第一篇：項目管理者在項目成本控制中的作用

項目管理者在項目成本控制中的作用

【摘要】施工項目中成本控制管理是實現項目成本最小化、施工項目利益實現最大化的有力保障。因此，筆者認為項目管理者必須在項目成本控制中起到必要的作用，這對于嚴格限制企業的各項成本支出，提高企業的經濟效益，都有著重大的意義，本文中，筆者就這方面的經驗進行探討。

【關鍵詞】項目管理者、成本控制項目利潤最大化

引言

項目成本管理是在滿足項目工期和質量等所有其它項目目標要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使項目的成本越小越好，即實現項目成本的最小化，同時使施工項目利益實現最大化。在施工成本管理中實行和運用目標成本管理制度和方法，對于嚴格限制企業的各項成本支出，提高企業的經濟效益，提高工程項目的管理水平，發揮員工的積極性等，都有著重大的意義。筆者就自己的經驗，談談管理者在項目成本控制方面的作用。

一、正確理解在施工企業中項目管理的內容

在施工企業中項目管理的內容是以研究如何高效率的實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效的施工，使生產要素優化組合，合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量，所規定的時間，所批準的工程費用進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制和協調。

二、為了項目利潤最大化，項目管理者應注重以下幾點

（一）必須強化施工項目成本觀念

建筑施工企業實行項目管理并以項目經理部作為核算單位，要求項目經理、項目管理班子和作業層全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業和

項目經理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入所產生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

（二）建立項目施工成本責任制

項目的成本管理是通過項目經理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統一的規范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據公司對項目經理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

（三）控制人力、物質資源的消耗

資源消耗的減少，就等于成本費用的節約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據設計圖紙計算工程量，并按照企業定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。在施工生產中，對生產班組的任務安排，必須堅持簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無根據地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現場發生估工后，根據企業的各自特點，聯系相關業務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際發生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執行情況進行認真的檢查和驗收。

（四）建立財務收支計劃制度

建立施工項目月度財務收支計劃制度，實行專款專用，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經常會遇到這種情況，這個部門需要購買設備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產需要，須購買其他東西時，財務卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導，以月度計劃產值為當月財務收入計劃，項目財務成本員根據部門的用款計劃進行匯總，并根據用款的輕重緩急平衡調度，再將具體的用款計劃報項目經理審批，然后付諸執行。實行施工項目財務月度收支計劃制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴格的控制。

（五）采用激勵制度

只有用活用好激勵制度，才能充分調動全體職工增產節約的積極性，才能更好地控制成本。項目經理部是公司最基層的生產部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內部承包合同中必須明確獎懲辦法。在獎勵方面，對項目經理部人員，包括項目經理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發一部分為宜，完成目標成本后，再發余下的部分；也可以先發基本工資，視成本目標完成情況，按成本節約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經濟處罰外，還可以讓項目經理在一定年限內不再任新項目經理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現，以體現公司制度的嚴肅性，以利后續工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們去保管直至施工，那么我們就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發工人的工作主動性及熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。

此外，重視控制質量成本、做好現場安全文明施工管理和制定經濟合理的施工方案等對項目成本的控制也是非常重要的。因返工、停工整改、安全傷亡事故、施工方案出現失誤

調整等給項目帶來的花費都是無從擬補的，損失的是凈利潤，這些問題產生的根源也是項目管理方面的問題。

四、結論

一個項目是由兩種建設過程構成：一是建設項目的實現過程；二是建設項目的管理過程。如果一個建設項目管理過程出現問題，則該項目的實現過程就一定會出現問題，甚至會導致整個建設項目的失敗，因此，重視建設項目的管理過程，尤其強調項目管理者在項目管理過程中的重要作用，對有效控制工程成本必將發揮巨大作用，對建設項目成果管理具有十分重大的經濟意義。

參考文獻

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[4]中華人民共和國建設部.建設工程項目管理規范[J].中國建筑工業出版社，2002，（3）.

