第一篇：國內幾套大型合資石化項目工程管理模式之比較

國內幾套大型合資石化項目工程管理模式之比較

2010-5-25 13:50 中國工程管理網 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

目前國內正在進行的大型石化建設項目主要有南海石化項目、揚巴一體化項目和漕涇乙烯工程3個項目，他們根據自己的情況選擇了相適應的項目管理模式，從現在的執行情況上看，各有優勢。本文就三大項目的管理模式作簡要對比和分析。

一、南海石化項目

1.合資企業情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL（50％）、中方為CNOOC（45％）和廣東投資開發銀行（5％），成立中海殼牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany以下簡稱CSPC），外方任合資公司項目主任。

2.PMC公司及分工情況

該項目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和FW）組成，取3家公司縮寫簡稱BSF，并根據業主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯合成立，集合3家各自的優勢，有利于項目目標的實現。

美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長，負責項目執行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設、與業主的關系協調，同時負責乙烯及大部分公用工程的基礎設計，BECTHEL作為BSF的領導方并任BSF的項目主任。英國FW公司在化工領域有豐富經驗，負責BSF的質量保證、技術支持以及國外標準規范和大部分工藝裝置的基礎工程設計的組織工作。

中方SEI以對國內情況的熟悉和人工時成本優勢在BSF中負責全廠初步設計文件的編制、地方政府管理的協調、國內標準規范、設備材料分交?，F場準備以及大量公用工程／界外設施／HDPE／PP等裝置的基礎工程設計工作。

3.業主的前期準備工作

南海項目由于前期準備時間比較長，從1997年可研批復到2000年才發出招標書，所以CSPC有足夠的時間在前期準備中做了大量的工作，為項目的執行打下了一個良好的基礎。其中，完成的主要工作有：

與專利商簽訂合同，設計基礎文件包的編制，可行性研究報告的編制，設計標準規范（DEP）的編制，招標文件（ITB）編制。

4.項目階段的劃分

項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段，共58個月，至2005年10月投產。定義階段：計劃18個月完成，包括2個月的投資決策期。

實施階段：計劃40個月完成。

5.PMC合同方式

該項目業主決定采用國際目前通用的PMC（項目管理承包）管理模式，由PMC代表業主對項目工程建設全過程進行管理。

6.PMC商務報價構成按照業主的要求，PMC商務報價主要由兩個部分構成：

PMC所投入的人工時成本利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節約工程建設投資獎勵金。

7.PMC的職責

PMC將充當業主的延伸，并且與業主的項目管理隊伍充分聯盟以實現項目目標。PMC將設法通過定義階段和實施階段實現項目的完成。PMC將負責的定義階段的交付文件，包括：在中國境內和境外的運行中心獨立工作，完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得中國政府對初步設計的批準、完成對執行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執行計劃和進度計劃。負責HSE、價值工程及項目總體優化、可施工性研究等工作。PMC將按需要提供工作和服務以支持業主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構參與的總的采購策略的優化。

在實施階段，PMC將管理詳細設計（主要由中國設計院執行），通過EP合同及獨立的施工C合同，和／或EPC合同來管理采購和施工（中國施工單位），同時直接管理試車工作直到RFSU（readyforstart-up）生產準備完成。在RFSU之后，PMC將協助業主開車和項目性能檢測。

PMC的分支機構可以依照與業主先前的協議列入投標商的名單中，執行公用工程、基礎設施和工藝單元所定義的設計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎而被授標，并且PMC的分支機構如投標此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標和授標工作。

8.南海石化工程管理特點

南海項目是一個相對而言比較典型和規范的PMC項目，業主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責任義務的規定比較清晰。相應地，業主可以投入較少的技術和管理人員，風險也可以由PMC分擔。雖然在項目建設期由于PMC的費用一次性投入可能比較大，但考慮到將來建設人員的轉遷，這種模式可以從總體上減少業主人員費用、避免產生包袱，對于缺乏基建能力和經驗的業主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯合，各取優勢，互相彌補，從項目執行的總體效果上看是好的。

二、揚巴IPS項目

1.合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF.中方有比較強的基建能力和經驗。

2.PMC公司及分工情況

揚巴一體化石化基地項目（簡稱IPS項目）的工程建設組織結構是根據合資合同的有關原則制定的。即在合資公司總裁領導下，組建以PMC為主的一體化聯合管理組（IMT）負責一體化項目的實施。聯合管理組由項目主任組統一領導，主任組設主任一名，直接對合資公司總裁負責；副主任一名和執行主任一名，協助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執行主任負責IMT的日常工作，并對兩位主任負責。

3.IPS項目劃分為3個建設階段：

第一階段從2000年11月至2001年1月，共3個月。主要任務是人員動員和制定規章制度。即項目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共17個月。主要任務是開展并完成主要工藝裝置基礎設計和EPC招投標。即基礎設計階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。

4.IPS項目管理綜述

項目采取管理模式是業主和PMC成立一體化管理團隊，稱IMT.采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和業主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構和管理層面。業主對PMC公司的責任不免除，包括項目執行計劃、程序文件、標準規范、質量保證等；但授權有限，關鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業主最終確定，對職責和風險規定得不是很清楚。

業主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數，而且有最高費用限制。費用的構成和南海項目相似，包括固定成本和利潤十獎勵，而且IMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質量、費用、進度等方面；審計結果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截止目前已經超出原先報價的預算工時，但是基于IMT的承包模式，業主只能給予PMC相當程度上的許可。

三、賽科項目（漕涇乙烯工程）

1.合資情況

中外雙方各出資50％，外方是英國BP公司，BP公司在國際上幾個大的業主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經驗，在項目執行中有相當的決策力度。

2.管理體制

賽科項目的管理體制是董事會領導下IPMT負責制。IPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構。IPMT的人員主要由中外雙方業主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業主人員擔任，AMEC派出部分專家承擔技術顧問和技術協助的工作

3.階段劃分

分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎設計包為標志。

第二階段為實施階段，工藝包設計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規定BP提供的專利技術文件達到基礎設計的深度，此外也有為加快建設進度的要求。

4.IPMT的組織機構

IPMT按典型的矩陣式結構設置，在定義階段，IPMT設主任一名（由中方擔任）、副主任一名（由BP擔任）。下設6個職能部門：控制部、技術部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設經理一名、副經理一名，分別由中外雙方出任。同時另設5個項目組直接分管項目。項目經理由實施部派出，同時接受其他部門的業務管理。轉入實施階段后，IPMT的機構設置將作相應調整。

5.合同方式

賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術來源的限制，基本采用定向議標的方式。由中外承包商組成聯合體，承擔EP＋C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP＋C的合同，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC合同。另外通過招標選擇中方的監理公司承擔建設監理。

6.IPMT的特點

賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業主管理（或基建指揮部管理）模式。項目管理工作全部由中外雙方業主團隊來負責，而且在各工作包上是由承包商來承擔部分設備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標準規范的準備上，一般應該由業主委托一個分承包商結合業主的要求和習慣在對工作包進行發包之前編制本項目的標準規范，這樣也便于投標商進行投標報價和合同談判。

賽科項目采用的是業主為主附加管理公司的管理，業主的管理和協調能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMC那樣有明確的責任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業主方面的投入比較大。而且如果中方業主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力將會受到很大制約。

對比上述3個項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業主半PMC、漕涇項目應該是業主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優勢。

第二篇：四川石化合資項目資料小結

四川石化合資項目資料小結

由撫順誠信石化工程項目管理有限公司負責監理的兩個主裝置制氫和空分裝置,是中美合資項目；業主方為中美合資公司：成都艾爾普氣體產品有限公司（AP）。

兩套裝置為新建裝置，建設地點：四川省成都市彭州市隆豐鎮。裝置建成后，主要為四川石化煉油區用氫裝置提供氫氣以及化工區丁辛醇裝置提供合成氣；空分裝置主要提供氧氣和氮氣。

