第一篇：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)王國

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)王國

麥當(dāng)勞為人們所熟知的，并不僅僅是它那著名的大寫“M”。在企業(yè)界，管理者和專業(yè)培訓(xùn)師們一個經(jīng)常提及的詞匯是：麥當(dāng)勞培訓(xùn)模式。麥當(dāng)勞是無可爭議的國際品牌，吃過麥當(dāng)勞快餐的消費(fèi)者都知道，在任何一個麥當(dāng)勞餐廳，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式。麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序，每年麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬用于培訓(xùn)員工，包括平時的培訓(xùn)或去香港漢堡大學(xué)培訓(xùn)，北京麥當(dāng)勞培訓(xùn)中心的老師都是公司的資深營運(yùn)人員??麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)模式的運(yùn)行是如此有效，甚至都被許多餐飲業(yè)以外的企業(yè)管理界人士和學(xué)者美譽(yù)為“麥當(dāng)勞快餐式培訓(xùn)模式”。那么，這套模式究竟有什么樣的魅力，值得這樣稱道呢？

培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，可以說他就進(jìn)入到了一個培訓(xùn)的世界和王國。新員工對業(yè)務(wù)不熟悉，采取何種方式進(jìn)行培訓(xùn)呢？有些企業(yè)選擇了培訓(xùn)班，麥當(dāng)勞卻不是，這里的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。但這并不代表這位新員工在這個崗位上的工作就合格了，他還要通過由經(jīng)理負(fù)責(zé)鑒定的《崗位觀察檢查表》（SOC），上面有崗位工作操作步驟以及各類注意事項。麥當(dāng)勞的每名員工都必須通過三個崗位的SOC，而且必須在最初的一個月內(nèi)通過，以后再慢慢地通過其他的SOC，最終精通所有的業(yè)務(wù)。尤其重要的，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞的Q.S.C&V黃金準(zhǔn)則：即麥當(dāng)勞顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一，提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)。Q.S.C&V分別是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。Quality是專指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情周到的快捷服務(wù)。Clean是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價值，指麥當(dāng)勞向顧客提供有價值的高品質(zhì)理念。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，不似培訓(xùn)班那般浪費(fèi)資源，效果卻要明顯許多。邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的學(xué)習(xí)速度終是要快上許多，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸沉淀到麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。培訓(xùn)體系科學(xué)完備對普通員工來說，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型職業(yè)模式。適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。首先，面試合格的人要做4-6個月的見習(xí)經(jīng)理。在此期間，他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等。同時，他們將參加培訓(xùn)中心開設(shè)的BOC課程（基本營運(yùn)課程），課程著重于基本應(yīng)用，主要采用開放式、參與討論、培養(yǎng)不同的行動能力，使得見習(xí)經(jīng)理學(xué)會最佳的樓面管理。經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，升遷之后，他們將負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)，在此期間，他們將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程），經(jīng)過這些培訓(xùn)后第二副理就已經(jīng)能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的部分管理工作，如訂貨、接待、訓(xùn)練等。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的左膀右臂。

以后他們的培訓(xùn)，全部由在美國和香港的漢堡大學(xué)完成。漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）是對麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基礎(chǔ)，是一所名副其實的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐廳經(jīng)理。2001年7月，為配合麥當(dāng)勞在中國的不斷發(fā)展，麥當(dāng)勞在香港建立了其全球的第七所漢堡大學(xué)，其課程已經(jīng)陸續(xù)得到一些知名大學(xué)的評鑒認(rèn)證。例如，凡完成麥當(dāng)勞訓(xùn)練課程的畢業(yè)生就讀香港理工大學(xué)管理文憑課程，可減免15個學(xué)分；而它的高級管理課程也由北京大學(xué)學(xué)術(shù)評鑒后，被評定等同于北大光華管理學(xué)院生產(chǎn)作業(yè)管理課程的3個學(xué)分；清華大學(xué)也對麥當(dāng)勞的管理課程給予了學(xué)術(shù)評鑒。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過針對下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運(yùn)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

