第一篇：制造業計時員工績效考核方案

計時員工績效考核方案

第一章 總則

第一條

員工績效考核的目的是對員工的工作作出合理正確的評價，提高員工工作積極性和工作效率，為薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓等人事決策提供依據。同時，也是為企業客觀合理地安置人員，人盡其才，節約人力成本。

第二條 本規定考核定義如下：

（一）績效考核：為了實現第一條規定的目的，以客觀的事實為依據，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。

（二）業績考核：對員工分擔的崗位職責情況、工作完成情況進行評價。

（三）品德考核：對員工在工作中表現出來的工作態度和品性進行評價。

（四）能力考核：通過工作行為、觀察、分析和評價員工具有的能力。

（五）學識考核：對員工完成本職工作所掌握的知識、技能及應用情況進行分析和評價。

（六）考核者：人事考核工作的執行人員和被考核者的直接上級。

（七）被考核者：接受人事考核者。

（八）考核執行機構：人事行政部。

第三條 為了使績效考核能公正合理地進行，需注重以下幾點：

（一）績效考核是所有員工的工作。需要大家一起重視并執行。

（二）被考核者期望自己的工作能力能得到承認，考核者必須以根據日常業務工作中的數據（即是《崗位說明書》中的關鍵指標）及人事行政部的相關客觀記錄等事實作出評價。

（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須清除對考核者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出公正的評價。

（四）不對考核期外、以及職務工作以處的事實和行為進行評價。

（五）公司對考核者充分信賴，考核者應該依據自己得出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。

第四條 本制度適用于總經理級（含）以下的所有計時員工。

第二章 績效考核的分類

第五條 績效考核分季度績效考核和年度績效考核，以季度考核發放考核獎金，年度考核以當年4個季度的考核匯總為準，確定年度獎金的發放以及下一年度基本工資的調整。

第六條 季度績效考核是對被考核者每季度內的績效完成情況進行考核，考核的標準是被考核者的崗位描述、績效指標、品德、能力、態度等。每季度績效考核時間安排如下：

（一）第一季度績效考核：4月1日—8日；

（二）第二季度績效考核：7月1日—8日；

（三）第三季度績效考核：10月1日—8日；

（四）第四季度績效考核：1月1日—8日。

各部門的具體績效考核的時間安排由人事行政部負責通知和組織。第七條 年度績效考核是人事行政部根據被考核者在本年度內4個季度的考核匯總得出，然后根據匯總情況得出被考核者本年度績效考核的最終結果，并以此作為年度優秀員工的標準之一。

第三章 季度績效考核的內容及實施

第八條 季度績效考核中，凡是量化指標均來自各部門提交的上級部門的統計匯總報告，由人事行政部收集、調查，記錄。其他評價來自其上級經理及人事行政部門，比例為7：3。第九條 公司對不同級別的員工考核的側重點不同，因此考核的評分標準也不同，考核必須依據被考核者的級別確定相應的評分標準，評分標準分管理人員、普通員工（含車間主管）二種評分標準。

管理人員的考核

被考核者包括總經理、各部門經理等員工。考核項目包括業績、能力、品德和學識四項，業績是量化指標，來自《崗位說明書》中關鍵績效指標，其他的是效果指標，50%來自其上級的客觀評價，20%來自人事行政部門的客觀評價，20%來自其同級業務關聯部門的客觀評價，10%來自其下級的客觀評價。各項目所占的權重百分比例分別為40%，30%，20%，10%。具體如下：

（一）業績，量化指標，占總體比例的40%，包括工作完成率和工作完成質量。這個指標來自各部門提交的上級部門的統計匯總報告，由人事行政部收集、調查，記錄。

1、工作完成率：是指《崗位說明書》中的崗位關鍵績效指標度來檢查執行情況。

2、工作完成質量：是指工作完成的質量。

（二）能力：效果指標，包括管理統籌能力、企劃創新能力、判斷決斷能力、洞察交際能力，培訓鼓勵能力。

1、管理統籌能力：是指具有全面的統籌能力，組織本部門全體人員統一行動完成工作任務的能力。

2、企劃創新能力：是指具有把握問題所在，提出有效的切合實際的規劃、方案的能力。

3、判斷決斷能力：是指立足全局把握關鍵、迅速而全面地做出判斷的能力。

4、洞察交際能力：圓滿妥善處理事務的能力。

5、培訓、激勵能力；合格的管理者即是合格的培訓者，同時能夠調動下屬的積極性，使下屬主動地接受并完成任務的能力。

（三）品德：效果指標，包括團隊合作、個人修養、忠誠于企業、受員工尊重度。

（四）學識：效果指標，包括管理技能、專業知識、行業知識和發展潛力。

1、管理技能：包括管理的基本常識和管理技巧。

2、專業知識：指所從事本職工作應掌握的專業基本知識，國家頒布的相應法律、法規、政策等。

3、行業知識：指公司從事的行業相關知識，無論是行政管理人員還是業務管理人員，均需要掌握一定的本行業的知識。

4、發展潛力：指員工是否有主動參加培訓及學習的行動，并在學習中成長。普通員工的考核

被考核者包括辦公室員工、車間計時員工（含車間主管、組長）。考核項目包括業績、能力、品德和學識四項，業績是量化指標，來自《崗位說明書》中關鍵績效指標，其他的是效果指標，60%來自其上級的客觀評價，20%來自人事行政部門的客觀評價，20%來自其同級業務關聯部門的客觀評價。各項所占的權重百分比例分別為60%，15%，15%，10%，具體如下：

（一）業績，量化指標，占總體比例的60%，是指《崗位說明書》中的崗位關鍵績效指標度來檢查執行情況，包括工作完成率和工作完成質量。這個指標來自各部門提交的上級部門的統計匯總報告，由人事行政部收集、調查，記錄。

