第一篇：XX系統集成公司項目管理流程v3.0(0)

XX

項目管理流程目的對整個系統集成項目進行有效合理的控制管理，使合同項目得到最有效的實施，確保用戶滿意。適用范圍

適用于公司所有系統集成項目，即網絡系統、建筑智能化系統、計算機系統、技術安防系統及其組成部分（硬件、軟件、服務）的集成設計項目管理項目定義

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5 需要與客戶進行技術交流，并提供解決方案 涉及2種以上產品，例如服務器和存儲，路由交換和防火墻 項目金額在5萬人民幣以上。需要協調廠家、外協等多方資源 PC類項目20臺以上

符合以上任意1個條件即為項目，需要上報項目管理部進行管理。項目管理涉及部門及職責

項目管理部針對項目需要協調的部門有，銷售部、技術部、商務部、財務部、售后服務部。

項目管理部：負責系統集成項目實施中“全過程控制”的協調管理工作

? 銷售部：負責客戶項目的跟蹤、打單、完成銷售。及項目中與客戶方的協調工作。? 技術部：負責前期售前交流、解決方案制定、實施方案規劃、完成項目實施、項目

后期維保工作。

? 商務部：負責項目所需設備的采購、交貨、參與合同評審。

? 財務部：參與合同評審，對項目資金審核。

? 售后服務部：負責項目后期的維保工作。

? 人力資源部：負責外協單位的評審、用工管理，及項目實施的有效工時評估。5 項目流程

5.1 項目跟蹤

項目管理部自銷售獲得項目信息開始介入管理，銷售人員需要每周提交項目管理統計表至銷售部經理與項目管理部處。項目跟單過程中出現的問題及需要協調解決的事宜及時在表中體現，項目管理部將協調各個部門盡快解決。

5.1.1 售前支持：銷售跟單過程中，需要與和客戶進行售前交流時，提前1-2

天通知項目管理部，根據項目情況確定售前人員并做好準備。

售前交流結束后，將交流結果反饋到項目管理部和技術部。

5.1.2 立項申請：銷售獲得足夠項目信息后，需要公司支持運作項目時，需提交

立項申請至項目管理部。立項申請表需要附上用戶關系表和售

前技術方案。

5.1.3 立項評審：項目管理部根據銷售人員提交的立項申請，與各部門匯同業務

部相關人員進行評審，評審結論由副總批準。

5.1.4 立項：經過公司各部門評審及副總批準后，立項生效，并在項目管理

部登記備案。

5.1.5 標書評審：項目過程中，客戶有要求或競爭需要時，由技術部協助銷售部

共同編制投標書，并由項目管理部評審，通過后才可以進行投

標。客戶招標書以及投標書復印件需要在項目管理部存檔。

5.2 項目開始

項目開始階段以項目管理部接到項目合同和相應技術文檔為標志。

5.2.1 組建項目組：項目銷售人員出任項目經理，為第一責任人。項目管理部確

定項目實施負責人，項目實施負責人應能進行技術把關、有一定的專業知

識、有相當的工作經驗和組織協調能力、工作責任心強的技術人員擔任。

項目實施負責人根據項目特點，選擇項目實施人員，明確職責，經項目管

理部責任人批準后，正式成立項目組。項目組成員包含但不限于：項目銷

售人員、實施負責人、實施工程師、項目管理部相關人員。

5.2.2 公司內部項目協調會：參加者包含但不限于：項目管理部相關人員、項目

銷售、項目實施負責人、項目實施工程師、售前工程師。會議內容包含但

不限于：

5.2.2.1

5.2.2.2

5.2.2.3

銷售是否口頭許諾客戶什么額外條件； 滿足方案或合同中的技術條款（售前）的資源是否充分； 詳細了解項目和用戶各種信息。

5.2.3 了解項目情況：項目實施負責人向客戶詳細了解項目情況，必要時進行現

場調研，為召開現場項目協調會做好充分準備。

5.2.4 現場項目協調會：主要任務是確認用戶具體需求、項目實施的具體條件和

環境；為編寫《項目管理計劃》、《項目進度計劃》、《項目實施技術規劃》；為項目順利實施打下良好基礎。會議結束后，應產生《項目人員聯系手冊》、《項目現場協調會會議紀要》或者《項目現場調研報告》。會議出席人員可包括：