培訓(xùn)成為一種激勵麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司董事總經(jīng)理賴林勝說：“麥當(dāng)勞的每個人面前有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標(biāo)。舉個例子，距100米輸贏就差零點(diǎn)幾秒，但只差一點(diǎn)點(diǎn)待遇就不一樣了。我鼓勵員工永遠(yuǎn)追求卓越，追求第一。當(dāng)然，我們給每個人平等的機(jī)會，不搞裙帶關(guān)系。”麥當(dāng)勞的管理人員55要從基層員工做起（注：該數(shù)字為外招，其余部分為內(nèi)升）。麥當(dāng)勞公司2001年管理隊伍的流失在10左右，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認(rèn)為要想留往人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機(jī)會更加重要。因此公司極力讓員工看到發(fā)展的前景。麥當(dāng)勞讓員工明確上面職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷補(bǔ)充。麥當(dāng)勞同時認(rèn)為，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊，從而對自己的團(tuán)隊不斷進(jìn)行創(chuàng)造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門

經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會升遷。

麥當(dāng)勞有一項重要規(guī)則：如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，各個級別麥當(dāng)勞的管理者們，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂。這里缺少的絕不會是人才。

第二篇：人力資源-麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

1.培訓(xùn)理念：以人為本，認(rèn)定訓(xùn)練能夠帶來利益。

2.如何結(jié)合：第一，有最好訓(xùn)練、最好生產(chǎn)力的麥當(dāng)勞團(tuán)隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。第二，強(qiáng)調(diào)在正確的時間提供正確的訓(xùn)練，因為訓(xùn)練的價值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升。第三，如果可以有效率地運(yùn)用訓(xùn)練投資，對于麥當(dāng)勞的股票投資人，也會產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當(dāng)勞企業(yè)對投資人一份很重要的責(zé)任。第四，通過良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)、價值、信息、以及想要做的改變一一達(dá)成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當(dāng)重要，因此麥當(dāng)勞的“愿景之屋”把“人”當(dāng)做很重要的資產(chǎn)。

3.可取之處：一．重視培訓(xùn)投入。二．重視上級對下級的培養(yǎng)。三．培訓(xùn)和實際工作相結(jié)合。四．培訓(xùn)方式多變，等等。

4.（1）關(guān)注表現(xiàn)：訓(xùn)練不只是課程，主動把個人的夢想，期望結(jié)合在一起。還有傳授價值觀和技能，全職業(yè)生涯培訓(xùn)，不管是什么職位，有多少年經(jīng)驗都有不同的培訓(xùn)，等等。

(2)從員工角度：首先，員工關(guān)注肯定是收入，但是職位，能力，業(yè)績等影響收入。所以，員工要收入穩(wěn)定或提升，必須提升自己的能力，努力做好本分，不斷創(chuàng)新，增值自己，盡量向更高的目標(biāo)發(fā)展，那么企業(yè)的也隨之發(fā)展。因為個人不可能獨(dú)立于整體，整體也不可能離開個人，個人發(fā)展了，整體也得到了發(fā)展，企業(yè)多點(diǎn)鼓勵政策，從收入，職位制度等等入手，員工就會自己增值，帶動組織的發(fā)展。

第三篇：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

姓名： 張雄舉學(xué)號：3111002678指導(dǎo)老師：張春虎課程名稱：人力資源管理概論

經(jīng)典案例：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

一、麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊，從而對自己的團(tuán)隊不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接替人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當(dāng)勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當(dāng)勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。

二、麥當(dāng)勞將培訓(xùn)與企業(yè)需要有效結(jié)合在一起：麥當(dāng)勞有許多不同的崗位，針對不同的崗位設(shè)立不同的課程：服務(wù)員、訓(xùn)練員、員工組長、接待員課程,營運(yùn)督導(dǎo)課程,經(jīng)理課程等等。并且強(qiáng)調(diào)全能職業(yè)生涯培訓(xùn)，根據(jù)自身需求，從計時員工開始到高層主管，都有不同的培訓(xùn)計劃。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)并不是脫產(chǎn)培訓(xùn)，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓(xùn)，而且這種培訓(xùn)是一對一的培訓(xùn)，即每一個新員工都由一名老員工帶著，邊學(xué)習(xí)邊工作，把培訓(xùn)和實際操作更好地結(jié)合起來了。這樣做不但減少了培訓(xùn)時間，還高效讓員工掌握了必須的技能。每一位麥當(dāng)勞的工作人員進(jìn)入公司時，都要接受實際工作的訓(xùn)練實踐，這期間的課程主要分為基本課程和高級課程，二者的主要區(qū)別在于完成同樣的工作的質(zhì)量是不同的。基本課程是要求新員工做到怎樣達(dá)到設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個課程是營銷作業(yè)訓(xùn)練課程，分為6個階段，經(jīng)理會在整個訓(xùn)練中不斷地鼓勵新員工，而且員工的成績也會在公告欄中有所公布，可以使得員工們清楚地看到自己努力的結(jié)果和目前所處的水平，以產(chǎn)生更大的學(xué)習(xí)和工作動力。