（二）能力：效果指標，包括執行能力，應變能力、獨立解決問題的能力。

（三）品德：效果指標，包括工作主動性、團隊合作性、工作態度、對紀律的遵守、對企業的認同。

（四）學識：效果指標，包括專業知識、進取心和發展規劃。

第十條 員工季度績效考核等級的劃分

依據員工季度績效考核的總得分，將員工的季度績效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具體等級劃分標準如下：

A（卓越）：91——100分，相當出色，是全體員工學習的榜樣。考核獎金100%發放。

B（優秀）：81——90分，令人非常放心的員工。考核獎金80%發放。C（良好）：71——80分，令人滿意的員工。考核獎金70%發放。D（稱職）：61——70分，基本稱職的員工，但可以做得更好。考核獎金50%發放。

E（待改進）：51——60分，有問題，需要改進。本季度不享受考核獎金。F（差）：50分（含）以下，不能勝任其工作崗位，罰款100元。可以給一個季度的改進期，或調崗調職一個季度，下一季度不達到E的則淘汰。

第十一條 由人事行政部負責按部門別統計填寫“員工績效考核表”，在由考核者對被考核者進行考核匯總后，由員工簽字確認，人事行政部留存，每季度根據結果核算考核獎金，年終根據四個季度的考核匯總確定員工的年度考核。

第十二條 依據季度績效考核結果的不同等級，根據公司當年的盈利狀況及物價調整政策，確定員工下一年度的工資調整比例，從而達到獎優懲差、鞭策員工、激勵員工更加努力工作的目的。一般標準如下：

（一）匯總年度度績效考核結果為A，發放相當于當年最后一個月的基本工資為獎金，且下一年度基本工資上浮10%；

（二）匯總年度績效考核結果為B，發放相當于當年最后一個月的基本工資的80%為獎金，且下一年度基本工資上浮8%；

（三）匯總年度績效考核結果為C，發放相當于當年最后一個月的基本工資的70%為獎金，且下一年度基本工資上浮6%；

（四）匯總年度績效考核結果為D，發放相當于當年最后一個月的基本工資的50%為獎金，且下一年度基本工資上浮3%；

（五）匯總年度績效考核結果為E，沒有獎金，且下一年度基本工資不變；

（六）匯總年度績效考核結果為F，沒有獎金，且需要調崗，根據崗位確定其基本工資。

第十三條 以上浮動工資后確定的工資標準維持一年，如果員工沒有特殊的崗位調整

或獎勵，不能以任何理由提升工資標準。第十四條 附則

本制度由人事行政部制訂并負責解釋。本制度報董事長審閱，職代會通過后施行。本制度自2011年2月1日起施行。

附表：

1、管理人員季度績效考核表 表3—1

2、普通員工季度績效考核表 表3—2

3、員工年度績效考核結果匯總表 表3—3

第二篇：制造業計時員工績效考核方案

計時員工績效考核方案

第一章 總則 第一條員工績效考核的目的是對員工的工作作出合理正確的評價，提高員工工作積

極性和工作效率，為薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓等人事決策提供依據。同時，也是為企業客觀合理地安置人員，人盡其才，節約人力成本。

第二條 本規定考核定義如下：

（一）績效考核：為了實現第一條規定的目的，以客觀的事實為依據，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。

（二）業績考核：對員工分擔的崗位職責情況、工作完成情況進行評價。

（三）品德考核：對員工在工作中表現出來的工作態度和品性進行評價。

（四）能力考核：通過工作行為、觀察、分析和評價員工具有的能力。

（五）學識考核：對員工完成本職工作所掌握的知識、技能及應用情況進行分析和評價。

（六）考核者：人事考核工作的執行人員和被考核者的直接上級。

（七）被考核者：接受人事考核者。

（八）考核執行機構：人事行政部。

第三條 為了使績效考核能公正合理地進行，需注重以下幾點：

（一）績效考核是所有員工的工作。需要大家一起重視并執行。

（二）被考核者期望自己的工作能力能得到承認，考核者必須以根據日常業務工作中的數據（即是《崗位說明書》中的關鍵指標）及人事行政部的相關客觀記錄等事實作出評價。

（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須清除對考核者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出公正的評價。

（四）不對考核期外、以及職務工作以處的事實和行為進行評價。

（五）公司對考核者充分信賴，考核者應該依據自己得出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。

第四條 本制度適用于總經理級（含）以下的所有計時員工。

第二章 績效考核的分類 第五條 績效考核分季度績效考核和績效考核，以季度考核發放考核獎金，考

核以當年4個季度的考核匯總為準，確定獎金的發放以及下一基本工資的調整。

第六條 季度績效考核是對被考核者每季度內的績效完成情況進行考核，考核的標準是

被考核者的崗位描述、績效指標、品德、能力、態度等。每季度績效考核時間安排如下：

（一）第一季度績效考核：4月1日—8日；

（二）第二季度績效考核：7月1日—8日；

（三）第三季度績效考核：10月1日—8日；

（四）第四季度績效考核：1月1日—8日。

各部門的具體績效考核的時間安排由人事行政部負責通知和組織。

第七條 績效考核是人事行政部根據被考核者在本內4個季度的考核匯總得

出，然后根據匯總情況得出被考核者本績效考核的最終結果，并以此作為優秀員工的標準之一。

第三章 季度績效考核的內容及實施

第八條 季度績效考核中，凡是量化指標均來自各部門提交的上級部門的統計匯總報

告，由人事行政部收集、調查，記錄。其他評價來自其上級經理及人事行政

部門，比例為7：3。

第九條 公司對不同級別的員工考核的側重點不同，因此考核的評分標準也不同，考

核必須依據被考核者的級別確定相應的評分標準，評分標準分管理人員、普

通員工（含車間主管）二種評分標準。

管理人員的考核

被考核者包括總經理、各部門經理等員工。考核項目包括業績、能力、品德

和學識四項，業績是量化指標，來自《崗位說明書》中關鍵績效指標，其他的是效果指標，50%來自其上級的客觀評價，20%來自人事行政部門的客觀評價，20%來自其同級業務關聯部門的客觀評價，10%來自其下級的客觀評價。各項目所占的權重百分比例分別為40%，30%，20%，10%。具體如下：

