本為每人每月500元左右，以中部地區普通工人用工成本每人每月2000元左右計，再加上不用交社保每人每月500元左右，則每名囚犯的勞動力商業價值潛力為每人每月2000元左右（2000-500+500）；

以投入10000名囚犯勞動力計，每月的商業價值潛力為2000萬元左右，每年的商業價值潛力為2.4億元左右，5年的商業價值潛力為12億元左右，10年的商業價值潛力為24億元左右；

2、廠房：

目前配套設施齊全的廠房在長三角或珠三角地區每平方米每天的租金為1元左右，以建廠初期投入10000平方米廠房計，則每年的商業價值潛力為365萬元左右，5年的商業價值潛力為1825萬元左右，10年的商業價值潛力為3650萬元左右；

3、基礎設施：

（1）電：如果無需改造即可供應充足的工業用電，則可省去改造電路的建設費用；

（2）水：如果無需改造即可供應充足的工業用水，則可省去改造供水系統的建設費用；

（3）暖：如果無需改造即可按工廠的要求供暖，則可省去改造供暖系統的建設費用；

（4）交通：如果有現成的公路，則可省去交通設施的建設費用；盡管新疆遠離原料產地和產品市場，會導致工廠的運費成本有所增加，但與勞動密集型工廠的運營成本相比較，增加的運費是很微小的；

4、股本與紅利價值潛力評估（不包括工廠的正常凈利潤）： 監獄工廠化規劃

如果以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房5年的使用權入股，則可折合股本與紅利潛力12.2億元左右；

如果以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房10年的使用權入股，則可折合股本與紅利潛力24.4億元左右；

考慮到沒有企業家才能、人才、生產技術、生產設備設施、產品銷路、流動資金等工廠要素的投入，則以上商業價值潛力不可能兌現，那么以目前在長三角或珠三角建一個萬人鞋廠需要投資3億元左右計，則保守估計：

以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房5年的使用權入股，折合股本與紅利潛力9億元左右是可行的；

以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房10年的使用權入股，折合股本與紅利潛力21億元左右是可行的；

二、監獄資源工廠化必須要解決的一些基礎問題：

1、合法規避國家法律、法規、政策的有關規定：

因為監獄屬于國家事業單位，國家對于監獄囚犯的生產活動有一系列法律、法規、政策的規定，因此建廠的一個核心前提是不能與國家法律、法規、政策的有關規定發生沖突；

可能的解決辦法之一是成立一個第三方的有限責任公司，該公司向監獄方發出代工訂單，由監獄方組織囚犯勞動力生產，監獄方完成訂單并交付產品后向監獄方支付代工費；該公司租賃監獄廠房并支付租金；監獄方只需要成立一個對口部門對這兩項工作配合即可，這樣該第三方公司和監獄的關系表面上僅為代工與代工費、下訂單與加工訂單、廠房出租與承租的關系，把該公司與監獄方的公開關系盡可能簡化。

在烏魯木齊市有很多事業單位的房產是進行商業出租收取租金的，也有很多事業單位的資源也是面向社會進行商業運營的，而且監獄里的犯人本身也是可以從事生產活動的，因此通過周密的策劃，我們相信是可以找到合法規避國家法律、法規、政策的有關規定的辦法的；

2、合法規避上級單位的監察：

如果監獄工廠化的行動上了規模，不可避免會引起上級監察單位的注意與重視，這時候有可能出現的一個局面是由于缺乏相應的法律、法規、政策而導致“說你行你就行”或“說你不行你就不行”的局面； 監獄工廠化規劃

可能的解決辦法之一是提前與上級監察單位協調好，以合法的方式爭取到上級監察單位的批準，從而避免未來可能發生的很多問題；

3、保證提供長期而穩定的生產環境：

對于工廠來說，初期建設、形成穩定的生產能力、形成穩定的贏利能力都需要投資和時間，收回投資并獲取豐厚的回報則可能需要比較長的時間，這樣，對于投資方來說，長期而穩定的生產環境是至關重要的，盡管投資有風險是一個常識，但沒有長期而穩定的生產環境這一重要前提，很多投資者都很難做出投資的決定；

4、各相關方的利益平衡：

主要相關方有監獄系統自身、上級監察單位、投資者、核心經營管理團隊、高級管理人員與高級技術人員、技術合作伙伴、消費者、監獄方的工廠管理人員、囚犯員工等等，以下對這幾個主要相關方的提供的資源與利益要求做簡要的分析：（1）監獄系統自身：提供超廉價的勞動力和長期而穩定的生產環境，這就需要有以下幾方面的回報，A、公開的、面向單位的回報；B、不公開的、面向有決策權的領導個人的回報；C、政績；

（2）上級監察單位：提供穩定的法律、法規、政策環境，這就需要有以下幾方面的回報，A、公開的、面向單位的回報；B、不公開的、面向有決策權的領導個人的回報；C、政績；

（3）投資者：提供必要的啟動資金、企業家才能、人才、生產技術、生產設備設施、產品銷路、流動資金等工廠要素，這就需要有以下幾方面的回報，A、按《公司法》等相關法律、法規有規定應享有的股東權、責、利；B、長期而豐厚的投資回報；

（4）核心經營管理團隊：提供企業家才能與戰略層面的管理，這就需要有以下幾方面的回報，A、高薪；B、股權激勵；

（5）高級管理人員與高級技術人員：提供技術并保證工廠高效穩定的運行，這就需要有以下回報，A、高薪；

（6）技術合作伙伴：現代工廠誰也不可能閉門造車，與自身工廠外的管理技術和生產技術合作伙伴進行合作，是保持自身工廠的管理技術與生產技術水平持續提升的必然要求。當然，要向管理技術和生產技術合作伙伴支付人家應得的報酬；

（7）消費者：廉價而優質的產品；

（8）監獄方的工廠管理人員：應得的薪酬與福利；

（9）囚犯員工：A、攢一筆錢，解決出獄后重新適應社會所需要的生活費問題；B、在工廠中得到培養與訓練并積累一些有用的工作經驗，有利于出獄后重 監獄工廠化規劃

新融入社會；C、在工廠環境中工作，會大幅減輕服刑的痛苦；D、如果工廠效益好，會拿出來一些收入改善囚犯員工的工作條件和生活條件；

要想把以上各相關方的利益有機的整合到一起并實現利益平衡顯然不是一件容易的事，可能的解決辦法之一是成立一個第三方有限責任公司，以上各方都按照對于工廠的貢獻大小享有相應的權、責、利。

按照國家的有關規定，國家公務人員持有這種類型的股份是有風險的，但相關的領導可以找可靠的人代持相應的股份，即間接持股，從幕后享有股東的權、責、利；

5、產權清晰：

國家事業單位與社會私營企業合作的一個重大的潛在風險是因為產權不清晰而在經營過程中導致出現不可調和的矛盾，進而導致合作失敗，這樣的案例很多。

可能的解決的辦法之一是成立一個第三方有限責任公司，該公司與監獄系統的表面關系僅限于以下兩方面：

（1）向監獄方發出代工訂單，由監獄方組織囚犯勞動力生產，監獄方完成訂單并交付產品后向監獄方支付代工費；（2）公開租賃廠房并公開支付租金；

然后需要購置的所有生產設備設施都由該公司負責采購和建設，產權歸該公司所有。盡可能避免該公司與監獄方發生產權關系，從而規避所有與產權有關的可能會發生的問題；

如果因為擴大生產規模的需要而必須要進行廠房建設，則新建廠房的產權顯然為監獄方所有，在這種情況下，建設廠房的投入很容易引起矛盾，這種情況下，建設廠房的投入從向監獄方支付的代工費中扣除；

原則是，能搬走的東西產權都歸該公司所有，由該公司出資，不能搬走的東西產權都歸監獄方所有，由監獄出資；

6、監獄管理體制與工廠管理體制的配合與融合：

監獄有自己的一套管理體制，這是由監獄的性質決定的，而這種體制是極難改變的，因此工廠的管理體制需要做出很多調整來適應監獄的管理體制，相應的，監獄的管理體制也要盡可能的配合工廠的管理體制；

一般情況下，需要監獄方保證的有以下幾個方面： 監獄工廠化規劃

（1）長期而穩定的生產環境，即使發生一些公共關系、社會壓力等方面的問題，也要保證不影響工廠的正常運作；（2）良好的秩序；

（3）出于管理需要與生產需要進行人事調整時不會引發囚犯怠工、騷動等消極現象；

（4）因趕制訂單而需要加班時，即要保證囚犯們配合，也要保證監獄管理人員配合；

（5）監獄管理人員按監獄的要求對犯人進行管理，工廠生產管理人員按工廠的要求對犯人進行管理，發生沖突或矛盾時，由監獄領導與工廠領導協調解決，不允許在問題現場發生爭執；

（6）工廠方面向監獄方面支付的代工費中有一部分用于監獄管理人員增加收入，保證監獄管理人員配合工廠管理人員的積極性；

（7）一般情況下，工廠的中、基層干部與技術人員盡可能從犯人中產生，他們會有一些合理的高于其它犯人的收入，監獄方需要保證他們此類收入的合理性與合法性；

（8）監獄方面按照國家有關法律、法規、政策的規定保證犯人從事工廠生產活動應得的合法權益；

（9）并不是所有犯人都適合工廠的需要，因此工廠方面的人事部門有權對犯人進行篩選，監獄方面須保證不會強制要求工廠方面的人事部門錄用不合適的犯人；

（10）非監獄系統的工廠現場管理人員能合法的在生產現場工作；

一般情況下，需要工廠方保證的有以下幾個方面：

（1）保守秘密，建立完善的保密管理體系，絕不泄露需要保密的信息；（2）遵守《公司法》、《勞動法》等相關法律法規，做到守法經營；（3）訂單完成后，絕不拖欠代工費；

（4）監獄管理人員按監獄的要求對犯人進行管理，工廠生產管理人員按工廠的要求對犯人進行管理，發生沖突或矛盾時，由監獄領導與工廠領導協調解決，不允許在問題現場發生爭執；

（5）對于需要監獄管理體制需要做出調整以適應生產管理的情況，如果出現監獄管理體制確實無法做出調整的情況，則工廠方面做出調整；

（6）保證盡可能多的中、基層管理人員與技術人員從犯人中產生，從而盡可能降低人工成本，同時也盡可能減少工廠經營與生產活動的社會影響；（7）在建廠初期，會有一系列試點與試驗工作，工廠方面須保證在進行此類工 監獄工廠化規劃

作前與監獄方面進行充分的溝通與協調，盡可能避免法律、法規、政策方面的風險；

（8）工廠方應向監獄方支付多大比例的代工費最合理有一個摸索的過程，也是一個動態的過程，但工廠方保證向監獄方支付的代工費比例盡可能符合市場行情、行業慣例，對此監獄方應予以理解和配合；

（9）工廠方在選擇訂單來源時，要對對方進行周密的審查與評估，不接受任何有可能為自身帶來違犯相關法律、法規、政策風險的訂單；

三、成本領先戰略——監獄資源工廠化擁有巨大的競爭潛力：

1、成本領先的原因：

最主要的原因就是廉價勞動力。

在長三角和珠三角，一般代工生產的勞動力密集型企業的凈利潤率只有5%至10%，也就是說出售100元產品，只能賺5元至10元，有很多企業的凈利潤率只有3%左右，也就是說出售100元產品，有可能連3元都賺不到。于是就出現這樣的情況，每當人民幣兌換美元的匯率上升幾個百分點，就會有很多工廠停工，每當工人工資增加幾百元，就會有很多工廠不得不搬家。

造成以上這種現象的主要原因有兩個：

（1）掌握勞動密集型企業核心競爭力的企業太多了，誰也不可能做獨門生意，于是互相壓價，直至凈利潤率只有5%至10%，實現了收益的市場平衡狀態，這時如果凈利潤率再高一點兒，就會有很多企業加入，然后互相壓價，把凈利潤率降下來，如果凈利潤率再低一點兒，就會有很多企業退出，于是訂單供大于求，企業可以把凈利潤率再提上去，實現市場調節下的動態平衡；

（2）典型的勞動密集型企業的人工成本占到產品出廠價的40%左右，相對于5%至10%的凈利潤率，只要人工成本增加一個百分點兒，就意味著凈利潤率下降10至20個百分點兒，只要人工成本下降1個百分點兒，就意味著凈利潤率上升10至20個百分點兒，即，這1個百分點兒就意味著凈利潤增加或減少五分之一至十分之一； 監獄工廠化規劃

因為越南和印尼等國家的普通工人工資比中國普通工人的工資低一半或一半多，NIKE已于2012年前將貼NIKE品牌的鞋廠在中國的貼牌生產線全部遷出中國，遷往越南和印尼等國家。

因為中國內地的普通工人工資比沿海發達省份普通工人工資低三分之一左右，百麗、康奈、東藝、意爾康、鴻星爾克等一批國內制鞋行業領軍企業已相繼落戶安徽宿州，其中僅百麗一家的用工規模就達到了四萬人。

如果使用囚犯勞動力的人工成本為每人每月500元左右，以中部地區普通工人用工成本每人每月2000元左右計，也就意味著囚犯勞動力的用工成本僅為中部地區普通工人的四分之一。考慮到典型的勞動密集型企業的人工成本占到產品出廠價的40%左右。這種情況下，如果我們使用囚犯勞動力創辦勞動密集型工廠，我們的凈利潤率有可能達到35%左右，也就是說我們的凈利潤率可以達到一般勞動密集型工廠的3.5倍甚至7倍。