第二篇：建筑項目成本控制

建筑項目成本控制

一旦項目目標確定，如何控制成本，節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。

（二）材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

2.切實執行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經常保養，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

（四）臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

（五）項目管理費用根據工程的規模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標后再通過招標選定分包單位。

（七）質量工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

（八）工期項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

（九）施工技術技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現項目的贏利。

（一）月度經濟活動分析項目經理部預算員（或統計員）每月末對公司和業主上報當月完成產值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據，對內報量作為項目成本核算的依據，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。

由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發生成本的報表，再與當月內部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數額。由項目經理組織項目有關的人員（項目副經理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產及成本控制目標。

（二）年（半年）度經濟活動分析每半年和一年末根據項目完成的施工產值作半年或的成本報表，再對項目半年和一年發生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經濟活動分析階段性的經濟活動分析一般包括地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經理及經理部的全體人員給予獎勵。

第三篇：項目成本控制實施細則

項目成本管理實施細則一、一般規定

第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業經濟效益，提升市場競爭力，特制定本細則。

第二條 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、監督、考核、整理成本資料與編制成本報告。

第三條 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在“項目管理目標責任書”中明確。目標成本在“項目管理目標責任書”中處于核心地位，該項指標在項目管理目標責任考核中未能完成的，行使“一票否決”。

第四條 公司應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配臵生產要素，實施動態管理的環境和條件。

第五條 項目經理部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理是項目成本控制的第一責任人。

二、成本計劃

第六條 項目經理部應按照實事求是、適當先進、一貫配比原則編制成本計劃。

第七條 項目中標后，投標人員應與計劃成本分析領導小組、項目管理人員進行相互交底。同時項目管理人員要對標書進行認真評估，掌握本項目整體盈虧情況，確定項目的主要盈利點和虧損點，為項目經理部進行科學安排施組、優化施工工藝、管理創新、有針對性的進行二次經營、資源控制、風險鎖定與轉移等項工作的開展奠定堅實基礎。

第八條 項目經理部在進場前必須認真細致地做好施工調查，對當地勞動力價格、材料價格、設備租賃價格、沿線施工環境、社會施工力量分布等進行詳細調查。

第九條 項目經理部在標書分析、施工調查和施工圖認真研究的前提下，必須對施工組織進行科學的分析，弄清主次矛盾，找出關鍵，制定最經濟合理的施組方案。這個方案必須合理安排各種資源的投入順序、數量、比例，進行科學的工程排隊，組織平行交叉流水作業，均衡生產，充分提高對時間、空間、各種資源的利用，使其達到保證工程安全質量、加快施工速度、縮短工期取得全面經濟效益的企業理想目標。項目部制定的施組方案應形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。

第十條 項目經理部管理層應在標書分析、施工調查、實施性施組方案和招標文件中的工程量清單基礎上，結合企業的內部定額，確定該項目的目標成本。當項目某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算出目標成本。項目目標成本必須在工程開工前編制完成。

第十一條 項目目標成本編制完成再經上級項目管理部門審核通過后，以此為基礎，公司管理層應與項目經理部管理層簽訂“項目管理目標責任書”，作為對其進行監督、考核的主要依據之一。

第十二條 項目經理部根據確定的目標成本應按工程特點分項分

部進行成本分解，為其工程成本核算、監督、考核提供依據；同時還應按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接費的構成，為施工生產要素的成本核算、監督、考核提供依據。

第十三條 項目經理部應編制“目標成本控制措施表”，并將各分項分部工程成本控制目標、重點和要求及各成本要素的控制目標、重點和要求，落實到成本控制的責任者，并在表中明確對成本控制措施、方法和時間應進行檢查，使其根據形勢的發展不斷修正、完善。

三、成本控制

第十四條 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

第十五條 項目經理部應根據成本控制目標要求，通過生產要素的優化配臵、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。應加強現場管理，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六條 項目經理部應加強施工定額管理，現場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內部定額。

第十七條 項目經理部應加強施工任務單管理，應切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。

第十八條 項目經理部應加強材料費用的控制，尤其是鋼材、水泥等主材和大堆料的管理與使用，避免浪費、使項目效益大量流失的情況發生。材料采購應嚴格按計劃進行，防止積壓，形成毀損；大宗物資應采用招標辦法進行采購，過程應公開透明；應健全材料管理制

度，加強計量檢驗和定期盤點工作；應抓好材料修舊利廢、節約代用和回收利用工作；材料人員的經濟利益應與項目經理部使用物資的質量、單價及管理情況掛鉤，條件允許的項目應建立內部索賠制度。

第十九條 項目經理部應加強機械費用的控制。應合理配備主輔施工機械，明確劃分使用范圍和作業任務，提高其利用率和使用效率；應加強機械設備的維修、保管；應合理確定機械設備的進場和退場時間；要加強機械設備的臺班計量管理，要防止超計量的可能，機械費用的支付應與實際完成的工程數量掛鉤。