（一）業績，量化指標，占總體比例的40%，包括工作完成率和工作完成質量。這個指標來自各部門提交的上級部門的統計匯總報告，由人事行政部收

集、調查，記錄。

1、工作完成率：是指《崗位說明書》中的崗位關鍵績效指標度來檢查執行情況。

2、工作完成質量：是指工作完成的質量。

（二）能力：效果指標，包括管理統籌能力、企劃創新能力、判斷決斷能力、洞察交際能力，培訓鼓勵能力。

1、管理統籌能力：是指具有全面的統籌能力，組織本部門全體人員統一行動完成工作任務的能力。

2、企劃創新能力：是指具有把握問題所在，提出有效的切合實際的規劃、方案的能力。

3、判斷決斷能力：是指立足全局把握關鍵、迅速而全面地做出判斷的能力。

4、洞察交際能力：圓滿妥善處理事務的能力。

5、培訓、激勵能力；合格的管理者即是合格的培訓者，同時能夠調動下屬的積極性，使下屬主動地接受并完成任務的能力。

（三）品德：效果指標，包括團隊合作、個人修養、忠誠于企業、受員工尊

重度。

（四）學識：效果指標，包括管理技能、專業知識、行業知識和發展潛力。

1、管理技能：包括管理的基本常識和管理技巧。

2、專業知識：指所從事本職工作應掌握的專業基本知識，國家頒布的相應法律、法規、政策等。

3、行業知識：指公司從事的行業相關知識，無論是行政管理人員還是業務管理人員，均需要掌握一定的本行業的知識。

4、發展潛力：指員工是否有主動參加培訓及學習的行動，并在學習中成長。普通員工的考核

被考核者包括辦公室員工、車間計時員工（含車間主管、組長）。考核項目

包括業績、能力、品德和學識四項，業績是量化指標，來自《崗位說明書》

中關鍵績效指標，其他的是效果指標，60%來自其上級的客觀評價，20%來

自人事行政部門的客觀評價，20%來自其同級業務關聯部門的客觀評價。各項所占的權重百分比例分別為60%，15%，15%，10%，具體如下：

（一）業績，量化指標，占總體比例的60%，是指《崗位說明書》中的崗位關鍵績效指標度來檢查執行情況，包括工作完成率和工作完成質量。這個指標來自各部門提交的上級部門的統計匯總報告，由人事行政部收集、調查，記錄。

（二）能力：效果指標，包括執行能力，應變能力、獨立解決問題的能力。

（三）品德：效果指標，包括工作主動性、團隊合作性、工作態度、對紀律的遵守、對企業的認同。

（四）學識：效果指標，包括專業知識、進取心和發展規劃。

第十條 員工季度績效考核等級的劃分

依據員工季度績效考核的總得分，將員工的季度績效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具體等級劃分標準如下：

A（卓越）：91——100分，相當出色，是全體員工學習的榜樣。考核獎金100%發放。

B（優秀）：81——90分，令人非常放心的員工。考核獎金80%發放。

C（良好）：71——80分，令人滿意的員工。考核獎金70%發放。D（稱職）：61——70分，基本稱職的員工，但可以做得更好。考核獎金50%發放。

E（待改進）：51——60分，有問題，需要改進。本季度不享受考核獎金。F（差）：50分（含）以下，不能勝任其工作崗位，罰款100元。可以給一個季度的改進期，或調崗調職一個季度，下一季度不達到E的則淘汰。

第十一條 由人事行政部負責按部門別統計填寫“員工績效考核表”，在由考核者對被考

核者進行考核匯總后，由員工簽字確認，人事行政部留存，每季度根據結果

核算考核獎金，年終根據四個季度的考核匯總確定員工的考核。

第十二條 依據季度績效考核結果的不同等級，根據公司當年的盈利狀況及物價調整

政策，確定員工下一的工資調整比例，從而達到獎優懲差、鞭策員工、激勵員工更加努力工作的目的。一般標準如下：

（一）匯總度績效考核結果為A，發放相當于當年最后一個月的基本工資為獎金，且下一基本工資上浮10%；

（二）匯總績效考核結果為B，發放相當于當年最后一個月的基本工資的80%為獎金，且下一基本工資上浮8%；

（三）匯總績效考核結果為C，發放相當于當年最后一個月的基本工資的70%為獎金，且下一基本工資上浮6%；

（四）匯總績效考核結果為D，發放相當于當年最后一個月的基本工資的50%為獎金，且下一基本工資上浮3%；

（五）匯總績效考核結果為E，沒有獎金，且下一基本工資不變；

（六）匯總績效考核結果為F，沒有獎金，且需要調崗，根據崗位確定其基本工資。

第十三條 以上浮動工資后確定的工資標準維持一年，如果員工沒有特殊的崗位調整

或獎勵，不能以任何理由提升工資標準。

第十四條 附則

本制度由人事行政部制訂并負責解釋。

本制度報董事長審閱，職代會通過后施行。

本制度自2011年2月1日起施行。

附表：

1、管理人員季度績效考核表 表3—

12、普通員工季度績效考核表 表3—

23、員工績效考核結果匯總表 表3—3

第三篇：制造業企業績效考核方案

制造業企業績效考核方案

一、目的為充分調動制造部員工工作積極性，提高勞動生產效率，建立起以崗位為基礎，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責任、工作績效密切結合起來，實現薪酬管理與分配的制度化，規范化shu。

二、適用范圍

適用于各制造部副經理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。

三、員工薪資構成及分配辦法

根據公司《員工薪資定級標準與考核原則》相關規定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補（津）貼三部分構成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級工資

由各制造部制定內部員工薪資定級評價指標體系，結合崗位關鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》確定。

