第一篇：市場營銷專業綜合實習案例分析

案例一：黃山香煙上市

二十世紀九十年代，云系煙在中國市場上是如日中天，紅塔集團的紅塔山、阿詩瑪等品牌香煙在內地市場更是作為高端煙草代表受到消費者廣泛追捧。面對這樣一個幾乎絕對壟斷煙草品牌，當時的安徽蚌埠卷煙廠可謂高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷煙廠研發了一個無論是口感還是包裝都可以與紅塔山相媲美的新產品——黃山煙，如何打破紅塔山在當時安徽市場上高端產品封鎖成為企業考慮的關鍵。當時，蚌埠卷煙廠無論是行業知名度還是傳播資源，跟亞洲最大的煙草企業——紅塔集團都不是一個重量級別的，在激烈的競爭中突圍需要的是善于借力借勢，當時，蚌埠卷煙廠在安徽省會城市合肥搞了一個全國性不記名卷煙品牌拼吸活動，將新品黃山、紅塔山、阿詩瑪、中華等全國性著名品牌放在一起進行品牌，結果是，黃山煙排名第一、紅塔山第二，中華第三。隨后，公司迅速在市場上發布了資訊：香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二。并且連篇累牘的軟文迅速在全國主流媒體上進行傳播，紅塔山被打了一個措手不及，黃山煙，就是幾個巧妙的公關策略很好地化解了強勢品牌紅塔山在安徽、華東乃至于全國市場的競爭勢頭，利用很少資源實現全國崛起的夢想，創造了弱勢品牌巧妙挑戰強勢品牌，成功實現新產品上市的經典范例，憑借良好的開端，以“天高云淡，一品黃山”為突破口，主打中式烤煙的品牌，“中國相，中國味”，使得黃山煙贏得了眼球的同時贏得了市場。

請運用市場營銷相關理論分析黃山煙的成功原因。

案例之二：農夫山泉

2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食！同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行沖擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處于高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置并沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的后起之秀品牌，并且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開采權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出“甜”的概念，“農夫山泉有點甜”成為了差異化的賣點；其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純凈水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，并且做了“水仙花對比”實驗，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，我們會發現，放在純凈水與污染水中的植物生長明顯不如

放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其“天然水比純凈水健康”的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，因而贏得了影響力，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。

請運用市場營銷相關理論分析農夫山泉的成功原因

案例之三：紅高粱

1995年4月15日--40年前麥當勞開張的日子，喬贏籌資創辦的第一個紅高粱快餐店在鄭州最繁華的鬧市二七廣場開業了。

這家以經營燴面為主的小店以麥當勞為樣板，店堂明亮、員工統一著裝、使用快餐桌椅和收銀機，一開張就顯出了不同尋常的局面。面積不足100平方米的小餐館，日營業額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬元大關，座位每天的周轉次數高達22人次。媒體的目光自然被吸引過去，開業僅幾個月，“紅高粱”已經名利雙收。首戰告捷后，喬贏又在鄭州開了７家“紅高粱”分店。對于白手起家的喬贏來說，從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短８個月。

“錢來得真快啊！”滾滾而來的財源遠遠超出了喬贏的心理預期。此時，一個更大的構思在喬贏心中閃現：創造中國的名牌快餐，要成為中國的快餐大王。為了搶占名牌制高點，喬贏力排眾議，在紅高粱創立不到一年之際，執意進軍北京王府井叫板麥當勞。王府井是中國商業第一街，發生在這條街上的事情，就是全中國、全世界關注的事情。麥當勞進入中國第一站首選王府井，看中的就是這一點。敏銳的喬贏也年到了這點。他知道中國人有解不開的愛國情結，也深諳與媒體交往之道，他需要更大的出人意料的廣告效應。他將“紅高粱”安營扎寨到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近７美元。

1996年2月15日，“紅高粱”王府井分店開業。僅200平方米140個座位的“紅高粱”，規模不足麥當勞三分之一，氣魄也略輸風騷，但在吸引食客方面毫不遜色，一樣地熙熙攘攘，一樣地賓客盈門。這絕非僅僅因為羊肉燴面鮮美可口，更重要的是它調動了中國人的民族情緒。許多在京的德高望重的老同志都到“紅高粱”吃飯，他們說：“要吃就吃咱們中國人的快餐！”