三、麥當(dāng)勞在培訓(xùn)評估方面的可取之處：麥當(dāng)勞很努力去完成“反應(yīng)、知識、行為、績效”等４個層次的評估。第一個“反應(yīng)”，就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應(yīng)是什么，例如評估表就是收集反應(yīng)的一種評估方法，可以借由大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學(xué)員的需求。第二就是講師的評估，每一位老師的引導(dǎo)技巧，都會影響學(xué)員的學(xué)習(xí)，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學(xué)也有考試，上課前會有入學(xué)考試，課程進(jìn)行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓(xùn)練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會把學(xué)生的參與度，量化為一個評估方法，因為當(dāng)學(xué)員提出他的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。

四、麥當(dāng)勞對員工的職業(yè)生涯的關(guān)注：一個麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理的誕生,需花費(fèi)數(shù)十萬元的投資和接受超過450 小時的訓(xùn)練。這是因為,麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn),也就是“全職業(yè)培訓(xùn)”。在麥當(dāng)勞,從計時員工到高階主管,結(jié)合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃,都有不同的培訓(xùn)計劃。通過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進(jìn)行階梯式培訓(xùn),使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。由此不難發(fā)現(xiàn),麥當(dāng)勞非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃,在培訓(xùn)上投入巨資也是情理之中的事情了。以經(jīng)理這個職業(yè)為例,在麥當(dāng)勞,經(jīng)理不只是從計時員工晉升,也有直接從實習(xí)經(jīng)理培育而成的。當(dāng)麥當(dāng)勞在招募實習(xí)經(jīng)理這個職級的時候,更關(guān)注其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在餐廳經(jīng)理培育的一連串訓(xùn)練計劃方面,就是要將實習(xí)經(jīng)理訓(xùn)練成餐廳經(jīng)理。其具體

內(nèi)容非常豐富,諸如怎樣進(jìn)行最基本的餐廳運(yùn)作、怎樣使顧客的就餐非常順暢、怎樣訂貨、怎樣排班、怎樣領(lǐng)導(dǎo)餐廳、怎樣建立團(tuán)隊、怎樣經(jīng)營企業(yè)等。在成為經(jīng)理前,主管要接受不同階段的培訓(xùn)。在麥當(dāng)勞,無論職位高低,給員工的訓(xùn)練永遠(yuǎn)是現(xiàn)在進(jìn)行式,員工的成長也因而持續(xù)不斷。在邁向個人成功之路上,員工將親身參與麥當(dāng)勞獨(dú)特而完整的訓(xùn)練課程,體驗成為麥當(dāng)勞經(jīng)理人的特殊榮耀。在麥當(dāng)勞,培訓(xùn)就是要讓員工盡快得到發(fā)展。很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔,越往上越小;而麥當(dāng)勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大,就會讓他升一層,成為一個分支,再上去又成一個分支,員工永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會。這種全職業(yè)培訓(xùn)也使麥當(dāng)勞公司保持很低的人才流失率,部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。

思考：如何保證組織的發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏（從組織者角度）尊重員工：委之以責(zé)，授之以權(quán), 用人之長，容人之短,用人不疑，既始且終。企業(yè)要本著善心、愛心、進(jìn)取心去經(jīng)營企業(yè)，以積極的心態(tài)、平等的態(tài)度、關(guān)愛的語言與員工交流，只有這樣，員工才會盡力工作，才愿與上級、平級、下級達(dá)成良好的合作關(guān)系，從而形成有效、卓越的工作團(tuán)隊。拓寬員工的發(fā)展空間：從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工：職位晉升和授權(quán)是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。因為內(nèi)部員工熟悉內(nèi)部工作程序和環(huán)境，工作上可以駕輕就熟，很快進(jìn)入角色。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉升的希望。給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。就核心人才個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時會考慮離開。許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養(yǎng)計劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。安排富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)的員工，莫不希望能夠施展自己的才華，一如鳥在展翅的時候才會快樂，員工也需要在工作中找到自己的價值。企業(yè)要從實際角度出發(fā)，給員工搭好能發(fā)揮其才能的“舞臺”——即安排合適的職位，就是富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予員工高于其實際能力的工作目標(biāo)，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當(dāng)引進(jìn)的人才完成賦予其挑戰(zhàn)性的工作后，他們就會產(chǎn)心一種滿足感和成就感，這不僅使人才個人的價值得到了實現(xiàn)，同時又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展：企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為每一位員工制定一套適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應(yīng)經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，并幫助他們認(rèn)識自己的長處和短處，制定切實可行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法，以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。設(shè)動態(tài)薪酬體系，支付有競爭力的薪酬：對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，對于核心員工而言，他們所創(chuàng)造的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工平均效益，他們的價值，也應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會平均薪酬。因此，核心員工的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)：當(dāng)企業(yè)的發(fā)展使人才產(chǎn)生了滿足感，物質(zhì)刺激的作用已退居次要地位。因此，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)人才對企業(yè)的信任感和歸屬感，使其愿意為企業(yè)工作、奉獻(xiàn)。建立職業(yè)管理機(jī)制：在核心員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該建立迎合需要的職業(yè)管理機(jī)制，來滿足不同價值觀員工的需求。給員工提供良好的生活：人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。最終目標(biāo)是要員工認(rèn)可企業(yè)的價值觀念，并為企業(yè)的目標(biāo)付出努力和行動。