1.1基本工資

該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當月員工個人出勤狀況相掛鉤。

1.2考核工資

以各制造部崗位性質不同，該考核工資細分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內考核實施細則。

1.2.1非計件制考核工資

原則上非計件制工作崗位應依據崗位標準設立周嚴性關鍵業績指標予以考核。

1.2.2計件制考核工資

(1)計件制崗位應在完成勞動定額基礎上實施產量計件制考核。

(2)公司根據各制造部當月交庫計件產品的制造工資成本對各制造部計件工資進行總額控制，并于每月底匯總當月各制造部計件工資總額。酒類資料對由于各工序計件產量與各制造部交庫產量不一致造成的當月各制造部計件工資總額與應發計件工資總額不一致的情形，根據實際情況放在次月調劑。

(3)各制造部根據各工序定額、計件單價和作業員當天產量直接計算當天個人應得計件工資。計件制考核工資由生管部統計人員匯總并經過核對后交人事、財務部門辦理工資發放事宜。

2.點工工資

各制造部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務的，在合理安排勞動定額前提下執行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。（此項工資從事非計件制作業的制造部員工不能享受）。

3.工齡工資

工齡工資與員工在本企業工作年限掛鉤，4.各項補（津）貼

4.1全勤獎

為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據公司相關規定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補貼

對各制造部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發本項補貼。

4.3營養補貼

該項補貼結合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標準為LAMp線配膠員、封裝作業員、DISpLAY線配膠員、壓pCB作業員：30元/月;LAMp線封裝領班、品管、DISpLAY線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數扣發本項補貼。

注：此項補貼包含在各制造部當月交庫計件產品制造工資成本總額之中，公司不另行發放。

4.4夜班補貼

該項補貼由制造部發放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標準是：凌晨1點后3元/班，凌晨4點后5元/班。

4.5加班補貼

該項補貼由制造部發放，適用于需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標準是：2元/小時。

4.6病假補貼

根據國家及公司相關規定對正常辦理病假手續并能提供有效診斷證明的員工給予病假工資待遇，4.7公假補貼

凡國家規定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產假等，在履行公司規定手續后，可依據相關規定享受24元/日的公假補貼。

四、試用期員工薪資待遇規定

處于試用培訓期內員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》在末 級內確定；在此期間內，除可依規定享受學歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補（津）貼待遇，但從公司內其它部門調進本部門試用培訓、此前已通過進廠試用的情形除外。

第四篇：制造業績效考核方案要點

制造業績效考核方案

某知名大型制造企業績效考核制度

一、員工績效考核管理辦法 第一章 總則 第一條 目的

為建立和完善事業部人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，特制訂本辦法。

第二條 原則

嚴格遵循“客觀、公正、公開、科學”的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。

第三條 指導思想

建立客觀、公正、公開、科學的績效評價制度，完善員工的激勵機制與約束機制，為科學的人事決策提供可靠的依據。

第四條 適用范圍

本辦法適用于事業部職能部除管理干部以外的全體員工，二級子公司可參照本辦法建立各單位內部的績效考核制度（二級子公司財務人員統一由事業部財務管理部進行考核）。

第二章 考核體系 第五條 考核對象

Ⅰ類員工：工作內容的計劃性和目標性較強的員工 Ⅱ類員工：每月工作性質屬重復性、日常性工作的員工

第六條 考核內容

1、業績考核：Ⅰ類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據工作目標進行考核；Ⅱ類員工依據職位說明書進行考核。

2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。

3、態度考核：通過員工日常工作表現和行為，考察其工作責任感和工作態度。

考核內容 權重 綜合考核得分

業績考核 70% 能力考核 20% 態度考核 10% 業績×70%+能力×20%+態度×10% 第七條 考核方式

考核實行直接主管評分和部門主管簽名確認的兩級考核方式。第三章 考核實施 第八條 考核機構

人力資源部：作為人力資源工作的管理部門，負責績效考核制度的制定，并組織事業部各職能部員工的績效考核，指導和監督二級子公司績效考核工作。

二級子公司人事部門：作為事業部下屬二級子公司人事系統的歸口管理部門，按照事業部《員工績效考核管理辦法》和其他有關制度的規定，負責本單位績效考核制度的制訂和實施工作。

第九條 考核周期

以半年為考核周期，年終進行綜合評定；新聘員工以試用期為考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具體時間以通知為準。

第十條 考核流程

根據職位說明書和部門月度工作計劃，每年1月和7月份由人力資源部協助各部門對該部門員工工作績效進行綜合評定，各部門應于1月15日和7月15日前將考核結果報事業部人力資源部。

第四章 考核結果的應用 第十一條 考核結果等級分布 分數段

70分以下 等級 意義 優 良 中 差 第十二條 培訓

在進行人力資源開發工作時，應把員工績效考核結果作為參考資料，了解員工的培訓需求，從而有效地開展培訓工作。

第十三條 崗位輪換和晉升

在進行崗位輪換和晉升時，應參考員工績效考核的評定結果，把握員工的工作和環境適應能力。

第十四條 調薪

考核結果 備 注 工資序列升（降）級數 當職務不發生變化時, 工資序列只能升到該職位 的最高級。

注：工資序列升（降）每半年進行一次，在每年2、8月份根據考核結果進行調整。員工具有以下條件之一者，工資職級調整可不受事業部規定的調薪時間限制：

（1）職務晉升；

（2）在市場業務發展、技術創新、新事業開拓及內部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調薪申報表》，報人力資源部審核，總經理審批。

第十五條 績效收益

某普通員工年中(終 績效收益=該職能部普通員工年中(終 績效收益發放總額×計提系數 計提系數=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人員管理工資月標準額×在考核單位工作時間（按月計算）P i =該員工個人績效評價得分 i=表示某普通員工

注：個人考核結果（Ｐ）為D 等者，取消獎金的發放；試用期員工不享受獎金；在考核單位工作時間按轉正后計算。

第十六條 審批流程

考核結果處理表按被考核者——直接主管——部門主管——人力資源部的流程進行審批，但匯總報表要報事業部總經理審批。

第五章 考核面談與績效改進 第十七條 考核面談

員工考核的核心是結合工作計劃和目標，目的在于干部對下屬的工作進行監督和指導，在工作思路和績效改進上提供幫助，因此每次考核結束后，考核者應當與被考核者進行考核面談，加強雙向溝通。