第二十條 項目經理部應對間接費用嚴格控制。在執行國家及上級部門的財經法規、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應按公司內部規定嚴格執行。

第二十一條 項目經理部在成本控制過程當中應當加強項目風險管理。要對各種自然風險、價格風險、技術風險、工期風險、安全風險、質量風險、社會風險、國際風險、內部決策與管理風險等進行預測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內；項目經理部必須建立風險管理制度和方法體系。特別是加強對材料價格、工期、質量的風險控制。

第二十二條 項目經理部必須加強安全控制，必須堅持“安全第一，預防為主”的方針，減少、消除由于安全事故導致項目成本加大情況發生。

第二十三條 項目經理部必須加強質量管理，必須堅持“質量第一，預防為主”的方針和“計劃、執行、檢查、處理”循環工作方法，不

斷改進過程控制，嚴格按施工規范文明施工，提高工程質量一次驗收合格率，減少、消除由于工程項目質量達不到設計要求而增加的返工損失。

第二十四條 項目經理部應加強對分包成本的管理。要選用信譽好、實力強、工程質量高的協作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數量要量化準確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態監控，減少、轉移、回避風險；加強對分包方材料發放控制；加強對分包方驗工計價管理，當月已完工程符合質量要求的才予計量。

第二十五條 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

四、成本核算

第二十六條 項目經理部進行成本核算時應堅持權責發生制、實質重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。

第二十七條 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內容、責任及要求，并設臵核算臺帳，記錄原始數據。

第二十八條 施工過程中項目成本核算，項目部宜以每月為一核算期，在月末進行；作業層根據分項分部工程特點，盡量縮短核算周期（每日、每循環）。

第二十九條 核算對象應按分項或分部工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。

第三十條 項目成本核算應堅持工程部門工程量統計、驗工部門價

值量計算與財務部門實際成本歸集“三同步”的原則，三部門核算期內應及時溝通交流情況。財務部門應按分項或分部工程設臵工程數量、計量價值等管理臺帳，完善內控制度。

第三十一條

項目經理部應在成本核算的基礎上，編制月度項目成本報告。

第三十二條 項目經理與成本核算負責人應對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經濟、行政乃至法律責任。

五、成本分析

第三十三條 項目經理部進行成本分析應堅持客觀性、重要性、及時性、相關性、一貫性、明晰性的原則。

第三十四條 項目經理部在成本核算的基礎上每核算期內應進行成本分析，并將分析結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業以后相似項目的經營投標等提供依據。

第三十五條 項目經理部應在每核算期分項分部成本的累計偏差和相應目標成本余額的基礎上，預測分析后期成本的變化趨勢和狀況；根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。

第三十六條 項目經理部應將成本核算、分析、預測信息在全體員工中進行溝通，增強全員成本意識，使全體員工明確各自在成本控制過程中的地位和作用，并群策群力尋求改善成本的對策與途徑。

第三十七條 項目經理部（指揮部）應將成本分析報告、預測報告隨核算報告一同按季度報送公司財會部。

第三十八條 項目經理部進行成本分析可采用下列方法：

1、按照量價分離的原則，用對比分析影響成本節超的主要因素。

包括：實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。

2、在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

六、成本監督與考核

第三十九條 項目經理部進行成本監督與考核應堅持獎罰分明、獎懲兌現的原則。

第四十條 項目成本監督、考核應分層進行：公司對項目經理部的成本管理進行監督與考核；項目經理部對項目內部各崗位及作業層成本管理進行監督與考核。

第四十一條 項目成本監督、考核內容應包括：目標成本完成情況監督、考核，成本管理工作業績監督、考核。

第四十二條 項目成本監督、考核的時間應采取定期與不定期方法相結合。

第四十三條 項目成本監督、考核應按照下列要求進行：

1、公司對項目經理部進行監督考核時，應以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據。考核主體為公司項目主管部門，相關部門配合。