喬贏進軍王府井的戰略，一下把“紅高粱”提升到與“麥當勞”對等較真兒的位置上。一時間，“紅高粱挑戰麥當勞”、“大碗面叫板漢堡包”、“河南小子挑戰巨無霸”的新聞也炸開了鍋。“紅高粱”一夜之間名聲大噪，喬贏也成為眾星捧月的新聞人物。

之后的一年多時間里，“紅高粱”先后被國內800余家媒體連續報道，國外70多家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番“爆炒”。在中央電視臺的演播室，在各大報刊上，教師出身的喬贏找到了用武之地，他大談特談“歌德爾定理”，說“沒有他的定理就沒有我挑戰麥當勞的吶喊”，他運用“喬李金系數”計算出中國“平均300人將擁有一家快餐店”，編造出了“在麥當勞店兩公里內開快餐店必死無疑”的說法??這些宣傳著實讓有著強烈民族情感的中國人亢奮了一陣子，紅高粱各個門店從早到晚高朋滿座，喬贏被輿論冠以“中國連鎖快餐的領頭羊”的名號。

“紅高粱”不俗的開局吸引起了眾多投資者的目光，他們紛紛上門洽談合作。1996年6月，喬贏與河南省實力極強的一家公司簽定了合資意向書，該公司首期為紅高粱出資2000萬元發展20個分店，并打算用3年時間把紅高粱作成上市公司，但要求占有60%的股份。紅高粱公司內部其他管理者堅決反對把控股權讓出去。喬贏也害怕喪失對“紅高粱”主導權，導致“紅高粱”喪失了一個獲得資金的大好機會。

1996年7月，河南省某房地產公司與喬贏簽訂了合作協議，共同投資600萬元，聯合組建了河南紅高粱快餐連鎖有限公司，該公司注資294萬元，占49％的股份，原紅高粱燴面公司出資304 萬元，占51%的股份，喬贏出任董事長。房地產公司表示在3個月內籌資2000萬，紅高粱董事會決定在全國發展20家分店。喬贏很快在海南、天津等地選了10個分店的地址，將一年來的300余萬元營利和房地產公司180萬元預付金交了押金、租金及部分前期投資，平均一個店花了40萬元，啟租期為3個月。

啟租期到了，房地產公司承諾的2000萬元不見蹤影。沒有后續資金，各地分店處于停頓狀態，要錢電話一個接一個，鄭州、北京兩家直營店賺來的錢只能應付公司開支，喬贏好不容易從銀行貸出了100萬，但轉眼就全部用完。喬贏被資金搞得焦頭爛額。

這時，一位專家被“紅高粱”聘為副總裁。這位專家認為：盡管“紅高粱”聲名遠播，但“紅高粱”此時遠未功成名就；鄭州店的成功實際上得益于其現代快餐的叫賣形式；北京店的紅火則靠的是一個新聞噱頭；紅高粱自身的管理體系、運作機制還遠未成熟。就品種而言，作為主打產品的燴面，全是湯湯水水，拿不出屋，帶不出店，98℃的熱湯沒有20分鐘無法吃不完，且南北口味不一，僅憑一碗燴面難以打天下；就經營方式而言，從店堂裝飾、員工服裝、收銀機收款等服務方式和其他細節，到處都是對“麥當勞”的幼稚模仿；就經營運作而言，沒有形成一套成熟的、可靠的、有效的連鎖經營管理體系和操作系統。

于是，這位專家上任伊始就提出了一套臥薪嘗膽的方案：收縮戰線，忍痛割愛，除天津店外，其它半截子工程一律下馬；把工作的重點放在快餐品種的研究開發和中央廚房的配套標準化上；將紅高粱的發展思路從硬件配套為主轉變為以

軟件配套為主，使連鎖模式、服務模式、管理模式成熟化、標準化。避開新聞界，閉門練兵一年后，再亮出一個令人刮目相看的“紅高粱”。先解決最根本的品種問題、配送問題、店堂服務問題，形成規模后，再向外擴張或拷貝，這是當時惟一拯救“紅高粱”的方案。