結合四川石化基地“中國石油四川石化1000 萬噸/年煉油和80萬噸/年乙 烯煉化一體化工程”的總體規劃及產業發展規劃的要求, 中國石油四川石化有 限責任公司與空氣化工產品（中國）投資有限公司（AP）各出資50％合資成立 成都艾爾普氣體產品有限公司（下稱“合資公司”），在四川石化煉化一體化 項目的基地內合資建設一體化氣體供應中心，包括空分裝置（ASU）和合成氣 制氫裝置（HYCO）兩套裝置。本項目即為一體化氣體供應中心的空分裝置—— 成都艾爾普氣體產品有限公司空分裝置。本項目采用AP公司的專利技術，由AP公司提供擴展工藝包及部分關鍵工藝 設備，并提供工藝性能保證；由CTIEI 和LPEC提供包括工程設計、采購、施工安裝在 內的EPC總承包。

EPC總包單位為中國石化集團洛陽石油化工工程公司（LPEC），中國昆侖公司北京分公司；監理單位為撫順誠信石化工程項目管理公司監理（FSCX），施工單位為：中石化集團南京工程公司施工（SNEI）和中化六建。小結如下：

一、真實業績

由撫順誠信石化工程項目管理有限公司負責監理的兩個主裝置四川石化成都艾爾普制氫和空分裝置現已投用3年多,兩套裝置一次試車成功,試車一年后順利投產,現已實現盈利并呈遞增趨勢,得到了業主的高度肯定和贊譽.成為四川煉化一體化合資項目的典范式樣板工程.AP 項目位于四川石化規劃區內，裝置建設開工起步晚，落后于同期建設的其它裝置，依靠科學的管理，合理協調質量、進度、安全的關系，采用國外的先進管理理念和方法，結合我國的實際國情，本著對裝置建設高度負責的態度，統一思想作風，不僅沒有拖四川石化建設的后腿，相反超前于其他某些主裝置的建

設速度，為贏得時間和效益創造了良好的條件。由于監理在整個項目中的協調得力、方法得當、監管到位，使我們撫順誠信監理公司入圍了艾爾普公司的投標名冊、接下來又委托給我們幾個新的項目都出色的完成了合同任務目標。

二、派出的監理工程師的個人監理經驗

四川石化煉油、化工一體化項目： 100000Nm3/h工業氫和28300Nm3/h合成氣裝置和空分裝置是整個工程的關鍵性裝置之一，撫順誠信石化工程項目管理有限公司受成都艾爾普氣體產品有限公司（合資企業）的委托，對該工程項目進行工程監理。監理公司非常重視這個項目的監理工作，從監理招標開始公司就精心準備，精挑細選監理人員，總監、土建監理工程師進駐現場，組建了直線制機構的成都制氫項目監理部,成立了四川區域分公司，工程合同先后需要按時間先后共36名監理人員參與。

為保證實現項目監理部質量管理目標實現，監理部設立了以總監理工程師為質量第一負責人各專業監理工程師和監理員全員參與的質量管理體系機構。1.項目部根據工程的情況建立了相應的質量保證體系，能夠滿足項目建設需要；2.公司頒布了質量手冊、管理程序、管理規定的新版本，能夠滿足項目建設需要；3.我項目部使用的工程質量檢測器具能夠滿足本工程建設需要，檢測器投入使用，4、嚴格按公司制定的各專業質量、安全作業指導書進行過程控制與管理，起到了很好的效果；在工程實施過程中各盡其責，同時又互相配合。

每名監理工程師都非常珍惜和重視對大型合資項目的鍛煉和學習機會，不放過一個質量瑕疵、不按人情放松每一個安全細節管理、科學合理的協調進度。他們深知嚴格管理、認真處理質量問題才能經歷和積累經驗，經驗就是財富，因此監理在過程控制環節注意收集和采集先進的管理理念和方法，努力學習外語、加強與老外的溝通協作，柔韌有余的運用國外和國內的標準規范進行現場的質量與安全的控制和管理。例如：AP公司的管理理念是才采用電子辦公，一切以電子郵件方式為憑據，英語文件較多。這就要求我們的工程師要有一定的運用電腦技術和外語交流水平，在當時的國情下，監理既要有經驗和技術，又要大量的董電腦和外語的人才確實很少。項目部克服了重重困難，知難而進，分公司經理組織培訓培訓，嚴格考核，合格上崗，大部分都適應了新的管理模式。再如：；老外的現場安全管理是進入現場內必須全副武裝，無論是否高空作業，安全服飾必須

佩帶齊全、安全帽、安全帶、眼鏡、防砸鞋一樣也不能少，進入AP的施工現場必須有專用的通行證，嚴格考核安全人工時，設立考核獎金制度等，取得了非常的成功經驗。現在這種做法和管理理念已經被國內多數大型項目所采用。

在交工資料的控制與管理方面也與國內不同，經過監理的多次溝通與協調最后達成了交付條件；總之無論是在與設計的溝通、過程的控制、質量、安全、投資、試車、投產等各個環節，每名監理工程師都積累了大量的經驗，這是我們今后合資項目建設的寶貴財富。

在企業文化方面老外的管理是非常人性化的，如：節假日不準加班、不準施工，平日私下溝通方式是以放松、平等、朋友的方式、沒有老板與員工的上下級概念；組織旅游、參觀、會餐等模式進行溝通和交流??。

三、對工程設計、安裝過程質量、安全、工期}的監理控制要點

我們主要是負責施工階段的過程控制監理工作，因此對設計只是溝通與協調工作。幫助業主方協調、總包、分包、業主委托的第三方設計審查；與設計院、蘭州質量監督站、四川石化工程部等相關部門的溝通聯絡事宜。質量控制：

與國內管理一樣，工程施工質量是在受控狀態，按照質量監督計劃和土建質量控制點，對新進場的建筑材料監理工程師都及時進行了檢查和復試，對現場鋼筋制作過程、施工模板支護、監理進行了平行檢驗；報驗資料審批及時；對工程實體質量進行了過程監督，所施工的工程質量合格，符合規范和設計要求。監理對總包、分包單位的質量保證體系和技術保證體系進行了檢查，對資料和現場實體質量進行了抽檢，并按照質檢部的要求進行了考核評分；施工質量保證體系運行正常

監理每月質量控制工作的具體做法

1、監理每月質量工作概況（旁站監理、平行檢驗的情況）?

2、承包商與分包商企業資質及質量管理體系運行情況 ?

3、承包商特殊工種人員、設備、施工機具報驗情況 ?

4、施工技術方案的審核和執行情況 ?

5、工程材料的進場報驗與復驗情況

6、質量檢查、分部、分項、檢驗批工程驗收情況

7、施工檢驗、試驗和測量情況{檢、試驗一次合格率} ?

8、監理通知單發放份數及質量問題整改情況 ?

9、質量事故處理整改情況

10、上月查出的承包商不合格項和質量問題整改情況 ?

11、監理對本月工程質量控制的重點及采取的措施 ?

12、本月質量目標完成情況

1、審批施工總承包單位提交的施工方案、組織設計或施工計劃，審查入場 作業的特種作業人員的資質。

2、把好設備、材料入場檢查第一關：對每一臺進場設備、入場材料我都按設計及規范要求進行嚴格檢查，審批施工總承包單位提交的有關材料、半成品的構配件、質量證明文件﹙出廠合格證、質量檢驗或試驗報告等﹚對不符合要求的設備、材料均作出相應的處理，堅決把好設備、材料入場第一關，不允許不合格的材料進入本現場。

3、嚴格施工過程的質量控制

⑴對總承包單位的質量控制工作的監控

1）對總承包單位的質量控制系統進行監督，使其能在質量管理中發揮良好作用，每月監理對總包單位、施工單位進行打分考核。

2)監督與協調施工總承包方工序質量控制，使其能將影響工序質量的因素自始至終都納入質量管理范圍；督促總承包方對重要的和復雜的施工項目或工序必要作為重點，設立質量控制點，加強控制；對于重要的工程部位或專業工程，進行試驗和復核。⑵施工過程中進行質量跟蹤監控

1)在施工過程中進行質量跟蹤監控，采取旁站、巡視、平行檢驗等措施。如對于冷箱吊裝以及大型設備吊裝，采取旁站監理；（冷箱是AP公司特有的氣體工藝包，所有重要工藝流程的技術都含在冷箱內，對外是保密的）。對于隱蔽工程采取平行檢查等。由于本地的地質條件，給排水施工采取防滲措施，這就加大了施工難度，且質量要求很高。為此，在監理過程中，從防滲溝的砌筑、防滲膜的鋪設、防滲膜的焊接、管道的除銹、防腐、安裝、土方回填等嚴把質量關。在監理過程中，深入詳細檢查施工各部位和