馬克思曾說過，如果有100％的利潤，資本家們會鋌而走險；如果有200％的利潤，資本家們會藐視法律；如果有300％的利潤，那么資本家們便會踐踏世間的一切。

而我們創辦使用囚犯勞動力創辦勞動密集型工廠有可能實現的利潤是行業平均利潤水平的350%甚至700%，這對于典型的凈利潤率只有5%至10%的勞動力密集型企業來說是難以想象的，而對于很多掙扎在凈利潤率只有3%左右的勞動密集型企業，則足以讓他們瘋狂。

2、為什么選擇成本領先戰略：

（1）隨著經濟的發展，打響一個品牌越來越難，投入越來越巨大，以至于很多名牌的品牌價值遠遠超過其企業其它資產的總和，而且打造品牌的風險越來越大，在當前的市場環境中，如果沒有巨大的投入，想打響一個品牌是不可能的；在鞋業，即使是一些巨型工廠，例如裕元鞋業，也會對打造品牌望而卻步，因此在工廠規模小的時候不可能使用品牌戰略；

（2）隨著科學技術的日新月異，勞動密集型工廠的管理技術與生產技術也越來越成熟，在這種情況下，工廠想要實現技術領先的投入越來越大、風險越來越高，因此在工廠創辦初期不能使用技術領先戰略；

（3）隨著市場的完善和社會的進步，在絕大多數勞動密集型行業中，自產自銷的模式早已被淘汰，自建銷售渠道的投入遠遠大于開辦工廠的投入，因此 監獄工廠化規劃

對于工廠來說，必然的選擇就是為有銷售渠道的企業代工，即貼牌生產，因為只有這樣產品才賣得出去，而有銷售渠道的企業必走的一條路就是貼牌生產，把生產包給工廠，因為這樣做更賺錢；

（4）監獄搞工廠的一個固有的弱點是有一些人權和道德等方面的風險，如果您在新聞聯播中看到這樣的新聞——安踏的很多鞋是監獄囚犯生產的，您會做何感想。因此監獄搞工廠的一個核心原則是盡可能減小工廠的社會影響，這與常規企業盡可能增大社會影響的要求是背道而馳的，由此決定了很多常規企業必須使用的競爭戰略在監獄工廠是行不通的，例如人才戰略、創新戰略、廣告戰略等等；

3、如何實現成本領先：

一般來說，上規模的勞動密集型工廠的生產線的標準化程度和程序化程度是很高的，即使進入一個陌生的行業，只要采購一條標準的生產線，然后投入足夠的資源進行生產試驗，只要腦子不笨，就可以掌握相應的生產技術，這就是溫州、義烏等地民營小工廠遍地開花的主要原因之一。因此，對于一般的勞動密集型工廠來說，生產技術的競爭不是最關鍵的，最關鍵的要素就是廉價勞動力，即使對于NIKE和ADIDAS這樣的品牌的貼牌代工企業也是這樣。

因此，如果我們引進一條標準的生產線并經過生產試驗掌握相應的與同行們大致同樣水平的管理技術、生產技術，然后使用囚犯勞動力，就自然而然的實現成本領先了；

4、成本領先——為什么我們會致勝于辦工廠的起跑線上：

在東部發達地區，代工訂單的競爭是十分激烈的，但同時訂單的量也是巨大的，只要我們成本領先，訂單是很多的。

以運動鞋為例，如果某一家工廠代工的某款產品出廠價為100元，而另一家工廠在同等產品質量條件下因為成本領先可以做到出廠價90元，這對于發出訂單的商家是極難拒絕的。

事實上，在監獄工廠創辦初期，為了打開銷路，可以大幅壓價，別人賣100元的東西，我們可以賣80元、70元甚至60元，在很多同行以為我們已經嚴重虧本了，事實上我們還有錢可賺。待訂單充足后，我們只要長期保持同樣產品比其它同行低10%左右的出廠價，即可保證獲得充足而穩定的訂單； 監獄工廠化規劃

四、獲取銷路、資金、人才、技術、機器設備的途徑：

1、銷路：

如果我們是一家正常的工廠，只要實現與同行相比同樣的產品質量和產品開發能力，然后再降價10%至20%，銷路不是問題。只要到本行業的批發市場轉幾圈，訂單就來了。但因為我們是監獄工廠，由此會為尋找訂單帶來巨大的困難，詳細原因會在下文中予以剖析，當然，如何克服這個巨大的困難，詳細解決辦法也會在下文中予以剖析；

而要實現與同行相比同樣的產品質量和產品開發能力，只要引入標準生產線并做足夠的生產試驗就可以做到，我們相信溫州、義烏民營小做坊工廠能夠做到的，我們也能做到。

訂單的主要形式為代工，即，貼牌生產。其流程是品牌商或有銷售渠道的商家提出產品開發需求，然后雙方根據產品開發需求協商一個大致的出廠價，接下來工廠開發部根據產品開發需求做出樣品交品牌商或有銷售渠道的商家審核，如果品牌商或有銷售渠道的商家滿意，則確認，如果品牌商或有銷售渠道的商家不滿意，則根據品牌商或有銷售渠道的商家的要求改進直至品牌商或有銷售渠道的商家滿意并確認；產品樣品經品牌商或有銷售渠道的商家確認后，雙方協商確定產品出廠價、付款方式并簽署生產合同，在生產合同中要約定交貨時間、交貨方式和付款方式，再然后工廠開工生產，按約定的時間和方式交貨，產品經品牌商或有銷售渠道的商家檢驗無誤并收貨后，按生產合同約定方式付清貨款，至此訂單完成。

2、資金：

（1）項目啟動：

項目啟動初期主要有以下工作：選擇適宜的產品、考察并學習相應的生產線與生產技術、小規模試點（最低限度的生產規模、生產環境建設）、生產試驗、生產技術驗收、尋找訂單并試生產、試生產成功后對工廠進行定型；

項目啟動資金要保證完成上述工作：

以下以一個500人規模的真實鞋廠的創辦到定型案例為例估算項目啟動資金： 監獄工廠化規劃

A、成立創業團隊——0元：2008年初；

創業團隊包括3人：董事長、總經理、副總經理；其中

董事長：計劃出資500萬元現金做為股本（資金來源為做加油站生意的原始積累，對做鞋外行但有濃厚的興趣）；

總經理：小學學歷，某中型鞋廠從基層成長起來的有10年做運動鞋經驗的生產經理，于2008年初辭職；

副總經理：初中學歷，某中型鞋廠從基層成長起來的有5年做運動鞋經驗的生產副經理，于2008年初辭職； B、注冊公司——2000元；2008年5月；

C、考察并選定廠址與廠房——13萬元；2008年6月；

經近一個月的考察，廠址選定在安徽省宿州市墉橋區曹村鎮工業園，廠房使用面積約為4000平方米，年租金10萬元，按年繳納租金；

D、廠房改造并采購安裝兩條標準制鞋生產線——200萬元；2008年6月至2008年8月；

E、招聘高級管理人員5 名和200名員工進行培訓和生產試驗——80萬元；2008年9月至11月；

F、承接低檔小訂單進行試生產——80萬元；2008年12月至2009年1月； G、正常接訂單并進行生產定型——40萬元；2009年2月至2009年4月； H、開始小幅贏利——0萬元；2009年5月至2009年6月； I、再增加兩條標準制鞋生產線——120萬元；2009年7月； J、交廠房租金——10萬元；2009年7月；

J、隨訂單的增加分批招300名員工，實現工廠滿負荷運轉——0萬元；2009年8月至10月；

在以上案例中，從開廠到定型總共投入了413萬元左右（2008年幣值），持續時間約1年，如果我們選擇鞋業或服裝業等相近的行業辦廠，并且也進行類似的試生產至定型的過程，由于我們不需要考慮工人的工資問題，我們的投入肯定會比他們少的多。但如果我們直接選擇成熟的工廠加盟，則以上試生產至定型的 監獄工廠化規劃

過程的大部分過程和時間可以省略，只要購置、安裝、調試好生產設備設施并培訓好員工隊伍，然后注入必要的流動資金，就可以正常接訂單了。

（2）擴大再生產：

最初的幾條生產線的生產定型后，擴大再生產只是成功模式的復制，只要有錢賺，不斷增加生產線就可以了。

一個典型的萬人鞋廠會有數十條生產線（根據生產的鞋的類型不同而不同），但同類生產線的生產管理與生產技術的內容都是相同或類似的。

有很多工廠都是從幾條生產線起步，然后快速滾雪球滾成幾十條生產線的大廠的。

對于我們來說，只要能實現工廠定型，接下來工廠自身會有利潤，利潤可以用于擴大再生產，當然，要想更快的擴大再生產，因為賺錢很有把握，融資的難度就很小，我們會很快建成大廠。

在新疆，盛合投資擁有強大的投資能力，只要有錢賺，資金不是問題。

3、人才：

以下以珠三角一個真實的從1000人左右成長為10000人規模的運動鞋鞋廠為例來簡要說明一家上規模的勞動力密集型工廠的人才需求與管理團隊建設。

該廠創辦于1997年，臺資，工廠以生產NIKE和ADIDAS運動鞋為主，同時也承接一些其它品牌的訂單，創建初期員工規模為1000人左右，2004年被CONVERSE包廠，2005年達到8000人規模，2005年年初在廣東肇慶開辦了占地500畝規模的新廠，并繼續快速擴大生產規模。

對于這樣一家工廠，設置的部門有幾十個、生產設備上百種、員工工種上百個、生產線數十條、生產工序上百個、原材料與生產設備設施供應商在全球范圍有上百個，當這些要素排列組合以后，工廠相當復雜，因此該廠的管理團隊在勞動力密集型企業中是有典型性和代表性的。監獄工廠化規劃

（1）核心管理團隊：

該廠核心管理團隊由6人組成，具體情況如下：

董事長兼總經理1名，公司第一大股東，臺灣人，美國碩士，主要負責董事會與股東會運作、維護與品牌商的良好合作關系、重要決策審批、財務管理，精通英語；

副總經理1名，公司股東之一，臺灣人，負責工廠的生產管理，曾在另一家鞋廠任總經理（1993年至1999年從1000人規模發展到8000人規模，1999年初開始在本廠任副總經理）；

副總經理1名，臺灣人，負責銷售、采購、與品牌商協作、商務的社會責任管理，精通英語；

開發協理1名，臺灣人，負責樣品開發和制作《產品制造說明書》，為生產作業提供技術指導；

總務協理1名，臺灣人，負責行政、人事、倉庫、餐廳、保安、衛生、醫務、培訓、維修、保養、5S、ISO管理；

生產經理1名，四川人，本廠從員工起步逐級升遷至生產經理，初中學歷，負責生產管理；

以上核心管理團隊顯然具備了工廠從小做大所必需的企業家才能、管理能力、管理經驗、生產技術等要素。

以小廠的經營能力經營工廠，則再怎么努力，還是小廠，即使能上規模，也不會長久；

以大廠的經營能力經營工廠，則努力工作，遲早會做成大廠；

（2）高層管理人員：在工廠2000人規模時（1999年），高層管理人員5人，有4人為在本廠從基層成長起來的干部，農民工出身，只有高中或初中學 監獄工廠化規劃

歷，其中三人負責生產管理，分別主管樣品鞋開發、鞋面制作、整鞋定型制作，一人負責倉庫管理，另一人為工廠的工程監理，負責廠房建設與維護，本科學歷，有建筑工程師證書；

（3）中層管理人員：在工廠2000人規模時（1999年），中層管理人員40人，其中除總經理助理、NIKE與ADIDAS專員、商務的社會責任專員、銷售部長、采購部長、開發部長、英語翻譯具有本科學歷并且由于需要與外國人溝通而英語很好以外，以及財務部長是財務專業本科以外，其它干部都是農民工出身從本廠成長起來或是從其它鞋廠流動而來，只有高中、技校或初中學歷，其中負責公司水路、電路、機械和廠房維護保養的兩名干部有高中學歷并且有電工證和焊工證；

（4）基層管理人員：在工廠2000人規模時（1999年），基層管理人員200名左右（因流動性較大而動態調整），有10幾個人有大專學歷，主要從事辦公室工作，另外還有10幾個人當過兵，專業都做鞋無關，除此之外的基層干部都只有高中、技校或初中學歷，農民工出身，從本廠成長起來或是從其它鞋廠流動而來

（5）工人：在工廠2000人規模時（1999年），工人1800名左右（因流動性較大和訂單變化情況而動態調整），其中當過兵的有30人左右，從事保安工作，本科學歷1名，高中學歷不超過200人，其中有三分之一從事文員工作，其它工人絕大多數都是農民工出身，只有初中、小學學歷或者沒上過學，在工廠做普查時發現大約有50多個工人不會寫自己的名字。有意思的是那個本科學歷的工人，他有法學學士學位，他在餐廳里做刷盤子工作，在工廠里很有名，上上下下都知道他，但就是沒有人提拔他，他也不找別的工作，是工廠里的一個奇葩。

從以上案例不難看出，優秀的勞動密集型工廠除了核心管理團隊和極少數對素質要求很高或比較高的崗位（例如財務部長），其它干部都可以從內部培養或從同行業工廠中招聘，而且對學歷要求很低。

使用低素質的勞動力生產世界頂尖品質的鞋、衣服、帽子、箱包、玩具等勞 監獄工廠化規劃

動密集型產品，是NIKE、ADIDAS、REEBOK、CONVERSE、POLO、Kappa、ANTA??這是這些名牌賺大錢的核心要素之一。在中國，經過幾十年的發展，有開辦這種工廠本事的人太多了，但遺憾的是有本事做一流品牌的人太少了，以至于雖然中國獲得了世界工廠的名號，但在勞動密集型行業，迄今為止能稱得上世界一流品牌的中國本土企業屈指可數。