考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做到：（1）讓被考核者了解自身工作的優、缺點；（2）對下一階段工作的期望達成一致意見；

（3）討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓計劃。第十八條 績效改進

每個考核期結束后，考核者與被考核者應經過協商共同制訂《員工績效改進計劃書》，報人力資源部備案。

第六章 考核結果的管理 第十九條 考核指標和結果的修正

由于客觀環境的變化，員工需要調整工作計劃、績效考核標準時，經考核負責人同意后，可以進行調整和修正。考核結束后人力資源部還應對受客觀環境變化等因素影響較大的考核結果重新進行評定。

第二十條 考核結果反饋

被考核者有權了解自己的考核結果，人力資源部應在考核結束后五個工作日內，向被考核者通知考核結果。

第二十一條 考核結果歸檔

考核結束后考核結果作為保密資料，由人力資源部歸入被考核者個人檔案并負責保存。

第二十二條 考核結果申訴

被考核者如對考核結果有異議，首先應通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業部人力資源部提出申訴，人力資源部需在接到申訴之日起十日內，對申訴者的申訴請求予以答復。

附則

第二十三條 本辦法由事業部人力資源部負責制訂、解釋及修訂； 第二十四條 本辦法自發布之日起開始實施。附表：

員工工作業績評估表（Ⅰ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號 工作目標計劃 重要性基數（10分制）

考評項目 評分 得分 及時性（40%）1 第一項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）2 第二項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）3 第三項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）4 第四項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）5 第N 項工作內容 工作質量（60%）

總得分＝∑（各項得分）／被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

∑重要性基數×100

1、工作目標計劃參照部門月度工作計劃內容

2、考核結果需到人力資源部備案

（Ⅱ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號

主要工作職責

重要性基數（10分制）評分

總得分＝∑（實際得分）／∑重要性基數×100 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

1、考核者每項評分最高不能超過每一項重要性 基數

2、考核結果需到人力資源部備案 編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核項目 權重 考核要點

評分 知識、技能 20% 基礎知識和專業知識 工作經驗

3、工作技能 邏輯思維能力 20% 對崗位工作內容的理解 對上級下達的指示的理解 分析、歸納和總結能力 洞察能力以及判斷的失誤率

創新能力 20% 管理創新 技術創新

合理化建議被采納數

人際溝通能力 20% 上下級、同事之間溝通 部門之間的溝通與協調 表達能力 20% 口頭表達能力 文字表達能力 總得分： 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備 注 考核結果需到人力資源部備案 編號：

姓 名 崗 位 單 位 部 門 考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 考核要點 評 分

是否嚴格遵守工作紀律，很少遲到、早退、缺勤 ； 對待上級、同事、外部人員是否有禮貌，注重禮儀； 紀律性 25% 是否嚴格遵守工作匯報制度（口頭、書面），按時完成工作報告； 工作是否充分考慮他人處境；

是否能夠主動協助上級、同事和下屬的工作； 團隊協作

25% 是否努力使工作氣氛活躍、協調，充滿團隊精神； 工作是否熱情飽滿，且能經常提出合理化建議；

對分配的任務是否講條件、主動、積極、盡量多做工作； 是否積極學習與業務相關的知識，不斷提高業務技能； 是否積極參加公司組織的各類培訓； 敬業精神 25% 是否敢于承擔責任，不推卸責任；

為公司和組織的目標和利益不計較個人得失； 奉獻意識 25% 不搞部門本位主義，堅持事業部全局觀點；

總得分 被考核者 簽 名 直接主管 簽名 部門主管 簽 名

備 注 考核結果需到人力資源部備案。員工績效考核結果處理表 編號：

姓 名 崗位 評估時間 工資序列 年齡 工齡

單 位 部門

業績 考核 得分 能力 評估 得分 態度 評估 得分

綜合考核得分＝業績得分×70%＋能力得分×20%+態度得分×10% 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）崗位異動 工資序列變動 其他

被考核者意見 直接主管意見 部門主管意見 人力資源部意見 考核結果處理 意見 備注

員工績效改進計劃表

編號：

姓 名 性 別 年齡 單 位 部 門 崗位

Ⅰ。考績摘要：1、2、3、4、杰出的績效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改進的績效（按重要性排列）

5、Ⅱ。績效改進計劃： 應采取的行動 完成時間 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備注 需到人力資源部備案

員工績效考核評定細則及相關評價指標的說明

一、員工工作業績評估表

1、Ⅰ類員工評價標準：Ⅰ類員工的工作內容計劃性和目標性較強，在考核時側重考察其在月度工作計劃及目標完成情況，考核指標分為：

（1）重要性基數：反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 較重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及時性：反映工作計劃的完成速度，采用百分制進行評分。

超過工作計劃完成的時間 90—100分 正好在工作計劃的時間內完成 80—89分 基本在工作計劃的時間內完成 70—79分 沒有在工作計劃的時間內完成

70分以下

（3）工作質量：反映工作計劃的完成好壞，采用百分制進行評分。

超過工作任務要求，有創新 90—100分 完全達到工作要求 80—89分 基本達到工作計劃要求 70—79分 未能達到工作要求

70分以下

（4）各項得分：反映各項工作計劃綜合完成情況，計算公式為： 各項得分=（及時性×40%+工作質量×60%）×重要性基數÷100（5）總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數×100

2、Ⅱ類員工的評價標準：Ⅱ類員工的工作性質屬于重復性、日常性工作，對該類員工的評價根據職位說明書中的主要工作職責及相應標準進行綜合評定，各項指標為：

（1）主要工作職責：參照員工職位說明書填寫。（2）重要性基數：與Ⅰ類員工指標相同。

（3）評分：反映各項工作的綜合完成情況，采用百分制評分：

超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求

70分以下

（4）各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100（5）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數×100