環節，盡量做到事前監理，善于發現問題，一發現有出現問題的苗頭馬上制止，避免問題的發生，確保工程質量符合設計及規范要求。裝置主要的工藝設備為轉化爐，該爐工作量大，材質特殊，爐管，豬尾管及集合管分別為Cr25Ni20、Cr16Ni36耐熱合金鋼材質，焊接難度大，對焊接材料、焊接工藝要求高，易出現焊接質量問題，如焊道易出現裂紋，所以對焊接質量和工藝評定要進行嚴格控制，對焊工的資質審查要嚴格，焊工必須具備焊接本材質的相應資格，在焊接時要創造良好的焊接環境，確保焊接的質量，爐管焊后要進行100%的射線探傷檢驗，焊接過程中要采用滲透檢驗，以防止焊接過程中出現裂紋以便及時返修。

轉化爐、鋼結構的工作量大，施工周期長，對鋼結構的預制安裝質量要

按照工序進行控制，通過平行檢驗和試驗來完成該質量的控制過程，在施

工前要求承包方編制爐的安裝方案，對爐所用的材料進行驗收。2)嚴格工序間的交接檢查。對于主要工序和隱蔽作業，均確認其質量符合要求后，才能進行下道工序。對已發生的質量問題，采取現場指出，下發監理聯系單、監理通知單的手段要求施工單位盡快處理，達到設計及相關規范要求。

4、由于AP公司轉化爐和冷箱技術是專利技術，所以隨之帶來的國內設備大多為非標設備和現場制作設備，給監理工作增大了很多的責任；由于執行的規范、標準與老外的不一致，導致執行力不

一、管理不統一；經多次協調，最后采取嚴細管理，即誰的標準規范規定嚴格就執行誰的，對美國的標準規范理解不深的請專業翻譯進行探討，確保質量高標準全面受控。安全管理方面：

接受和配合AP高層領導等各方的安全檢查指導工作，監理定期組織HSE等各種專項檢查，對總包、施工單位進行考核評分。

成都艾爾普制氫、空分裝置項目監理部，在公司領導指導幫助下取得了很大成績。成都艾爾普制氫項目是美國AP公司與四川石化合資大型項目，總投資12億元，由AP公司進行管理，安全標準按照AP標準執行，AP標準起點高，而且要求非常嚴格。因此，我們項目部從總監到各專業工程師做了大量工作，大家都付出了很多辛苦，從而保證了今年至今為止無死亡、重傷、輕傷事故。

外資項目有其管理優勢，首先，艾爾普氣體產品公司遍及世界各地，電子化辦公，全球他們的子公司很多，能在第一時間分享到在世界各地施工現場的安全案例分析，利用電話會議、幻燈片等形式組織培訓、分享。對在建項目起到了積極的借鑒和防范作用。他們的安全管理理念和國際接軌，管理是由被動變為主動，由要我安全變為我要安全的轉變。通過會議、訓導、培訓、現場的各種JSA風險管控檢查、考核等手段進行控制。與國內管理一樣施工現場必須貫徹安全第一的指導思想，預防安全事故的發生。各承包單位必須建立安全管理措施及安全管理機構，保證現場的安全。

認真審查施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。（總）監理工程師對施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案審查一般包括：

a)審查建設工程施工有無施工許可證，審查施工總承包、專業分包單位資質是否符合相關規定，有無安全生產許可證。安全管理、質量管理和安全保證體系的組織機構，施工企業主要負責人、項目經理、專職安全管理人員有無安全生產考核合格證書，各級管理人員、特種作業人員配備的人員數量及安全資格培訓持證上崗情況；

b)施工安全生產責任制、安全管理規章制度、安全操作規程的制定情況； c)起重機械設備、施工機具和電器設備等設置是否符合規范要求；

d)基坑支護、模板、腳手架工程、起重機械設備和整體提升腳手架拆裝、大型設備和結構吊裝，地下管線及其它設備保護措施等專項方案是否符合規范要求；

e)事故應急救援預案的制定情況；

f)冬季、雨季等季節性施工方案的制定情況；

g)施工總平面圖是否合理，辦公、宿舍、食堂等臨時設施的設置以及施工現場場地、道路、排污、防水措施是否符合有關安全技術標準規范和文明施工的要求。

外資項目與國內不同的就是管理到位，說到做到，如：現場不許有釘子亂扔現象，要求新拆下來的模板要有專人啟釘子，然后設專人及時用吸鐵石檢、專人及時回收等，現場文明施工管理方面采取有感領導活動：檢垃圾各單位領導帶頭（業主、監理、總包、施工）示范給工人看，促進工人們養成自覺工完、料凈、場地清、不亂扔垃圾等現象。

外資項目的管理理念新穎，他們的做法是鼓勵舉報和發現安全問題，不像我們是不敢上報和隱瞞安全問題；他們是現金獎勵上報和發現安全問題的人，鼓勵大家共同管安全，目的不是罰、是分享和受控。遇到處理違章行為和不服從管理行為不是像我們國內一些單位動則罰款，而是采取警告、通報、通知上一級領導約談等方式。前面提到進入現場內必須全副武裝，無論是否高空作業，安全服飾必須佩帶齊全、安全帽、安全帶、眼鏡、防砸鞋一樣也不能少，進入AP的施工現場必須有專用的通行證，整個項目建成無任何安全事故發生。

四、對試車、開車階段監理的控制要點

試車管理主要是按照四川石化的統一管理執行，四川石化制定了統一的管理文件，明確規定了各方的職責。注：監理合同沒有開車階段的內容。

監理單位是單機試車主要管理單位。按照監理合同授予的權力，對工程總承包、施工承包單位單機試車組織運行實施管理，組織單機試車驗收工作。單機試車方案由施工單位按單項工程進行編制，工程總承包施工承包單位、監理單位、四川石化公司相關生產部審批。

執行機構：以四川石化公司各生產部為單位，由施工單位、工程總承包施工承包單位、監理單位成立單機試車組成執行機構，并明確職責。由業主生產部門統一操作。

試車階段監理控制的要點

（一）設備/管道內部清掃

1、組織與職責分工 ? 管道/設備的人工清理

①施工單位編制人工清理方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監理審批；

②生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位、供貨商（如需要）參加驗收。? 管道水沖洗

①生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

? 管道蒸汽/壓縮空氣吹掃

①生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

2、管道內部清

3、管道內部清掃工作程序

①單機試車合格，生產部、監理、工程總承包施工承包單位及施工單位相關人員簽字確認；若不合格，重復操作； ? 管道水沖洗

①沖洗工作所需的條件已經具備，并經生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員檢查合格，填寫《沖洗/吹掃條件確認表》； ②水沖洗合格，生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員簽字確認；

? 管道蒸汽/壓縮空氣吹掃

①吹掃工作所需的條件已經具備，并經生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員檢查合格，并填寫《沖洗/吹掃條件確認表》； ②吹掃合格，生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員簽字確認；

③蒸汽吹掃需從外界引入蒸汽，引入蒸汽前須確認蒸汽引入條件是否具備，并經由生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員檢查合格，填寫《蒸汽引入條件確認表》。

4、沖洗/吹掃應注意的問題

（二）單機試運轉

1、組織與職責分工 ? 一般機械設備試車

①施工單位編制試車方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監理審批； ②生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位、供貨商（如需要）參加驗收； ? 大型機組試車

①施工單位編制試車方案，生產部、監理、工程總承包施工承包單位、供貨商（如需要）共同確認；

②生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位、供貨商（如需要）參加。

2、單機試車應具備的條件

3、單機試車工作程序 ? 一般機械設備單機試車

①單機試車所需的條件已經具備，并經生產部、監理、工程總承包施工承包單位和供貨商（如需要）相有關人員檢查合格，并填寫《一般機械設備單機試車條件確認表》；

②單機試車合格，生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員簽字確認；若不合格，工程總承包施工承包單位負責組織生產部、監理、施工單位、供貨商（如需要）檢查問題所在，分析原因，施工單位整改完成后，按上述條執行； ? 大型機組單機試車

①單機試車所需的條件已經具備，并經生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位和供貨商（如需要）相關人員檢查合格，并填寫《大型單機試車條件確認表》／《機組試運前系統確認記錄》；