可惜，這個合理方案被個性極強的喬贏否定了。“紅高粱”失去一次厲兵秣馬、重整山河的重要時機。

1997年初，紅高粱已經到了一個進退唯谷的危險境地。進，需要千萬資金；退，社會影響太大。當時，媒體對紅高粱的定位是：“紅高粱已不是簡單的經濟現象了，它標志著民族意識的覺醒！”一位銀行負責人士曾告戒喬贏，“紅高粱要是失敗了，全國老百姓的吐沫都會把你淹死！”喬贏仍固執己見：只有全線出擊，才能形成紅高粱“席卷全國”之勢。但一個“錢”字使得喬贏十分為難。此時，一個“能人”出現在喬贏身邊，自稱能幫他籌措資金，渡過難關。喬贏對此人深信不疑，并委以副總經理的重任。此人便是日后把喬贏領上犯罪道路的弓建軍。

弓建軍有什么能耐使贏得喬贏如此的信任？－－集資。弓建軍上任伊始開始為喬老板出謀劃策：“喬總，你這是端著金飯碗要飯呢！你看三星、百花等公司‘集資’多紅火！咱也學學這辦法，公司那么多員工，就算每人集資2000元，你算算會有多少錢？”

1997年3月，一份百花集團的集資方案拿到了紅高粱的高層辦公會上。以喬贏為首的紅高粱首腦研究認為，高息集資，是解決資金危急，挽救這一民族企業品牌的良策。一份紅高粱的“集資”方案很快出臺了。按照這一方案，紅高粱成立了隸屬于財務部的“紅高粱品質管理委員會”，開始以入股的方式招收會員。集資期限一年，集資2000元可以領到一張會員卡，憑卡每月可領取“工資”50元，還可以免費享用燴面兩碗，多存不限。

月息25％，年息30％。這個誘惑太大了。開始，這一方案僅在公司內部員工中執行。消息傳開后，社會各界紛紛解囊，甚至托熟人“入會”?? 源源不斷的社會資金為喬贏提供了強大的后盾。拖了10個月、損失了1000余萬元的10個“紅高粱”分店終于開業了。喬贏又找回當初風光無限的感覺，在全國各地飛來飛去，四處考察市場，氣勢磅礴地宣稱：３年內，紅高粱要在全世界開２萬家連鎖店！哪里有麥當勞，哪里就有紅高粱！

1998年5月，河南三星非法集資案告破，紅高粱公司也因集資戶的擠兌終止集資。失去經濟支撐的喬贏，此時開始認真地回頭來審視自己種下的一棵棵“紅高粱”：幾千萬的資金像水一樣地潑了出去，但沒有人買單；直營店負債累累，幾近倒閉，公司負債達3000多萬元。

請運用市場營銷相關理論分析紅高粱的失敗原因？

案例之四：三株常德事件

1998年3月延邊大學出版社出版了一部被稱為“中國民營企業商戰教程”的書，該書用了一個頗富感染力的名字——《中國人可以說富》。該書的副標題為“三株決策——三年賺100億的吳炳新之迷”。在該書的封底，有幾行宣傳文字格外引人注意：“吳炳新用三年的時間創造了百億元的財富，他部署了中國范圍最龐大、最細密的市場營銷網絡，他給了15萬人就業的機會，他用?嫁接理論?創造的?三株口服液?占據了中國四分之一的保健品市場，創造了三年就為國家上交了十億元的稅收的民營企業最高記錄，成為1997年中國億萬富豪中的首富。”

三株確實可說是中國企業界的一個奇跡，從1994年以區區30萬元起家，在短短三五年內，便開創了資產達40多億元的基業。最鼎盛時，三株在全國所有省、市、自治區和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，各級行銷人員總數超過了15萬。1996年，憑借著這一龐大的營銷網，三株的年銷售額達到了80億元，這是一個什么樣的數字？這相當于當時整個中國保健品市場總銷售額的三分之一！