2、項目經理部應以控制過程的監督考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

3、各級成本監督考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

4、項目成本監督考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

5、公司、項目經理部根據有關制度、合同規定，對監督考核結果必須獎懲兌現，賞罰分明。

第四十四條 對項目經理部的成本監督應實行預警報告制度，虧損額達核算期內目標5%及以上的項目，應把原因分析向集團公司工程管理中心報備。

第四十五條 公司對各子分公司項目經理部成本管理的監督檢查職責如下：

1、公司應對各子分公司項目經理部成本管理情況定期不定期的進行監督檢查，檢查依據為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關規定，每次檢查后都應有檢查工作底稿，對發現的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應對各子分公司項目經理部建立健全風險預警機制，當發現重大、異常問題和不良趨勢時應及時向該項目部的子分公司主要領導通報，同時向公司報告，并采取相應手段促使該項目部限期改正。

監督檢查的主要內容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規，工程數量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權債務是否及時清理，民工工資是否及時發放；間接費用的支付是否合法合規；工程質量、安全是否平穩可靠；施組是否科學、現場管理是否規范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執行。

2、公司應對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監管責任，由于公司指揮部監管缺位、監管不力子分公司項目經理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部

領導班子承包兌現獎，并按一定比例扣減指揮部經費計劃。

3、各子分公司項目經理部每個季度末應將詳細的財務決算上報集團公司項目經理部。

七、附則

第四十六條 各單位根據各自實際情況，制定項成本核算與監督考核周期。

第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發布之日起實施。

第四篇：地鐵車站項目成本控制

淺析地鐵車站項目成本控制

王麗娜

中鐵一局集團天津建設工程有限公司

摘要：地鐵施工技術復雜，風險較大，受影響因素眾多，成本控制必須采取各種手段并行貫穿整個施工管理的全過程。不斷提高項目成本管理水平，采取有效的項目成本管理手段，對于施工企業的生存與發展，極其重要。

關鍵詞：工程項目；成本控制；過程

1概述

地鐵市場的蓬勃發展，各施工企業對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來伴隨著全民質量、安全意識和建設單位對工程質量、安全文明施工要求逐漸提高，使項目成本管理已成為決定施工企業是否在市場競爭中站住腳，能否長期向前發展的關鍵因素。施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。成本管理就是要通過有效地計劃、組織、控制和協調等工作，實現設定的成本控制目標，降低成本費用，實現企業利潤的最大化，為企業取得良好的經濟效益。項目成本管理貫穿于整個項目的施工過程，是一個動態的管理過程。以下本人結合天津站交通樞紐工程軌道換乘中心（49-60軸）車站施工，談一下對成本管理的認識。

2工程概況 天津站交通樞紐工程軌道換乘中心（49-60軸）工程位于后廣場東側既有新兆路地下，主體為軌道換乘中心工程地鐵2號線天津站站后渡線段及地鐵2號線大里程盾構井，長約80m，寬15.3～20.5m。主體結構為地下四層矩形鋼筋混凝土框架結構，基坑渡線段深約24.8米，端頭井段基坑深26.3米，頂板覆土

2.3米，地下負一、二層采用明挖法順作法施工，開挖深度約為12.5m，地下負三、四層采用蓋挖逆作法施工。

3車站施工項目成本管理措施

3.1根據施工圖紙核算工程數量

以施工組織設計為依據編制項目施工成本計劃。目前地鐵工程施工招標為清單項目招標，合同工程量中的鋼筋數量、混凝土數量均存在不同程度的差別，最終導致合同工程量與結算工程量出入較大。中標后，項目部需盡快組織技術人員、計劃合約人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、人機配置、技術施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標基線。

因為本工程涉及到的主體結構地下負一、二層采用明挖法順作法施工，開挖深度約為12.5m，地下負三、四層采用蓋挖逆作法施工。施工工序比較多，并且涉及到地鐵車站施工中不同的施工工藝，導致工程量的計算、措施費的測定等均有不同的不確定性。

3.2項目成本分解細化，重點關注成本風險系數大的分部分項工程

車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線切改、周邊建筑物保護等。根據項目施工成本計劃的組成結構對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設置風險警戒線，并據工地情況上浮或下調，做到科學、公正。

3.3制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制

為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發生，驗工計價時工作量由現場技術人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術人員出具工程量確認單經部門負責人復核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術負責人及各部門負責人復核簽字，最后項目經理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結算。項目經理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經理為組長，項目副經理、項目技術為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節約并積極主動為創造良好經濟效益而努力，實現全員全方位成本管理控制體系。