②單機試車合格，生產部、監理、工程總承包施工承包單位相關人員簽字確認；

若不合格，工程總承包施工承包單位負責組織生產部、監理、施工單位、供貨商（如需要）檢查問題所在，分析原因，施工單位整改完成后，按上述條執行；

4、單機試車過程須注意的問題

大機組單機試車過程中出現問題時必須聽從預試車總指揮安排，對需要停車進行討論的，必須停車。工程總承包施工承包單位組織生產部、監理、施工單位、供貨商（如需要）進行專題討論，商定解決方案。

（三）設備及管道化學清洗

原則：本著高效經濟的原則，生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位共同研究清洗范圍，該化學清洗的設備及管道進行清洗，可洗可不洗的堅決不洗。

1、組織與職責分工

? 大型壓縮機潤滑油系統酸洗鈍化

①施工單位編制施工方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監理審批； ②施工單位負責實施；

③生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。? 鍋爐給水管線、鍋爐及超高壓蒸汽管線酸洗鈍化

①施工單位編制施工方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監理審批； ②施工單位負責實施；

③生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

3、設備及管道化學清洗工作程序 大型壓縮機潤滑油系統酸洗鈍化

①化學清洗所需的條件已經具備，并經生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相有關人員檢查合格，并填寫《設備/管道化學清洗條件確認表》；

②化學清洗合格，生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員簽字確認；

? 鍋爐給水管線、鍋爐及超高壓蒸汽管線酸洗鈍化

①化學清洗所需的條件已經具備，并經生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相有關人員檢查合格，并填寫《設備/管道化學清洗條件確認表》；

②化學清洗合格，生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位相關人員簽字確認；

（四）工藝系統氣密

1、組織與職責分工

生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

2、工藝系統氣密應具備的條件

3、工藝系統氣密工作程序

①工藝系統氣密所需的條件已經具備，并經生產部、監理、工程總承包施工承包單位和施工單位相有關人員檢查合格，并填寫《工藝系統氣密條件確認表》；

②若不合格，工程總承包施工承包單位負責組織生產部、監理、施工單位檢查問題所在，分析原因，施工單位整改完成后，按上述①、②、③、④條執行

4、工藝系統氣密應注意的問題

（五）電氣聯校

1、組織與職責分工

①施工單位編制施工方案，工程總承包施工承包單位審查后，報監理及生產部審批；

②生產部、監理、工程總承包施工承包單位、施工單位參加驗收。

2、電氣聯鎖工作應具備的條件

3、電氣聯鎖工作程序

①電纜校接線及單原件試驗結束后，經生產部.監理.工程總承包施工承包單位和施工單位有關人員確認合格后，對測量儀表.各回路.電氣設備.各類繼電器進行整組試驗。（定值依據見原理圖及設備供應商隨機資料）

②系統聯動試驗由施工單位組織，經驗豐富的施工人員操作，生產部.監理.工程總承包施工承包單位監督，嚴格按方案執行操作；

③系統聯動試驗合格，生產部.監理.工程總承包施工承包單位.施工單位相關人員確認；不合格，工程總承包施工承包單位組織生產部.監理.施工單位查找原因及問題所在，完成整改后，進行第二次系統聯動試驗；

4、電氣聯鎖工作應注意的問題(六)儀表聯校

1、組織與職責分工

①儀表聯校工作分為兩個小組：聯校檢查小組和聯校實施小組；

②檢查小組由生產部、監理、總承包、施工單位的儀表專業工程師組成，負責檢查、見證聯校的全過程，合格后負責簽字驗收； ③施工單位編制聯校方案，總承包審查后，報監理批準；

④聯校工作以施工單位為主，DCS、SIS控制系統廠家配合完成，試驗記錄表格由施工單位填寫、報驗。

2、聯校應具備的條件

3、儀表聯校工作程序

①聯校開始前，生產部、監理、總承包、施工單位共同進行檢查、確認聯校開始條件已具備，并在《儀表聯校條件確認表》上簽字。（見附錄）

②參加系統調試的操作人員應會同生產部及工藝操作人員、監理、總承包單位共同進行試驗，并應及時做好系統實驗原始記錄，合格后，由參加各方共同簽字確認；若不合格，排除問題，從新校驗；

四川石化成都艾爾普項目歷經近4年時光，在抓工程管理的同時監理還與各參建單位建立了深厚的友誼，雖然在過程中有過坎坷、辛酸，也有過磕磕絆絆，也正是這些磕磕絆絆使我們的目標趨于一致、正是有了這些磕磕絆絆使我們友誼締結牢固，也使我們的工程質量上了一個臺階，保證了裝置的高標準中交；今后我們將一如既往，開拓進取，提供一流的優質服務，使誠信監理公司在激烈的市場競爭面前立于不敗之地。

第三篇：解析國內民營快遞之管理模式-

解析國內民營快遞之管理模式

摘要：本文以流利速運公司的管理模式為例，簡述了有關我國國內民營快遞的管理模式，通過對該公司現階段所采取的管理模式進行解析，分析出該公司管理模式的優越性及在激烈的競爭市場中該模式的實施所帶來的優勢。當然，經過十幾年的發展，該管理模式還是存在缺陷和不足，根據該管理模式的管理思想實施后出現的不理想方面，提出了改善的措施和方案。

關鍵詞：國內 民營快遞 管理模式

引言

隨著社會經濟的不斷發展，快遞行業在人們的日常生活和工作中的應用變得日益廣泛和深入，尤其是近幾年來電子商務的快速發展，更是離不開快遞行業的支持。經過十幾年的發展，我國民營快遞行業從最初在夾縫中艱難的成長，發展到現在與外資、國有快遞行業三足鼎立的局面。一個行業能夠以這樣的速度發展離不開企業正確選擇管理模式，然而民營快遞自誕生那天起，就擁有與傳統郵政速遞完全不同的管理模式，在發展管理模式上仍存在許多的缺陷和不足，這嚴重限制了我國國內民營快遞行業的進一步發展。因此，開展對我國民營快遞行業管理模式的探索與實踐研究具有十分重要的意義。

1.流利--現階段采取的管理模式

流利速運（集團）有限公司成立于1993年（以下簡稱流利），是一家主要經營國內、國際快遞及相關業務的國內民營快遞企業。早在2002年之前，流利就其親情化的管理模式一度產生過危機，這直接促成了流利總部削弱家族血緣關系對企業管理的行為，開始考慮采用制度化的管理模式來制約和管理公司內部員工，這也是該公司當年賴以成功的基礎。這種制度化管理模式主要是圍繞企業的核心價值觀FIRST：誠信（Faith）、正直（Integrity）、責任（Responsibility）、服務（Service）、團隊（Team）為思想核心，形成了一整套完整的管理體系。2004年之后，流利進一步改善這種管理模式，形成了一種以各職能部門為單位，根據自己部門工作之所需，制定相關的制度來集中規范和管理，完善了地區制度管理體系和對員工的激勵機制。在日常的工作當中，企業處處以制度為準繩，使工作流程化、標準化、透明化，促進員工不斷提高工作效率。

2．流利--制度化管理模式的優越性

2.1．一視同仁

在采取制度化管理的企業中，每個員工不再是個人身份，所有管理都來自規章、制度的規定。如2010年4月，為確保上海世博會期間快件安全寄遞，流利速運集團萬興區就根據總部及華東經營本部關于世博安檢操作要求,特制定并公布了萬興區《收取違禁品的處罰規定》，對世博期間執行不力的分點部直接或間接責任人一并進行行政扣分處罰。并不因為個人權利的高低而出現免除責罰的現象，這體現了在規章制度面前每個員工都處于同等地位，從而排除了個人因素的影響。這種制度化管理擺脫了傳統管理的隨機、易變、主觀、偏見、專斷的影響，具有比傳統管理優越得多的準確性、連續性、可靠性和穩定性。

2..2責權對稱 流利的制度化管理是一種不徇私情的管理體系，是以理性分析為基礎、研究制定出公司的規章、制度。公司各職能部門明確本部門各崗位的職權和責任及考核指標，從而使組織效能和個人能力得到最大化發揮。工作一旦出現問題，可遵照公司的規章制度責任到人，避免內部員工因分工不明而產生矛盾，給整個合作團隊帶來不和諧氛圍。這種制度化的管理模式存在著一套連續性的規章制度網，它涉及管理過程的許多主要方面，它規定了各種活動應怎樣進行、特殊情況應怎樣處理且由誰去處理，體現了責權對稱。