第四篇：麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)與開發(fā)

通過對麥當(dāng)勞餐飲管理制度的調(diào)查，談?wù)匊湲?dāng)勞公司培訓(xùn)課程的特點(diǎn)

一、麥當(dāng)勞公司發(fā)展簡介

麥當(dāng)勞公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。

1948年，美國人理查德和莫里斯·麥克唐納兄弟，關(guān)掉了老式的餐館，然后以一種不同的方式重新開業(yè)。這就是位于加利福尼亞州圣貝納迪諾路邊的第一家具有真正麥當(dāng)勞含義的餐廳。

餐廳一改往日傳統(tǒng)的供餐方式，所售食品如漢堡包、油煎食品，甚至奶昔和蘇打水等飲料，全部采用紙制品包裝出售，由于出售的食品便于攜帶，那些駕車路過的人不用離車就能解決用餐問題，因此深受顧客歡迎。另外，餐廳還采用簡單、重復(fù)的流水作業(yè)方式制作食品。就這樣，在參照了工業(yè)流水線和商業(yè)廚房的基礎(chǔ)上，一種新式快餐誕生了。伴隨著它的出現(xiàn)，一種新的生活方式也隨之向全美各地蔓延，以至后來影響到整個世界。1954年，雷·克羅克獲得了麥克唐納兄弟的麥當(dāng)勞專營權(quán)，以麥當(dāng)勞的經(jīng)營方式在全世界推廣麥當(dāng)勞連鎖店。在克羅克以及繼任者費(fèi)雷德·特納等人的帶領(lǐng)下，對麥當(dāng)勞的經(jīng)營方式進(jìn)行規(guī)劃化。麥當(dāng)勞采用頒發(fā)許可證的方法，對每一個分店進(jìn)行規(guī)范化管理，確保所售食品能有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，這一制度沿用至今；另外，麥當(dāng)勞主要采用臨時工、計時工的方式，計時工占全部員工的比例達(dá)到95%以上（山口光太，1986），以降低勞動成本。

當(dāng)前，麥當(dāng)勞在全世界有30000余家分店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。在美國，最大的牛肉、豬肉和土豆的買主是“麥當(dāng)勞”，最大的零售業(yè)主是“麥當(dāng)勞”?！胞湲?dāng)勞”是美國頭號玩具發(fā)放單位，也是兒童游樂設(shè)施最大的供給者。96%的美國中小學(xué)生能認(rèn)出“麥當(dāng)勞叔叔”，1/8的美國藍(lán)領(lǐng)工人給麥當(dāng)勞干過活。麥當(dāng)勞的品牌是全世界最著名的品牌。黃色的雙拱形M字比基督教的十字還普及。

麥當(dāng)勞的規(guī)模優(yōu)勢，使它獲得了無可匹敵的競爭優(yōu)勢，如今麥當(dāng)勞已經(jīng)成為快餐行業(yè)的領(lǐng)袖。麥當(dāng)勞公司作為壘球性的快餐連鎖集團(tuán)．有其獨(dú)特的經(jīng)營、管理方

式。

二、麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營與管理

1.經(jīng)營理念管理和規(guī)范管理

在麥當(dāng)勞的創(chuàng)立初期．就為自己設(shè)立了快餐店的三個經(jīng)營理念．后來又加上“V”信念．構(gòu)成麥當(dāng)勞快餐店完整的 O、S、C、V經(jīng)營理念。

Q(Quality)——是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用．奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下．高一度就退貨，一片小小的生肉餅要經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查等等。因為麥當(dāng)勞對顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。