二、員工工作能力評估表

《員工工作能力評估表》的考核項目包括：（1）知識和技能（2）邏輯思維能力（3）創新能力（4）表達能力（5）人際溝通能力

1．知識和技能—任職者具有工作所需要的基礎知識和專業知識，以及相關的工作經驗和專業技能。

超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求 70分以下

2．邏輯思維能力—任職者具有工作需要的邏輯思維能力，如歸納、總結、分析和判斷等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下

3．創新能力—要求任職者能夠根據個人工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．表達能力—任職者所具備的文字和口頭表達能力。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

5．人際溝通能力—任職者所具備的溝通技巧、傾聽技巧和協調能力。非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

6、總得分=∑權重×各項得分

三、員工工作態度評估表

《員工工作態度評估表》中的考核項目包括：（1）紀律性（2）團隊協作（3）敬業精神（4）奉獻精神。1．紀律性—反映任職者的違規、違紀情況。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

2．團隊協作—要求任職者有團隊協作意識，在實際工作中，顧全大局，主動協助他人工作，充分為他人著想，樂于助人。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

3．敬業精神—要求任職者熱愛本職工作，對工作認真負責，一絲不茍，努力鉆研業務知識，善于自我學習，樂于接受培訓。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．奉獻精神—要求任職者能夠以事業部的利益為重，在事業部和個人利益發生沖突時很好的處理，具有全局觀念。

非常高 90—100分 較高 80—89分 一般 70—79分 較低

70分以下

5、總得分=∑權重×各項得分

二、干部績效考核管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的

為進一步建立和完善事業部的績效考核體系和激勵約束機制，對中高層干部的價值創造過程及結果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進中高層干部與事業部共同發展，特制定本辦法。

第二條 原則

干部考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴格依據價值創造的結果（業績）和價值創造過程中的表現，實現干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結果緊密結合。

第三條 適用范圍

本辦法適用于事業部本部各類管理干部和二級子公司第一責任人。二級子公司可參照事業部考核辦法制定各單位內部干部考核辦法并自行組織實施（二級子公司財務負責人統一由事業部財務管理部進行考核）。

第二章 考核體系 第四條 考核對象

Ⅰ類：二級子公司第一責任人； Ⅱ類：事業部職能部第一責任人； Ⅲ類：事業部職能部普通管理干部；

第五條 考核內容

事業部干部績效考核以業績和能力為導向，主要包括：

1、事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核；

2、事業部各職能部部門管理績效考核；

注：具體參見事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》和《事業部職能部管理績效考核方案》

3、干部個人績效考核，具體包括以下兩方面內容：

（1）工作業績評估：主要根據干部工作目標計劃內容進行考核；

（2）工作能力評估：主要針對人才培養、創新能力、發展潛能、文化管理、執行能力、溝通協調組織能力等幾個方面進行考核；人力資源部根據實際情況制訂工作能力評估細則。綜合得分＝工作業績得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六條 考核機構

1、事業部管委會：是最高考核機構，負責事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核以及事業部各職能部管理績效考核，事業部總經理是管委會考核負責人。

2、人力資源部：負責事業部干部考核體系構建、考核制度的制定、考核工作的組織實施，并綜合協調、指導與監督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結果的管理與歸檔。

第七條 考核方式

1、Ⅰ類干部按照經營目標、經營績效和管理績效進行考核，事業部總經理是考核負責人；

2、Ⅱ類干部按照職能部管理績效進行考核，事業部總經理是考核負

責人；

3、Ⅲ類干部根據個人績效進行綜合考核，事業部各職能部負責人是考核負責人。

Ⅲ類干部工作業績由直接上司進行考核；工作能力采用直接下屬評價、相關性評價、直接上司三級考核方式。

直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進行的評價；

相關性評價：與被考核者有工作關聯的部分管理干部對其進行的評價； 直接上司評價：一般指部門負責人對其進行的評價。

第八條 考核時間與周期

干部考核每半年一次，年終進行綜合評定。考核對象

考核負責人 考核依據

考核周期 二級子公司第一責任人 子公司經營目標、經營績效 管理績效、述職報告

半 職能部第一責任人 事業部總經理

職能部管理績效、述職報告 半 事業部職能部普通管理干部 職能部負責人 工作業績、工作能力 述職報告 半

第九條 考核程序

事業部對二級子公司的經營目標、經營績效、管理績效考核根據事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》由事業部三個職能部協同進行；對職能部管理績效考核由營運發展部根據事業部《職能部管理績效考核方案》進行。

事業部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，年終考核結果為上、下半年考核結果的算術平均數。考核結果由人力資源部審核，管委會審議，事業部總經理裁決。

Ⅲ類管理干部考核流程：

1、填寫考核期內《干部工作目標計劃表》，經部門負責人審核后，報人力資源部備案；

2、根據客觀環境的變化和工作需要，調整期初制訂的工作目標計劃，經部門負責人審核后，報人力資源部備案，工作目標計劃調整次數視客觀情況而定；

3、考核期結束前約半個月，由人力資源部根據《干部工作目標計劃表》下發《干部工作業績評估表》給被考核者直接上司進行評估打分；

4、考核期結束前約半個月，由人力資源部下發《干部綜合能力評估表》給相關人員進行評估打分；

5、人力資源部根據評估結果制定《干部績效考核結果處理表》，并按被考核者——部門負責人——人力資源部總監——事業部總經理流程進行審批。

第四章 考核結果的應用 第十條 考核結果等級分布 分數段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等級 A B C D 意義 優 良

中 差

第十一條 考核結果與考核對象的關系 考核對象 一級經營目標H 二級經營目標L 經營績效K 管理績效M 個人績效P Ⅰ類干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ類干部 ▲ ▲ △ Ⅲ類干部 ▲ △ ▲ 備注

▲表示直接相關，△表示間接相關。第十二條 考核結果與調薪

1、經營績效考核結果K 直接影響Ⅰ類干部下一的工資序列的變動，管理績效考核結果M 直接影響Ⅱ類干部下一的工資序列的變動；干部個人績效考核結果P 直接影響Ⅲ類干部下一工資序列的變動：