2.3適合企業現階段組織的需要

現流利正處于高速發展階段，企業規模不斷擴大、業務范圍不斷拓展，市場開發力度進一步加強，公司涉及的層次日益增多，這就需要一種高度統一、準確、連續的秩序來滿足公司發展的需求。因該企業的制度化管理以誠信（Faith）、正直（Integrity）、責任（Responsibility）、服務（Service）、團隊（Team）這五元素為中心思想，且此五元素環環相扣，互推互進，從而來推動企業管理，保障了各機構之間的協調一致，保證了企業經營目標的實現。

3.激烈的競爭市場中該模式的實施所帶來的優勢

這種集誠信（Faith）、正直（Integrity）、責任（Responsibility）、服務（Service）、團隊（Team）為一體，各元素間環環相扣的制度化的管理模式使得流利在國內快遞市場的份額占領絕對領先優勢。在激烈的國內快遞市場中，流利集團的經營規模、網絡覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS）,排名第二。堅持以這種制度化管理模式加快了流利發展速度，使得2003年以來成為國內唯一一家啟用全貨機運輸快件的民營速遞公司、國內唯一一家擁有快件全生命周期管理系統的民營快遞企業、國內唯一一家給所有收派人員都配備高科技手持終端設備的快遞企業、是國際上唯一能提供6萬只以上手持終端，同時在線的集中式移動終端服務系統的企業。

4.該制度化管理模式存在的問題

一個企業在不斷發展時期，這種制度化的管理模式確實可以為企業今后的發展奠定基礎。但是，當企業發展成為大企業以后，這種制度化得管理模式存在的問題也日見端倪。就流利現有的制度化管理模式簡談問題之所在：

4.1管理制度不健全、不規范

由于企業正處于不斷發展階段，企業的制度規定還不是很完善。部分出臺的制度傳達的對象具有局限性，如《住房補貼管理制度》、《總部專業任職資格管理制度》等這些福利制度，主要是針對管理層以上的人員而制定的，對基層的一、二線員工就無權享受，這無形中會挫傷了員工工作的積極性，員工價值無法得到體現。一定程度上影響了企業管理制度的健全和規范。

4.2管理制度過于苛刻、執行力度不夠

制度執行的最佳效果是無歧視原則下的普遍心理認可，由于每個人在工作中的時間、地位的不同，要真正做到無歧視性比較困難，這往往也就是影響了制度的執行。企業的考評制度日益苛刻，很多情況下，員工與公司的利益沖突勢不可免。很多員工都對一種名為“罰點”的制度深感恐懼，甚至出臺采取連帶責任制的處罰制度加強管理，無形中挫傷了員工的積極性。

4.3管理制度形同虛設、朝令夕改

有些管理制度形同虛設、朝令夕改，處于一種隨意、松散的狀態。流利先后與IBM、ORACLE等國際知名企業合作，共同研發和建立了35個具備行業領先水平的信息系統。為保障對快件流轉全過程、全環節的信息監控、跟蹤、查詢及資源調度?？偛繛橄略O的分公司配置系統管理員，實現對公司的流程后臺維護。為保證集團信息系統的正常運作，總部項目組特制定《OA流程設置規范制度》來防范各區OA流程隨意添加流程的現象發生，但就目前信息化系統管理情況看，有需添加工作流程 2 的部門直接和管理員郵件或電話溝通協商，繞開了公司的規章制度，這在一定程度上阻礙了企業制度化建設和管理。

4.4管理制度不合理，難以執行

企業為了體現其運作正規化、程序化和透明化，動用大量的人力、物力、財力，不惜重金長期聘請律師事務所的法律顧問為公司制定了完美的企業管理制度，但在具體的實施結果中發現部分制度與公司的實際情況格格不入，甚至有些還難以跟進和配套實施，操作起來舉步維艱，最后個別制度只能作為一種裝飾企業門面的擺設。

5.整合與改進流利管理模式措施

5.1制度建設要切合企業實際

合理的管理制度是企業發展的基石，對企業自身而言一方面要充分考慮企業的實際情況并結合先階段公司發展的狀態來制定和推行及實施；另一方面，企業的制度并不是越多越好，也不是越嚴越好，關鍵在于制度是否具有可行性和較好的可操作性，否則制度不但不能給企業帶來管理的改進和效益的提高，反而會給企業帶來管理上的混亂，進而對企業造成負面的影響。

5.2制度建設要以人為本

企業不斷完善制度，但制度是由人來執行的，必須和企業自身發展階段相適應，不考慮人的因素的制度是不可執行的，在制定制度時必須要廣泛聽取基層員工的意見，保證制度能獲得大多數員工的認同和支持。歸根到底制度是屬于企業的硬件層面，沒有良好的執行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞。

5.3企業制度要嚴格執行

貫徹制度是規范制度的核心，也是制度保持權威性、強制性的根本保證。在執行制度時，管理者要經常向下屬進行規章制度的教育，以警告或規勸其不要觸犯，否則會受到懲處，任何人包括管理者，只要觸犯規章制度，就一定會受到懲處。對違反一般管理制度的行為，應以教育為主，懲罰為輔，但對觸犯天條式的管理制度，觸及到了企業核心價值的任何小奸小惡，都必須從嚴處置，決不能心慈手軟。

5.4管理者要以身作則

按企業制度辦事是企業制度化管理的根本宗旨，企業各級管理者不僅要組織制定好企業的管理制度，還要成為執行制度、遵守制度、維護制度的模范帶頭者。要謹記嚴下先嚴上的道理。管理者本身的榜樣作用就是對員工的激勵和約束。因此，不斷提高各級管理員工的執法水平加強企業制度化管理顯得特別重要。

5.5管理者要宣傳教育

企業制度如同國家法律一樣，使員工做到令行禁止。不論是企業的管理者，還是普通員工，都應當從思想上樹立起法制意識。，一旦制定并發生法律效力后就應像普法工作那樣，向全體員工進行宣傳和教育，讓企業員工知曉企業必須加強人文和法制培訓，加大各種制度的宣傳力度，更要有針對性地為員工進行宣傳、解釋，不斷提高員工對制度的知曉度。企業員工只有樹立了法律意識，當制度的內涵被員工從心理上接受并自覺遵守與維護而形成習慣時，制度才能凝固成一種文化，進而達到自覺、自發、自動按照制度要求規范其行為，完成他律到自律的轉化，形成良好的守法氛圍。

結論

本文通過對流利的管理模式實施現狀進行了分析，分析出該企業管理模式的優越性及在激烈的競爭市場中該模式的實施所帶來的優勢。，并找出了現階段該管理模式還存在的缺陷和不足，提出了自己的整改措施。以便提高企業的經營效率，降低企業的經營成本，樹立良好的品牌形象。讓員 3 工更加滿意公司的管理模式，提高員工的工作積極性。

參考文獻: [1]宿春君.成功企業管理模式與執行細節.華齡出版社.2008年6月 [2]李鑒.最新企業管理模式全集.中國科技文化出版社.2005年7月

[3]編委會.最新企業優化管理模式創新與經典案例借鑒.企業管理出版社.2008年 [4]吳楚漢.我國私營企業可持續成長初探[M].北京.中共中央黨校出版社.2001年 [5]鐘奇志.中國快遞雜志.北京.快遞雜志社.2010年

第四篇：國際工程的項目管理模式

國際工程的項目管理模式

天津大學管理學院國際工程管理研究院 何伯森

由于大多數國際工程都具有規模大、工期長、結構復雜等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。由于在工程項目的工期和費用方面都存在著不穩定、變化的因素，超出合同條件規定的事項可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計劃工期不能如期實現，工程項目只能是在實際條件下通過對進度計劃的更新并根據新的進度計劃進行運作。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。以下是在國際上傳統的和近年來發展應用較多的一些項目管理模式。傳統的項目管理方式

這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關系如圖1所示。

圖1國際上傳統的項目管理模式

這種方式由業主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，但承擔業主委托的管理和協調工作。

通用模式的優點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監理人員監理工程。通用模式的缺點是：項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同，一般的招標發包方式與階段發包方式的比較見圖2。