S(service)——是指服務(wù)。Service包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時問的方便性、銷售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色．麥當(dāng)勞每個員工所配戴的名牌上都有“一見你就笑”的字樣和“笑臉”，所有的店員都面露微笑．活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意。

C(Cleanliness)——是衛(wèi)生、清潔。在麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃?！眴T工上崗操作前需嚴(yán)格用殺菌洗手液消毒．規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有餐盤、機(jī)器都在打烊后徹底清洗、消毒．地板要刷干凈。餐廳門前也保持清潔。

V(value)——是指價值。意為“提供原有價值的高品質(zhì)物品給顧客”。麥當(dāng)勞的食品經(jīng)過科學(xué)配比．營養(yǎng)豐富、價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食．這些因素合起來．就叫“物有所值”。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)“V”．意即要創(chuàng)造附加 新的價值，麥當(dāng)勞用這準(zhǔn)則來保證員工行為規(guī)范。

麥當(dāng)勞有自己的營銷行為與營運(yùn)手冊。他的創(chuàng)始人雷·克羅克先生認(rèn)為．快餐連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一持之以恒才能取得成功。手冊中詳細(xì)說明麥當(dāng)勞的政策、餐廳各項工作的程序、步驟和方法，并且不斷地自我豐富和完善。

2.人力資源管理

(1)標(biāo)準(zhǔn)化的員工管理模式

麥當(dāng)勞的人才體系像圣誕樹——如果你能力足夠大，就會讓你升一層．成為一個分枝．再上去又成一個分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會，因為麥當(dāng)勞是連鎖經(jīng)營。通

過這樣的人才培養(yǎng)計劃，在麥當(dāng)勞取得成功的人都有一個共同的特點(diǎn)：從零開始，腳踏實地。炸薯條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。

麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝曾經(jīng)說過：“每個人面前都有一個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子．你爭取你的目標(biāo)。我鼓勵員工永遠(yuǎn)追求卓越，追求第一。當(dāng)然，我們給每個人平等的機(jī)會．不搞裙帶關(guān)系?！丙湲?dāng)勞并不嫌棄新人，大部分管理者都是從零開始做起的，并且在自身職位提高的同時要培養(yǎng)自己的接班人，否則就沒有升遷機(jī)會。在麥當(dāng)勞．每個員工都是平等的。上至管理層的店長和經(jīng)理。下到每個員工．都會給顧客點(diǎn)餐、端盤子。每個員工都要接受工作檢查和升遷機(jī)會：普通員工一開始就要接受SOC——崗位工作檢查表。麥當(dāng)勞把餐廳分成20多個段，每個工作段都有一套SOC，詳細(xì)說明各下作段事先應(yīng)準(zhǔn)備和檢查的項目、操作步驟、崗位職責(zé)。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞后將逐步學(xué)習(xí)各工作段．表現(xiàn)突出的員工會晉升為訓(xùn)練員。訓(xùn)練新員工：訓(xùn)練員表現(xiàn)好，可進(jìn)入管理組。

麥當(dāng)勞特別注重員工培訓(xùn)．給員工以發(fā)展的機(jī)會。已先后在 多國建立了漢堡大學(xué)和培訓(xùn)基地，在中國就有三個培訓(xùn)中心。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)課程設(shè)計十分注重實用效果，強(qiáng)調(diào)實際應(yīng)用。首先是操作性的培訓(xùn)。其次才是管理性的培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)，不同崗位的員工可以得到相關(guān)專業(yè)知識的訓(xùn)練。麥當(dāng)勞的晉升對每個人來說都是公平的，只要你能力強(qiáng)，技術(shù)高．就都有機(jī)會展示自己的才華．在麥當(dāng)勞得到充分發(fā)展。(2)人性化的管理

麥當(dāng)勞的管理制度非常人性化。由于公司的大部分員工都是 兼職人員，工作時間不固定．因此．每位員工可以提前與經(jīng)理進(jìn)行溝通，讓經(jīng)理了解自己可以上班的時間段，以便安排。排好班后如果臨時有事．還可以和值班經(jīng)理請假或者讓別人頂替自己上班。另外，麥當(dāng)勞也十分注重為員工提供良好充足的發(fā)展空間。員工在熟悉了一個崗位之后．如果對其它崗位感興趣，還可以申請去其他崗位工作。普通員工(特別是在校大學(xué)生)如果表現(xiàn)出色也有機(jī)會成為麥當(dāng)勞的高級管理人員。麥當(dāng)勞的人性化管理使員工切身感受到企業(yè)的真誠，使企業(yè)形成了強(qiáng)大的凝聚力。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)管理

