第一篇：物業(yè)撤離報告

關(guān)于***項目物業(yè)撤離報告

*****置業(yè)有限公司：

我公司自2008年3月接手貴公司所開發(fā)的****項目以來至今一年有余時間內(nèi)。通過貴公司的大力支持，我公司為銀河丹堤項目業(yè)主服務(wù)至今。

為了能為業(yè)主提供“365天的服務(wù)”，我們投入了大量的人力及物力。配置了高質(zhì)量人員，300余戶業(yè)主，我們提供一位項目經(jīng)理，一名管家、一名前臺及充足的工程、安全、保潔人員，使業(yè)主真正有舒適及滿意的居住環(huán)境。

但由于****項目周邊常住人員少，為基層人員的招聘及管理工作造成了很大的困擾。安全及環(huán)境人員經(jīng)常處于缺編狀態(tài)，造成基礎(chǔ)服務(wù)工作滯后，達不到公司所要求的服務(wù)水平。

目前項目內(nèi)常住業(yè)主十余戶，多數(shù)業(yè)主未入住園區(qū)，為物業(yè)費收取工作帶來了不便。且目前員工工資處于不斷上漲的水平，物業(yè)費收入無法負擔(dān)高額的人工成本，項目處于入不敷出狀態(tài)。

為了保證珠江物業(yè)的品牌服務(wù)，****業(yè)主能享受到更好的服務(wù)，鑒于此，我公司決定自2009年12月1日起三個月后（2010年3月1日）撤出銀河丹堤項目，停止為銀河丹堤項目提供物業(yè)服務(wù)。

特此報告。

****物業(yè)管理有限公司

2009年12月1日

第二篇：中海物業(yè)主動撤離歐陸經(jīng)典萬興苑小區(qū)

中海物業(yè)主動撤離歐陸經(jīng)典萬興苑小區(qū)

2003年9月8日，歐陸經(jīng)典—萬興苑小區(qū)的業(yè)主們收到了中海物業(yè)的主動撤出該小區(qū)物業(yè)管理的聲明。該聲明提出，基于目前萬興苑小區(qū)的情況，中海物業(yè)已無法正常履行小區(qū)的管理工作，中海物業(yè)已向北京太合龍脈房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司提出撤離該小區(qū)。

該聲明一經(jīng)發(fā)布立刻在廣大業(yè)主內(nèi)部和社會各界引起了巨大的反響。物業(yè)公司主動撤出小區(qū)，在一段時間內(nèi)，是否有新的物業(yè)公司愿意承接本小區(qū)的物業(yè)管理成為社會各界所關(guān)心的問題，業(yè)主們陷入進退兩難的境地。眾所周知，中海物業(yè)是中國物業(yè)管理的第一品牌，其承接管理的項目涉及大江南北，遍布深圳、廣州、北京、上海等各大城市，總承接面積超過1000萬平方米，在北京承接的項目也超過了10個以上，成為北京承接項目最多，承接面積最大的物業(yè)公司。

據(jù)了解，中海物業(yè)于1999年開始接管萬興苑項目，對該項目進行全面的物業(yè)管理。中海物業(yè)是全國的知名品牌，發(fā)展商北京太合龍脈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司在項目前期銷售時曾將中海物業(yè)作為主要賣點進行宣傳。中海物業(yè)在接收該項目時與小區(qū)開發(fā)商簽定了《物業(yè)管理委托合同》，合同中約定小區(qū)的管理費最高限價為人民幣3.8元/m2·月。1999年9月開發(fā)商向業(yè)主交樓，中海物業(yè)正式進駐小區(qū)，中海物業(yè)根據(jù)提供的具體物業(yè)服務(wù)內(nèi)容及小區(qū)客觀狀況確定管理費為3.15元/ m2·月。2000年7月，歐陸經(jīng)典萬興苑南苑雅典苑物業(yè)管理委員會成立，并于9月份與中海物業(yè)簽定了物業(yè)管理委托合同，約定管理費為3.15元/ m2·月。2002年6月，經(jīng)過有關(guān)部門的批準(zhǔn)歐陸經(jīng)典萬興苑南苑雅典苑物業(yè)管理委員會即時解散。中海物業(yè)按照與北京太合龍脈房地產(chǎn)公司簽定的委托合同為小區(qū)所有業(yè)主提供物業(yè)服務(wù)，并按照3.15元/ m2·月的標(biāo)準(zhǔn)向小區(qū)所有業(yè)主收取物業(yè)管理費。2003年5月，萬興苑小區(qū)201位業(yè)主以中海物業(yè)收取的物業(yè)服務(wù)費超出普通住宅小區(qū)收費標(biāo)準(zhǔn)為由向中海物業(yè)提起訴訟，法院最后判決小區(qū)的物業(yè)管理費待小區(qū)成立業(yè)主委員會后重新確定。