我們認為監獄里的囚犯的素質不會比農民工低，把他們組織起來生產優秀的產品是能夠做到的。

在新疆，盛合投資集團是房地產行業的后起之秀，擁有新疆一流水平的人才隊伍，其中也不乏對勞動密集型行業有深刻認識和豐富經驗的優秀的工廠管理人員，因此，盛合投資集團完全有能力提供創辦監獄工廠所需要的核心管理團隊。核心管理團隊成立后，接下來獲得優秀的生產管理人才與生產技術人才就好辦了。

為什么獲得優秀的生產管理人才與生產技術人才很容易？

對于內行來說，只要開出公平的工資，由于中國是制造業第一大國，因此獲得優秀的生產管理人才與生產技術人才很容易；

以鞋業為例，在2009年左右開始的農民工大規模用工荒發生之前，廣東一省就有500萬人在做鞋；

如果確實需要找優秀的生產管理人才與生產技術人才。只要通過以下渠道，就可以很容易獲得這樣的人才。（1）人才市場：（2）工廠尋訪：

（3）直接與別的工廠進行商業合作：

（4）直接與品牌商或有銷售渠道的商家進行商業合作：品牌商一般都擁有本行業生產技術的專家；

（5）直接與生產機器設備的工廠合作，生產機器設備的工廠顯然擁有本行業生產技術的專家；（6）創業加盟與創業激勵：

當然，招優秀的生產管理人才與生產技術人才容易，但把他們用好就很不容易了。一個重要的前提是工廠的核心管理團隊必須有人精通生產管理，如果工廠的核心管理團隊擁有國際大品牌代工工廠生產管理的水平。那么只需要很少的高級生產管理人才與生產技術人才就能帶領工廠做出國際一流水平的產品。顯然，如果工廠的核心管理團隊生產管理水平不高，那么即使招到一流的生產管理人才與生產技術人才，也做不出優秀的產品。監獄工廠化規劃

監獄工廠的生產干部隊伍建設，這是我們建設勞動力密集型工廠干部隊伍的大頭，如果我們辦監獄工廠的話，我們希望生產線上95%以上的干部都是監獄工作人員或囚犯：我們認為，從勞動力素質的角度來說，囚犯們的素質并不比農民工低；

以下通過一些真實的案例來描述企業家才能、人才、技術在勞動密集型工廠的運動狀態與作用；

（1）廣東南強塑膠有限公司：

廣州南強塑膠有限公司的前身是惠州華強塑膠加工廠，老板小學學歷，成立于1993年，開辦時只是就象是一個小作坊，生產塑料手提袋，四套塑料手提袋加工設備，員工不到100名，在那個年代，塑料手提袋供不應求，所以工廠迅速成長，至1995年已經發展到500人規模。通過兩年多的發展，工廠修煉出以下當時在同行業遙遙領先的法寶： A、使用低素質勞動力降低人工成本；

B、配方技術：在保證質量的前提下，盡量使用便宜的原料，同時盡量豐富產品的品種；這項技術說復雜也復雜，說簡單也簡單，說復雜是因為工廠在實踐中摸索出來了一些實驗室技術，說簡單是因為一個腦子夠用的高中生一年即可掌握；

C、規模采購降低原材料價格技術；

D、自辦機器廠生產機器，一方面賺生產機器的錢，同時掌握先進的生產線維護保養技術；

E、高壓式的軍事化管理保證生產秩序和工作效率；

憑借以上5個在1995年行業內遙遙領先的法寶，廣東南強塑膠有限公司在當時實現了對其它同行的巨大的成本領先優勢；

1995年，廣東南強塑膠有限公司在河南省遂平縣（當時是非常落后的貧困 監獄工廠化規劃

縣）開辦了河南遂平華強塑膠有限公司，占地70畝，至1998年，遂平華強達到了5000人規模，成為無可厚非的行業老大；

1998年，廣東南強塑膠有限公司在河南漯河開辦了河南漯河華強塑膠有限公司，占地300畝，計劃用工10000人，至2000年，工廠完全建成，全公司上下斗志昂揚，到處欣欣向榮，廣東南強塑膠有限公司達到巔峰狀態，用工17000名左右。

但由于以下幾個原因，巨大的危機在醞釀之中：

A、工廠修煉出的5個法寶已經不再是法寶，有太多的同行掌握了同樣的技術；工廠已經不再有成本領先優勢；

B、工廠規模雖然以令人瞠目的速度擴張，但公司并沒有什么在管理技術和生產技術上的新突破，即工廠的核心競爭力沒有什么提高，而工廠原有的核心競爭力相對很多同行來說，已經沒有什么優勢；

C、因為過于追求成本領先和行業壟斷而大量使用劣質原料，以至于在同行中成了出了名的產品質量差；

D、銷售模式嚴重傾向于自建渠道，和崛起的河北雄縣同行相比，銷售模式趨于被淘汰；

E、老板心胸狹隘，竟然和一些小廠、甚至是游擊隊式的家庭小作坊式工廠打惡性價格戰，導致產品利潤空間急劇壓縮，產品利潤率急劇下降；

F、工廠留不住優秀的人才，老板控股99%以上，只是出于《公司法》的規定而象征性的設置了兩個小股東，小老板心態昭然若揭；大批華強公司的管理人員離開公司后自己辦同類的廠或加盟同類的廠，華強公司一方面成了本行業人才的輸送機，另一方面不停的給自己制造競爭對手；

G、工廠賺到的錢的絕大部分用于擴大再生產，以至于沒有多少積累可用于應對危機與風險； 監獄工廠化規劃

H、由于整個行業持續的擴大規模，中基層干部和工人找工作好找了，高壓管理迫使大批優秀干部和工人到別的廠工作，或是自己創業開同類的塑料廠； I、采用不正當手段打擊一些同行，以至于在行業內失去人心；曾經的行業領袖變成了行業反面教材；

J、由于老板的個人原因導致工廠的公共關系很失敗，在工廠所在地得罪了很多領導和當地百姓，而且也沒有可靠的融資渠道；

在以上10個主要危機因素的綜合作用下，2001年前后，廣州南強塑膠有限公司盡管達到巔峰狀態，表面上看光彩照人，但已是強弩之末，工廠需要改革，但工廠內部即沒有改革所需要的人才與技術，也沒有改革所需要的資金，而因為管理僵化和不得人心也沒法引進改革所需要的人才與技術，同時也沒有融資渠道能融到改革所需要的部分資金。

就像是紅樓夢中的賈府，百足之蟲、死而不僵，廣東南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司又風光了好幾年；

2008年，以政府“限塑令”為借口，河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司突然宣布關門，近20000人失業，工廠的大部分機器設備被低價拍賣；

在這里順便通過兩個真實的案例來分析一下低水平工廠管理人員和高水平工廠管理人員的區別：

在遂平華強公司和漯河華強公司的巔峰狀態如果有機會到它們的工廠去參觀，低水平的工廠管理人員進了車間后會很快被大批排列整齊轟鳴著的機器、大群秩序井然而忙碌的干部和工人、人們說話都大著嗓門、時不時傳來干部訓話的大聲咆哮……，在這樣的環境中，低水平的工廠管理人員會不由自主的激動、進而與生產管理人員興致勃勃的交流生產管理經驗與生產管理技術，會覺得這個工 監獄工廠化規劃

廠管理水平很高；

高水平的工廠管理人員則不會這樣，各種場面見的多了，注意力會集中在工廠管理的各種要素上，進了華強公司生產車間，會憑直覺立即捕捉到一個要素，車間里到處都是聚乙烯原料、半成品或成品，聚乙烯不僅易燃而且燃燒時能量值相當于炸藥，聚乙烯燃燒時還會釋放有毒氣體，接下來會注意到車間里到處都是高溫設備、車間電路復雜而且電線密布、車間里人員密度很高，很多機器上在使用極易燃燒的油墨，在這幾個因素的綜合作用下，能把高水平的工廠管理人員嚇得心驚肉跳——這個廠的車間比軍火庫還危險，因為容易發生火災，而一旦發生火災，不僅會把工廠燒成火海，還有可能造成慘重的人員傷亡，另一方面，密集的易燃物與極易燃物、密集的高溫機器和配電設備與電線使得消防安全的保障十分困難，接下來可以做出這樣的判斷，這個工廠的頭號管理大事和頭號管理難事是消防安全管理，然后會不由自主的、戰戰兢兢的檢查工廠的消防安全工作，如果參觀了一圈沒有發現火災隱患，則可以斷定這個工廠的管理水平很高，理由是如此難做的消防安全管理工作能做到沒有消防安全隱患，這個廠前途無量。如果參觀了一圈發現較多的消防安全隱患，則可以立即做出判斷，這個工廠的管理水平很低，理由是對工廠最致命的、最大的風險因素都得不到有效控制，這樣的工廠規模再大也不會長久。

遺憾的一點是，如果以國際大品牌的眼光來看，華強塑膠公司的消防安全工作很差。

假如遂平華強公司和漯河華強公司在巔峰狀態時想與國際一流同行業品牌合作把塑料手提袋賣到美國去，那么后者會派出檢查小組對工廠進行全面的檢查，但在寫評估報告時只要兩句話就夠了：那個工廠是個垃圾，不值得進行任何合作。

高水平工廠管理人員的管理能力是驚人的，NIKE的一名生產經理能對3萬工人規模的一個廠或多個廠的生產工作進行嚴密的監管，NIKE的一名商務的社會責任經理能對3萬工人規模的一個廠或多個廠的商務的社會責任工作進行嚴 監獄工廠化規劃

密的監管。如果與軍隊的同級干部對比，他們都相當于中將。對于貼牌生產NIKE鞋的工廠來說，NIKE的經理們才是真正的老板。

NIKE生產經理和NIKE商務的社會責任經理一般工作流程是，每隔一個月至兩個月到所管轄的工廠進行為期一至兩天的全面的巡查，一般是上午巡廠，下午將相關的管理人員叫到一起開一個總結會，然后三天后向工廠下發評估報告和改進計劃，其中包括問題、解決方案、完成時限，然后下一次巡廠時檢查落實情況，再下一次巡廠時再進行全面的檢查，然后又是總結會、改進計劃、評估報告和改進計劃、檢查落實情況，如此循環往復，持續改進，追求完美。因為NIKE生產經理和NIKE商務的社會責任經理對工廠的綜合評估報告會直接決定工廠對NIKE訂單的優先權，因此工廠不管愿不愿意，都得盡最大限度的滿足NIKE的要求。但NIKE也保證一旦與工廠進行貼牌生產合作，即會保證工廠獲得應得的而且穩定的訂單，而且保證工廠會持續得到全球最好的、最先進的管理技術與生產技術支持。

以上工作流程所用的工作時間只占到NIKE生產經理和NIKE商務的社會責任經理工作時間的不到一半，他們的大半工作時間用在了交流、學習與研究上，這使得他們可以持續保持針對工廠的深入到骨子里的洞察力與判斷力。

當然，高水平工廠管理人員的成長過程也是十分苛刻的，高素質就不用說了，即要經過嚴格而周密的訓練，還要有豐富的實戰經驗，還有很重要的一點是持續進步——始終走在本行業科學技術的最前沿。一般來說，高水平的工廠是高水平工廠管理人員產生的搖籃。高水平工廠就像是行業的鏡子，低水平工廠的各種問題與之對照即會暴露無遺；

（2）匯眾塑膠有限公司（小廠快速崛起的典范）： 監獄工廠化規劃

1999年5月，廣州南強塑膠有限公司老板做出了一個驚人的決定，解雇了遂平華強公司兼漯河華強公司總經理；這位總經理最初是在南強公司只有幾百個人時加入南強公司的，剛開始時做保安工作，但很快被提升為生產廠長，從1995起主持了遂平華強公司從創辦到成長為5000人規模的全過程，從1998年夏至1999年5月又主持了漯河華強公司萬人大廠的創辦工作。解雇的原因主要有兩個：A、功高震主；B、在一些管理問題上與老板意見不同；其實對于一般的企業，象這樣的重要管理人員肯定會給予一些股權并終身雇用；

被解雇后這位前華強公司老總在一些支持者的協助下做出了在漯河華強公司附近開一家同類塑料廠的決定。最初股本40萬元（1999年幣值），股東中有好幾位當地的領導。

工廠1999年底開始建設，開始時只有4套機器，70人左右規模，由于繼承了廣州南強塑膠有限公司的生產技術與管理經驗，因此工廠很快定型，由于老板的個人威望、人格魅力、管理能力等因素，銷路很快打開，一年后工廠發展到了20套機器，300人左右規模。在快速成長的過程中，工廠摸索與研究出來幾個新的法寶：

A、在同行中領先的成本核算與成本控制體系，對與生產成本有關的所有要素進行周密的核算并進行控制，再形成一套簡便易行的成本報表與成本控制措施，從成本中要效益，與遂平華強公司和漯河華強公司相比，使生產成本降低了5%以上，對于勞動力密集型企業來說，這個成就是驚人的；當時老板經常掛在嘴邊的一句話是“學習鞍鋼經驗”。在1998年左右，鞍鋼本來是一個虧損的鋼廠，但由于工廠研究出來一套在同行內先進的成本核算與成本控制技術，迅速取得成本領先優勢，接下來不僅扭虧為贏，而且成了同行爭先學習的模樣，在當時轟動一時；

B、將生產線出售給工廠的干部們，同時邀請一些家庭小作坊式的工廠加盟或有一些家庭小作坊式的工廠主動加盟，形成了匯眾公司負責產品銷售、原料采購、生產線維護、質量管理、財務管理、行政人事管理、后勤管理工作，20 監獄工廠化規劃