為了及時向各快餐店提供優(yōu)良的蔬菜、肉類等原材料，麥當(dāng)勞已先后在中國設(shè)立

了數(shù)十間頗具規(guī)模的食品養(yǎng)殖及加工廠，并在河北圍場試種自己的薯條品種。經(jīng)過幾年的研發(fā)，最終將圍場確定為中國的種薯生產(chǎn)基地。與此同時，麥當(dāng)勞還與世界最大的土豆加工企業(yè)辛普勞公司合作．在甘肅等地設(shè)立了種薯生產(chǎn)基地，充分利用中國的馬鈴薯資源。麥當(dāng)勞對原材料要求極高，要按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的挑選和審核。如：面包要以最優(yōu)質(zhì)的麥粉為原料，全部在國內(nèi)烘焙，以確保產(chǎn)品的新鮮和口感的松軟；炸薯條要選擇長條形，表面光滑，皮薄芽眼少而淺的馬鈴薯。奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下，高一度就退貨。為了讓顧客永遠(yuǎn)享受到味道最純正的麥當(dāng)勞食品，任何原料只要過了保鮮期．馬上就會毫不吝惜地被扔掉。如今，麥當(dāng)勞在中國已建立了一套完整的原材料采購供應(yīng)系統(tǒng)，確保無論何時都有源源不斷的優(yōu)質(zhì)原料提供給各地的快餐店。

為了確保產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)過程全部使用標(biāo)準(zhǔn) 化設(shè)備，采用機(jī)械化操作。在麥當(dāng)勞，只有服務(wù)員。因為廚師都 被機(jī)械替代了，這大大降低了人力資源成本及勞動強(qiáng)度。極大地 提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。使消費(fèi)者無論在何處的麥當(dāng)勞快餐店都 能品嘗到高品質(zhì)的食品。

近年來，隨著人們觀念的轉(zhuǎn)變，越來越多的人開始關(guān)注飲食的營養(yǎng)與健康。許多人開始對以高脂肪和高熱量為代表的快餐食品提出質(zhì)疑。麥當(dāng)勞本著為顧客服務(wù)的宗旨，將中國的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，將口味、營養(yǎng)等要素綜合起來考慮，改進(jìn)營養(yǎng)成分，提出了以健康為導(dǎo)向的蔬菜漢堡、魚肉漢堡等新品種，并增加了麥粥、無糖飲料等有益健康的食品，使食品的食用價值最大限度地符合人們的攝入水平和營養(yǎng)需要。4.經(jīng)營戰(zhàn)略管理（1）高品質(zhì)的產(chǎn)品策略產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，為此，麥當(dāng)勞十分注重產(chǎn)品品質(zhì)。

在產(chǎn)品的生產(chǎn)和制作過程中，采用電腦控制標(biāo)準(zhǔn)操作，對牛肉、洋蔥等原材料進(jìn)行精心篩選，并對烹調(diào)程序進(jìn)行嚴(yán)格管理，切實 落實質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使加工成的產(chǎn)品達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量要求，使顧客 可以放心食用。(2)合理的價格策略

由于麥當(dāng)勞實行標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)?；a(chǎn)，因而大大降低了產(chǎn)品成本，憑借這種優(yōu)勢．麥當(dāng)勞在激烈的快餐業(yè)競爭中實施了低價位的價格策略，對各地快餐店的食品實行統(tǒng)一定價。此外，公司還適時地開展產(chǎn)品促銷活動．以確保麥當(dāng)勞在市場競爭中處于不敗之地。

(3)深入人心的品牌策略

麥當(dāng)勞在中國的成功不僅在于它賣的是“快、好”，也在于它賣的是美國文化以及迎合年輕人心理的“體面”和時尚。廣告——麥當(dāng)勞的主題曲(I am loving it)輕松活潑，2003年王力宏成為麥當(dāng)勞有史以來最大的全球品牌廣告在華人地區(qū)的主題曲代言人。2004年王力宏、郭晶晶作為麥當(dāng)勞的形象代言人。這些都給人們留下了深刻的印象，年輕人更是喜歡 去這里就餐。

M標(biāo)志——麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是弧形的“M”字母以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價格的便宜，而且黃色的視覺性很強(qiáng)?！癕”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進(jìn)店里的強(qiáng)烈愿望。