3.4將成本管理遍普及到項目管理的每個過程

3.4.1加強對勞務隊伍的管理

一是嚴把勞務隊伍進場關，進場前從各方面了解各勞務隊的業績、合同信用程度等，然后對勞務隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據合同單價及其所完成的工程數量及時結賬付款，規定勞務隊定期或在要求期限內與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務費當月完成當月結；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務成本費用，并避免了與勞務隊發生各類糾紛。

3.4.2嚴格原材料成本控制

眾所周知，項目施工中材料費占建設工程總造價的 60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關鍵，也是確保工程項目取得良好經濟效益的核心。在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據報價擇優選購，做到貨比三家、質比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質量，也達到了降低工程成本目的，實現良好的經濟效益。

材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題? 是施工方案有待進一步優化，還是進場材料丟失或數量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關的材料消耗。

3.4.3強化設備費用核算制度和設備管理

為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現對機械設備盈虧的獎懲，有效激發廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養，保證了機械設備的完好率在95%以上。

3.4.4嚴抓質量

工程質量是工程施工的重中之重，是良好經濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優質合格，杜絕返工現象的發生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質量控制責任表》，對各分部分項工程有哪

些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規定，做到了人人心中有質量，人人都來抓質量；其次，從施工方案上進行了優化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。

3.4.5加快進度

項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。但是由于地鐵施工的系統性及復雜性，有些因為業主方面的原因導致進度滯后，如協調不到位、線路或總體方案調整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因導致進度滯后。對業主原因造成的進度滯后，要收集好相關的證據材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經濟損失。

3.4.6確保施工安全

事故是最大的浪費，安全是最大的節約。一個安全事故給項目造成的經濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內無法消除。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業安全。此類施工方案執行前應經專家評審通過，并交底下發至每個操作人員，現場嚴格按交底內容執行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現場安全管理，防止安全事故發生，從抓安全生產方面進行成本控制。

3.4.7嚴把工程結算關

對所發生的工程費用做到日清、周結、月匯總及時做好工程結算是項目成本管理穩步有序進行的關鍵，為做到資金的合理調配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發生的人工、機械、材料等費用發生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結算價款與施工預算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結工程成本發生情況，若發現超支，則及時查找原因，進行糾正。

結束語

總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環節，關系到企業的命運，好的經濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。

第五篇：項目成本控制六步走

項目成本控制六步走！

建筑企業效益的關鍵，是如何合理的控制企業的工程成本。只有科學、合理地把握工程成本的構成，才能有效的對工程成本加以控制。

以下就建筑企業工程成本控制的相關問題計劃進行淺析“六步走”，僅供參考。

01

工程質量成本

1、質量成本分為內部故障成本（返工、停工等引起的費用）、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用。工程質量的保證往往會引起成本的變化，但不能因此而把質量與成本對立起來。

（1）長期以來，不少企業不能充分認識質量和成本之間的辨證關系，對工程成本關心不夠，質量是上去了，而工程所付出的質量成本也隨之而上，使經濟效益不理想，企業資本積累不足。

（2）另一種情況是企業片面追求經濟效益，而忽視了質量，當時利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，同時對企業產生了不良的社會影響。

2、從質量成本管理上要效益，是企業的一種明智、重要的管理目標，工程質量并非越高越好，超過合理水平時則屬于質量過盛。

02

工程安全成本

安全成本的合理投入是減少工程成本的必要手段。

不少施工企業，為了減少工程成本，施工中往往忽視了安全的必要投入而造成安全事故的發生，事故前減少了工程安全施工的成本，一旦事故發生，10倍、30

倍、甚至上百倍的安全成本都要賠進去。

這樣的例子并不少見，但往往這種輔助施工，施工企業并不太重視，不投入的后果就是工程的事故也在不斷發生。

03

臨建設施成本

臨建設施費用應根據工程項目的具體情況編制，主要應考慮以下幾點：

1、工程項目施工年限較長的，臨時建房適宜就地取材修建或購置現有的臨建設施。

2、屬工程前期的施工項目，施工期限較短，可采用租房的手段。若在工程后期，該企業無后續工程，可將修建的住房及臨建設施有償轉讓給后續的施工企業，以降低工程成本。

3、在施工企業所建造的工程中，工期都較短，流動性較大，臨建住房可采用可拆性房屋，每次工程逐步攤銷，以達到臨時住房設施成本最小化。

04

施工工期成本

工期成本是為完成合同工期而采取相應措施所發生的一切費用，適當提前竣工工期是控制成本的一種有效手段。工程施工管理中，工期的管理是一項很重要的管理，它不僅是施工企業為實現合同工期取得信譽的重要條件，也是施工企業合理控制成本的重要保證。