多個小老板組織自己的小工廠負責生產的代工模式。這其實就是貼牌生產，在當時迎合了工廠發展的大潮流。對于小老板們來說，自己的工廠盡管小，但是是屬于自己的，從而能最大限度挖掘出來自己工廠的潛力，而由于匯眾公司能提供穩定的訂單、原料和生產線維護，于是能最大限度的把精力投入到生產管理中去。另一方面，匯眾公司精簡機構，直屬公司的員工只有不到20個人，公司資源專注于銷售、原料采購、生產線維護、質量管理、財務管理、行政人事管理、后勤管理工作，充分發揮匯眾公司的優勢。而由于匯眾公司老板善于公平的處理各種利益關系，小老板們的積極性極高。這與國際大品牌經營貼牌生產的模式是類似的。與遂平華強公司和漯河華強公司相比，使生產成本再降低了5%以上，與上述A條中的先進成本核算與控制體系使生產成本降低了5%以上相加，工廠總的生產成本相對于遂平華強公司和漯河華強公司合計降低10%以上；

C、與有關的領導、銷售商、供應商、自己的員工等各相關方搞好關系，即爭得民意，又順應民心，眾人拾柴火焰高，幫忙的人多了，不管多困難的問題都能很快解決；

在以上三個法寶的作用下，匯眾公司取得了相對于行業老大遂平華強公司和漯河華強公司的巨大的成本領先優勢（超過10%）。匯眾公司的快速發展、管理水平以及老板與華強公司的歷史淵源引起了遂平華強公司和漯河華強公司的老板——廣東南強塑膠有限公司董事長的高度重視，下定決心要搞垮匯眾公司。于是到了2000年初，在行業內展開了一場異常精彩的300多個人對16000多個人的搏斗。

遂平華強公司和漯河華強公司在老板廣東南強塑膠有限公司董事長的組織下，當時采取了以下幾個措施：

A、匯眾公司把產品賣到什么地方，就組織大批同樣產品到當地以更低的價格銷售，打惡性價格戰； 監獄工廠化規劃

B、在行業內到處詆毀匯眾公司老板個人，想以這種方式搞垮匯眾公司老板的個人影響力；

C、在匯眾公司內重金招募商業間諜或在匯眾公司招人時安插商業間諜，一方面獲取匯眾公司的商業機密，另一方面伺機破壞經營與生產管理；

但由于以下幾個原因，匯眾公司化解了強大對手的進攻： A、成本領先優勢（10%左右）：

B、300多個人對16000多個人的反差以及對手瘋狂的進攻反而使匯眾公司的在行業內的影響力暴增；

C、在行業內，匯眾公司是人心所向，而遂平華強公司和漯河華強公司則越來越不得人心；

D、由于遂平華強公司加上漯河華強公司與匯眾公司打惡性價格戰，結果各地的銷售商獲得了巨大的利益。其模式是各地銷售商暗中串連，當地某一名銷售商從匯眾公司進貨，被遂平華強公司和漯河華強公司發現后他們就會向當地其它銷售商以更低的價格供應同樣的產品。于是遂平華強公司加上漯河華強公司與匯眾公司的搏斗會使當地銷售商獲得巨大的利益，顯然，一方面絕大多數經營遂平華強公司與漯河華強公司產品的銷售商迫于遂平華強公司和漯河華強公司的壓力而不得不公開表態支持遂平華強公司和漯河華強公司，而另一方面則在暗里串通起來保護匯眾公司。顯然，對于銷售商們來說，雙方的惡性價格戰打的越激烈、打的越久，他們獲利越大；

就這樣，在遂平華強公司加上漯河華強公司共16000人的瘋狂進攻與圍追堵截下，到2001年，匯眾公司員工保持不到20人，但加盟從事代工生產的小老板們已經有近40個，工人有500多個。1年多的時間匯眾公司的資產從300萬元增加到了500多萬元（2001年幣值）（其中股東的股本只有40萬元），貼牌生產規模擴大了將近一倍。監獄工廠化規劃

在這里值得一提的是，匯眾公司的財務問題，至2001年夏，雖然資產達到了500多萬元（絕大部分資產是庫存的成品、半成品和原料），但資產負債率高達90%，資金周轉面臨很多困難，但由于在行業內人緣好、民心所向，在資金周轉確實遇到困難時，總有朋友幫忙克服困難；

從2001年初開始，遂平華強公司和漯河華強公司在老板——廣東南強塑膠有限公司董事長的組織下，除繼續采用上文所述的三個進功策略外，又增加了兩個新的進攻策略：

A、轉彎抹角的暗示要對匯眾公司老板進行黑社會式的人身攻擊； B、組織一批人天天寫材料到處告狀，告匯眾公司偷逃增值稅；

對于上述A策略，由于匯眾公司在當地人緣好而且在行業內又是人心所向，所以每到關鍵時刻，總有這樣那樣的原因導致遂平華強公司和漯河華強公司卑鄙圖謀不能得逞；

對于上述B策略，其實當時國家的財務監管與現在相比很不健全，在塑料袋行業內有一些潛規則，打政策的擦邊球，其實在2000年之前，遂平華強公司和漯河華強公司自己也是這樣做的，但由于規模與影響力的膨脹，受到了政府相關單位的更加嚴密的監管，從而對財務管理進行了一系列大幅改進，至2000年中，至少在當地，已經成為在當地財務管理方面遵守國家法律法規領域沒什么問題的企業。而匯眾公司的財務工作則沒有這樣的改進，還是按以往模式進行，其實在行業內絕大多數企業也是這么做的。遂平華強公司和漯河華強公司在完善了自身的財務管理工作后，開始以法律武器向匯眾公司發起了瘋狂進攻，上至國家稅務總局，下至當地公安局，組織一批人以各種形式投訴或告狀，還到處散布小道消息，說匯眾公司偷逃增值稅；這一招終于起到了作用，兩三個月后引起了上到國家稅務總局，下至本地國稅局和地稅局的高度重視。國家稅務總局勒令漯河當地稅務機關對這件事展開調查。監獄工廠化規劃

而在這種關頭，匯眾公司老板犯了一個對于工廠來說嚴重的錯誤，認為一方面行業內別的工廠和財務管理也是這樣的，另一方面遂平華強公司和漯河華強公司這樣做是自曝行業家丑，對其自身也沒什么好處，而且出于憤慨，也組織了一些小范圍的投訴活動，投訴遂平華強公司和漯河華強公司偷逃增值稅。在2001年4月左右，遂平華強公司和漯河華強公司的努力起到了作用，當地稅務機關同時對漯河華強公司和匯眾公司展開了調查，這時如果匯眾公司立即對財務管理進行全面的改革還來得及，但可惜的是沒有對這個問題的嚴重后果引起足夠的重視，錯過了改革財務管理的時機。至2001年7月，經過一系列取證后，當地稅務機關查出來漯河華強公司和匯眾公司雙方都有問題，但當地政府顯然不可能讓有10000多名員工的漯河華強公司停產，而只有500多人的匯眾公司停產則問題不大，于是當地稅務機關勒令匯眾公司停產，匯眾公司老板被拘留進行取證。至10月份，匯眾公司老板被當地法院宣判有罪入獄服刑。

（3）眾強塑料袋廠（個體工商戶）（典型的做不大也死不了游擊隊式小廠）

眾強公司老板是遂平華強公司的員工，1996年進廠，從工人做起，至1998年升至一個車間的副主任，并在這個崗位上做到1999年底。經過3年多的成長。自認為掌握了華強公司的精華，于是在1999年底從遂平華強公司辭職，自己籌資購買了3套機器開始創業，起步時人員規模為40人左右。

除了在遂平華強公司工作期間學習到的生產管理技術與經驗外。這名老板悟到了以下幾個關鍵要素：

A、聚乙烯原料的價格隨石油市場的價格波動而波動； B、塑料袋產品的價格隨聚乙烯原料的價格波動而波動；

C、使用親戚朋友中那些在工廠不好找工作的農民做為工人，反正他們到別的工 監獄工廠化規劃

廠很難找到工作，而當地人均耕地不到一畝，種地收入極低，絕大部分時間在家里無所事事。這樣的勞動力的優點是一方面可以開極低的工資，另一方面工廠開工發工資、工廠停工就不發工資，而工廠停工對于這樣的農民來說大不了在家玩，而不像遂平華強公司那樣即使在工廠出現不賺錢的情況也不能讓工人停工；

D、遂平華強公司加上后來的漯河華強公司盡管一度占據了全國市場50%以上的市場份額，但銷售競爭戰略的核心是打惡性價格戰，其做法是在某地大幅降價，把別的同行工廠都擠走，然后再將價格提升至合理水平，在當地獲取壟斷利潤。當然價格升起來以后，別的同行工廠就又回到當地銷售，然后遂平華強公司和后來的漯河華強公司在壓力大到一定程度時就在當地再開始新一輪的惡性價格戰，如此循環往復；

于是，針對以上四個要素，這名老板制訂了如下競爭策略：

密切關注石油市場的價格波動、密切關注聚乙烯原料的價格波動、仔細核算生產成本、密切關注一些地區遂平華強公司和后來的漯河華強公司的產品的價格波動，在以上四個要素的綜合作用下，各地的塑料袋市場的價格波動是有一些規律的，對這些規律加以運用，如果有錢賺就開工生產，如果不賺錢就停工，打的贏就打、打不贏就跑，你華強公司再大也拿我沒辦法。

這個競爭戰略是很有效的，這名老板也賺了不少錢，但除了這一招外，再就沒有什么有效的競爭策略了。

遺憾的是，掌握這個競爭策略的人太多了，以至于行業內一方面有華強公司這樣的巨無霸以及一些500名工人至1500名工人的上規模的工廠，這樣的小作坊式小廠在河南、河北遍地開花。以這個競爭戰略展開競爭雖然還挺賺錢的，但是由于競爭太激烈導致這樣的小廠想做大太難了，沒聽說過這種類型的小廠做大的案例。監獄工廠化規劃

由于訂單不穩定而且原料采購規模小導致原料價格高等生產要素，加盟匯眾公司進行貼牌生產顯然更賺錢，于是該工廠老板于2001年夏開始與匯眾公司洽談加盟，如果不是匯眾公司于2001年7月匯眾公司停產，該公司也會成為匯眾公司貼牌生產的幾十個代工小廠的一員。

（4）河北雄縣塑料袋行業：

河北雄縣塑料袋行業是繼廣州南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司之后的行業領頭羊。

河北雄縣塑料袋行業大約是從1997年左右開始崛起，至2001年河北雄縣已經成為全國最大的塑料袋行業批發基地。

稱之為河北雄縣塑料袋行業而不是某個工廠是因為即使到了今天，在河北雄縣當地也找不出幾家規模上千人的規模經營的工廠。

在2008年國家頒布“限塑令”之前河北雄縣當地竟然有驚人的近8000家小塑料袋廠，“限塑令”頒布后有近一半暫時停工，但等風頭過去以后其中的多數又逐漸恢復生產。

河北雄縣塑料袋行業的崛起與廣州南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司走的是不同的路子。

河北雄縣當地在有了很多成熟的小廠后，其當地整個行業走的是現代大品牌進行貼牌生產和代工的路子，具體現象是：

A、參照ISO9000，工廠按顧客要求組織生產，顧客要什么樣的產品就生產什么樣的產品，顧客需求——顧客滿意，產品價格不再只喜歡低價，而是追求同樣的價格質量最好、同樣的質量價格最低；另一方面，這種模式也把惡性價格戰對工廠的影響降到很小； 監獄工廠化規劃

B、工廠只負責代工生產，將銷路問題交給品牌商或有銷售渠道的商家；形成銷售的搞銷售、采購的搞采購、造機器的造機器、造零配件的造零配件、生產的搞生產、管理咨詢的搞管理咨詢、……的完整產業鏈，至2008年，河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司關門后，河北雄縣塑料袋行業作為行業霸主的地位已不可動搖，C、在塑料袋批發市場形成規模后，吸引了全國各地大批的行業內的品牌商或有銷售渠道的商家到河北雄縣進貨，刺激小塑料袋廠的數量從1998年至2008年的10年間在河北雄縣當地以瘋狂的速度增加；

D、當然，由于技術含量低、進入門檻低，以至于在河北雄縣當地小廠們競爭十分激烈，這是導致當地很難產生上規模塑料袋廠的一個重要原因。而另一方面，同樣由于技術含量低、進入門檻低，雖然走了現代大品牌貼牌生產的路子，在這個行業也很難產生有大影響力的大品牌；

相對于河北雄縣塑料袋行業來說，廣州南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司盡管一度達到近20000名員工規模，但工廠的經營模式已經被革命性的超越了，工廠內部進行革命，不可能，不進行革命，則只能眼睜睜的看著自己的市場份額被河北雄縣塑料袋小廠們蠶食，而找不出有效的反擊辦法。

河北雄縣塑料袋行業的未來預測，根據其它行業，例如鞋業、服裝業等勞動密集型行業的發展過程，在河北雄縣塑料袋行業產生大品牌和大工廠只是個時間問題，但這個時間是多長，就沒有人能說得清楚了。

（5）溫州現象與義烏現象： 監獄工廠化規劃

溫州和義烏是當今中國勞動密集型制造業的兩個全國乃至全球的著名品牌。溫州商人在全國乃至全球到處銷售溫州生產的廉價的勞動密集型工廠生產的產品；而義烏目前已經成為全球最大的小商品集散中心。

在這里我們只談溫州品牌和義烏品牌而不是當地的品牌商是因為溫州與義烏的勞動密集型制造業崛起的過程與河北雄縣塑料袋行業的崛起是類似的，也是走現代品牌與貼牌生產并在上規模后在當地形成完成產業鏈的路子，但由于技術含量低、進入門檻低，以至于當地小品牌商們和小工廠們競爭十分激烈，這是導致當地很難產生影響力大的品牌和上規模的工廠的一個重要原因。而另一方面，同樣由于技術含量低、進入門檻低，雖然走了現代大品牌貼牌生產的路子，在這個行業也很難產生有大影響力的大品牌；