在接到法院判決后，中海物業(yè)按第196號、第246號等文件規(guī)定對部分管理服務(wù)人員崗位設(shè)置及人員數(shù)量進行了調(diào)整，不料卻引起了部分業(yè)主的不滿和異議，并要求中海物業(yè)按原標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)。據(jù)了解，中海物業(yè)原先提供的物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高于北京市的普遍行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在此情況下中海物業(yè)無力承擔(dān)低標(biāo)準(zhǔn)收費、超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)而形成的負擔(dān)，因此向發(fā)展商提出主動撤離歐陸經(jīng)典。

第三篇：危房撤離通知書

危房撤離通知書

王世根同志，你所占用紅巖背林場槽坊房屋，該房屋始建于60年代末期，因年久失修，經(jīng)場干部實地察看，實屬危房，不能使用，為了你的生命和財產(chǎn)安全，限你在接到撤離通知書十日內(nèi)，全部撤離。

特此通知

鄖縣紅巖背林場

二O一三年十月三十一日

第四篇：李嘉誠資產(chǎn)撤離真相

李嘉誠資產(chǎn)撤離真相：兒子不擅政商關(guān)系？ 2015-01-12 18:09:16

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◎文︱范博宏 錢夢吟

智谷趨勢按：

日前，李嘉誠啟動世紀大重組，對和記黃埔和長江實業(yè)的萬億資產(chǎn)分折合并，成立“長和”、“長地”兩家新公司。引發(fā)關(guān)注的是，新公司注冊地遷至開曼群島。而就在去年李嘉誠反復(fù)強調(diào)，長實、和黃不會將注冊地遷出香港，自己愛港愛國，永不遷冊。“遷冊”舉動被外界解讀為李氏商業(yè)帝國大撤離。不僅在撤離大陸，還在撤離香港。

輿論普遍認為李嘉誠對于趨勢的把握，華人世界無人能及。2013年和2014年上半年，李嘉誠撤離中國樓市，幾乎所有人，包括地產(chǎn)界的人都在批評李嘉誠。但此后不久，中國的房地產(chǎn)步入了調(diào)整。

旁觀者認為李嘉誠如此決絕的撤離行動，一定是是已經(jīng)聞到了一些變化，不管是政治上的還是經(jīng)濟上的考慮。

在李嘉誠2013年撤離大陸房地產(chǎn)時，《新財富》雜志曾作了一篇頗為獨到的分析，它根據(jù)數(shù)據(jù)看出李氏商業(yè)帝國十年前就開始把資產(chǎn)從發(fā)展中地區(qū)向海外發(fā)達市場的遷移，原因之一是基于接班人的比較優(yōu)勢。全文如下：

表面看，李嘉誠的資產(chǎn)大騰挪只是出于高賣低買的商業(yè)政策。更深層次的原因則在于“長和系”掌舵者的比較優(yōu)勢發(fā)生了變化。李嘉誠擅于經(jīng)營政商關(guān)系和人脈網(wǎng)絡(luò)，這種特殊資產(chǎn)難以傳承；而接班人李澤鉅則長于競爭充分、規(guī)則透明的海外市場。后李嘉誠時期，長和系重心遷移正是其精心安排的傳承大戲中的一部分，這種為了配合下一代比較優(yōu)勢而進行企業(yè)發(fā)展方向調(diào)整的傳承思維，值得內(nèi)地民企學(xué)習(xí)。

2013年11月下旬，短短一周時間，李嘉誠兩度出售香港樓產(chǎn)，最近幾個月以來，自擬出售百佳超市的新聞不脛而走之后，“長和系”拋售中國內(nèi)地和香港資產(chǎn)的新聞頻頻曝光：減持長園集團、出售上海陸家嘴東方匯經(jīng)中心和廣州西城都薈廣場、計劃拆分港燈和屈臣氏上市……大洋彼岸，“長和系”卻在過去三年間對負債累累的歐洲投資了100余億美元，英國媒體更稱，李氏家族“幾乎買下了英國”。這一系列資產(chǎn)大騰挪引起眾說紛紜，“脫亞入歐”、“棄港投歐”等言論紛繁入耳。

大多數(shù)媒體分析，李嘉誠的資產(chǎn)大挪移是由宏觀經(jīng)濟因素驅(qū)使的。歐洲經(jīng)過債務(wù)危機后，資產(chǎn)價格處于歷史低位。而內(nèi)地與香港地區(qū)經(jīng)濟增速放緩，房地產(chǎn)價格在市場需求與政府調(diào)控的博弈之下是否繼續(xù)上漲是未知數(shù)。因此李嘉誠減持價格高估的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)投價格較低的歐洲資產(chǎn)，這也符合他一貫的商業(yè)政策。