A.用戶方：領導、項目負責人、項目其他成員；

B.集成商：項目經理、項目實施負責人、項目實施工程師等。

5.2.5 項目實施所需文檔的編制

? 《項目人員聯系手冊》：清楚了解并確認各人員角色定位，尤其是客戶具體

項目實施負責人；姓名、聯系電話、E-mail地址；聯系名單包括：客戶、其他合作公司、本公司項目組成員。

? 《項目現場協調會會議紀要》或者《項目現場調研報告》：詳細了解項目需

求；確定各方項目組成員和溝通機制；技術需求。

? 《項目管理計劃》：項目實施負責人制定《項目管理計劃》，準確規定有關

人員職責和實施進度,計劃由雙方項目實施負責人在項目實施前共同確認：項目管理計劃一定要在可操作和滿足合同條款的大前提下制定；詳細明確項目過程中用戶和我公司的責權；本次項目工程范圍；項目各階段時間表；確定項目雙方工作人員并明確各個人員職責；

? 《項目進度計劃》：《項目進度計劃》應在《項目管理計劃》基礎上細化項

目各階段中任務。在此基礎上再將項目執行從開始到終止這一時間段中各項任務的執行時間進行合理的分配并制定一時間表；

? 《項目實施技術規劃》：應該包括項目主要技術分析（主要完整的拓撲圖、路由策略、IP地址、VTP設計、VLAN劃分、廣域網鏈路介紹設計等）、設

備安裝調試的配置。《項目實施技術規劃》應經技術部負責人或技術部負責人指定的工程師確認后，向用戶提交。針對公司大項目的《項目實施技術規劃》須經項目管理部確認后，才能向用戶提交。

5.2.6 項目貨物采購：項目合同簽訂后，銷售人員根據采購物資清單以及到貨日

期要求，通知采購部進行貨物采購，明確采購周期并列入工程進度表中。

5.2.7 貨物驗收：采購的貨物如到達公司倉庫，由項目實施負責人或指派其他工

程師檢查貨物是否滿足要求，配件是否齊全，由庫房檢查貨物外觀、包裝完整性等，并在貨物驗收單上簽字確認，并由商務部通知項目管理部和項目經理到貨情況。采購的貨物如直接送至客戶處，由現場實施工程師協同客戶一起檢查貨物，并簽署《設備驗貨報告》。

5.2.8 設備到貨驗收：如貨物先到達公司庫房，則根據客戶要求，將設備送到客

戶指定地點，并簽署《設備驗貨報告》。

5.2.9 用戶場地檢查：在項目準備階段中還應協助用戶完成項目場地準備，并由

項目實施工程師對現場環境進行檢查，在《場地檢查表》上記錄結果，以保證實施環境符合要求。

5.2.10 如果項目實施需要外協單位，則參照公司《工程外包控制管理規定》執行。

5.3 項目實施

5.3.1 開工，簽署開工報告。

5.3.2 系統安裝調試，在項目安裝調試過程中，根據用戶需要，對用戶進行現場

培訓。

5.3.3 實施過程中，項目組應處理好與客戶及同期工作人員的關系。應本著用戶

至上，質量第一的原則，在不影響質量、成本、工期的前提下，盡可能滿足顧客提出的改善要求。同時需要提出變更申請，并由客戶簽字確認。

5.3.4 實施過程中，如果客戶所提出的改善要求，會影響項目質量、成本、工期，則必須走變更手續，并由公司項目管理部、財務部、技術部、銷售副總、客戶多方簽字確認后才可執行。