1、施工方案的質量控制

對建設項目中工程量大、施工難度高，或對整個建設項目的完成起關鍵作用的、甚至會影響全局的關鍵岸終頁工程，為了進行技術和資源的準備工作、施工進程的順利開展和現場的合理布置，必須：

（1）確定合理的施工程序、順序與工藝流程，兼顧工藝的先進性和經濟上的合理性的施工方法，選擇既能滿足工程的需要、又能發揮其效能的施工機械。

（2）通過技術、組織、經濟、管理等方面進行全面分析，綜合考慮，科學、合理地編制，經過分析比較后選擇最佳的施工方案。

（3）在施工過程中，需要采取一系列正確與科學的檢測監控措施、手段與方法來保證施工方案的科學與合理，從而保證合同、設計要求和規范規定的質量標準。

2、施工環境的質量控制

項目施工環境包括項目周圍的一切有關的事物，如項目所需要的技術、資源、產品及性質、購買者與競爭對手還有項目存在的自然因素，如地理位置、項目建設中所處的經濟、政治和自然氣候條件等等。

項目是在一定的項目背景下進行的，項目背景直接或間接地對項目產生影響。項目實施過程中的管理工作，要將主旨放在研究項目的施工組織計劃的制定、施工計劃的安排、建成投產時間和工程質量標準，工程成本核算以及施工管理物資供應計劃與管理等方面。

05

人力資源成本

人的因素是至關重要的，合理的、有效地管理人才、使用人才、充分發揮其主動性、創造性是施工管理者必須思考的問題。

1、由于市場競爭，業主一般都傾向合理低標中標，現實中大多數施工企業都是以利潤很低的價格去競標、投標，然后采取在工程中爭取變更索賠。

但是，現在業主的反索賠防范能力逐漸加強，于是采取風險承包、總承包甚至不平等合同條款給施工（投標）單位又帶來一個個產生利潤空間的屏障。在質量不能降低，安全又必須保證的情況下，施工企業人員工資與業主單位的人員工資日益懸殊。

因此，人才流向了業主、流向經濟和福利待遇好的單位，施工企業不斷培養人才，人才卻不斷流失。

2、施工企業工作的環境艱苦，勞動強度大，經濟和福利待遇較低。

3、施工企業的包袱沉重，難以普遍提高有關人員的經濟和福利待遇。

4、人員結構趨于老化和不合理，由于時代在不斷進步，知識的更新、計算機運用的不斷發展，多數45歲以上的職工難以適應。

5、工程施工項目走南闖北，工作條件艱苦，老弱職工難以勝任。

根據當前的市場情況，人力資源共享是減輕施工企業負擔的最佳辦法。

任何一個企業都有其特殊性，抓住重要人才，提高人才待遇，尤其是現場的管理人員要根據施工企業的人員素質情況因人而定，不宜大材小用，不宜太少，更不能臃腫。管理人員不夠用，生產上不去，也會導致成本增大。

06

材料費用成本

1、材料用量的控制

有的施工企業由于低價中標或過于追求利潤，工程中偷工減料，經甲方驗收不合格，或是質量問題暴露后，發生的返工費用必然大于正常成本，而且施工企業信譽受損，給企業帶來無形的損失。

2、合理選材

材料的選擇原則上是按設計要求和合同要求來確定，質量過高，成本增加。在總包項目工程中，對于用材設計的不合理，施工單位應及時與設計單位及業主協商，按照相應的使用年限配套選材，這樣既可以保證工程質量同時又可以降低成本。

3、材料價格的合理控制

首先在材料質量同等的情況下貨比三家，就近取材。如今市場材料更新速度加快，科研專家在研制一種另一批老產品時，除質量優先外，價格也應相對優先。

因此，不僅設計單位要注意建筑市場的新動向，我們施工企業也必須高度關注，只有抓住機遇，才有贏得利潤的可能。

建筑企業要想在這個激流勇進的社會占領一席之地，就必須提高自身的競爭力，加強工程施工的管理，提高施工質量，牢牢抓住這些容易浪費成本的環節，最終提升工程項目的利潤空間！