三、麥當(dāng)勞給我的啟示

我覺得麥當(dāng)勞公司的成功給了我們很多啟示。如果我作為一個管理者，可以學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞公司的很多管理經(jīng)驗。加上我自己的一些認(rèn)識，我會用如下的一些管理方法來管理好我的公司。1．應(yīng)注重人才培養(yǎng)和人力資源開發(fā)

企業(yè)人才的引進(jìn)有兩種途徑，一種是“內(nèi)升制”，一種是“外求制”。前者是指在公司內(nèi)部培養(yǎng)和提升人才，后者是指從公司外部引進(jìn)人才。麥當(dāng)勞的絕大多數(shù)經(jīng)理都是從員工做起的。他們了解每個崗位的職責(zé)，當(dāng)他們升遷后能夠很快適應(yīng)管理的工作，而且經(jīng)驗的積累、公司文化的影響使他們不會輕易離開公司跳槽去別的地方。我國的很多企業(yè)都喜歡“外求制”。招聘有經(jīng)驗的員工，由于人才引用中的“檸檬現(xiàn)象”的存在，他們究竟能否勝任并不能很快了解。他們也不容易很快適應(yīng)新的工作環(huán)境，即使很快能勝任也不容易留住他們，跳槽率很高。員工的忠誠度不高。所以要注重培養(yǎng)自己的員工，這對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展非常關(guān)鍵。再如對一些餐飲行業(yè)而言，企業(yè)應(yīng)重視對員工的管理和培訓(xùn)，注重提高員工的創(chuàng)造力。注重為員工提供良好的充足的個人發(fā)展空間，讓員工感到有發(fā)展的機(jī)會，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.培養(yǎng)企業(yè)的核心經(jīng)營理念．使企業(yè)的管理盡可能的嚴(yán)格、嚴(yán)密和規(guī)范

在社會市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下．要使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地，首先，必須樹立以顧客為中心的經(jīng)營理念，因為“顧客是卜帝”，所以，要讓員工對顧客負(fù)責(zé)，對顧客有責(zé)任感。要 提供人性化的服務(wù)．要按顧客要求規(guī)范企業(yè)行為。幫助員工超越個人界限來看待自己的工作．每個員工是整個系統(tǒng)的一分子，這個系統(tǒng)為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，對顧客的生活有著重大的影響。這樣使員工真

實地感到在為顧客工作，為顧客創(chuàng)造更高價值。為了更好地為顧客服務(wù)，也需要管理者與員工之間進(jìn)行有效的經(jīng)常的溝通。其次，要有明確的經(jīng)營目標(biāo)，并且使公司的每個員工都能熟知并作為自己的工作目標(biāo)。公司只有在明確的經(jīng)營目標(biāo)下，才能為之奮斗并最終實現(xiàn)它。

3．增強(qiáng)品牌實力，擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度，注重企業(yè)品牌形象的培養(yǎng)

品牌形象很重要。代表公司的整體形象，注重公司的品牌形象，注意培養(yǎng)顧客的品牌認(rèn)同度，才能在激烈的市場競爭中為企業(yè)贏得一席之地。麥當(dāng)勞善于利用媒體的一切機(jī)會，參加公益活動．宣傳它的公司。麥當(dāng)勞也注重培養(yǎng)自己的時尚和友好的形象，迎合年輕人和兒童的口味，許多顧客來麥當(dāng)勞就餐不是因為喜歡它的漢堡包和可樂，而是喜歡它的輕松活潑的環(huán)境，喜歡麥當(dāng)勞的游樂場。我們需要學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的發(fā)展經(jīng)驗，善于利用許多機(jī)會來樹立公司的形象，培養(yǎng)顧客的認(rèn)同感和滿意度，這樣才能做得更久，公司才能走得更遠(yuǎn)。

第五篇：麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)制度的啟示

麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)制度的啟示

據(jù)有關(guān)資料顯示，麥當(dāng)勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，直至升到第一把交椅，這些和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開。麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在京城內(nèi)擁有28家餐廳，每家餐廳估計有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工晉升上來的，這與本公司重視員工的培訓(xùn)工作分不開。1995年，僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了1千多萬。麥當(dāng)勞系統(tǒng)在世界

上擁有五所大學(xué)，教授來自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。

麥當(dāng)勞公司的員工訓(xùn)練工作和人事工作是分開的。訓(xùn)練系統(tǒng)龐大，北京公司訓(xùn)練部有8人，人事部僅4人。對不同層次的員工給予不同的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞公司員工自進(jìn)來第一天起，就安排一對一訓(xùn)練。每個崗位都有一定的上崗標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)新來的員工通過了第一輪培訓(xùn)，就正式通