考核結果 A B C D 備 注 工資序列升降級數 1-1 當職務不發生變化時,工資序列只能升到該職位的最高級。

注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據考核結果進行調整，考核結果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、員工具有以下條件之一者，工資職級調整可不受事業部規定的調薪時間限制：（1）職務晉升；

（2）在市場業務發展、技術創新、新事業開拓及內部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調薪申報表》，報人力資源部審核，總經理審批。

3、員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：（1）職務降聘或免聘；

（2）因本人過錯，給事業部造成重大經濟損失或損害事業部形象者；（3）多次或重復違反集團和事業部規章制度者；

（4）因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。

第十三條 考核結果與年終收益

1、各二級子公司第一責任人和普通管理干部年終收益計算公式： 參見事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》

2、事業部職能部第一責任人年終收益計算公式：

職能部第一責任人年終收益=∑職能部第一責任人管理工資×20%×計提系數1 +事業部職能部第一責任人效益分紅總額×計提系數2 計提系數1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）計提系數2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =職能部第一責任人管理工資總額20% F i =職能部第一責任人預算效益分紅額

i =表示某職能部第一責任人

3、事業部職能部普通管理干部年終收益計算公式： 年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計提系數 計提系數=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某職能部普通管理干部預算效益分紅額 Pi=管理干部個人績效評價得分 i=表示某管理干部

注：個人考核結果Ｐ為D 者，取消效益分紅的發放。第十四條 二級子公司管理績效與第一責任人

參見事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》 第十五條 職務升降

經營績效考核結果將影響Ⅰ類干部的職務升降，管理績效考核結果將影響Ⅱ類干部的職務升降，干部個人績效考核結果直接影響Ⅲ類干部職務的升降。

1、進行職務晉升，必須同時具備以下條件；（1）連續兩次考核結果為A；（2）通過有關部門組織的綜合測評；（3）滿足以上條件者職務可晉升一級；

2、干部綜合考核結果為D 者，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。

3、經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制。

第五章 考核面談與績效改進 第十六條 考核面談

Ⅲ類干部考核的核心是結合干部的工作目標計劃，目的是對干部工作進行監督和指導，在工作思路和績效改進方面提供幫助。因此，考核結束后，考核者應當與被考核者進行面談。

第十七條 績效改進

考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做到：

1、讓被考核者了解自身工作的優、缺點：

2、對下一階段工作的期望達成一致的意見；

3、討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓計劃。108 第六章 考核結果的管理 第十八條 考核指標和結果的修正

考核結束后人力資源部還應對受客觀環境變化等因素影響較大考核指標和考核結果進行修正。

第十九條 考核結果反饋

被考核者有權了解自己的考核結果，人力資源部應在考核結束后五個工作日內，向被考核者通知考核結果。

第二十條 考核結果歸檔

考核結束后考核結果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負責保存。

第二十一條 考核結果申訴

被考核者如對考核結果有異議，首先應通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業部管委會或人力資源部提出申訴，事業部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內，對申訴者的申訴請求予以答復。

第七章 附則

第二十一條 本辦法由事業部人力資源部負責制訂、解釋及修訂；

第二十二條 本辦法自下發之日起開始實施。附表：

干部工作目標計劃表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目標計劃 序號 工作計劃內容 工作目標 重要性 基數 109 1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃 被考核者 簽 名 部門負責人 簽 名

備注

需到人力資源部備案 干部工作業績評估表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作業績評價 序號 評估項目

重要性基數（10分制）評分（百分制）得分1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃

總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數×100

被考核者 簽 名 部門負責人 簽 名 備注

1、各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100

2、需到人力資源部備案 干部綜合能力評估表（A）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權重 評估要點 評分（100分制）110 工作經驗和工作技能等

管理能力 30% 部門計劃、組織、領導、協調、控制 部門內外協調

創新能力 20% 管理創新（制度建設、管理提案等）、技術創新（三新項目成果）、合理化建議被采納數等

自我認知能力 20% 述職報告，個人發展規劃，學習能力 人際溝通能力 15% 溝通耐心，虛心，認真，坦城，總得分：

簡要評語：

備 注 本表由直接上司進行評價 干部綜合能力評估表（B）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權重 評估要點 評分（100分制）

工作知識技能 20% 基礎知識，專業知識 工作經驗和工作技能等 協作能力 30% 協作精神 協作的建議和行動等

創新能力 20% 管理創新（制度建設、管理提案等）、技術創新（三新項目成果）、合理化建議被采納數等 工作作風 10% 反應快速 工作態度

人際溝通能力 20% 交流耐心、虛心、認真、坦誠 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由相關部門負責人進行評價 干部綜合能力評估表（C）

編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知識技能 20% 基礎知識，專業知識，工作經驗和工作技能等

部屬的培養 30% 是否對部屬的職業發展進行指導，是否支持部屬參加培訓并提供參考性建議，是否同部屬進行績效的面談并幫助部屬制定績效改進計劃等

創新能力 10% 管理創新（制度建設、管理提案等）、技術創新（三新項目成果），合理化建議被采納數等

團隊建設能力 30% 部門文化建設、團隊協作精神、員工滿意度等 職業素養 10% 無違規現象發生，儀表，言語，舉止等 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由部門下屬進行評價 干部績效考核結果處理表 編號：

姓 名 崗位 考 核 期 單 位

部門

（美的）工齡 工作概要

直接下屬評價（20%）相關性評價（20%）

直接上司評價（100%／60%）得 分 業績考核 ／ ／ 能力考核 綜合得分： 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）崗位異動 工資序列變動 年終收益 其他 被考核者意見 部門負責人意見 人力資源部意見 事業部總經理意見 考核結果處理 意見