5.3.5 項目實施負責人每天通過《項目日志》記錄項目實施過程中發生的重要事

件。

5.3.6 項目實施過程中需要進行實施人員變動時，需要通知項目經理及技術部經

理，并執行交接手續。如當時情況不允許，則事后必須補上。

5.3.7 必要時召開項目工程會議，報告項目實施進度，主要是報告在項目實施過

程中遇到的問題，及時制定解決方案，將結果記錄在《項目日志》和《項目周報》中

5.3.8 根據項目實際調試情況，在《項目實施技術規劃》（項目準備階段中提供）的基礎上，編寫《系統使用維護手冊》。

5.3.9 在項目驗收前，和用戶協調交流確定《項目驗收測試方案》并對項目進行

驗收測試。

5.4 項目驗收

1、項目初驗：技術部根據施工完成情況向項目經理提出項目初驗，項目初驗由技

術部經理、實施工程師、項目經理共同參加，并且對客戶關鍵點（如領導辦公室電腦、網絡）重點檢查驗收。并簽署初驗報告，2、項目經理根據初驗報告，正式向客戶提出終驗申請，進行驗收、并簽署驗收報

告。

3、項目驗收后向用戶移交文檔應包括《系統使用維護手冊》一份、《驗收報告》一

份，確認售后服務的具體內容、方式等。

5.5 項目結束

5.5.1 項目總結:項目結束后，根據項目情況召開不同規模的項目總結會，回顧

整個項目過程，記錄其中出現的商務和技術方面的問題并加以分析。并由人力資源部對項目實施進行有效工時評估。

5.5.2 項目存檔：項目結束后，從立項申請到項目總結，所有的文檔及報告都需

要在項目管理部存檔備份，以便管理及查閱。

第二篇：XX系統集成公司項目管理流程v3.0(0)

XX

項目管理流程 目的

對整個系統集成項目進行有效合理的控制管理，使合同項目得到最有效的實施，確保用戶滿意。適用范圍

適用于公司所有系統集成項目，即網絡系統、建筑智能化系統、計算機系統、技術安防系統及其組成部分（硬件、軟件、服務）的集成設計項目管理 項目定義

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 需要與客戶進行技術交流，并提供解決方案

涉及2種以上產品，例如服務器和存儲，路由交換和防火墻 項目金額在5萬人民幣以上。需要協調廠家、外協等多方資源 PC類項目20臺以上

符合以上任意1個條件即為項目，需要上報項目管理部進行管理。項目管理涉及部門及職責

項目管理部針對項目需要協調的部門有，銷售部、技術部、商務部、財務部、售后服務部。

項目管理部：負責系統集成項目實施中“全過程控制”的協調管理工作

? 銷售部：負責客戶項目的跟蹤、打單、完成銷售。及項目中與客戶方的協調工作。? 技術部：負責前期售前交流、解決方案制定、實施方案規劃、完成項目實施、項目

后期維保工作。

? 商務部：負責項目所需設備的采購、交貨、參與合同評審。? 財務部：參與合同評審，對項目資金審核。? 售后服務部：負責項目后期的維保工作。

? 人力資源部：負責外協單位的評審、用工管理，及項目實施的有效工時評估。項目流程

5.1 項目跟蹤

項目管理部自銷售獲得項目信息開始介入管理，銷售人員需要每周提交項目管理統計表至銷售部經理與項目管理部處。項目跟單過程中出現的問題及需要協調解決的事宜及時在表中體現，項目管理部將協調各個部門盡快解決。