不過與河北雄縣塑料袋行業不同，溫州與義烏的勞動密集型制造業生產的不是單一產品，而是以千來計的各種產品，一個重要的原因是做品牌技術和做工廠技術有一些通用的技術，掌握了以后可以方便的進行跨行業經營或進入陌生行業開工廠，于是在當地經營或生產不同產品的勞動密集型小廠迅速蔓延，另一個重要的原因是在當地的勞動密集型制造業上了規模并打響地區品牌后，在現代物流技術的推動下，迅速形成種類多、品種全、價格低的巨型批發市場，整個產業鏈完善到一定程度后，就成為了以溫州或義烏來命名的地區著名品牌。

2009年前后歐盟向WTO提起訴訟，控告中國溫州的一些工廠在歐洲以不正當價格傾銷一次性打火機，訴訟的結果是歐盟向此類打火機征收高額的懲罰性關稅。這個訴訟結果雖然使溫州的一些做外貿的一次性打火機品牌和打火機工廠蒙受了一些損失，但溫州作為一個品牌反而更響了，溫州品牌的整體性收益遠遠大于本地一次性打火機行業所遭受的損失。也就是2009年前后，越來越多的人們注意到溫州商人在全球到處兜售溫州地區生產的勞動密集型工廠生產的產品。顯然，與河北雄縣塑料袋行業專注于國內市場和只做單一行業相比，溫州品牌已 監獄工廠化規劃

經沖出中國、走向世界了，從管理的境界與內容來說不是一個層次的。

2009年前后，義烏已經成為全球最大的小商品集散中心，義烏品牌成了全球性的品牌，吸引全球范圍的大批小商品銷售商到義烏進貨。

但溫州品牌和義烏品牌也有很多難處，A、在廉價商品中做響一個品牌或做大一個工廠太難了。以一元錢一個的一次性打火機和一元錢一只的筆為例，人們大量使用這樣的產品，但有誰能說出幾個它們的品牌或生產工廠呢？不過目前這種情況已經有了改觀。在勞動密集型廉價商品領域已經涌現出了一些像得力文具這樣的大品牌，“得力文具——辦公當然更得力”的廣告語傳遍全國，但即使得力品牌雖然做響了，目前員工規模也不過5000人左右，用工規模還不及2008年關門的上文談過的河南遂平華強塑膠有限公司。

B、技術含量低、進入門檻低導致溫州和義烏當地的小品牌商和小工廠們而臨來自全國各地的同行們的激烈競爭。以義烏為例，義烏是全球最大的小商品集散中心，義烏品牌成了全球性的品牌，吸引全球范圍的大批小商品銷售商到義烏進貨。全國各地的同行爭相以各種方式進入義務賣東西，在義烏當地形成了義烏本地小品牌商和小工廠們是猛虎、來自全國各地的同行是群狼——猛虎架不住群狼的勢頭。

技術含量低、進入門檻低的一個現象是針對品牌、銷售和工廠內行來說的，對于品牌、銷售和工廠內行，像一次性打火機、一次性筆、塑料文件夾，……等等這樣的小品牌公司或小工廠，即使以前沒見過，只要考察一天，就能做到將相應的品牌技術和生產技術了然于胸。當然，對于外行來說，一次性打火機、一次性筆、塑料文件夾，……等等這樣簡單的小商品是怎么做出來的、又是怎么賣出去的——還是很神秘的。監獄工廠化規劃

（6）協大橡膠有限公司：

協大橡膠有限公司創辦于1995年，與廣榮鞋業（SHOETOWN）同屬于永津集團。

協大公司在創辦前就已經定位于貼牌生產NIKE和ADIDAS運動鞋，由于有廣榮鞋業（SHOETOWN）的經驗和技術做參照，協大公司的起點很高。

建廠之初，公司在廣東省廣州市番禺區東涌鎮工業園租了千人規模鞋廠所需要的廠房并購置了相應的生產設備生產沒什么名氣的雜牌鞋，主要目的是培養并鍛煉員工隊伍。與此同時，在番禺區東涌鎮勵業路租了150畝地建設廠房。同期，協大公司董事長做了一件在廣東省鞋業發展史上可圈可點的一件事，董事長親自動手編寫了一本協大橡膠有限公司管理手冊，這本手冊對于做運動鞋的鞋廠幾十個部門的職能、工作內容、部門間的協調與配合等工廠要素做了升華性的總結與規劃，這份文件在協大公司一直沿用至今，而且除了增加一些補充性文件或說明性文件，沒有推出第二個版本。這份文件的風格是ISO9000型的，但區別是ISO9000是質量管理體系，而這份管理手冊是全工廠各個領域整合到一起的針對工廠整體的管理體系文件。董事長的管理能力與管理智慧在業內被很多高級管理人員贊嘆不已。

在以上要素的作用下，到1996年，新廠房部分建成并具備了生產條件后，員工們進駐并開始生產，并且很快獲得了ADIDAS和NIKE的貼牌代工生產的授權，開始生產ADIDAS和NIKE運動鞋。但此時，發生一個令圈內人遺憾不已的事情，董事長由于身體原因不再參與協大公司的管理工作，從而使協大公司的管理水平大打折扣。

盡管得到了ADIDAS和NIKE的貼牌代工生產的授權、邁進了最先進鞋廠的俱樂部，而且有廣榮鞋業（SHOETOWN）的支持和在NIKE的面子，但并不意味著協大公司接下來的發展會一帆風順。監獄工廠化規劃

從1997年至2001年間，協大公司的生產管理和商務的社會責任管理一直不過關，每一次ADIDAS和NIKE的生產經理和商務的社會責任經理來工廠巡查都會發現一大堆問題并要求工廠進行限期的整改。甚至鬧出了“從冷凍箱里出來的鞋是熱的”這樣的對鞋廠來說的經典笑話。于是協大公司在ADIDAS和NIKE的中國貼牌鞋廠中排名倒數第一，這也就意味著協大公司在ADIDAS和NIKE的訂單優先權排行榜上名列倒數第一，經常受到ADIDAS和NIKE的點名批評。于是協大公司只能得到來自ADIDAS和NIKE的小訂單或低檔訂單。

小訂單是指數量10000雙左右或10000雙以下的訂單，對于生產運動鞋的鞋廠的生產線來說，一條生產線的產能是每天1000雙左右，10000雙鞋還不夠一條生產線生產兩周的。小訂單多起來以后，搞的與生產有關的各個單位天天手忙腳亂，不僅生產成本高居不下，而且產品質量、原料采購等生產要素老出問題。低檔訂單是那種要么不好做、要么賺錢少的訂單，經常出現的情況是工廠費了半天勁，但一不小心就會賠錢。

還有一個很嚴重的問題是來自ADIDAS和NIKE的訂單量即不穩定、也不充足，導致協大公司在旺季時工人們天天加班，而到淡季時就得給工人們放長假，對于工人們來說，這個問題很讓人頭大，一個后果是導致員工流動性大增，工廠人來人往，2000年總結時發現，2000年員工流動率高達50%，員工流動率高導致生產管理忙亂和產品質量進一步得不到保證。于是形成了：（訂單差——生產管理難——員工流動性高——生產管理更難——訂單更差——生產管理更難——員工流動性更高）的惡性循環。另一方面，工廠的剩余產能只好用于做一些沒什么名氣的雜牌鞋。

1997年至2001年間，來自ADIDAS的訂單占工廠訂單的40%左右，來自NIKE的訂單只占工廠訂單的10%左右，也就是說工廠有50%左右的訂單是其它品牌的訂單。總得來說，在這段時間里協大公司做ADIDAS和NIKE運動鞋沒賺上錢。盡管在ADIDAS和NIKE的中國貼牌鞋廠中排名倒數第一，但是由于獲得ADIDAS和NIKE監管和技術支持，工廠在整個鞋業里還是屬于一流水平的，做

監獄工廠化規劃

ADIDAS和NIKE運動鞋沒賺上錢，但做其它不出名的品牌的鞋卻賺了很多錢。于是2000年，工廠開工建設新廠房，新廠房投產后，工廠的產能提高了一倍。至2001年底，工廠發展到了4000人規模，產能比1999年翻了一番。2002年是協大公司修成正果的一年，在以往，做ADIDAS和NIKE的小訂單或低檔訂單盡管使工廠苦不堪言，但在解決大量問題的過程中，工廠涌現出了一批優秀的生產管理人材，同時也積累了深入而優秀的生產經驗，工廠的效率、產品質量、產品開發、原料采購……等生產要素得到了全方位的飛躍。同時工廠繼續快速的擴建新廠房，提高產能。

2003年，協大公司開始與CONVERSE合作，被CONVERSE評比為在中國區貼牌生產的最好的工廠之一，來自CONVERSE的大訂單和高檔訂單為工廠插上了騰飛的翅膀。

2004年，協大公司被CONVERSE包廠（包廠是指品牌商提供滿足工廠產能需要的全部訂單，從而工廠不再需要生產其它品牌的產品），工廠員工人數達到了8000人規模。

2005年，協大公司在廣東省肇慶市租了500畝工業用地，開始建設20000人規模的新廠。

（7）廣榮鞋業（SHOETOWN）：

廣榮鞋業有限公司成立于1987年12月25日，她是一家NIKE簽約鞋廠，也是NIKE在中國大陸最早的合同工廠。廣榮地處廣州市北郊，占地面積80畝，建筑面積34218平方米，其中廠房占25278平方米，員工生活區占7348平方米。廣榮是由香港亞榮公司與廣州市皮革工業總公司小坪分公司合資興建，注冊資本為690萬美元。在那個年頭，中國迫切需要外國投資辦廠，于是廣榮公司的創辦得到了當地政府的熱烈歡迎和大力支持，真可謂是要風得風，要雨得雨。

監獄工廠化規劃

因此公司的啟動過程一帆風順。當時由于韓國和臺灣和勞動力成本急劇上升，導致大批工廠即將或已經遷往中國等勞動力成本低廉的國家。NIKE、ADIDAS等很多大品牌也急需和在中國境內的工廠合作，因此，在當時的中國，加盟NIKE、ADIDAS等很多大品牌做貼牌工廠的門檻也大幅降低。于是在廣榮公司投產后，很快就獲得了NIKE的貼牌代工生產的授權，成為NIKE在中國第一家貼牌工廠。

1989年至1992年，由于1989年**的影響，來自國外的投資銳減，很多外國人都被**嚇得不敢到到中國投資了。而對于廣榮公司來說，這4年卻成了戰略機遇期，競爭壓力小，市場需求大。廣榮公司茁壯成長。

廣榮公司自成立以來，非常注重企業內部管理與改革，公司領導層奉行以人為本的管理政策，不斷地在更新廠房、設備、工藝技術、降低成本、出口創匯、人員教育培訓、環境改善、工作環境條件提高、商務的社會責任符合性等方面取得顯著的成績；從1993年起，連續六次被評為NIKE在亞洲區最佳工廠第一名稱號。

至1993年，工廠達到了5000人規模，2002年達到9000人規模，至2003年左右在廣東省清遠市租了500畝地建設新廠（清遠市廣碩鞋業），2006年2月25日完成遷廠擴廠。清遠廣碩占地500余畝，總投資額超過5000萬美元。現有16條籃球鞋生產線，6條足球鞋生產線，年產能1500萬雙，從業人員1.6萬多人。

廣榮公司成功的訣竅有以下幾個：

A、來自NIKE的要求，不管有多難，都集中資源于第一時間予以滿足，從而做成了NIKE的樣板廠，進而獲得來自NIKE穩定的高檔大訂單。從而獲得穩定而長期的高利潤。以1999年的財務數據為例，1999年廣榮生產了550萬雙NIKE高檔運動鞋，每雙鞋的出廠價12美元左右（當時在美國能賣到100美元左右，現在這樣的樣鞋出廠價在20美元左右，在美國賣150美元左右），年銷售額為6075萬美元，凈利潤約500萬美元（因算法的不同而有所不同），33 監獄工廠化規劃

凈利潤率達到令同行們羨慕不已的8%左右，而且這個凈利潤率長期穩定，即每雙出廠價12美元左右的高檔運動鞋能賺到將近1個美元。而廣榮公司的注冊資本僅為690萬美元，從開廠至產能達到550萬雙NIKE高檔運動鞋在工廠硬件（廠房、機器設備等）上的投入不超過1500萬美元（1999年幣值）；

B、在同行業中奮勇爭先，投入巨資保持工廠的技術領先，NIKE要求的堅決做到，NIKE沒要求的，也要力爭做在同行前面。以ISO14000環境管理體系為例，1999年，ISO14000才剛剛興起，NIKE沒有要求貼牌工廠進行ISO14000認證，但廣榮認為這是鞋廠未來的發展趨勢，于是組建了8個人的ISO14000小組，折騰了一年多才通過ISO14000認證。與很多企業只搞形式上的認證不同，廣榮搞ISO14000是實實在在的，例如，工廠的污水排放系統需要改造，需要引進先進的污水處理設備設施，那就進行符合標準或比標準更高的改造并引進先進的污水處理設備設施，而這樣的改造在很多企業搞ISO14000認證時會敷衍了事，能過關就行了；

C、卓越的公共關系，一方面工廠管理搞得好，另一方面人緣也好，NIKE的經理們、當地的官員們、工廠附近的老百性們、工廠的員工們都喜歡廣榮，以致于NIKE的經理們經常拿廣榮為樣板來處理很多問題；