筆者認為，宏觀經(jīng)濟因素只是李嘉誠“脫亞入歐”的表面原因。更深層次的原因是“長和系”因李嘉誠面臨退休，過去由其關(guān)系、聲譽所帶來的競爭優(yōu)勢即將減弱，因此“長和系”的版圖從中國香港及內(nèi)地等依賴政商關(guān)系、人脈網(wǎng)絡(luò)的市場遷移到憑借法制保障商業(yè)交易的歐美發(fā)達市場，而在這些海外市場中李氏家族第二代也能憑借過去長期淬煉的專業(yè)優(yōu)勢繼續(xù)將家業(yè)發(fā)揚光大。

李嘉誠的特殊資產(chǎn)造就“長和系”

1950年，李嘉誠在香港筲箕灣創(chuàng)立長江塑膠廠，依賴塑膠花賺得人生第一桶金，自此走上叱咤風(fēng)云的創(chuàng)業(yè)道路。如今，“長和系”的業(yè)務(wù)已遍布全球，而李嘉誠也從“塑膠花大王”成為了亞洲首富。李嘉誠的成功主要在于卓越的商業(yè)頭腦和敏銳的投資眼光。他懂得審時度勢，在最有利的情況下達成交易，并深諳經(jīng)營之道：通過長期投資耐心等待可觀回報，通過業(yè)務(wù)多元化來分散風(fēng)險，憑借多維度的資金運作來保持穩(wěn)健的財務(wù)狀況。

除此之外，李嘉誠為人稱道的是他的人際關(guān)系處理能力和以此構(gòu)建的政商關(guān)系網(wǎng)。李嘉誠的人際交往能力，早在創(chuàng)業(yè)初期與其關(guān)鍵的商業(yè)伙伴—匯豐銀行1977-1986年的執(zhí)行主席沈弼（Sandberg）的交流中就已顯現(xiàn)。一位認識李嘉誠的華人企業(yè)家表示，李嘉誠很懂得和沈弼交朋友：“沈弼是蘇格蘭人，小氣、貪財、固執(zhí)、寡言，朋友不多，與他交往很難，話說重了容易得罪他，說輕了他又覺得你在拍馬屁沒誠意，只能實事求是，再加一點小幽默”；“多年來，他有一幫忠心耿耿的商業(yè)伙伴，在爾虞我詐的商場上，建立一段長期而穩(wěn)固的友誼，太難，但他做到了。”

李嘉誠憑人際交往能力構(gòu)建的政商關(guān)系使其擁有很大的影響力。他在國際上擁有諸多頭銜（表1）。在中國內(nèi)地李嘉誠也備受重視。在香港地區(qū)，他曾獲委任為基本法起草委員會委員、港事顧問及香港特別行政區(qū)籌備委員會委員。1992年最后一任港督彭定康上任前，香港立法局9名非官方議員中，有6名是李嘉誠私人“幕僚”，獲聘為長實集團的董事。李嘉誠與匯豐銀行關(guān)系密切，曾任匯豐控股董事會非執(zhí)行副主席達7年之久。這些人脈為李嘉誠帶來諸多商業(yè)上的便利。

在李嘉誠的商業(yè)帝國版圖擴張中，商業(yè)智慧和政商關(guān)系缺一不可：他憑借前者做出正確的判斷和選擇，而后者則可幫助他執(zhí)行這些判斷和選擇。這兩者，是李嘉誠賴以成功的特殊資產(chǎn)。

接班安排：新市場淬煉二代優(yōu)勢

如今，屬龍的“李超人”已85歲，李氏家族的繼承問題迫在眉睫。2012年5月25日，李嘉誠公開了他的財產(chǎn)分配計劃。長子李澤鉅會掌管“長和系”下的所有資產(chǎn)，他將得到長江實業(yè)及和記黃埔40%以上的股權(quán)，以及加拿大赫斯基能源公司35%的股權(quán)。次子李澤楷會得到李嘉誠的現(xiàn)金資產(chǎn)，以并購他喜歡的公司，或發(fā)展新事業(yè)。李嘉誠也將家族信托中原本分配給李澤楷的1/3權(quán)益轉(zhuǎn)給了李澤鉅。

但是這些有形資產(chǎn)的分配僅僅是李嘉誠家業(yè)傳承安排的冰山一角。真正必須克服的挑戰(zhàn)是無形資產(chǎn)的傳承，讓家族后代在沒有父輩蔽蔭下能夠持續(xù)發(fā)展家業(yè)。李嘉誠財產(chǎn)分配雖公布不久，但他的接班部署與接班人的鍛煉早已開始。