圖2連續建設模式和階段發包模式對比圖

圖3建筑工程管理模式的兩種實現形式

CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。

第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經理是業主的咨詢和代理，業主和CM經理的服務合同規定費用是固定酬金加管理費。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保證業主的投資控制，如最后結算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節約的投資歸業主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。

設計-建造與交鑰匙（Turn key）工程方式

設計-建造方式（DesingBuild）是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。

圖4設計-建造模式的組織形式

在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

設計-建造模式是一種項目組織方式。業主和設計建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣做為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程項目。

設計-管理模式

設計-管理模式（Design－Manage）是指同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計管理合同時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計-管理模式的實現可以有兩種形式（如圖 5）：一是業主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

圖5設計-管理模式的兩種實現形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運營移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結構框架如圖6所示。

圖6 BOT模式典型結構框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商須與專業咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃管理、協調和控制。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。管理模式如圖7所示。

圖7管理承包

項目管理

項目經理（Project Management）的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，以使業主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關系如圖8。

圖8項目管理

第五篇：國內某大型石化企業擴建項目風險管理實例

國內某大型石化企業擴建項目風險管理實例

來源：項目管理 時間：2011-03-01 點擊：

一、工程建設項目階段劃分

《石油和化學工業工程建設項目管理規范》(HG/T20705-2009)中提到，根據我國基本建設程序規定的精神，結合行業實際情況，工程建設項目從決策到生產運營，共劃分為項目決策、建設準備、建設實施、考核驗收、生產運營等五個階段。從項目管理的角度，雖然不包括項目建成后的生產運營管理，但需在項目建成后進行項目后評價，并在項目策劃中進行項目建成后的生產運營策劃。

根據我國投資管理體制和項目建設程序，企業投資項目周期一般劃分為以下五個階段：

1.項目決策階段

從項目策劃開始，到項目申請報告得到政府主管部門核準止。項目決策一般按以下程序實施：項目機會研究，確定投資方向或領域，進行項目選擇;項目初步可行性研究，對項目是否可行作出初步判斷，確定是否有必要進一步研究;進行可行性研究，提出可行性研究報告;項目評價，在經濟、社會影響、環境影響和安全、職業健康等方面委托符合資格要求的獨立咨詢機構進行評價;按規定進行項目核準申請。

業主在項目決策階段的管理工作分為項目策劃和決策管理兩部分。項目策劃包括方案策劃、管理策劃和生產運營策劃。方案策劃在項目機會研究后進行，包括目標論證、建設方案策劃和融資方案策劃。管理策劃在項目立項或完成初步可行性研究后進行，包括組織策劃與實施規劃。生產運營策劃在項目評價后進行，包括產品市場開發經營的策劃、資金回收和償還貸款的策劃、企業核心競爭力形成與發展的策劃、創建先進企業文化的策劃。

2.項目準備階段

從項目申請報告核準起，到項目正式開工建設止。該階段的主要工作有工程設計、籌資融資、對外談判、招標投標、簽訂合同、征地拆遷及移民安置、施工準備(場地平整、通路、通水、通電等)。

業主通常在決策階段的組織策劃過程中進行項目實施方式的策劃，在項目準備階段再根據項目特點、自身資源情況、市場信息、項目融資及實現目標要求等條件，通過綜合評定后，選擇適宜的項目實施方式。

3.項目實施階段

從投資項目的主體工程破土動工起，到投料試車完成止。這階段的主要工作有建筑工程施工、設備采購安裝、工程監理、合同管理、生產準備、單機試車、聯動試車、投料試車等。設計與采購環節的管理工作通?？缭綔蕚浜蛯嵤﹥蓚€階段。試車是工程建設與生產銜接交叉的一個階段，通常是工程建設掃尾與試車交錯進行。

業主在項目實施階段的管理內容一般可劃分為合同管理，勘察設計、采購、施工管理，進度、HSEQ管理，資源管理，溝通與信息管理，風險管理，擔保與保險管理，資金與財務管理，審計與稅務管理，生產準備及試車管理等。

實際上，業主在項目初期即應成立生產準備機構，根據項目進度適時完善、健全生產準備機構。在試車開始前，業主應成立試車機構，制定試車總體方案，參與單機試車，負責聯動試車和投料試車的組織實施工作。過去也有安裝單位負責聯動試車的做法，但實踐中大多由業主組織聯動試車。

4.考核驗收階段

從投料試車完成起，到竣工驗收交付使用止。這階段的主要工作包括試生產考核、竣工驗收、交付使用等。

經過投料試車，生產出合格產品之后，業主應及時成立考核驗收小組，對項目進行生產考核。石油和化工行業，生產考核一般在裝置滿負荷條件下，持續穩定運行72-120小時，通過合同約定時間的考核合格后，才具備竣工驗收的基本條件。竣工驗收由業主組織，是全面考核項目質量的重要環節，也是從建設轉入投產使用的必經程序。單項工程竣工驗收，是已按設計要求建成，經試車考核后已具備使用條件，業主組織設計單位、施工單位對工程質量進行評定，整理有關施工技術資料和竣工圖，辦理單項工程財務結算和交付使用資產交接手續。全部工程竣工驗收是整個項目已符合有關竣工驗收標準，通常按照準備、資料審查和驗收三個步驟進行，在項目運營階段完成。

5.項目運營階段

從項目竣工驗收交付使用起。這個階段一般跨度較長，主要工作有正常生產運營、項目后評價(運營了3-5年之后)、償還貸款、更新改造等。

屬于項目管理范疇內的工作主要是后評價，項目后評價包括決策后評價、實施后評價、建成后生產運營與效益后評價等三方面內容。

二、業主方在項目各階段所面臨的風險

項目風險管理的內容包括制定風險管理計劃、風險識別與分析、實施風險應對、風險監控。項目風險管理計劃應在項目前期的項目策劃時即項目決策階段制定。風險識別應在項目前期的項目策劃時著手，并在項目實施過程中持續進行。風險分析在不同的項目階段進行相應的分析。對已識別的風險，制定風險應對計劃和風險事故應急預案，進行風險應對。項目管理組織應隨時跟蹤已識別的風險，對風險進行監控，確保將風險控制在與項目總體目標相適應并可承受的范圍之內。

可以看出，風險管理應貫穿項目全過程，特別是對業主而言，風險管理不應局限于項目實施階段。對于項目的業主來講，在不同的階段面臨著不同的風險。

1.項目決策階段

業主在項目決策階段面臨的風險可以劃分為市場風險、工藝技術與主要設備風險、融資風險、環境風險等。

市場風險包括對宏觀經濟形勢估計不正確所引起的風險，對主要產品的市場供需狀況、價格走勢及競爭力的判斷和預測與實際情況不符所引起的風險，市場調研報告的編制、論證、對報告的評估不正確或不可靠所引起的風險。工藝技術與主要設備風險，是指工藝技術選用的風險，技術來源、技術信息方面所引起的風險，主要設備選型在技術性能參數、配置成套、節能降耗、符合環保等方面存在問題所引起的風險。融資風險包括資金來源與供應風險、利率風險、匯率風險等。環境風險包括政治、法律、經濟、文化、自然地理、基礎設施、社會服務等因素引起的風險。該階段對項目影響最大，各項工作應該具有一定的前瞻性。

2.項目準備階段

業主在該階段面臨的風險可以劃分為招標風險、合同風險、設計風險、外部協作風險等。

招標風險是指招標決策失誤(法規性、經濟性和技術性等)、招標方式選擇不當、招標文件存在欠缺、招標程序不符合要求等方面的風險。特別是對于使用國際組織或外國政府機構提供的貸款或援助項目，按照要求必須進行公開招標，否則就存在貸款不能到位的風險。合同風險是指合同類型的確定不當、合同條款及文本內容欠缺、合同談判失利等。與合同類型相關的，是項目管理模式及實施方式的選擇，對項目的效果影響極大。設計環節主要是技術風險以及進度、質量等方面的風險，特別突出的是國外引進技術能否成功消化吸收是影響設計質量的關鍵。外部風險是指籌資融資、征地拆遷等方面的風險。前幾年，國內某大型化工項目，鑒于環境保護的原因，而不得不重新進行項目選址。3.項目實施階段