5.1.1 售前支持：銷售跟單過程中，需要與和客戶進行售前交流時，提前1-

2天通知項目管理部，根據項目情況確定售前人員并做好準備。售前交流結束后，將交流結果反饋到項目管理部和技術部。

5.1.2 立項申請：銷售獲得足夠項目信息后，需要公司支持運作項目時，需提交

立項申請至項目管理部。立項申請表需要附上用戶關系表和售前技術方案。

5.1.3 立項評審：項目管理部根據銷售人員提交的立項申請，與各部門匯同業務

部相關人員進行評審，評審結論由副總批準。

5.1.4 立 項：經過公司各部門評審及副總批準后，立項生效，并在項目管理

部登記備案。

5.1.5 標書評審：項目過程中，客戶有要求或競爭需要時，由技術部協助銷售部

共同編制投標書，并由項目管理部評審，通過后才可以進行投標。客戶招標書以及投標書復印件需要在項目管理部存檔。

5.2 項目開始

項目開始階段以項目管理部接到項目合同和相應技術文檔為標志。

5.2.1 組建項目組：項目銷售人員出任項目經理，為第一責任人。項目管理部確定項目實施負責人，項目實施負責人應能進行技術把關、有一定的專業知識、有相當的工作經驗和組織協調能力、工作責任心強的技術人員擔任。項目實施負責人根據項目特點，選擇項目實施人員，明確職責，經項目管理部責任人批準后，正式成立項目組。項目組成員包含但不限于：項目銷售人員、實施負責人、實施工程師、項目管理部相關人員。

5.2.2 公司內部項目協調會：參加者包含但不限于：項目管理部相關人員、項目銷售、項目實施負責人、項目實施工程師、售前工程師。會議內容包含但

不限于： 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3

銷售是否口頭許諾客戶什么額外條件；

滿足方案或合同中的技術條款（售前）的資源是否充分； 詳細了解項目和用戶各種信息。

5.2.3 了解項目情況：項目實施負責人向客戶詳細了解項目情況，必要時進行現場調研，為召開現場項目協調會做好充分準備。

5.2.4 現場項目協調會：主要任務是確認用戶具體需求、項目實施的具體條件和環境；為編寫《項目管理計劃》、《項目進度計劃》、《項目實施技術規劃》；為項目順利實施打下良好基礎。會議結束后，應產生《項目人員聯系手冊》、《項目現場協調會會議紀要》或者《項目現場調研報告》。會議出席人員可包括：

A.用戶方：領導、項目負責人、項目其他成員；

B.集成商：項目經理、項目實施負責人、項目實施工程師等。

5.2.5 項目實施所需文檔的編制

? 《項目人員聯系手冊》：清楚了解并確認各人員角色定位，尤其是客戶具體項目實施負責人；姓名、聯系電話、E-mail地址；聯系名單包括：客戶、其他合作公司、本公司項目組成員。? 《項目現場協調會會議紀要》或者《項目現場調研報告》：詳細了解項目需求；確定各方項目組成員和溝通機制；技術需求。? 《項目管理計劃》：項目實施負責人制定《項目管理計劃》，準確規定有關人員職責和實施進度,計劃由雙方項目實施負責人在項目實施前共同確認：項目管理計劃一定要在可操作和滿足合同條款的大前提下制定；詳細明確項目過程中用戶和我公司的責權；本次項目工程范圍；項目各階段時間表；確定項目雙方工作人員并明確各個人員職責； ? 《項目進度計劃》：《項目進度計劃》應在《項目管理計劃》基礎上細化項目各階段中任務。在此基礎上再將項目執行從開始到終止這一時間段中各項任務的執行時間進行合理的分配并制定一時間表； ? 《項目實施技術規劃》：應該包括項目主要技術分析（主要完整的拓撲圖、路由策略、IP地址、VTP設計、VLAN劃分、廣域網鏈路介紹設計等）、設

備安裝調試的配置。《項目實施技術規劃》應經技術部負責人或技術部負責人指定的工程師確認后，向用戶提交。針對公司大項目的《項目實施技術規劃》須經項目管理部確認后，才能向用戶提交。