D、卓越的人力資源管理：以一個統計數據來說明廣榮人力資源管理的境界和水平。2000年，廣榮的員工流動率為3%，即，一年當中，每100名員工中只有3個人以這樣或那樣的原因離開廣榮，這個成就在勞動密集型企業中是驚人的，因為勞動密集型企業工資低、工人的工作內容簡單、工廠紀律約束嚴格、旺季時持續加班、淡節時訂單少、春節時以及農忙時大批農民工返鄉、大批的新開辦的工廠等原因，員工流動率能控制在20%以內就很不錯了；在廣榮巡查，會發現員工們高度以廠為家、愛廠如家，工廠里到處洋溢著家的氣氛。顯然，在這樣的環境中工作，員工們的心情都很愉快，產品質量、工作效率、令行禁止、……等等一系列管理要素獲得了高度的保證；

監獄工廠化規劃

1999年時，廣榮5500人的人員規模在鞋廠里只能算是很小的塊頭（在當時廣東地區的鞋廠中，10000人的廠是小廠，100000人的廠才是大廠），與全球最大的鞋廠裕元相比，廣榮不僅人數很少，而且廠房與裕元的豪華廠房相比只能算是一堆破爛，但廣榮戰勝裕元等鞋廠巨頭又一次被評為NIKE在亞洲區最佳工廠第一名稱號。

廣榮很擅長的一件事就是化腐朽為神奇。例如車間旁的廁所，外觀很難看，但精心裝修并且保持整潔后就會讓人覺得很舒服。

如果用一名話來概括廣榮公司的管理境界和水平的話，那就是“企業管理中的蘇州園林”，規模與同行相比很小，但處處精雕細琢，從廠房等硬件設施來看，工廠很一般，但在工廠里巡查時會發現一個有趣的現象，那就工廠里處處耐人琢磨，在很多細節上凝聚了優秀管理人員的匠心與智慧。例如倉庫，由于庫房陳舊和外觀混亂以及各種庫存品的大量堆放，會讓巡廠的干部產生消防安全工作容易出問題的第一印象，但在仔細巡查過程中就是挑不出來消防安全隱患，讓人不得不佩服廣榮的消防安全管理水平。

（8）裕元鞋業：

2009年前后（當時在廣東地區開始了大范圍而且持續的民工荒，而且當時在廣東地區的農民工工資已經漲到了近2000元），在NIKE、ADIDAS等大品牌將大批貼牌生產線從中國遷往其它國家之前，裕元鞋業在中國的員工人數超過20萬，在全球范圍員工人數超過30萬。

在當今的勞動密集型行業里，裕元是王者級的超級工廠，以下以裕元六廠、七廠（在同一廠區內分為兩個廠進行管理）為例對裕元的王者風范一探究竟：

監獄工廠化規劃

進入廠門，首先映入眼簾的是兩幢各容納1萬員工的車間大樓并排而立，兩樓之間是巨大的廣場，在兩樓末尾又一幢巨大的車間大樓將兩座大樓連在一起，三幢大樓以n型合成一體。接下來會注意到大樓的外觀裝修奢華，與巨大的ADIDAS標志交相輝映；

辦公樓位于車間附近，與車間大樓相比很不起眼，但門口張貼的一幅高人題寫的對聯會提醒您別忘了這是王者級別的工廠——上聯是“裕后雄圖昌萬世”、下聯是“元開俊業鼎千秋”、橫批是“元興裕盛”。如果是以巡廠的身份參觀，那么在辦公樓里，各個單位的主管干部都會以很高的素養與您交流巡查的科目，在調閱管理文件時，字里行間傳遞出來的信息都是優秀乃至卓越。

進入車間大樓，會讓人很快聯想到5星級酒店的環境，但場面之大——再大的酒店也要甘拜下風，以針車（電動縫紉機）車間為例：巨大的車間里同時有3000名針車手在高效率的工作著，而光潔如鏡的地面上看不到一個散落的線頭；

來到員工宿舍區，六幢巨大而豪華的員工宿舍樓（可容納2萬員工）優雅的排列成行，銀行營業廳、超市、醫院、娛樂中心、夜間中學、郵局、心理咨詢室……應有盡有，相比之下，名牌大學的學生宿舍黯然失色；

總的來說，工廠處處洋溢著美感，不論是管理文件還是車間環境，那種美是讓人只要看到一次就終生難忘的美，能把巨型工廠的管理升華到美的境界，其管理水平之高不愧為王者風范。

當然，場面大也有場面大的弱點，那就是容易出問題。以裕元二廠、三廠（生產NIKE鞋）為例，在NIKE進行商務的社會責任綜合評估時，綜合評估分數總是徘徊在90分左右（滿分100分），工廠追求得滿分，但NIKE的商務的社會責任管理標準是持續提高的，另一方面，場面大、出問題的概率也大。例如，一個不起眼的發黃的電源插座被NIKE的商務的社會責任經理發現就會導致工廠整體的商務的社會責任管理綜合評估被扣掉寶貴的1分。

監獄工廠化規劃

NIKE和ADIDAS不約而同的把裕元的巨廠當作了培訓優秀工廠管理人員的基地。

他們的做法之一是每隔兩個月左右就組織一次由其它貼牌鞋廠的相關的管理人員聯合組團到裕元對工廠進行全面的巡查（一般是NIKE巡查NIKE的、ADIDAS巡查ADIDAS的），在巡查過程中大家集體對裕元進行挑毛病、找問題，群眾的眼睛是雪亮的，每次大家都會發現一些問題，然后開會大家集體討論如何改進，會后形成文件交裕元方面作為整改的依據，而裕元也把這樣的巡查當成了工廠持續改進的強有力的工具，有問題則立即改，在這樣的改進動力下，裕元的王者風范得到了進一步鞏固與加強；另一方面，在這樣的培訓環境中，被培訓的工廠管理人員的對工廠的管理能力會得到極速的提升；而對于NIKE和ADIDAS來說，則會收獲所有貼牌鞋廠相關管理人員能力的提升，進而是核心競爭力的提升。

他們的另一個做法是把很多會議安排在裕元召開，當然，這樣的會議會有一些裕元的干部參加。會后以裕元為樣板進行交流和研討，顯然，這樣的會議會起到上述巡查類似的培訓作用。

當然，除了NIKE和ADIDAS等大品牌組織的巡查或會議以外，關系好的工廠之間也時不時會自發的組織交流和研討。此外，在關系好的鞋廠之間時不時會調整工作式的人員交流，這種交流也會促進工廠之間的技術與經驗的交流。

可以想象一下在裕元工廠工作的員工的戰斗力。

在這里值得一提的是裕元的中層干部、基層干部和工人隊伍的受教育程度與其它鞋廠沒什么區別，絕大多數都是只有初中左右學歷的農民工。當然，在裕元環境下工作的員工如果離開裕元到別的鞋廠找工作，會很受歡迎，強將手下無弱

監獄工廠化規劃

兵；

（9）寶福鞋業：

寶福是一個沒什么名氣的小品牌，是什么使得寶福能在強手如林的全球鞋業中占據一席呢？以下進行簡要的分析：

A、寶福的拳頭產品是保齡球鞋、高爾夫球鞋、自行車鞋，寶福能把這幾種鞋做專做精，做成在這幾種鞋領域的一流品牌；

B、與NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌在鞋的品種上多而全不同，寶福的鞋型很少，但只要做，就做精；

C、在選擇貼牌鞋廠時，選擇那些有實力但還比較弱的工廠合作，相應的，產品成本會降低一些；顯然把鞋做好再成本低一些，企業會有更多的資源用于做品牌的其它方面；

D、在促銷方面，只在保齡球鞋、高爾夫球鞋、自行車鞋等很有限的范圍促銷，雖然在鞋業品牌中沒什么名氣，但在自己專著的領域，要做成名牌； E、緊跟鞋業的先進技術，品牌小但做鞋技術一流；

F、不像NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌面向全球市場，只挑選那些最有錢賺的小的區域市場，雖然范圍小，但在選中的地區要做成名牌； G、品牌雖然小，但是精打細算，從成本控制中要效益； H、公司人員少而精，在虛擬企業管理技術上保持先進；

（10）CONVERSE：

CONVERSE是美國老牌鞋業名牌，有百年歷史，其拳頭產品是帆布鞋； 1908年 Marquis Mills Converse在美國馬薩諸塞州創建了一家專門生產運動鞋的公司，并以自己的姓氏Converse命名。世界上第一雙籃球鞋由Converse制作。1917年 第一雙Converse All Star鞋誕生，憑著產品本身的優異特性，成

監獄工廠化規劃

為歷史上最著名的運動鞋之一。自其問世至今，All Star已成為全世界家喻戶曉的帆布鞋代名詞，被譽為帆布鞋中的“勞斯萊斯”，同美國歷史悠久的品牌如麥當勞快餐、可口可樂飲料、福特汽車、Levi's牛仔褲一樣，成為美國文化精神的象征。

1917年 一位叫Chuck Taylor的年輕籃球運動員加入了職籃聯盟，選擇Converse All Star的運動鞋。由于他不斷地推薦Converse All Star給各大學、高中籃球隊，所以自1921年，Chuck Taylor便與Converse簽約，成為其業務代表的一員，展開了Converse和Chuck Taylor傳奇性合作的一頁。

1923年 Chuck Taylor的簽名被放在運動鞋的腳踝處，成為產品的特色之一，Converse All Star成為籃球鞋的代名詞。

1936年 Chuck Taylor的簽名成為Converse商標的一部分，與Converse密不可分，并且展開了人們在運動場合穿運動鞋的概念。1936年 Converse All Star鞋成為美國奧運籃球代表隊的指定專用鞋。

1941年 第二次世界大戰期間Converse也投入了美國軍需品的生產行列，憑著Converse的專業技術，生產了一系列特殊用途的靴子、頭套、護腳等等。

1966年 Converse All Star第一次推出彩色籃球鞋，打破了近六十年單一白色的色彩策略。

1982年 Converse在NASDAQ(納斯達克)股票市場掛牌，成為上市公司。

1985年 Converse All Star鞋風靡日本，創造極佳業績。

1991年 Converse成為NBA指定比賽用鞋。

1996年 Converse All Star全球銷售超過7億雙。

2002年 Converse在中國市場份額位居國際運動品牌前三名。

2004年 Converse運動鞋、休閑鞋及服裝配件的銷售網絡已遍布全球90多個國家和地區，運動用品專賣店和百貨公司專柜超過9000家。

但就是這樣一家老牌鞋業名牌，卻于2005年7月被Nike收購。反射出了

監獄工廠化規劃

鞋業競爭的激烈與殘酷。

關于這起收購案，不同領域的專家會給出不同的解釋，以下以一個鞋廠管理人員的視角分析為什么會發生這種事：

2005年，在CONVERSE被NIKE收購前夕，把CONVERSE與NIKE和ADIDAS對照后，很快發現以下問題：

（1）CONVERSE的工廠管理人員的能力比NIKE和ADIDAS低很多，對工廠的監管出現了大量的管理漏洞，卻沒有能力解決或視若無睹；

（2）在管理文件方面與NIKE和ADIDAS差距巨大：以商務的社會責任管理為例，在商務的社會責任已經成為國際大品牌競爭的焦點之一的現代勞動密集型制造業，CONVERSE竟然沒有向工廠提交高水平的商務的社會責任管理手冊，因為他們就沒有，而NIKE和ADIDAS早在1998年左右就已經在商務的社會責任管理方面制訂了一系列堪稱鞋業經典的管理文件；

（3）除了在帆布鞋領域，在其它鞋型的中高檔運動鞋方面，CONVERSE的樣品鞋開發技術和生產技術方面嚴重落后；而帆布鞋在運動鞋里是低檔鞋，相對于中高檔運動鞋來說，生產工藝很簡單，而且由于價位低，利潤空間也要小很多；

（4）CONVERSE沒有向NIKE和ADIDAS那樣完善的對貼牌工廠進行嚴密監控的管理體系，在生產技術的很多方面不是領導貼牌工廠向前走，反而對貼牌工廠的生產技術產生了依賴，從而在產品出廠價的談價能力上大大弱于NIKE和ADIDAS，從而導致自身的利潤空間被壓縮一部分；

（5）CONVERSE不向NIKE和ADIDAS那樣組織大量的貼牌工廠之間的培訓活動或技術交流活動，而且在持續改進方面相比NIKE和ADIDAS也做得很少；而隨著ISO9000、ISO14000、ISO18000、SA8000等國際標準的普及，持續改進是企業間競爭的一個重要的焦點；

（6）雖然CONVERSE鞋的銷量很大，但品牌建設與品牌管理技術嚴重落后于NIKE和ADIDAS，不象NIKE和ADIDAS那樣只要一被提起，就會使人聯

監獄工廠化規劃

想到很多體育明星、卓越的產品質量、完善的售后服務、先進的生產技術、高水平的管理、悠久的歷史等等一系列大品牌的構成要素，CONVERSE品牌雖然很響，但讓消費者聯想的空間相比NIKE和ADIDAS來說要小得多；（7）CONVERSE對鞋業管理技術和生產技術作出重大貢獻都是很多年以前的事了，而不是象NIKE和ADIDAS那樣持續不斷的為鞋業管理技術和生產技術做出重大貢獻；

（8）CONVERSE和工廠的合作非常人性化，但背后隱藏著對工廠管理方面的軟弱——對工廠的持續進步壓力不大，而NIKE和ADIDAS和工廠的合作也非常人性化，但背后隱藏著對工廠管理方面的強硬——對工廠的持續進步壓力巨大；