長子李澤鉅

繼承家族事業(yè)的長子李澤鉅低調(diào)內(nèi)斂，在公開場合很少發(fā)表獨立的見解。由于“長和系”早已職業(yè)化經(jīng)營，外界也很難考察到李澤鉅個人的能力與領(lǐng)導(dǎo)力。李澤鉅的潛沉、不為人知，在某種程度上反映了他作為接班人淬煉的主戰(zhàn)場從來都是歐美市場。

李澤鉅1964年出生，小學(xué)于香港圣保羅英文書院畢業(yè)后不久即移居國外讀中學(xué)，1981年到斯坦福大學(xué)深造，遵循父親的安排選讀土木工程專業(yè)，后又攻讀了結(jié)構(gòu)工程碩士學(xué)位。1986年畢業(yè)后，李澤鉅被派到加拿大主持長實分支機構(gòu)。在溫哥華，李澤鉅第一次有機會展現(xiàn)自己的商業(yè)眼光。他看中了當(dāng)?shù)睾＿叺氖啦f址，欲在此建設(shè)居民住宅區(qū)，并出售給香港人。這一設(shè)想得到了李嘉誠和董事會的認可。然而，工程的進行并不是一帆風(fēng)順。部分溫哥華市民認為不該讓香港商人來加拿大倒賣房地產(chǎn)，闖進工地抗議鬧事。加拿大卑詩省的議會也作出一項限制李澤鉅企業(yè)的房產(chǎn)只能在溫哥華出售、非加拿大居民不能購買的議案。李澤鉅親自出面和省總督交涉，最終卑詩省議會發(fā)布了一項聲明，闡述李澤鉅開發(fā)世博會舊址是為加拿大排憂解難，當(dāng)?shù)鼐用癫辉撆磐猓C自此解除。一年后，李澤鉅的“萬博豪園”在香港和溫哥華暢銷，成為他戰(zhàn)績簿上精彩的一筆。

第一槍打響后，1990年，李澤鉅主持和記黃埔集團收購英國“兔子”電訊公司。1996年，他分拆長江基建上市，獲得25倍認購額。同年，李澤鉅遭匪徒綁架，后幸得父救脫險。2003年，李澤鉅以其多年乘坐加拿大航空的觀察，在加航陷入困境時，通過私人公司收購加航31%的股權(quán)。

1999年，李嘉誠逐漸淡出長實，李澤鉅開始掌握集團的管理權(quán)。2000年，李澤鉅進入核心管理層，而長江集團也在李澤鉅的資本運作中，逐步轉(zhuǎn)型為國際企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球50多個國家和地區(qū)，行業(yè)分布也十分廣泛。

從初出茅廬到進入集團核心管理層，李澤鉅在商業(yè)運作上日臻成熟，商業(yè)頭腦和投資眼光也十分出眾。李嘉誠曾表示：“如果我臨時告訴澤鉅，要去休兩個月的長假，我相信公司照樣能運轉(zhuǎn)得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。從他小時候起，我就一直在以身作則，教育他如何成為一名領(lǐng)袖。”李澤鉅“總能與父親想到一起”，并秉承了父親“在穩(wěn)健中求發(fā)展，發(fā)展中不忘穩(wěn)健”的戰(zhàn)略思路。同時，多年的海外求學(xué)及商業(yè)運作經(jīng)驗，使他能在國際市場上把握機會進行交易，也具有經(jīng)營國際資產(chǎn)的能力。

當(dāng)然，李嘉誠也有意讓兒子繼承自己的人脈，將兒子引薦給“政經(jīng)大佬”，并讓兒子去維護和他們的日常聯(lián)系。李澤鉅同樣身擔(dān)數(shù)職（表1）。然而，外界的看法是李澤鉅處理人際關(guān)系的能力恐不及父親。有評論指出：“李嘉誠很念舊，他清楚記得誰人幫過他。從這個角度看，他是非常真心的朋友。”

不難看出，李澤鉅在家族長期培養(yǎng)下?lián)碛谐渑娴暮Ｍ赓Y本運作及經(jīng)營經(jīng)驗，但在人脈關(guān)系的維系上優(yōu)勢并不明顯。