但三株人沒有想到，就在三株創造輝煌的1996年，一場將決定三株命運的官司已開始悄悄醞釀。

1996年上半年，湖南常德三株營銷有限公司在常德市電視臺、有線電視臺發布廣告，散發一些宣傳小報，三株在電視廣告稱三株口服液“有病治病，無病保健”。常德市患老年性尿頻的退休職工77歲的陳伯順于1996年6月3日購買10瓶三株口服液回家服用。服到第4瓶時，陳伯順身上起了紅斑，待服到第5、6瓶時，陳伯順已全身紅腫，當服第8瓶時，全身潰爛。湖南省漢濤縣第二人民醫院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。陳伯順于1996年9月3日死亡。隨后，陳伯順的家屬訴訟到法院，要求三株公司賠償其經濟及精神損失30萬元。

吳炳新堅信三株沒有毒性，而且他也認為30萬這個數目太大，完全是敲詐，根本不予理睬。但在經過一年多的調查后，湖南省常德市中級人民法院于1998年3月31日對陳伯順案作出宣判：陳伯順系喝三株口服液導致死亡，責令由三株公司向死者家屬賠償29.8萬元，沒收三株公司“非法”收入1000萬元。

此判決一出，新聞媒體一片嘩然，20多家媒體當即以《八瓶三株喝死一條老漢》作了報道，并引來全國媒體的瘋狂轉載。更要命的是，常德中院一名法官還以法院的名義，連續不斷地將一審判決書及他所寫的一篇長達萬余字的新聞稿，主動寄給中央及地方的許多媒體。隨后，不少媒體開始從三株公司經營管理

機制上進行了探討。除此之外，一些“小道消息”也不徑而走，如“三株申請破產”、“總裁吳炳新潛逃國外”之類的流言紛起。

這場官司給三株公司造成了毀滅性的打擊，全國各經銷商、消費者聽到三株吃死人的消息后，紛紛退貨索賠，三株口服液及三株系列產品的銷售迅速陷入癱瘓狀態。1998年春節前，三株一個月有幾個億回款，但從判決后的四月下旬開始，銷售急劇下滑，直至月銷售額不足1000萬元。1998年4―7月的4個月間全部虧損，生產三株口服液的兩個現代化工廠全面停產，6000多名工人放假回家。造成三株口服液庫存積壓達2400多萬瓶，如果按一瓶30多元的市場價計算，等于占壓著7億元資金。

三株不服判決，上訴到湖南高院。這次吳炳新為打官司做出了巨大努力，幾乎無暇顧及其它。又經過一年的漫長審判，1999年3月，南省高級人民法院做出終審判決，三株公司勝訴。該判決書說，現有證據不能認定陳伯順死亡與服三株口服液有關系，原審判決認定事實適用法律錯誤，應予改判。并且認定三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品。

但此時，三株的二百多個子公司已經停業，幾乎所有的工作站和辦事處已全部關閉，十萬余人下崗，直接經濟損失高達40億。而且在消費者心中，已把三株口服液和一些不祥的信號聯系在一起，耗費無數金錢樹起來的三株品牌已經坍塌。

請運用市場營銷相關理論分析三株的失敗原因？

第二篇：市場營銷案例、綜合

案例分析與綜合運用

案例1希爾頓的成功之道

問題：希爾頓之所以能留住顧客，僅僅是靠微笑服務嗎？

參考答案：不僅僅是靠微笑服務。企業是靠四個轉變做強做大的：企業站位從站在企業考慮問題轉為站在顧客角度考慮問題；顧客從企業得到的東西不僅是物質享受—住旅館，而且得到了精神層面的享受—微笑服務；從單向服務轉變向多項服務轉化；使得顧客從單向購買轉變為多項購買，從一次購買轉變為忠誠客戶。案例2：海爾洗衣機“無所不洗”

1.海爾營銷哲學內涵包括哪些內容？----以顧客為中心的觀念、顧客需求是企業營銷的中心；社會營銷觀念，誠信經營，質量第一。

2.對“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”的理解：這句話說得非常正確。企業只有在細分市場層面下大工夫，就不會有淡季；滿足小眾市場需求，會使企業對應產品捷足先登；搶占市場先機非常重要。

案例3：阿雯選車的的故事

1.請問阿選車屬于哪一類購買決策？試用購買決策五階段模型分析其選車購車的情形。------屬于復雜的購買行為（高度介入、在眾多具有明顯差異的品牌中進行反復選擇的購買行為）。案例的第二段屬于確定需要，“初始愛車”一段屬于收集信息，“親密接觸”一段屬于評價方案，“花落誰家”一段屬于購買決策。