5.2.6 項目貨物采購：項目合同簽訂后，銷售人員根據采購物資清單以及到貨日期要求，通知采購部進行貨物采購，明確采購周期并列入工程進度表中。

5.2.7 貨物驗收：采購的貨物如到達公司倉庫，由項目實施負責人或指派其他工程師檢查貨物是否滿足要求，配件是否齊全，由庫房檢查貨物外觀、包裝完整性等，并在貨物驗收單上簽字確認，并由商務部通知項目管理部和項目經理到貨情況。采購的貨物如直接送至客戶處，由現場實施工程師協同客戶一起檢查貨物，并簽署《設備驗貨報告》。

5.2.8 設備到貨驗收：如貨物先到達公司庫房，則根據客戶要求，將設備送到客戶指定地點，并簽署《設備驗貨報告》。

5.2.9 用戶場地檢查：在項目準備階段中還應協助用戶完成項目場地準備，并由項目實施工程師對現場環境進行檢查，在《場地檢查表》上記錄結果，以保證實施環境符合要求。

5.2.10 如果項目實施需要外協單位，則參照公司《工程外包控制管理規定》執行。5.3 項目實施

5.3.1 開工，簽署開工報告。

5.3.2 系統安裝調試，在項目安裝調試過程中，根據用戶需要，對用戶進行現場培訓。

5.3.3 實施過程中，項目組應處理好與客戶及同期工作人員的關系。應本著用戶至上，質量第一的原則，在不影響質量、成本、工期的前提下，盡可能滿足顧客提出的改善要求。同時需要提出變更申請，并由客戶簽字確認。

5.3.4 實施過程中，如果客戶所提出的改善要求，會影響項目質量、成本、工期，則必須走變更手續，并由公司項目管理部、財務部、技術部、銷售副總、客戶多方簽字確認后才可執行。

5.3.5 項目實施負責人每天通過《項目日志》記錄項目實施過程中發生的重要事件。

5.3.6 項目實施過程中需要進行實施人員變動時，需要通知項目經理及技術部經理，并執行交接手續。如當時情況不允許，則事后必須補上。

5.3.7 必要時召開項目工程會議，報告項目實施進度，主要是報告在項目實施過程中遇到的問題，及時制定解決方案，將結果記錄在《項目日志》和《項目周報》中

5.3.8 根據項目實際調試情況，在《項目實施技術規劃》（項目準備階段中提供）的基礎上，編寫《系統使用維護手冊》。

5.3.9 在項目驗收前，和用戶協調交流確定《項目驗收測試方案》并對項目進行驗收測試。

5.4 項目驗收

1、項目初驗：技術部根據施工完成情況向項目經理提出項目初驗，項目初驗由技術部經理、實施工程師、項目經理共同參加，并且對客戶關鍵點（如領導辦公室電腦、網絡）重點檢查驗收。并簽署初驗報告，2、項目經理根據初驗報告，正式向客戶提出終驗申請，進行驗收、并簽署驗收報告。

3、項目驗收后向用戶移交文檔應包括《系統使用維護手冊》一份、《驗收報告》一份，確認售后服務的具體內容、方式等。

5.5 項目結束

5.5.1 項目總結:項目結束后，根據項目情況召開不同規模的項目總結會，回顧整個項目過程，記錄其中出現的商務和技術方面的問題并加以分析。并由人力資源部對項目實施進行有效工時評估。

5.5.2 項目存檔：項目結束后，從立項申請到項目總結，所有的文檔及報告都需要在項目管理部存檔備份，以便管理及查閱。

第三篇：系統集成項目管理專題

考試科目1 系統集成項目管理基礎知識[2]