綜合以上管理要素，雖然對于很多消費者來說，CONVERSE被NIKE兼并是一件令人遺憾的事兒，但從一個鞋廠管理人員的視角來看，CONVERSE被NIKE兼并是一件對CONVERSE來說的好事，憑借NIKE強大財力和先進的管理技術和生產技術，若干年后，會讓CONVERSE品牌有飛躍性的提升。而且很重要的一點是，根據媒體報道，NIKE兼并CONVERSE并不是要讓CONVERSE品牌逐漸從消費者的關注中淡出，而是要將CONVERSE品牌發揚光大；

（11）ADIDAS：

1920年：阿迪·達斯勒先生創制了第一雙訓練用運動鞋。

1948年：adidas品牌正式注冊。

1949年：三條紋標志問世。

1970年：“Telstar”成為世界杯足球賽首次指定用球

1972年：三葉草標志問世。

1979年：全球最暢銷的足球鞋“Copa Mundial”上市

監獄工廠化規劃

1985年：Aps吸震跑鞋問世

1988年：adidas革命性的“Torsion”系統出現

1991年：推出Equipment專業運動鞋系列及運動服裝新系列。

1993年：adidas發明“TubularTechnology”

1994年：推出革命性的新產品“Predator”足球鞋

1996年：“FeetYouWear”運動鞋上市

1997年：宣布合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。

2000年：喊出“沒有不可能”（impossible is nothing）口號，成功的創造流行新話題；

2002年：推出“a3”系列跑鞋。

2004年：推出“adidas 1”電腦芯片智能跑鞋

2005年：以31億歐元的價格，收購運動品牌Reebok公司，并獲得旗下Rockport品牌。隨后成立adidas-GROUP集團，旗下擁有adidas、taylormade、reebok。

2006年：推出“adidas 1.1”升級版電腦芯片智能跑鞋。北京奧組委05年1月24日在這里宣布，阿迪達斯（蘇州）有限公司和阿迪達斯－所羅門集團成為北京2008年奧運會合作伙伴。北京奧組委執行副主席王偉在簽約儀式上說，作為北京2008年奧運會的合作伙伴，阿迪達斯將為北京2008年奧運會、北京2008年殘疾人奧運會的所有工作人員和技術官員提供運動裝備。阿迪達斯同時成為中國奧委會體育服裝合作伙伴，參加都靈2006年冬奧會和北京2008年奧運會的中國體育代表團都將身著阿迪達斯體育服裝。阿迪達斯大中華區總裁桑德琳女士表示：“從1928年創始人阿迪·達斯勒為奧運選手制作第一雙釘鞋開始，阿迪達斯就始終不遺余力地支持奧運，以不斷創新的產品幫助運動員創造佳績。在前年結束的雅典奧運會上，阿迪達斯為組委會工作人員、志愿者以及各國運動員等提供了約140萬件裝備。阿迪達斯激勵并祝愿中國奧運健兒在本土舉行的2008年奧運會上奪取更多金牌，并將為此提供一流的先進裝備。”

監獄工廠化規劃

2008年：adidas custom-made for beijing專為北京打造，幫助運動員實現不可能。

2009年：adidas又一新品牌SLVR，帶給我們的是“簡潔的完美”這一嶄新的品牌形象。整個產品系列充分體現出它與adidas的血脈關系。它展現給我們的是一致性，當代性，包容性，忠誠性，和力爭去超越和發現獨特的工藝方法。還有它帶給我們的永恒的，可以信賴的設計。一方面它傳達了一個很特殊的性格，同時它又是一個新鮮的，還需要成長的品牌。adidas SLVR于2009年2月在全球正式推向市場，這一季的服飾以基本色調的黑白色為主色調，栗色，橘黃和藍色為輔。作為SLVR代表色的金屬灰將會被運用在幾款主要的款式中。SLVR產品的價格適中，也很實穿，是適合每個人都能將其作為衣櫥里的收藏品。

2010年：阿迪達斯贊助FIFA南非世界杯

2012年：阿迪達斯成功入選全球可持續發展百強企業

在上個世紀1970年前后，ADIDAS做成了當時全球運動鞋領域當之無愧的霸主，其市場份額竟然達到了驚人的60%。這樣一家霸主竟然會被1970年左右才有起色的后起之秀NIKE在后來的不到20年里超越，演繹出了一系列精彩的故事。以至于NIKE超越ADIDAS成為全球MBA教育的經典案例，優秀大學的MBA學生們以各種形式研究并學習這個案例，寫出了大量的精彩的MBA論文。下文中將用一個做過ADIDAS鞋和NIKE鞋的鞋廠出身的MBA的視角也對這個案例做簡要的分析。

（12）NIKE：

NIKE公司歷史年表：

監獄工廠化規劃

1962年 Phil Knight 在斯坦福大學編寫論文，論文題目是《向日本人生產鐘表一樣的生產鞋子》，估計日本制造的廉價運動鞋可與德國制造的高價格運動鞋競爭。在取得MBA學位后，Knight前往日本，與生產商Tiger的管理人員會面，說服他們讓Knight擁有的藍帶體育公司成為Tiger在美國西岸的代理商。

1964年 Knight把Tiger footwear的樣板送到俄勒岡大學傳奇田徑教練Bill Bowerman。兩人各出資500美元開設新公司。

1967年 Knight與Bowerman開設藍帶體育公司，注冊成BRS, Inc.1969年 全年銷售額接近30萬美元，Knight辭去波特蘭州立大學教授職位，全身投入BRS, Inc.。

1970年 Bowerman 以橡膠spikes作實驗，把液態的橡膠混合物倒進妻子的焗窩夫餅器內，其后創作出成著名的窩夫鞋底(“waffle” sole)。

1971年 BRS公司與Tiger的關系轉壞，令Knight開始創造一只運動鞋新品牌。Knight聘請了波特蘭州立大學一位平面設計學生Davidson設計新標志。1983年，Davidson在一頓午餐上收到一只鑲有鉆石及Swoosh標志的金指環，一張證書，及未有透露數量的耐克股票，以表揚她設計Swoosh標志對耐克的貢獻。

1971年 除了新標志外，BRS公司亦需要為其新產品定一個新名字，十多個建議，包括Knight最喜愛的“Dimension Six”皆遭受拒絕，直至Jeff Johnson想到NIKE，希臘勝利女神的名字。

1972年 首件耐克產品供參加美國奧運田徑選拔賽的選手使用。

1973年 美國紀錄保持者 Prefontaine成為首位穿耐克跑鞋的主要徑賽運動員。1974年 推出The Waffle Trainer，很快成為美國最暢銷的訓練鞋。

1979年 耐克的空氣軟墊 Air 技術取得專利；

1984年 耐克與邁克爾·喬丹簽約。為喬丹推出的第一代籃球鞋Air Jordan，1986年 全年總利潤首次超越10億美元。

1987年 首次推出耐克 Air Max運動鞋。

監獄工廠化規劃

1995年 耐克推出電視及平面廣告計劃，名為“If you let me play”，指出年輕女性參與運動的多項益處。

1999年耐克的電視廣告“Morning After” 贏得2000年艾美獎最佳電視廣告。2000年 耐克推出Shox 吸震及支持系統，首先由文斯·卡特等美國國家籃球隊隊員在2000年悉尼奧運穿著。

2001年 耐克創辦Casey Martin獎。該獎項每年皆頒發予在逆境中力求進步的運動員。獎項的名字取自Casey Martin，一位因心臟的罕見毛病，與美國最高法院據理力爭，終得以在比賽中使用高球車的專業高球手。

2002年，耐克憑名為“移動”(Move)的電視廣告第二次獲得艾美獎。

2003年，耐克創辦以來，國際產品銷量首次超越美國本土銷量。

2003年，耐克在康城廣告節獲得全年最佳廣告客戶獎，是廣告節舉辦50年來首家獲得兩次的公司(1994年第一次獲獎)。

2004年全年總利潤超過123億美元。

2005年 耐克推出Air Jordan XX，是Air Jordan籃球鞋系列的第20代款式。耐克亦推出耐克 Free系列，在保護腳部之余，為穿著者提供像赤腳訓練的優點。

2008年，耐克收購英國著名體育用品生產商茵寶(UMBRO)

因為NIKE的代表性，以下換一種筆法描述NIKE。

費爾·奈特(Phil Knight)于1964年以500美元創立了Nike公司。

在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標記。簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標志

監獄工廠化規劃

提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時費爾．奈特還只是個奧勒崗州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業后返鄉任教于波特蘭(Portland)大學。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。

公司草創初期，奈特來往穿梭于各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本，他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想，同時經過審慎地研究調查后，發現市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過，最后還是決定先借助日本的生產經驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。

隨后的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike于1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。

Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。這段期間，Nike的策略焦點集中于:1·建立最好的海外生產運作模式；2·為代工廠商說明新設計與款式；3·維護品質水準：

監獄工廠化規劃

80年代初，Nike大發利市，并持續扮演著美國運動鞋專業制造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok）的叫陣對壘旋踵而至。創立于1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席卷了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以18%的占有率殿后。

Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在于目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個制鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。

綜觀整個90年代，Nike的快速發展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售，且獲得大幅成長；2·發展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。

產品策略的關鍵點——領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走

發掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態及渴望之外，還得具備一些創意，方能水到渠成。企業如何取得該需求最初的創意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，并跟他們做進一步的接觸。

Nike因為能充分掌握顧客對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態與現實的心理渴望，發展出饒具創意的新產品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創造消費趨勢的排頭，Nike的世界第一并非浪得虛名。

監獄工廠化規劃

以上關于NIKE和ADIDAS的陳述對于鞋業外行來說很凌亂，以下簡明扼要的總結一下NIKE超越ADIDAS的要點：

A、NIKE創始人Knight的MBA《向日本人生產鐘表一樣的生產鞋子》論文。在上世紀50年代，瑞士鐘表全球暢銷，但生產瑞士鐘表的工廠都很小，類似于小作坊，一名優秀的鐘表匠要負責七道左右的工序，由此導致瑞士鐘表的生產效率低而且人工成本高，價格昂貴。日本鐘表業在上個世紀50年代末開始崛起。日本人抓住了兩點，用大規模的流水線技術生產并使用低素質勞動力（相對于瑞士鐘表匠來說）。于是在與瑞士鐘表同樣品質的前提下生產成本大幅降低，同等產品質量售價也要低很多。沒多久，日本鐘表超越了瑞士鐘表，搶占了瑞士鐘表絕大部分市場份額，使瑞士鐘表淪落到只在高檔奢侈品方面保持較大的市場份額、基本上告別了中檔、低檔機械表市場。當時的ADIDAS等鞋業知名品牌的生產技術水平與瑞士鐘表業是類似的，運動鞋的價格是相當高的。在Knight的MBA《向日本人生產鐘表一樣的生產鞋子》論文中，Knight論證了如何使用大規模的流水線技術生產并使用低素質勞動力制造運動鞋，其中醞釀著運動鞋制造技術的跨越式升級。在1972年Knight與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋時，Knight的《向日本人生產鐘表一樣的生產鞋子》開始發揮其巨大的潛力，若干年后，等ADIDAS反應過來并作同樣的升級時，在鞋業生產技術方面，NIKE已經發了大財了；

B、NIKE創始人Knight在大學本科期間主修會計學，其后又獲得了斯坦福大學MBA學位。而ADIDAS創始人是制鞋匠。兩種不同類型的風格潛移默化的注入了各自的企業文化里。在與NIKE管理人員和ADIDAS管理人員的合作過程中，通過二者的對比，會發現一個有趣的現象：

NIKE，骨子里是精明的商人，善于精打細算，善于搞利益平衡和公共關系，48 監獄工廠化規劃

善于做品牌、善于做管理文件，善于做公共關系和人際關系，……

ADIDAS，骨子里是卓越的工廠廠長，善于生產優秀而且花樣繁多的產品，善于在生產管理上精益求精，善于產品質量管理，善于制訂并運用嚴格的紀律，……

而賣鞋顯然比做鞋更賺錢，NIKE從基因和血統里就有大量的內容領先于ADIDAS。

C、NIKE在鞋業里率先找到了使用低素質廉價勞動力生產高品質運動鞋的很多竅門。Nike于1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與營銷活動。若干年后，等ADIDAS反應過來并作同樣的升級時，在鞋業生產技術方面，NIKE已經發了大財了；

D、NIKE在鞋業里率先導入了貼牌生產技術和虛擬企業技術，賺錢少的環節能外包的都外包，賺錢多的環節牢牢控制在自己手里，同時NIKE通過控制NIKE系統內全產業鏈各個環節的關鍵要素實現對全產鏈的嚴密監管。若干年后，等ADIDAS反應過來并作同樣的升級時，在鞋業管理技術和生產技術方面，NIKE已經發了大財了；

E、NIKE創始人Knight做過高水平運動員，另一名創始人Bowerman做過高水平田徑教練，他們對于體育運動有很多深刻的見解，同樣的，他們對運動員的需求也有很多深刻的見解，這對于他們從事運動鞋生意有一些先天的優勢，因為ADIDAS創始人是鞋匠出身，在這一點上有一些先天的劣勢。因為這一點會對促銷、研發、生產等要素產生很大影響；

F、NIKE率先在做品牌技術上取得了飛越，同樣的，若干年后，等ADIDAS反應過來并作同樣的升級時，在品牌與品牌技術方面，NIKE已經發了大財了；（如何做品牌，在下文中會有精彩的剖析）；

監獄工廠化規劃

以下通過幾個現象來說明上述NIKE超越ADIDAS的要點在貼牌鞋廠實戰中的巨大作用（時間節點為2002年左右）：

A、管理文件：NIKE非常善于建立文件化的管理體系，以商務的社會責任管理為例。商務的社會責任管理非常復雜、非常煩瑣。NIKE的1999版商務的社會責任管理手冊卻做到了一方面把要管理的內容都包容進去，另一方面操作起來卻非常方便。而同期ADIDAS的商務的社會責任管理手冊相比之下漏洞百出，操作起來非常麻煩。這直接導致了NIKE在商務的社會責任管理方面大幅領先于ADIDAS；