2.阿雯選車受哪些因素影響？---文化因素（社會地位）、社會因素（相關群體、角色和定位）、個人因素（年齡、職業、經濟狀況、生活方式）、個性（理智購買）、心理因素（社會和多重需要）

案例4：霧霾天氣的增多給哪些行業帶來商機？給哪些行業帶來危機？

帶來商機的行業：給環保產業提供市場空間，比如空氣凈化器生產經營、汽車尾氣凈化器生產經營；新能源行業能代替傳統能源：太陽能、風能、液化氣、天然氣；節能產品等。

帶來危機的行業：跟高污染有關的鋼鐵行業、煤炭業、傳統汽車業、五小工業（小化肥、小農藥、小水泥、小鋼鐵、小煤窯）；高耗能行業：

案例 5：杭州市商品房限降令背后的營銷學原因分析：房鬧、產業鏈、差價。

第三篇：市場營銷綜合案例

綜合案例：藍太陽公司的管理有什么問題

?你認為藍太陽公司的管理存在什么問題？

從案例描述中給出的信息中可以看出藍太陽公司的問題：

1、藍太陽公司在客戶信息的管理上有問題。

公司的客戶信息是公司的最重要的信息之一，公司應該有相應的一整套制度，并安排專人負責管理。客戶信息屬于公司所有，不屬于任何個人，不允許任何個人（包括銷售總監、銷售經理、資深業務員）把公司的客戶信息據為己有；否則，由于新員工完全依靠自己開拓客戶，而老員工不勞而獲，新員工就會產生嚴重的不公平感，導致王強等新員工提出辭職。同時，因為老員工只要天天守在電話機旁，就會有足夠多的客戶信息，失去了主動開拓客戶的動力，對公司來說也是一個損失。公司除了將公司的客戶信息統一管理外，還應該科學地分配客戶信息到相關人員手中，使客戶資源最大效率地轉換成公司的效益。

那么，請問：藍太陽公司應該按照什么原則，用什么方法分配客戶信息呢？

2、業務提成比例不合理。

所有的業務員對所有的客戶提成比例一樣，表面上看很公平，但是，實際上卻是非常的不公平、不合理。

提成比例代表公司對業務員在與客戶成交過程中所做貢獻的承認，貢獻越大提成比例也就應該越高。同時提成比例也包含了公司對員工行為的一種引導，公司提倡的行為，就應該給予更高的提成比例。基于這樣的考慮，公司應該將客戶分類，對不同類別的客戶按照不同的比例提成。例如：新客戶不同于老客戶；開發一個新客戶需要投入很多精力，也要花費很多時間，并且不能保證一定可以成交，對業務員來說存在較大的風險。但是，對于公司來說，就是需要不斷有新的客戶，才能保證公司的發展。所以，對于新開拓的客戶，應該給予高比例提成，鼓勵員工開拓新客戶。而維護老客戶相對容易，可以適當調低提成比例，但是，比例不能差異太大，不然，業務員精力都花在了新客戶的開拓上，忽視了老客戶的維護，競爭對手就會將老客戶搶走。還有一種方法，可以將老客戶交給專門的客戶服務（或維護）部門去維護，客戶服務（或維護）部門的員工的績效指標可以包含老客戶的成交額以及客戶流失情況等。

除了上述的客戶分類方法之外，還可以有其他的客戶分類方法：

大客戶不同于小客戶。請問：按照什么標準區分大小客戶？對大小客戶應該如何區別對待，對大小客戶的提成比例應該有什么不同？

主動上門的客戶和業務員自己開發的客戶對于業務員來說顯然付出不同。業務員自己開發客戶需要付出很多，當然提成比例應該高一些。但是，主動上門的客戶一般來說成交的概率比較高，公司當然應當重視這些客戶。如何確定這些客戶的提成比例呢？

3、客戶沒有按照區域來劃分。

所以兩位老業務員可以把所有來電的客戶據為己有。如果公司給每一個業務員都劃分了一定的區域，老業務員只能處理自己區域的客戶，其他區域的客戶歸其他業務員的，也就一定程度上避免了這種情況的發生。不劃分區域還可能產生其他問題：請問：