1:系統集成項目管理基礎知識 1.信息化知識 1.1信息化概念 信息與信息化

國家信息化體系要素 國家信息化發展戰略 1.2電子政務

電子政務的概念和內容

電子政務建設的指導思想和原則 電子政務建設的目標和主要任務 1.3企業信息化與電子商務 企業信息化

企業資源計劃(ERP)客戶關系管理(CRM)供應鏈管理(SCM)企業應用集成 電子商務

1.4商業智能(BI)2.信息系統服務管理 2.1信息系統服務業 信息系統服務的內容

信息系統集成(概念,類型和發展)信息系統工程監理(必要性,概念,內容和發展)2.2信息系統服務管理體系 2.3信息系統集成資質管理

信息系統集成資質管理的必要性和意義

信息系統集成資質管理辦法(原則,管理辦法和工作流程)信息系統集成資質等級條件

信息系統項目管理專業技術人員資質管理 2.4信息系統工程監理資質管理

信息系統工程監理資質管理的必要性,意義和主要內容 信息系統工程監理資質管理辦法 信息系統工程監理資質等級條件 信息系統工程監理人員資質管理 3.信息系統集成專業技術知識 3.1信息系統建設

信息系統的生命周期,各階段目標及主要工作內容 信息系統開發方法 3.2信息系統設計 方案設計 系統架構

設備,DBMS和技術選型 3.3軟件工程

軟件需求分析與定義 軟件設計,測試與維護 軟件質量保證及質量評價 軟件配置管理 軟件過程管理 軟件開發工具 軟件復用

3.4面向對象系統分析與設計 面向對象的基本概念

統一建模語言UML與可視化建模 面向對象系統分析 面向對象系統設計

3.5軟件系統結構(軟件架構)軟件體系結構定義 典型體系結構

軟件體系結構設計方法 軟件體系結構分析與評估 軟件中間件

3.6典型應用集成技術 數據庫與數據倉庫技術 Web Service技術 J2EE結構.NET結構

軟件引擎技術(流程引擎,Ajax引擎)軟件及其在系統集成項目中的重要性

常用軟件標準(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB)3.7計算機網絡知識 網絡技術標準與協議 Internet技術及應用 網絡分類 網絡管理 網絡服務器

網絡交換技術,網絡存儲技術

無線網絡技術,光網絡技術,網絡接入技術 綜合布線,機房工程 網絡規劃,設計與實施 4.項目管理一般知識

4.1項目管理的理論基礎與體系 項目與項目管理的概念 系統集成項目的特點 項目干系人

項目管理知識體系的構成 項目管理專業領域關注點 4.2項目的組織

組織的體系,文化與風格 組織結構

4.3項目的生命周期 項目生命周期的特征 項目階段的特征

項目生命周期與產品生命周期的關系 4.4典型的信息系統項目的生命周期模型 瀑布模型 V模型

原型化模型 螺旋模型 迭代模型

4.5單個項目的管理過程 項目過程

項目管理過程組 過程的交互 5.立項管理

5.1立項管理內容 5.1.1需求分析 需求分析的概念 需求分析的方法 5.1.2項目建議書 項目建議書的內容 項目建議書的編制方法 5.1.3項目可行性研究報告 項目可行性研究報告的內容 項目可行性研究報告的編制方法 5.1.4招投標 招投標的主要過程 招投標的關鍵產物 5.2建設方的立項管理