次子李澤楷

比起內(nèi)向、行事低調(diào)、穩(wěn)重老成的李澤鉅，小兩歲的李澤楷更為人們所熟知，他是媒體的寵兒，總是有關(guān)于他的衣著、緋聞的報道見諸各報紙雜志。李澤楷在13歲時，便被送往美國讀中學(xué)。1983年考入美國斯坦福大學(xué)就讀自己喜歡的計算機專業(yè)，而非父親所希望的土木工程專業(yè)，雖然對外宣稱獲得斯坦福文憑，后來卻被揭發(fā)其實沒有畢業(yè)，由此可見李澤楷我行我素的性格。離開斯坦福后，李澤楷在加拿大工作了四年，1990年回到和黃任職，他觀察到衛(wèi)星電視的商機，在導(dǎo)師馬世民和父親的協(xié)助下，成立香港衛(wèi)星電視公司。1993年，李澤楷出售衛(wèi)星電視，成立了盈科公司，自立門戶，并于1995年將其在新加坡上市。1998年李澤楷成功游說香港政府建立“數(shù)碼港”，2000年收購香港電訊，但之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，電訊盈科在負債壓力下長期虧損。2009年，李澤楷買入美國國際集團（AIG）的機構(gòu)性資產(chǎn)管理項目，2013年以165.86億港元收購荷蘭ING香港、澳門及泰國的保險業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備揮師進入金融業(yè)。

李澤楷與父兄一樣，也有著獨到敏銳的商業(yè)直覺，但行事風(fēng)格并不保守穩(wěn)健，反而尋求標(biāo)新立異，敢拼敢闖，有冒險主義精神。在人脈關(guān)系的建立與維護上，李澤楷性格西化、不太注重傳統(tǒng)，并不很在乎方方面面的關(guān)系。

隨家族比較優(yōu)勢變化的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移

盡管近期李嘉誠的資產(chǎn)出售和拆分計劃使得“版圖西移”的討論沸沸揚揚，但實際上，“長和系”早已邁出走向世界的步伐。從2003年11月到2013年10月的10年間，和記黃埔（00013.HK）進行了65筆重大的投資收購和出售拆分事項（表2）。其中，2003-2008年，和記黃埔及其旗下公司的資本運作就有43筆，因此“長和系”并非最近才加大對海外市場的投資力度。從不同地區(qū)交易數(shù)量也可看出，這10年，“長和系”資產(chǎn)逐漸從發(fā)展中地區(qū)向海外發(fā)達市場轉(zhuǎn)移。在這65筆交易中，40筆發(fā)生在發(fā)達國家，其中32筆為收購，8筆為出售；且主要集中在英國、加拿大、澳大利亞等對產(chǎn)權(quán)保護執(zhí)法力度較大的普通法系國家。而發(fā)展中國家和地區(qū)的資本運作共25筆，其中17筆為收購，8筆為出售，而僅在中國內(nèi)地的出售就有6筆（圖1）。

統(tǒng)計不同地區(qū)交易金額則可更直觀地觀察到“長和系”近10年的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。“長和系”在不包括香港在內(nèi)的發(fā)達地區(qū)并購額高達1995億港幣，遠遠超過在香港及發(fā)展中地區(qū)并購總和；而其在香港及包括中國內(nèi)地在內(nèi)的發(fā)展中地區(qū)出售總金額則高達2465億港幣（圖2）。“長和系”從新興市場向海外發(fā)達地區(qū)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移一目了然。從圖3可看出，這10年間“長和系”股價在扣除大市變動后贏取了正向回報，至2013年10月，和記黃埔和長江實業(yè)（00001.HK）的月累計異常回報率分別為21.78%和39.24%。這表示，近10年的一系列資本運作、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移對“長和系”的價值有正面貢獻。例如，2005年6月出售香港國際貨柜碼頭的兩成權(quán)益和中原－國際貨柜碼頭一成權(quán)益后，和記黃埔和長江實業(yè)的股價超額收益率均超過3%；2010年10月收購英國電網(wǎng)為和記黃埔和長江實業(yè)均帶來超過2.8%的超額收益率。

為了更精確地考察“長和系”這一系列海外資本運作的價值效果，我們對這些資產(chǎn)并購、處置事件的市場效應(yīng)進行量化—計算事件首度公開披露日前后15日調(diào)整大市變動后和記黃埔的日累計股票異常回報率。過去10年間李嘉誠家族的資本運作，從所有樣本事件平均的日累計異常回報率來看是成功的，平均每次并購出售為和黃帶來1%的額外價值（圖4）。進一步對比各地區(qū)的平均累計異常回報率時，在除香港地區(qū)以外的發(fā)達市場，長和系的資本運作獲得了最高的累計異常回報率，如重金砸入的英國市場平均每次并購出售都為和黃帶來2%的額外價值。此外，李嘉誠家族在香港的資產(chǎn)運作事件的累計異常回報率超過1%，接近所有事件的回報均值。反觀其在新興市場的資產(chǎn)交易，事件發(fā)生后市價折損明顯，除中國內(nèi)地外的發(fā)展中地區(qū)平均價值損失超過1%，而發(fā)生在中國內(nèi)地的資產(chǎn)交易伴隨的公司價值損失更達1.5%。