不劃分區域還有可能產生什么問題呢？如果劃分區域的話，面臨的問題又有哪些？（例如：瘦區/肥區的安排）。

4、優秀的員工應當有合適的晉升通路。

兩個老業務員應當讓他們分別帶一只隊伍，正如一位讀者在來信中所指出的：“讓這些業務突出的老員工作為業務主管，開發和服務客戶的同時，更多的負責管理整個銷售團隊，并制訂周期任務指標提升整個部門的效益與營銷能力，將整體績效和團體營業目標的完成度與其收入掛鉤，減少或者保持他個人業務提成的部分，但是增加管理和團隊績效部分的收入，這樣使他的行政地位和穩定薪酬部分得以提升，同時減少了他在個人營銷方面的壟斷，造成他相對會比較積極的幫助和帶領新進業務員開展業務。”

案例分析

1．通用電氣建立全球供應鏈獲得了那些競爭優勢?

2．總結通用電氣的采購理念，并談一談所獲得的啟示。

1．西南航空公司若在成立之初確定目標市場時，將目標市場定位在長途航線上，將會有什么樣的結果?

2．西南航空公司在20世紀90年代，若進入了歐洲長途航線市場，將會有什么樣的結果?

3．你認為隨著西南航空公司的規模擴大和競爭的加劇，其成本優勢能不能保持?

4．西南航空公司若要保持其成本優勢，需要做到什么?

1．杜邦公司在尼龍等產品的開發上都獲取了極大的成功，為什么會在可發姆上栽跟頭?

2．鑒于波蘭經營可發姆的成功，你認為杜邦公司是否應該把制造工藝賣給波蘭?

一、1．杜邦公司沒有對透氣合成革的不舒適性給予重視。杜邦公司在透氣合成革批量生產之前讓消費者試穿15000雙鞋進行市場調查時，也許在解釋上存在著失誤。雖然那些試穿者的反映是積極的，尤其是對透氣合成革鞋的舒適性反映良好，但是卻把8％的試穿者說有某種不適感給忽略了。這與3％穿皮鞋不適感的人相比，也不能說太低。或許是因為乙烯基合成革鞋的穿用者中24％感到不舒服，公司便對透氣合成革8％的比率沒有給予足夠的重視，或者說沒有對舒適性因素給予高度的重視。由于透氣合成革沒有彈性，即使穿得久也不會根據腳型變形。為了保證穿上舒適，透氣合成革鞋必須是穿上恰好合腳。盡管杜邦公司盡力培訓和鼓勵零售商做好銷售工作，讓顧客買到合適的鞋，然而事實上，這并非是一件非常容易的事。

2．對如何廉價地生產透氣合成革的預測，也出現不少失誤。透氣合成革的生產程序極為復雜，使生產成本一直高于預期成本，這就增加了與皮革制造商的廉價營銷策略相競爭的困難。盡管透氣合成革鞋的銷售量從1964年的100萬雙增加到1967年的2000萬雙，但生產成本卻沒有大幅度的下降。

3．杜邦公司忽略了乙烯基合成革仍舊是透氣合成革的一個強大的競爭對手。盡管乙烯基合成革比透氣合成革質量差，但它的價格遠比透氣合成革低，用它制作的鞋在3至6個月內看上去仍然保持其美麗的外形。乙烯基合成革鞋的鞋型能夠適應消費者心理進行頻繁的變化。這些特點使乙烯基合成革具有強大的生命力。

4．杜邦公司也低估了皮革業界的反應。鞋市的增長速度是比較慢的，因為擔心新來者給穩定秩序帶來威脅，競爭通常是非常激烈的。根據許多人的看法，普通優質皮革比透氣合成革要好，皮革業運用大量廣告進行宣傳并以低價銷售皮革，更促使人們對這種看法的加強。

綜合以上這些原因來看，杜邦公司對透氣合成革的期望，最終如同七彩絢麗的肥皂泡那樣破滅了，也是必然的。

二、杜邦公司應該把制造工藝賣給波蘭，這樣可以和波蘭大型業合作，將幫助進一步杜邦公司開發東歐和中歐地區的市場，這一地區的市場潛力巨大，將在未來成為杜邦國際市場中重要的一部分。這樣還可以彌補可發姆的研發和市場損失。

1．請你談談影響1000X計算機報價的因素有哪些?