項目實施階段可以進一步化分為設計、采購、施工、試運行等環節，通常是由于管理不善所造成的風險。設計環節，業主面臨著設計進度緩慢、圖紙延遲交付的風險。采購環節主要面臨供貨商選擇不當、設備性能不能滿足設計要求、制造質量不合格、延遲交貨影響工期、費用突破預算、采購管理失控等風險。施工環節面臨的主要風險是承包商的選擇不當、履約不力或不履約、現場安全及質量風險等。工程建設完成即機械竣工后，業主要組織試運行(石油和化工行業通常稱為“試車”)，整個工作的組織協調十分復雜，也是各方期望與利益的矛盾交叉點。

該階段的風險主要體現在質量、安全、費用、進度等方面。質量缺乏有力監控，造成質量缺陷，不符合合同對質量要求的風險;HSE的意識不強，措施不到位，引起的HSE風險;費用管理不善，控制不力及設備材料漲價等引起的費用超支風險;進度控制不力造成進度拖延的工期風險。

4.項目考核竣工階段

該階段主要涉及考核驗收、合同關閉、竣工結算等方面的風險?？己蓑炇辗矫嬷饕菞l件不具備、不按照程序及標準考核驗收等風險。按照慣例及合同約定，在規定的期限內不能進行考核，則視為自動驗收，由業主承擔驗收風險。在項目竣工后，業主重視處理與總承包商或其他承包商的合同未竟事宜，確認是否存在索賠事宜、工程款是否及時支付給各級承包商，盡快完成竣工結算，竣工資料及項目技術文件要及時交接齊全。

5.項目運營階段

該階段的主要工作是項目后評價，對項目決策情況、實施情況、建成后的運行及效益情況等進行總結、評價等，該階段的風險主要是后評價的科學性、客觀性，對整個項目的風險管理影響不大。

三、國內某石化企業擴建項目的風險管理措施

本案例中的石化企業處于正常運營階段，為了進一步提高企業競爭力，2004年決定實施加氫裂化、制氫及柴油加氫等項目。按照項目性質的角度劃分，這些項目屬于擴建類項目。

2004年，在項目前期策劃階段，業主就初步制定了風險管理計劃，對如何組織和實施風險管理做出原則性要求。在風險管理計劃中，明確要根據項目特點和難點，邀請業內的專家，從項目全生命周期的角度對項目在每個階段的潛在風險進行識別和分析，并對識別出的風險進行分類，采取必要的風險預防和采取對策。

1.項目決策階段，對項目全過程進行了風險識別和分析，主要包括以下幾個方面：

(1)項目選擇方面。項目是在分析公司運營現狀、查找短板或不足，并結合企業戰略發展規劃的基礎上提出的，這些項目也是國家鼓勵類項目。業主組織股東專家論證會進行了多次論證，根據專家意見，可行性研究報告的內容和深度達到行業標準要求，經濟評價采用的價格體系符合實際情況，市場預測與分析較為客觀，項目選擇適合公司現狀及發展規劃。

(2)工藝技術選用方面。加氫裂化和制氫項目選擇的工藝技術都是世界或國內首套裝置，在工藝包轉化及設計、關鍵設備采購、工程施工、投料試車及生產操作等方面的風險較大。在項目設計階段要保證充分理解專利商的設計意圖，工藝包設計轉化為初步設計要嚴格審查，要保證工藝技術負責人的能力和素質，加大項目實施階段的管理力度，生產準備、人員培訓及試車管理要充分發揮專利商和設計單位的作用。

(3)設備采購方面。2005年前后，國內很多大型石化項目陸續上馬，會面臨漲價及供貨延誤等風險。業主在準備階段，應分析市場趨勢，抓住時機及時采購。關鍵設備的技術要求高、體積大，必須做好技術審查把關，并提前做好大件運輸的準備工作。長周期設備制造時間長，在很大程度上決定了項目的總工期。

(4)融資方面。公司信譽狀況良好，資金來源與供應風險較小，但未來幾年國家的利率政策不明朗，融資方面需要靈活調整，降低財務成本。

(5)項目用地。利用企業現有廠區內的預留地，項目環境風險較小。

(6)項目實施方式。項目策劃中，擬采用業主不熟悉的EPC總承包方式，業主對總承包商的招標、合同等管理存在一定風險，在EPC總承包商工作范圍、責任點劃分等方面存在風險。

(7)組織風險。項目策劃過程中，業主準備成立項目管理團隊(簡稱PMT)負責項目建設的管理工作，PMT以原有的工程管理部門為核心，并從其他部門、生產單位抽調專業技術人員及管理人員，組建成以項目部為中心、專業技術組與職能管理組交叉管理的矩陣式組織機構。PMT團隊必定需要一段磨合期，特別是對于生產經營中的擴建類項目，PMT相比而言屬于次要地位、“二線工作”，PMT人員必然會擔心項目完成后的崗位或去向問題，項目實施過程中關鍵崗位人員變動將增加項目風險。

(8)HSE風險。石化行業的工程項目在施工環節普遍存在HSE風險大的特點，本項目施工又將處在現有裝置正常運行的大環境中，現場交叉施工作業多，且必將在寒冷的冬季施工，HSE風險極大，必須識別HSE風險并制定專門的管理規定。

(9)質量風險。加氫裂化、制氫及柴油加氫項目均屬于高溫、高壓、臨氫狀態，特殊材質的設備及管線較多，焊接施工等技術要求高，且必將在冬季施工，質量管理難度大。

(10)其他風險。如費用超支風險、關鍵里程碑點及總工期延誤等風險。

2.在項目準備階段，業主對識別出的風險制定了相應的應對措施和管理制度。

(1)招標方面。業主在招標方面明確提出了合法合規的要求，并對招標工作編制了專門的管理程序文件，招標評標過程必須邀請紀委人員參加，保證在招標方式及程序上的合法性。招標文件是合同談判及簽訂的前提，必須準備充分，盡量避免招標文件的欠缺。由于業主對EPC總承包商模式不太熟悉，邀請了國內石化行業有EPC總承包商招標經驗的咨詢公司編制項目總承包商招標文件，核心是界定EPC總承包商的工作范圍、管理界限、責任及風險劃分等。招標文件中，很多還涉及到項目實施階段的細節問題，如臨時設施的布置與搭建是否放在總承包商的工作內容中，水、電、蒸汽、風等接入點以及收費標準等，HSE及質量管理的原則要求，業主在設備采購方面基于現有運行裝置的配套性以及今后操作與維護的統一性方面的考慮，施工環節對第三方檢驗、焊工入場考試及無土化安裝等要求，業主在檔案管理方面的要求等。

(2)合同方面。在項目策劃階段，項目的決策層已經確定采用EPC總承包模式，但是還需要選擇具體的EPC總承包合同類型，如固定總價合同、固定酬金加獎勵等。如果合同類型選擇不當，會直接影響到項目的執行結果。在分析了供貨市場漲價風險大、總承包商承擔風險能力、業主充分發揮生產操作經驗豐富、物資采購的增值稅可抵扣等因素后，確定采用“固定酬金+節余分成”的合同類型。在合同條款及文本內容方面，繼續聘請專業咨詢公司在招標文件和投標文件的基礎上起草總承包合同，并請熟悉工程項目合同的律師進行審查后，再進行合同談判工作。業主本著“開明業主、合作共贏”的態度，總承包合同談判很快達成共識并順利簽訂。

(3)設計風險。盡管采用了EPC總承包模式，但是業主繼續關注工程設計在進度和質量等方面的風險，特別是業主采用了國際領先的專利技術，必須保證設計環節的充分理解與消化吸收。在設計過程中，業主還邀請國外咨詢公司進行了危險與可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，簡稱HAZOP分析)，從系統的角度出發對工程項目和生產裝置中潛在的危險進行預先的識別、分析和評價。業主的設計經理、設計管理人員定期去總承包商的單位檢查落實設計進度情況，解決總承包商在設計過程中與專利商的溝通、理解方面存在的問題。為了提高設計質量，業主在EPC總承包商招標文件中，明確要求采用先進的設計軟件，如PDMS等軟件。同時，在工藝包設計、基礎設計等階段工作完成后，先后組織公司內部審查、股東專家審查、政府專家審查等，后續跟蹤審查會紀要的整改落實情況。