即使將資產(chǎn)并購和出售事件分開來看，上述結(jié)論依然成立，發(fā)達地區(qū)買賣資產(chǎn)的異常回報率均超過發(fā)展中地區(qū)。在不同地區(qū)的并購事件中（圖5），長和系在發(fā)達地區(qū)的資產(chǎn)收購平均累計異常回報率是2%，顯示這些資產(chǎn)收購對集團有增值的貢獻。反觀在內(nèi)地等發(fā)展中地區(qū)以及中國香港的資產(chǎn)并購卻造成集團價值平均超過1%的損失，在中國內(nèi)地的并購平均價值損失更超過2.5%。在不同地區(qū)的出售事件中（圖6），香港、發(fā)達市場的資產(chǎn)出售都帶來近3%正面的市場反應(yīng)，而在中國內(nèi)地、發(fā)展中地區(qū)的出售則帶來超過1%負面的市場反應(yīng)。在發(fā)達地區(qū)，“長和系”的資產(chǎn)經(jīng)過長期的經(jīng)營，業(yè)績良好，出售能沽得好價錢，為股東帶來最大收益，因此市場反饋是正面的；發(fā)展中地區(qū)的資產(chǎn)出售則恰恰相反。

另外，對比李氏家族不同時間段在不同地區(qū)市場資產(chǎn)交易事件的價值反應(yīng)（圖7），我們發(fā)現(xiàn)無論是早期（2003-2008年）還是近期（2009-2013年），李氏家族在發(fā)達地區(qū)的資產(chǎn)交易都伴隨正面的市值反應(yīng)，平均達到近2%。而在發(fā)展中地區(qū)的資產(chǎn)交易，早期伴隨平均超過2.5%的市值損失，但是近期卻有平均近2%的增值，2013年在上海、廣州的資產(chǎn)出售中，“長和系”都成功實現(xiàn)了高拋，財務(wù)回報頗為可觀。這或許顯示李澤鉅經(jīng)過長年海外市場的淬煉，已更有能力接替其父主導(dǎo)全球事業(yè)的發(fā)展。

綜合以上分析可以看出，這10年中，李氏家族在環(huán)境透明、法制健全、市場競爭充分的發(fā)達地區(qū)投資并運營資產(chǎn)，為“長和系”帶來了增長和收益，對“長和系”的價值有正面影響；而在需要良好的政商關(guān)系、對私有財產(chǎn)保護較為薄弱的發(fā)展中地區(qū)，“長和系”并沒有優(yōu)勢，市場對于“長和系”在這些地區(qū)運營資產(chǎn)的長期收益能力不持樂觀態(tài)度。“長和系”的比較優(yōu)勢在后李嘉誠時代將從政商關(guān)系轉(zhuǎn)移到職業(yè)化的市場競爭。

“超人”傳承的啟示

李嘉誠60年前從香港一個塑膠花工廠起家，到今天成為坐擁“長和系”商業(yè)帝國的“超人”，靠的是卓越的商業(yè)頭腦和敏銳的投資眼光，還有他的人際關(guān)系能力和借此構(gòu)建的政商關(guān)系網(wǎng)。李嘉誠清楚他身后最難延續(xù)的正是這些特殊的無形資產(chǎn)。他知道他不能海選接班人，但是他可以選擇唯一接班人最能做的事業(yè)。他也知道接班人最能發(fā)揮的事業(yè)與市場不會是自己發(fā)跡成功的事業(yè)和市場。他決定配合兒子政商關(guān)系不足但熟悉海外市場體制的既有條件，借開拓海外市場培養(yǎng)兒子的能力，讓兒子能在體制較健全的市場發(fā)揮能力，借多次的成功取得信心與聲譽，成為日后接班的本錢。李嘉誠接班安排的特點就是充分考慮到接班人比較優(yōu)勢的不同，而將資產(chǎn)事業(yè)有序轉(zhuǎn)移到接班人熟悉擅長、法制健全的海外市場。相較其他諸多華人商業(yè)家族為爭奪家產(chǎn)掀起波瀾而最終家業(yè)破碎，李嘉誠的接班人培養(yǎng)與事業(yè)選擇是難得的佳例。從他的事業(yè)與接班布局中，我們可以得到一項重要啟發(fā)—比較優(yōu)勢。