□ D（70分以下）

備注

干部績效考核評定細則及相關評價指標的說明

一、干部工作目標計劃表

該表用于確定考核期內工作目標計劃內容、各項工作的重要程度以及評價標準，是對中層管理干部工作評價的基礎，填制該表時應注意：

（1）工作計劃內容表述要清晰、具體，不同工作內容應分欄填寫。

（2）重要性基數反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數的確定要客觀、實事

求是。非常重要 較重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目標的表述應全面、具體和清晰，例如：何時完成，預期效果等。（4）重要性基數根據工作內容的重要性程度由被考核者和部門負責人協商進行賦分。（5）工作目標計劃和重要性基數可根據實際情況的變化進行調整，調整后的工作目標計劃表要到人力資 源部備案。

二、干部工作業績評估表 《干部工作業績評估表》中的評估項目和重要性基數根據《干部工作目標計劃表》確定并依據《干部 工作目標計劃表》中工作目標確立的標準進行評分。（1）評分：反映工作目標計劃完成速度和質量，采用百分制。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100（3）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數×100

三、干部綜合能力評估表 A 《干部綜合能力評估表 A》是被考核者的上級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能（2）管理能力（3）創新能力（4）自我認知能力（5）人際溝通能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和 技能，以及職位需要的工作實踐經驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領導、協調、控制），領導部門工作團隊高效優質完成

工作任務。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）創新能力—要求任職者有較強的創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，根據部門工作 的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我認知能力—對個人的職業發展有明確的計劃，善于總結，揚長避短，努力進行自我學習和 112 自我提高。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協調和處理上下級和同事的關 系，人際關系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部綜合能力評估表 B 《干部綜合能力評估表 B》是與被考核者有工作關系的不同部門同級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能；（2）協作能力；（3）人際溝通能力；（4）創新能力；（5）工作作風。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）協作能力—要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業部的整體利益為出發點，有協作意 識，積極支持和配合相關部門的工作。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人際溝通能力—要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧，協調和處理上下級和同事的關系，人際關系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）創新能力—要求任職者有創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，根據部門工作的性質 和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作風---要求任職者有嚴謹求實的工作態度，快速高效的工作作風。非常好 較好 一般 較差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部綜合能力評估表 C 《干部綜合能力評估表 C》是被考核的下屬對其進行評價的工具性表格，考核要素包括:（1）知識和 技能；（2）部屬的培養；

（3）職業素養；（4）團隊建設能力；（5）創新能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部屬的培養---要求任職者關心部屬的發展，能指導部屬對個人職業發展進行規劃。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）職業素養—要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規章制度和公認的經理人標準，處理 事務以事實為依據，客觀為標準。非常好 較好 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）團隊建設能力—要求任職者能協調部門內部的員工關系，倡導符合事業部宗旨和部門定位的部 門文化。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）創新能力—要求任職者有創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，根據部門工作的性質 和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部績效考核結果處理表（1）業績考核得分=直接上司評價得分×100%（2）能力考核得分=下屬評價得分×20%+相關性評價得分×20%+上司評價得分×60%（3）綜合考核得分=業績評價得分×70%+能力評價得分×30% 114

第五篇：制造業績效考核案例

制造業績效考核案例

許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經理或優秀員工組成一個負責找答案的項目小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。問題一經項目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即理清各高層管理者的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一發動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團里已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的后果苦思對策，而未能了解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內”的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其它問題的關系、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不佳背后種種的復雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指針和最新的財務預測。CEO在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：對每一項數字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現為何，并測試各主管對所處競爭環境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。盡管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落后既定目標。

走下坡

一名新上任的業務部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優勢，遂決定采取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對于訪談結果并未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在于發掘形式上偏結構性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？”、“團隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優點值得保持？”

進行了五、六場訪談后，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業務主管之間有關如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據訪談結果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現的問題，都可作為討論的起點，不斷提問“為什么會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業務單位主管之間有關績效的對話已不夠開誠布公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發現不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業哲學、組織結構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。例如，經理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓練或指導不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態度卻不復見。

隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發現因果之間存在復雜的系統性關聯，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產，但其實際意義是，未能達成績效目標的經理人會迭遭指責，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業務單位主管參加目標制定的協商過程時，多半會為了容納年內仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉圜空間為目的。而當ManufactCo的領導人察覺到這些業務主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質疑之前提出的目標。業務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結果，一味追高目標和要求更多資料的游戲就一直這么繼續下去，形成一個惡性循環，使得相關問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機會，公司便據以激活一連串的相關措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優先級，或終止未能創造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數的措施能如預期地發揮效果。

設計解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結論后，隨即在受訪者之間引發一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現，也有機會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關聯，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴散，使得診斷結果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統性的關聯，等于為診斷小組創造了一個開始設計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關聯，因此，與其設計各自獨立、毫不相關的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設計參考。接著，開始規劃解決每個問題根源的干預行動，直指「為什么會這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經知道問題的癥結何在，以及它和其它問題的關聯，負責設計解決方案的工作小組即可研制一套干預行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業務在本質上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，并增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓練，學習如何進行挑戰性的對話、在會議上提報，以確保達成目標。

在整個解決方案的設計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性循環成因的每一要素。

廣泛應用

集體探索的作法可應用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對于公司的區域發展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈余和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業務單位應具備什么樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯后，該公司規劃出一個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創造一股支持改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，并務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經驗與心得。

1.不要忽略了組織的優點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現并不差──它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點并解決

若干問題即可。

2.仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認同診斷結果和解決方案。一個人抱怨經理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經理人認為包括自己的行為在內都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權宜之計（通常是對特定個人施壓后的產物），更能讓參與者產生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談論心理狀態、行為、互動型態時，很難以口語表達具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴謹的語言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態。因此，組織必須花時間去發展并散布一種單

一、中立的語言，協助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。

5.通盤、有系統地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助「事先設定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發展策略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進行的期間或設計干預行動時，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴大思考范圍，只要有助于績效由負轉正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協助該公司員工了解眼前的挑戰，并將該認知轉化為前后一致、相輔相成、影響深遠的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態失當背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼備，績效卻積弱不振的窘境。