2．你認為津默曼應采取什么定價目標與定價方法?

3．為了有較大把握贏得與科涅格公司的合同，你認為津默曼公司應如何報價?

答：

一、1、科涅格企業的發展示狀與趨勢；

2、公司的價格政策；

3、用戶的需求是影響；

4、未來的市場需求發展趨勢。

二、企業的報價應該以獲取與科涅格公司的合同為基礎目標，采取客戶差異定價，適當廢棄一定的利潤，為了未來獲取長期利潤打基

礎。

為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有三種選擇：

1、是“好貨當做一般貨廉價賣”，這需要考慮是否要攻破公司的價格

政策；

2、是降低1000X的產品德量，進而降低成本，但這同時也可能影響1000X

計算機的品牌名譽；

3、是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國工廠裝配的計算機交

貨，這樣可以節省大量的入口關稅與裝置費用。

三、多極電子管公司1000X計算機的報價可以有兩條挑選。

1、略微推遲交貨期限，利用德國工廠裝配計算機，從而以比較低的價格博得科涅格公司的合同；

2、假如科涅格公司不能批準推遲交貨期，則采取第二種取舍，即壓服總公司，調劑公司在德國市場的價格政策，以優惠價等方式對科涅格公司實行“降價”，最充足的理由便是科涅格公司與歐洲市場需要的未來增長之勢。

第四篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創立于美國紐約。目前在45個國家和地區有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業代表，業務遍及137個國家和地區，年銷售額達52億美元。現有產品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行首飾、女性內衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業之一。

雅芳于1990年進入中國。雅芳（中國）有限公司現有74家分公司，覆蓋國內23個省、5個自治區及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數百種各類產品，包括護膚品、彩妝品、個人護理品、香品、流行飾品、時尚內衣和健康食品等。1998年轉型后，中國雅芳嚴格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進行產品銷售，轉型成為零售業的經營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優勢從而提高競爭力、實現其長期發展戰略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經銷商“逼宮”事件重要根源之一，經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

然而，現在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發展，相信作為直銷主要方式之一的網上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術也為網上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網上商店后，引起眾多經銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序

漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網上直銷等在一定時期內都將共存于雅芳的銷售網絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優勢，相信這是雅芳高層和業界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現狀，業界一般認為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產品區分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達到安撫經銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經銷店鋪管轄范圍，從而實現對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協調直銷員與經銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫頭，腳痛醫腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標差異與領域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業的競爭優勢，而淪落為一個與傳統批零店鋪經營無異的企業呢？最后，引入網上直銷是不可逆擋的態勢，那么，網上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術的不斷創新，相信更多的渠道形式也是涌現出來為雅芳等直銷企業所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標本兼治”的功效。大考驗。

總結

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經歷了轉型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，進而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關于雅芳的優勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉不暢，成本高

? 重點規劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理

? 信息系統不夠完善，供應鏈環節協調不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務平臺，建立重要的區域物流服務中心，且服務中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統，使信息更流通，能及時響應市場需求變化

? 加強供應鏈上各環節的合作，加強與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優勢

行業地位--處于世界領先地位。

品牌上風---有很好的著名度和美譽度

質量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設立了新產品的研發機構。銷售網絡---超過6,000多個銷售及服務網點和數十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠，進進中國較早--有較多的忠誠客戶產品更新快，有季價產品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內部劣勢，回避外部威脅

規范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強協調與服務的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進行廣告宣傳，促進銷售．

2：嚴厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監視．（２）簽訂不竄貨協議．（３）加強銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強監控：區域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴厲處理．＜d＞在數目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優化意識---從產品質量和服務層次上戰勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎

第五篇：市場營銷案例分析（定稿）

組織市場的相關內容

組織市場是指工商企業為從事生產、銷售等業務活動以及政府部門和非盈利組織為履行職責而購買產品和服務所構成的市場。簡言之，組織市場是以某種正規組織為購買者所構成的市場，與消費者市場相對應。

一、組織市場包括：

生產者市場、中間商市場、非盈利組織市場和政府市場。

（一）、生產者市場是指購買產品或服務用于制造其他產品或服務，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤的單位和個人。而組成生產者市場的主要產業有工業、農業、林業、漁業、采礦業、建筑業、運輸業、通信業、公共事業、銀行業、金融業、保險業和服務業等。