在市場競爭中，企業(yè)需要了解自己的優(yōu)勢，揚長避短，才可找到立足之地。接班人總會有優(yōu)勢上的不同，企業(yè)的發(fā)展也應(yīng)隨之而轉(zhuǎn)變。有些企業(yè)家進入了一個誤區(qū)，認為傳承意味著接班人應(yīng)完全按照現(xiàn)有的模式和父輩的意志來發(fā)展企業(yè)。事實上，企業(yè)的傳承并不一定是“照單全收”、“一成不變”，而是在接班人與企業(yè)的長期磨合中，發(fā)掘接班人與企業(yè)契合的比較優(yōu)勢，并充分發(fā)揮這些優(yōu)勢，這樣接班人不僅能在沒有父輩光環(huán)籠罩的時候使得家業(yè)長青，更可使企業(yè)迸發(fā)出新的生命力。在李氏家族的傳承中，李澤鉅政商關(guān)系方面的優(yōu)勢不足，但擁有豐富的海外市場經(jīng)驗。因此，“長和系”逐漸從以關(guān)系為基礎(chǔ)的發(fā)展中市場轉(zhuǎn)向法制健全、競爭透明的海外發(fā)達市場，而市場給予的正面反應(yīng)也說明這個轉(zhuǎn)變能為企業(yè)帶來更大的價值。民營企業(yè)家在傳承中可盡早讓準(zhǔn)接班人在企業(yè)中鍛煉，充分了解其比較優(yōu)勢，并據(jù)此逐漸轉(zhuǎn)變企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和發(fā)展軌跡。

在包括中國內(nèi)地在內(nèi)的許多新興市場，政商關(guān)系對于民營企業(yè)的生存與壯大至關(guān)重要，民企領(lǐng)導(dǎo)人通常要花費大量時間和精力與政府周旋、應(yīng)酬，也會通過與熟悉的關(guān)系人進行交易來降低外部交易成本。這對于許多從高中就奔赴英美讀書的富二代來說并不那么容易接受。比如，娃哈哈創(chuàng)辦人宗慶后的女兒宗馥莉曾表示，花太多精力與政府官員打交道讓她倍感頭疼。

宗馥莉道出了不少海外留學(xué)的民營企業(yè)家子女的心聲。許多子女已習(xí)慣國外的生活方式，不愿回國繼承家業(yè)，造成民企后繼無人；留學(xué)歸來的子女在家族企業(yè)里也許會發(fā)現(xiàn)，在學(xué)校學(xué)的管理理念、商業(yè)運作方式在家族企業(yè)里起不了那么大效用，多年在海外也導(dǎo)致他們沒能建立起國內(nèi)的政商關(guān)系，以至于業(yè)務(wù)效率低下，交易成本增加。他們或許會想將業(yè)務(wù)移至法制更健全他們也更熟悉的國家，也可能因為經(jīng)營不下去而將家族企業(yè)出售。這不僅是民營企業(yè)家族的損失，也是社會的損失。從國家政策的層面而言，只有不斷健全和完善法律制度，營造透明競爭的市場環(huán)境，才能推動這些對社會有價值的民營企業(yè)在國內(nèi)繼續(xù)投資、發(fā)展和壯大。

第五篇：利比亞大撤離觀后感

責(zé)任是一種美

——利比亞大撤離觀后感

今天我們觀看了利比亞大撤離先進事跡報告會材料及視頻片，感觸非常之大。前一段在電視中看到我們國家用了10天時間，把3萬多人安全撤離，充分了體現(xiàn)我們國家的強大，今天又看到我們單位員工發(fā)揮他們的才智，采用網(wǎng)絡(luò)取得信息，最終全部安全地撤離，這一次大規(guī)模地撤離給我們最深的感受就是責(zé)任，國家對我們公民是負責(zé)任的，企業(yè)對我們員工是負責(zé)任的，領(lǐng)導(dǎo)對我們工人也是負責(zé)任的??

愛默生說：“責(zé)任具有至高無上的價值，它是一種偉大的品格，在所有價值中它處于最高的位置。”科爾頓說：“人生中只有一種追求，一種至高無上的追求——就是對責(zé)任的追求。”責(zé)任，從本質(zhì)上說，是一種與生俱來的使命，它伴隨著每一個生命的始終。事實上，只有那些能夠勇于承擔(dān)責(zé)任的人，才有可能被賦予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽。

我們在觀看視頻材料的時候大家既是感慨又有一種欣慰，感慨的是國家和企業(yè)的責(zé)任感、使命感，欣慰的是我們同事順利的撤離。組長***嚴肅地看完視頻后感慨很大，感慨我們企業(yè)的應(yīng)急措施是那么到位，應(yīng)對突發(fā)問題能做到臨危不亂，領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)鍵時刻發(fā)揮核心作用，有計劃有組織地安排大家撤離，這與我們企業(yè)平時的訓(xùn)練和準(zhǔn)備是分不開的，這也驗證了我們應(yīng)急預(yù)案的重要性。只有充足的準(zhǔn)備，才會在突發(fā)問題處理上游刃有余，平時多流汗，戰(zhàn)時少流血，平時加強應(yīng)急預(yù)案的制訂、升級完善和演練，關(guān)鍵時刻起到了非常大的作用。從這次撤離過程中我們進一步認識到了HSE工作的重要性，在未來工作中將更加自覺地投身到HSE管理工作中去。樹立安全意識，提高安全素質(zhì)。