B、NIKE的生產經理與商務的社會責任經理比ADIDAS的同行的工作效率要高出一倍以上。NIKE在中國區工廠的美國籍生產經理與商務的社會責任經理都能說流利的中文，在對工廠進行檢查時能直接調閱工廠的中文管理文件；而ADIDAS的同行的中文很濫，沒有能力直接調閱工廠的中文管理文件；NIKE的生產經理與商務的社會責任經理在工作中不僅自己的工作高度有序，而且能做到與之配合工作的工廠的對接人員的工作也高度有序；而ADIDAS的同行們經常不僅把自己搞得手忙腳亂，同時也把與之配合工作的工廠的對接人員也搞得手忙腳亂，……

C、在NIKE的貼牌工廠中尋查，會感受到強烈的“人和”之氣。而在ADIDAS的貼牌工廠中尋查，感受到的是強烈的“嚴謹”之氣；“人和”和“嚴謹”誰更厲害，不言而喻；

D、NIKE的生產經理與商務的社會責任經理很少強制性的要求貼牌工廠做什么，手中的武器就是綜合評估和綜合評估分數，這直接影響訂單的優先權，貼牌工廠相關人員深知其中利害關系，結果是NIKE的生產經理與商務的社會責任經理巡廠時工廠相關人員會表面上與NIKE的生產經理與商務的社會責任

第五篇：食用菌工廠化生產技術

食用菌工廠化生產技術 1.培養基質準備工藝

1.1 影響攪拌效果的兩個關鍵點

栽培原材料相當廣泛，有木屑、棉籽殼、玉米芯、甘蔗渣、米糠、麩皮、玉米粉、石膏、石灰等，但是對不同原材料的配方或原材料的混合物攪拌方式有所不同。攪拌的一個主要目的是實現被攪拌原料在最短的時間內吸取大量的水分，尤其是提高培養料自身的蓄水能力。衡量攪拌效果成敗的關鍵點主要有兩個，一個是攪拌促使原材料混合物的均一性，不會造成一些死角；另一個是確保在攪拌的過程中不會使原材料酸敗。攪拌均一性的實現主要靠攪拌機本身的性能和攪拌時間，這一點基本上可以得到滿足，而引起酸敗的主要原因是在高溫的季節（溫度高于30℃），營養物質傾倒后，微生物快速發酵致使培養基料變酸腐敗。1.2 培養料酸敗后對出菇及產量的影響

培養料的酸敗直接影響出菇結果，酸敗后的培養料使菌絲吃料困難，料發黑，發菌時間大大延長，催蕾時料面分泌大量黃水，增加了受雜菌污染的機率，單產水平下降。1.3 采取的工藝

(1)針對不同原材料采取不同的加水方法，對于木屑可以在室外長期日曬雨淋，以促使其提高自身含水量；棉籽殼含有豐富的棉絨纖維可以短期預濕，在攪拌前可以將其浸入水桶中使其充分吸水，從而減少在攪拌鍋里攪拌的時間；

(2)玉米芯含有相當多的糖質，加水后不立刻裝料容易引起酸敗，但可以通過短期預濕的方法使其增加含水量，經過研究證明玉米芯在35℃高溫天氣下預濕2hr后pH下降不明顯；(3)對于營養物質如麩皮、米糠、玉米粉等極易酸敗的物質采取的辦法是，在裝填料前0.5hr將其倒入攪拌，1.5hr內完成裝瓶，培養料不會酸敗。

(4)高溫季節，在攪拌鍋的上方安裝風扇，把攪拌過程中產生的熱量及時排除，可減輕料的發熱和酸敗。

1.4 影響裝瓶的五個關鍵點

裝瓶是指將培養料均勻地裝入栽培用的容器－塑料瓶中，然后在瓶中央打一個直徑1.5～2.0cm的通氣孔。主要的原理是通過震動、翻轉使培養料漏入栽 1/6頁

培瓶中。這當中要滿足以下幾點要求：(1)裝瓶需要裝得上緊下松，這樣有利于菌絲的兩頭發菌，使菌絲在最短的時間內吃料完畢；(2)裝瓶時必須確保培養料的含水量位于64％％之間，而且瓶肩無空隙；(3)裝瓶時850mL塑料瓶必須確保瓶重瓶，1100mL裝料重量在770~800g/瓶，不能裝得太輕或太重。這樣有利于保持瓶內培養基質之間的空隙度，確保瓶內基質間良好的通氣性；

(4)裝瓶時確保栽培瓶之間的誤差在之內，確保菌絲發菌的均一性，從而保證出菇的均一性。

1.5 采取的工藝

(1)裝瓶要達到上緊下松的目的，可調節裝瓶機的震動頻率，使其不致過大，且確保每瓶的平均裝料重量位于和770~800g之間（850cc.塑料瓶58mm口徑，裝瓶重量含瓶與瓶蓋重，約78g，1100cc塑料瓶，78mm口徑）；

(2)含水量的確保及瓶肩無空隙則通過大量的配方試驗來驗證，實驗證明必須提高主料（木屑、棉籽皮、玉米芯等）的蓄水能力，如通過堆制的方法使雜木屑的持水力達到68％％、松木屑持水力達到76％或更高、浸泡過夜的棉籽皮蓄水能力達到76％、預濕3hr的玉米芯蓄水能力也達到70％以上，實驗中還發現主料吸水后吸脹的體積各不相同，吸水后膨脹性越大裝瓶的效果越好；(3)營養物質一般為麩皮、米糠、玉米粉類，它們的使用量越大，裝瓶的難度也越大，但是工廠化瓶栽要想獲得高產（在一潮內完成較高的產量），必須使營養物質的含量達到30％以上，營養物質吸水后由于吸脹作用很小，培養料的空隙率大大降低，發菌速度大受影響，所以要達到這一點必須進行配方的優化，對主料進行選擇與配比；

(4)培養料裝得太輕，干物質含量減少，盡管菌絲發菌較快，但是后期的出菇受影響，子實體發育后勁不足，菌蓋變薄且容易開傘，菇體細弱無力，容易開傘；裝瓶裝得太重，培養料之間的空隙率大大降低，影響了菌絲吃料的速度，使發菌變得相當緩慢，使后熟期延長，增加了栽培成本；

(5)確保瓶與瓶之間的重量差別在范圍內，這樣可使發菌變得相對均勻，使將來出菇的整齊度提高，縮短了采收期，便于栽培參數的設定及更改。2/6頁

2.無菌操作工藝 2.1 消毒工藝

原材料的消毒主要有兩個目的，一是利用高溫、高壓將培養料中的微生物（含孢子）全部殺死，使培養料處于無菌的狀態；另一個作用是使培養料經過高溫高壓后，一些大分子物質如纖維素、半纖維素等進行降解，有利于菌絲的分解與吸收。消毒的效果受以下幾個因素的影響：

(1)培養料配方的改變：如果培養料的配方變化以后，基質之間的空隙可能會變小或變大，消毒程序也要作相應的修改，否則可能會導致污染或能源的浪費；

(2)季節的限制：一般在炎熱的夏季，培養料酸敗很快，所以除了裝瓶在最短的時間內完成外，鍋爐的蒸汽供應以較大為好，尤其在消毒前期，如果在較長的時間內消毒鍋內仍達不到100℃，培養料仍然在酸敗，消毒后培養料會變黑，pH下降，使將來出菇減產。

(3)滅菌鍋內放置數量：滅菌鍋內放置數量和密度也影響滅菌的效果，放置數量過大、密度過高，蒸汽穿透力受到影響，滅菌時間要相對延長。(4)空氣過濾裝置：采用全自動滅菌鍋在滅菌結束后都有脫氣過程，為了使鍋內外壓力平衡，在滅菌結束后，外界空氣通過過濾裝置回流到滅菌鍋內，便于鍋門打開，所以安裝空氣過濾裝置十分重要，也影響著滅菌的效果。2.2 冷卻工藝

冷卻是指將培養料由高溫降至接種所需的溫度（一般為20～22℃）的過程，由于在冷卻的過程中存在冷熱空氣的交換，這樣栽培瓶就可能在冷卻室中造成冷空氣回流帶來的污染。所以對冷卻室有較為嚴格的要求：

(1)冷卻室必須用無菌的氣流徹底清潔，至少保持10000級的凈化度；

(2)冷卻室中的空調設置為內循環，且功率要求較大，降溫迅速，資料證明栽培瓶由100℃降至20℃度，瓶內外空氣體積交換為50％、栽培瓶由80℃降至20℃瓶內外空氣體積交換為30％，所以如何在最短的時間內將栽培瓶降至合適的溫度至關重要，因為這樣可以減少空氣的交換比率，降低污染的風險。3/6頁

2.3接種工藝

接種環節是對清潔度要求最高的環節，因為在此區域涉及到瓶蓋的開啟，人員的操作，所以也是最容易引起污染的環節。接種室主要對硬件與軟件的要求非常苛刻：(1)接種室必須有空調設備，使室內溫度保持℃，而且采用齒片散熱方式；

(2)接種時由于有栽培種傳輸至外操作區域，所以室內必須保持一定的正壓狀態，且新風的引入必須經過高效過濾，室內保持10000級，接種機區域保持100級；(3)接種室的地面必須易于清理，最好用環氧樹脂材料等無塵材料；

(4)接種室必須安裝紫外燈或臭氧發生器，對室內定期進行消毒、殺菌，紫外燈安裝時注意角度和安裝位置；

(5)接種操作前后相關器皿必須用75％的酒精擦洗、浸泡或火焰灼燒；(6)接種操作的過程中人員必須按無菌操作要求進行。3.培養工藝

食用菌的培養必須置于清潔干凈、黑暗、恒溫、恒濕并且能定時通風的環境中，蟹味菇栽培種在22℃溫度下經過天（配方不同天數有所改變）菌絲吃透培養料，然后再經過天的后熟培養，即可搔菌出菇。金針菇在16~18℃溫度下培養28天（采用液體菌種可縮短1星期），即可搔菌。而杏鮑菇在22~23℃溫度下培養30~35天，即可搔菌。培養期間保持環境的衛生，避免雜菌和蟲害的大量發生。4.栽培工藝 4.1搔菌工藝

工廠化食用菌在出菇前必須經過搔菌處理，使菌絲斷裂（機械刺激），蟹味菇將培養料表面搔成“饅頭型”，而金針菇采用平搔方法，然后再補充一定的水分后出菇。但是，杏鮑菇采用平搔方法，不補充水分。在搔菌的過程中的留意點主要有：(1)及時挑出在培養室中感染的雜菌； 4/6頁

(2)將污染的搔菌頭及時用酒精或火焰消毒；

(3)搔菌要確保培養料面搔成“饅頭型”，保留老的菌種，可縮短現蕾時間，提高出菇整齊度；(4)搔菌頭調節適當高度，搔菌后瓶子邊緣料面距離瓶口在1.0～1.5cm。4.2催蕾工藝

搔菌后須快速移入催蕾室進行催蕾。催蕾室滿足下列工藝要求：

(1)催蕾室滿足溫、光、氣、濕、風的硬件要求，空調能及時的降溫（升溫），確保室內的溫差在℃之間，催蕾室里的燈光設置必須合理均勻，催蕾室里要能及時換氣或安裝CO2濃度控制探頭，催蕾室必須保證較高的濕度，真姬菇催蕾時的濕度近乎100％，所以室內要安置充足的加濕設備，最后室內必須保證一定的氣流循環，使不同方位的氣流一致；(2)催蕾室內必須經常清洗消毒，使其保持清潔；

(3)真姬菇的催蕾最好能覆蓋無紡布、紗布等通氣性良好的覆蓋物，以保濕與通氣；在此種環境下（℃、95％％濕度下經過即可現蕾）。4.3子實體品質控制工藝

真姬菇經過近10d的催蕾過程，針頭狀的菇蕾就會冒出培養料表面（此時揭去覆蓋物），即進入子實體生長階段，工藝要求為：

(1)生長室滿足溫、光、氣、濕、風的硬件要求，空調能及時的降溫與升溫，確保室內的溫差在℃之間，栽培房不同床架都要安裝層架燈，確保菇蕾能及時地、均勻地得到較強的光照，以促使真姬菇特有的大理石狀花紋的分化和菇型的美觀，生長后期每天光照不得少于；室內要能及時換氣或安裝CO2濃度控制探頭，確保CO2濃度位于之間；濕度保持在％之間；室內必須保證一定的氣流循環，使不同方位的氣流一致，以促使均勻長菇；

(2)栽培房內必須保持清潔，不要存有爛菇體或培養料殘渣等，在每批次結束后對室內進行清掃和消毒處理，減少雜菌的累積；

(3)栽培 房內是子實體生長發育的房間，有子實體濃厚的香味，所以在進排氣孔方位均要安裝防蟲網，以防止一些菌蠅或菌蚊類害蟲的入侵。采收包裝工藝

5.1采收工藝

真姬菇生長至菌蓋大小2cm且菌蓋呈半球形或扁半球形，菌柄長度5-8cm時即可采收，由于其質地脆嫩異常，菇蓋容易脫落或破損，在采收時要非常小心，減少破損，研究中發現利用壓縮空氣進行采收非常方便，速度也非常快，采收速度為株/人.小時。5.2 包裝冷藏工藝

瓶栽真姬菇的采收后為一株，一般以托盤盛放，再覆以保鮮膜或塑料袋。包裝后的成品及時放入3～5℃的冷庫中，保存期為7～10天。