(4)設備采購風險。在EPC總承包商確定后的2005年初，業主在供貨市場分析的基礎上，果斷決策，與EPC總承包商完成了反應器等大型設備的訂貨工作。實踐證明，當時的分析和決策是正確的，有效的降低了項目投資和進度方面的風險。

(5)HSE及質量風險。業主針對邊生產、邊建設的實際情況，分析項目實施階段在HSE方面的風險，制定了專門的項目HSE管理制度。在質量管理方面，先后編制印發了《工程建設標準強制性條文(石油和化工建設部分)》、《工程質量管理規定》和《質量管理手冊》等文件，并對質量保證體系的建立提出明確要求。

(6)組織風險。業主在項目準備階段正式組建項目管理團隊，先后組織EPC總承包管理培訓、拓展訓練等，促進了項目成員之間的了解，增進了團隊凝聚力。

3.項目實施階段，主要是對設計、采購、施工等環節已識別的風險進行跟蹤、監控，確保各項制度及要求執行到位，并及時采取有效應對措施或應急預案。在項目進入實施階段以前，業主又聘請了國外項目管理公司進行了FEL審查(Front End Loading)，對項目前期工作進行一攬子審查，為項目實施階段奠定基礎。

(1)設計環節的風險管理。業主在項目實施階段重點是做好設計質量、圖紙交付進度及現場設計交底(保證施工單位理解設計意圖并充分體現到施工組織設計中)等方面管理和控制。在EPC總承包商做好審查的前期下，業主還督促EPC總承包商組織參建單位、外部專家進行聯合審查。設計質量控制的另一個重點，是抓好設計變更的審批程序，不經審批不得實施;對于重大設計變更，特別是影響到技術方案的重大變更，必須充分論證。如該案例中柴油加氫項目的外取熱系統要發生重大變更，進行了多次討論和論證。在國內設計單位工作量嚴重飽和的情況下(現在依然如此)，設計進度特別是圖紙交付日期等管理難度大，業主方的設計經理定期去檢查落實設計工作的實際進度。同時，業主還配合總承包商提前做好大型設備的采購工作，及時為設計工作反饋條件。

(2)采購環節的風險管理。業主在EPC總承包商招標文件中，明確要求總承包商合理劃分采購工作包，并為保證新項目設備與現有裝置設備材料的整體配套性，為生產運行和維護維修等提供便利條件，提前提出總體性要求。業主確定了選擇同一平臺、同一檔次的供貨商的原則，主要體現是供貨商長短名單的審查把關上。在制造過程，督促EPC總承包商落實監造制度，從原材料入廠到整個焊接制造過程都進行監控。材料進入施工現場前，EPC總承包商嚴格執行業主要求的100%抽檢制度。倉儲管理側重于儀表儀器、特殊材質等方面的保管要求，減少倉儲環節的質量風險。雖然在EPC總承包模式下，設備的延誤到貨給施工環節造成的影響由EPC總承包商承擔風險，但一旦影響到總工期，則業主是最大的受害者。業主與EPC總承包商高度關注催交、催運工作，保證關鍵設備按時進入施工現場。

(3)施工環節的風險管理。施工環節是項目風險較為突出的階段。雖然施工承包商的選擇是EPC總承包商的權利，但業主在總承包合同中明確了對施工分包商的原則要求，特別是以往業績、能力水平等方面，保證施工技術方案合理及分包合同的履行等。業主在總承包合同中還明確約定了施工組織設計或施工技術方案的審查制度和程序，以及工藝管線焊縫的第三方無損檢測制度、焊工入廠考試制度以及無土化安裝制度，與鄰近運行裝置安全管理的規定等。在項目實施階段，業主側重于檢查、落實各項審查制度和程序的執行情況。在本文所講的加氫裂化、制氫和柴油加氫項目的實施階段，EPC總承包商充分發揮出設計、采購和施工深度交叉和有序銜接的優勢，有效的保證了項目工期。

同時，業主還對關鍵的工序交接進行把關，特別是土建階段結束后移交安裝施工、安裝施工完畢等關鍵點，組織EPC總承包商及施工分包商、監理單位等進行聯合檢查，并且還外請國內行業內的專家進行檢查，做好階段放行口的檢查工作，為降低后續環節的風險打下基礎。鑒于加氫裂化及制氫項目工藝技術的特殊性，在施工過程中，業主還按照技術引進合同的約定，階段性請專利商派出專家到施工現場進行指導、檢查。

本項目的業主還高度重視EPC總承包商對施工分包商工程進度款支付方面的風險，在總承包合同中明確約定，EPC總承包商在申請進度款時必須附上施工分包商款項支付情況，且施工分包商在得到總承包商的工程款支付后，同時向總承包商和業主發出回執等。既避免了由于施工進度款支付延誤對工程進度的影響，也避免了可能由此引起的法律糾紛風險。

(4)試車環節的風險。在EPC總承包合同中，業主明確了項目的中間交接標準，即機械竣工、單機試車、系統吹掃、水壓試驗及氣密等工作全部完成，具備聯動試車及投料試車條件。中間交接完成后，EPC總承包商僅解除工程的保管責任。業主組織聯動試車和投料試車，但由EPC總承包商提供開車指南等指導性文件，并參與整個試車過程，組織施工分包商做好試車期間的保鏢保運工作。工藝包專利商在整個試車過程中提供指導和技術服務，業主還邀請了國內石化行業的加氫技術專家提供支持。試車環節降低風險的關鍵是組織齊全、分工明確、職責清晰、方案科學、執行到位，避免處于無序狀態。

(5)風險應急預案的演練。在項目實施階段，業主先后組織EPC總承包商及分包商進行了硫化氫中毒、現場著火等應急預案的演練。

(6)組織風險。在該階段，業主重視項目組織的穩定性和高效性，采用了團隊建設、里程碑獎勵、評先爭優等形式，在一定程度上激發了項目成員的積極性。但項目團隊的某些關鍵崗位人員在工程收尾階段基于未來工作崗位及發展機會的考慮等，還是離開了公司，給工程收尾以及試車考核等帶來了很大風險。

4.項目考核竣工階段。在工程達到中間交接標準的半年前，業主就組織成立了開工領導及考核驗收小組，按照總承包合同約定的考核驗收標準做好各項準備工作，并有序銜接投料試車與考核驗收。投料試車產出合格產品后，裝置在設計負荷下持續穩定運行72小時后，業主即組織EPC總承包商及分包商等辦理移交生產單位的交接手續。

EPC總承包合同中明確約定，在工程中間交接后的三個月內，完成竣工資料及項目技術文件的移交工作，解決今后運營和維護中可能存在的風險?？己蓑炇蘸?，業主與EPC總承包商共同確認總承包合同、分包合同是否還有未竟事宜、索賠事宜等，在驗收后的六個月內完成了項目竣工結算工作，并正式辦理了合同關閉手續。

四、業主在風險管理中需改進之處

雖然該案例中的工程項目均順利建成并實現一次開車成功，有效的規避了項目各階段的主要風險，也得到了某國外評價機構對項目風險管理的高度認可，但是在風險管理方面還存在著很多值得改進之處。

1.業主的項目管理團隊中沒有成立專門的風險管理機構。國內石化工程項目管理中，業主都充分認識到了項目風險管理的重要性，但是真正落實到組織架構中并形成管理性文件，明確崗位風險責任，卻是不為多見的。

2.雖然對項目進行了全過程的風險識別和分析，但并未形成系統的風險登記表。正如國外的評價機構在進行審查時提出的，雖然業主的項目管理團隊識別出了很多風險并在實施過程中進行了跟蹤和落實，但是沒有自始編制風險識別表，過程中沒有進行記錄和風險識別的更新等。

3.風險管理中大多利用經驗做法，沒有形成風險管理體系。業主雖然有效的管理和控制了項目風險，但大多是發揮過去的經驗做法或借鑒其他項目的風險認識，缺少系統性，沒有形成風險管理體系。同樣，也難以給后續的工程項目留下集成化模板等，不利于經驗的積累。

石化工程項目上的業主應該充分認識到風險管理的重要性，從項目全生命周期的理念出發，對項目的全過程、全要素進行風險識別、風險分析、風險應對和風險監控，形成有效的風險管理體系文件，不斷積累管理經驗并實現共享，持續提高我國工程項目的風險管理水平。