我們組班長***是一名老黨員，在觀看視頻的過程中不斷肯定國家乃至企業(yè)的責(zé)任感。是他們對生命的責(zé)任感，這也充分說明了我們國家和企業(yè)的綜合實力，國家的責(zé)任感感動了長城人，感動了石油人，也感動了我們所有人。中國人在海外有了更高地自豪感，這種國家和企業(yè)的責(zé)任感有助于提升民族凝聚力和向心力。這種責(zé)任感我們要用到工作當(dāng)中。強烈的責(zé)任感能喚醒一個人的良知，也能激發(fā)一個人的潛能。一個有責(zé)任感的員工，當(dāng)他面臨挑戰(zhàn)和困難時，他會迸發(fā)出比以往強大若干倍的能力和勇氣，因為他知道，很可能因為他的懦弱而讓企業(yè)承受巨大的損失，只有勇敢地面對，才有可能真正擔(dān)當(dāng)起責(zé)任，不讓企業(yè)遭受損失。一個逃避困難、不敢面對挑戰(zhàn)的員工，很難讓人相信他會真正為企業(yè)擔(dān)當(dāng)什么責(zé)任，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，有誰敢賦予他更大的使命呢？在一個團隊里，最需要的就是成員們的協(xié)作和彼此的責(zé)任感，只有這樣，團隊的目標(biāo)才能最終實現(xiàn)。團隊的成功靠的是成員對團隊的責(zé)任感，成員的成功靠的是彼此的責(zé)任感。副組長劉陽剛剛參加工作一年半，看到李亞強經(jīng)理的感受時感觸很大，感觸到了公司以人為本、重視人身安全的理念。這是集團公司、長城鉆探領(lǐng)導(dǎo)對員工切身利益的最大關(guān)懷，全體撤離人員親身感受到了、被我們協(xié)助撤離的其他公司的人員也感受到了，他們在感激中石油、感謝長城鉆探的同時，也對中石油員工羨慕不已。以人為本會增加員工的凝聚力，會是我們企業(yè)發(fā)展的根基。通過企業(yè)多員工的關(guān)懷也看到了希望，深刻感到身為長成人的榮耀，身為石油人的欣慰。

大家看到同事和同胞們安全地撤離我們眼睛濕潤了，留下了感動的淚水，“身處動蕩利比亞的中國人從未像現(xiàn)在這樣思念祖國”，這個時候他們最渴望的一件事情就是回家。對此，他們沒有灰心，他們沒有失落。因為，一場生死攸關(guān)的海陸空大撤離正在利比亞有條不紊地上演了，祖國正在用行動向他們詮釋什么叫“不拋棄、不放棄”。已經(jīng)安全撤離的人聽到這些話語感動了，我們更感動，感動國家和企業(yè)對我們地關(guān)懷。

我們被這種責(zé)任感動了，這是一種美。我們被國家和企業(yè)的付出感動了，我們的同事沒有被動蕩嚇到，我們也看到了他們的決心，只要企業(yè)需要，他們還會整理行囊，隨時出發(fā)，這是一群鐵打的漢子，真無悔一名石油人，看到了他們的決心，同時也看到了我們企業(yè)的希望。

寒雪梅中盡，春風(fēng)柳上歸。當(dāng)窗邊的綠絲絳已經(jīng)垂下，當(dāng)晶瑩的冰掛已經(jīng)融瀝，當(dāng)冰冷的陽光已經(jīng)溫暖，當(dāng)綠色的希望已經(jīng)勃發(fā)，春之使者已然輕盈地走來了……

春天來了，春風(fēng)吹皺了一池的碧水，嬌艷的桃瓣染紅了多少醉意的頰；細雨滋潤了干涸的大地，在感動中我們深刻體會到了責(zé)任，我們要樹立自己的責(zé)任感，為了自己、為了企業(yè)、為了國家，用實際行動融化冬日里的冰掛，迎接綠色的春天。

國家和企業(yè)的責(zé)任感動了我們： 責(zé)任是一種精神，責(zé)任即榮譽：

責(zé)任是對集體的珍惜和熱愛，對集體每個成員的負責(zé)，對自我的一種認定，對生命對自身不斷超越的渴求——責(zé)任是一種美??

氣井管理組

2010年3月13日