知他上崗。

通過對麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)制度的了解，我們可以得到這樣的啟示：

1．員工培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分。由于信息技術(shù)日新月異，一日千里，作為朝陽行業(yè)的通訊行業(yè)，也處于不斷的發(fā)展和變革中。企業(yè)變革在加快，隨之而來的是職工的知識更新也要加快，不論你曾經(jīng)取得過什么樣的文憑或參加過什么樣的培訓(xùn)，都要重視繼續(xù)教育。美國福特汽車公司首席專家路易斯說過：“在知識經(jīng)濟(jì)時代，對你的職業(yè)生涯而言，知識就像鮮奶，紙盒上貼著有效日期，如果時間到了，你還不更新所有的知識，你的職

業(yè)生涯很快就會爛掉?！?/p>

雖然許多企業(yè)求賢若渴，但是，在我們周圍，不少高級人才的知識結(jié)構(gòu)仍是“老八股”，沿著“學(xué)歷+資歷=職稱”的晉升階梯自然成為“高工”，光吃老本，光擺資格，光提“當(dāng)年勇”，而不去進(jìn)行知識的更新，不進(jìn)行競爭的洗禮，自然也就無法適應(yīng)新型現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，由“白

領(lǐng)”成為“藍(lán)領(lǐng)”甚至淘汰回家也就不足為奇。

2．員工培訓(xùn)應(yīng)該下大工夫，花大本錢，把好鋼用在刀刃上。與北京麥當(dāng)勞公司的人員規(guī)模比，廣東電信的人員是它的10倍左右。但是，據(jù)不完全統(tǒng)計，用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用不及它的1／3，可見要成為適應(yīng)激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該下大力氣，花大本錢，做好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。

3．員工培訓(xùn)的方式、方法應(yīng)該靈活多變，密切結(jié)合企業(yè)實際。麥當(dāng)勞公司訓(xùn)練部設(shè)有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓(xùn)來說，見習(xí)經(jīng)理有一套4-6個月的課程，著重于基本應(yīng)用，主要采用開放式、參與式討論，培養(yǎng)不同的行動能力；升到二副時有一套5--6天的基本管理課程；升到一副有一套中級管理課程；當(dāng)了三年餐廳經(jīng)理，就有機(jī)會去美國，接受高級的應(yīng)用課程培訓(xùn)，再繼續(xù)升遷，就做營業(yè)督導(dǎo)，同時管理幾家店；再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等，每一步晉升總是和培訓(xùn)聯(lián)在一起。培訓(xùn)注重的是實際效果，強(qiáng)調(diào)實際應(yīng)用。

麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)課程的設(shè)計非常明確，首先是操作性的，其次才是管理性的培訓(xùn)。當(dāng)升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團(tuán)隊，怎樣考核人員績效，怎樣激勵員工的士

氣。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團(tuán)隊帶好才是部門經(jīng)理的主要責(zé)任。而我們目前的培訓(xùn)工作仍處于“初級階段”：發(fā)放資料，自己看書，復(fù)習(xí)考試。負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的同志有心無力。培訓(xùn)的方式、方法、手段

等仍沒有辦法與國際接軌、與國內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)，如“聯(lián)想”和“海爾”看齊。

4．員工培訓(xùn)應(yīng)該成為促進(jìn)員工自身自我完善的“軟福利”。在科學(xué)技術(shù)日益發(fā)展和競爭日趨激烈的今天，人的自我完善的要求更為強(qiáng)烈。作為高新技術(shù)企業(yè)代表的企業(yè)的員工，大都有較高的知識層次，擁有一技之長；有更多的選擇條件和機(jī)會，也有更高的需求層次；自我意識很強(qiáng)，更加珍視自身獨(dú)立性。他們關(guān)注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機(jī)會。由于這種人力資源群體結(jié)構(gòu)的這些特點(diǎn)，要求在員工培訓(xùn)方面要更加注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強(qiáng)人力資源的優(yōu)

化配置，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

5．員工培訓(xùn)應(yīng)該與員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。麥當(dāng)勞公司1996年管理隊伍的流失不到10％，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認(rèn)為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機(jī)會更加重要。企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當(dāng)計劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。要讓員工明確上面職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷補(bǔ)充。和員工談話時，對離職率、升遷、調(diào)動等因素都要用科學(xué)的方法計算出來，空洞地進(jìn)行宣傳是沒有

什么力度的。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓(xùn)”而“培訓(xùn)”。