（二）、中間商市場也稱為轉賣者市場，指購買產品用于轉售或租賃以獲取利潤的單位和個人，包括批發商和零售商。

（三）、非盈利組織市場是指為了維持正常運作和履行職能而購買產品和服務的各類非盈利組織所構成的市場。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機關團體、事業單位”。

（四）、政府市場是指為了執行政府職能而購買或租用產品的各級政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財政預算掌握了相當部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場，也成為非盈利組織市場的主要組成部分。

二、組織市場的特點：（1）、購買者比較少。組織市場營銷人員比消費品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數量大。組織市場的顧客每次購買數量都比較大，有時可能一位買主就能買下一個企業較長時期內的全部產量，有時有一張訂單的金額就能達到數千萬元甚至數億元。

（3）、供需雙方關系密切。組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應商需要有長期穩定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關系。

（4）、購買者的地理位置相對集中。組織市場的購買者往往集中在某些區域，以至于這些區域的業務用品購買量占據全國市場的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務是為了給自己的服務對象提供所需的變化而變化。因此，業務用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場對產品和服務的需求總量受價格變動的影響較小。一般規律是在需求鏈條上距離消費者越遠的產品，其價格的波動越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動大。組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業和新設備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產出滿足這一追加需求的產品，工廠的設備和原材料會以更大的百分比增長，經濟學家把這一現象稱為加速原理。當消費需求不變時，企業用原有設備就可以生產出所需的產量，僅需支出更新折舊費，無需增加原材料購買量；消費需求增加時，許多企業要增加機器設備，這筆費用遠大于單純的更新折舊費用，原材料購買也會大幅度增加。組織市場需求的這種波動使得許多企業向經營多元化發展，以避免風險。

（8）、專業人員采購。組織市場的采購人員都經過專業訓練，具有豐富的專業知識，清楚的了解產品的性能、質量、規格和有關技術要求。（9）、影響購買的人較多。與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人較多，大多數企業有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術專家和高級管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應者也較多，因而競爭激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業訂單，有時銷售周期可達數年以上。

（11）、直接采購。組織市場的購買者往往向供應方直接采購，而不經過中間商環節，特別是價格昂貴或技術復雜的項目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場的購買者往往是“你買我的產品，我就買你的產品”，即買賣雙方經常互換角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場往往通過租賃方式取得所需產品。對于機器設備、車輛等昂貴產品，許多企業無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節約成本。

對于生產者市場而言，其中生產者購買行為的主要類型包括三個方面：

（1）、直接重購。指生產者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續向原先的供應商購買產品。這也是最簡單的購買類型。（2）、修正重購。指生產者用戶改變原先所購買產品的規格、價格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產者用戶初次購買某種產品或服務。新購產品大多是不長購買的項目，如大型生產設備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復雜。這也是最復雜的購買類型。

生產者通過一次性購買而獲得某項目所需要全部產品的采購方法稱為系統購買、供應商所采用的與系統購買相應的銷售方法稱為系統銷售。系統銷售有多種不同的形式：一是供應商銷售一組連續產品，二是系統承包，即一個單獨的供應商給購買者提供維護、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標而直接或間接參與采購決策并共同承擔決策風險的所有個人和群體。又分為發起者、使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者。

影響生產者購買決策的基礎性因素是經濟因素，即商品的質量、價格和服務。影響生產者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環境因素。指生產者無法控制的宏觀環境因素，包括國家的經濟前景、市場需求水平、技術發展、競爭態勢和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產者用戶自身的經營戰略、組織和制度等因素，包括經營目標和戰略、政策、程序、組織結構、制度等。

（3）、人際因素。指生產者內部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者）的職務、地位、態度、利益和相互關系對購買行為的影響。

（4）、個人因素。指生產在用戶內部參與購買過程的有關人員的年齡、教育、個性、偏好、風險意識等因素對購買行為的影響，與影響消費者購買行為的個人因素相似。

生產者采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高的利益（經濟、技術、服務和社會效益等），生產者有三種交易導向：購買導向、采購導向和供應管理導向。

對于中間商市場而言，其購買類型有：新產品采購、最佳供應商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。