5.2.1立項申請書(項目建議書)的編寫,提交和獲得批準 5.2.2項目的可行性研究

初步可行性研究,詳細可行性研究的方法 項目論證評估的過程和方法

項目可行性研究報告的編寫,提交和獲得批準 5.2.3項目招標

招標文件的內容和編制方法 招標評分標準的制定 評標的過程

選定項目承建方的過程和方法 5.3承建方的立項管理 5.3.1項目識別 5.3.2項目論證

承建方技術能力可行性分析的方法

承建方人力及其他資源配置能力可行性的人系方法 項目財務可行性分析的過程和方法 項目風險分析的方法

對可能的其他投標者的相關情況分析 5.3.3投標 組建投標小組

投標文件的內容和編制方法 投標活動的過程 投標關注要點 5.4鑒定合同

5.4.1投標方與候選供應方談判的要點

5.4.2建設方與承建方鑒定合同的過程和要點 6.項目整體管理

6.1項目整理管理的含義,作用和過程 6.2項目啟動

6.2.1項目啟動所包括的內容 6.2.2制定項目章程 項目章程的作用和內容 項目章程制定的依據

項目章程制定所采用的技術和工具 項目章程制定的成果 6.2.3選擇項目經理 6.3編制初步范圍說明書 6.4項目計劃管理

6.4.1項目計劃的含義和作用 6.4.2項目計劃的內容 項目計劃的主體內容 項目計劃的輔助內容 6.4.3項目計劃編制

項目計劃編制過程所遵循的基本原則 項目計劃編制過程

項目計劃編制過程所采用的技術和工具 項目計劃編制過程的輸入,輸出 6.4.4項目計劃實施

實施項目計劃所要求的必備素質

項目計劃實施所采用的主要技術和工具 可交付物的定義和可能的表現形式 項目計劃實施過程的輸入,輸出 6.4.5項目計劃實施的監控 項目計劃實施監控的含義 項目計劃實施監控的主要內容 項目計劃實施監控所采取的技術和工具 項目計劃實施監控的輸入,輸出 6.5項目整體變更管理 6.5.1項目更變基本概念 項目變更的含義 項目變更的分類 項目變更產生的原因

6.5.2變更管理的基本原則 6.5.3變更管理的組織機構

項目管理委員會(變更控制委員會)項目三方各有專人負責變更管理 6.5.4變更管理的工作程序 提出與接受變更申請 對變更的初審 變更方案論證

項目管理委員會(變更控制委員會)審查 發出變更通知并開始實施 變更實施的監控 變更效果的評估

判斷發生變更后的項目是否已經納入正常軌道 6.5.5變更管理工作內容

嚴格控制項目變更審核的提交

對進度,成本,質量和合同變更的控制與協調 6.5.6變更管理所采用的技術和工具 6.5.7變更管理的輸入和輸出

6.5.8變更管理與配置管理之間的關系 6.6項目收尾管理 6.6.1項目收尾的內容 項目驗收 項目總結 項目審計

6.6.2項目收尾所采用的技術和工具 6.6.3項目收尾的輸入,輸出

6.6.4對信息系統后續工作的支持 6.6.5項目組人員轉移 7.項目范圍管理

7.1項目范圍和項目范圍管理 7.1.1項目范圍的定義 7.1.2項目范圍管理的作用 7.1.3項目范圍管理的主要過程 7.2范圍計劃編制和范圍說明書

7.2.1范圍計劃過程所用的技術和工具 7.2.2范圍計劃過程的輸入,輸出 7.3范圍定義和工作分解結構 7.3.1范圍定義

項目范圍定義的內容和作用 項目發文定義的輸入,輸出 7.3.2范圍說明書 項目論證 系統描述

項目可交付物的描述 項目成功要素的描述 7.3.3工作分解結構 WBS的作用和意義 WBS包含的內容

7.3.4創建WBS所采用的方法 使用知道方針 類比法 自頂向下法,自底向上法

7.3.5WBS創建工作的輸入,輸出 7.4項目范圍確認

7.4.1項目范圍確認的工作要點 制定并執行確認程序

項目干系人對項目范圍的正式承認 讓系統的使用者有效參與

項目各階段的確認與項目最終驗收的確認 7.4.2項目范圍確認所采用的方法 7.4.3項目范圍確認的輸入,輸出 7.5項目范圍控制

7.5.1項目范圍控制設計的主要內容

7.5.2項目范圍控制與項目整體變更管理的聯系 7.5.3項目范圍控制與用戶需求變更的聯系 7.5.4項目范圍控制設計所用的技術和工具 7.5.5項目范圍控制的輸入,輸出 8.項目進度管理

8.1項目進度管理相關概念

8.1.1項目進度管理的含義和作用 8.1.2項目進度管理的主要活動和過程 8.2活動定義

活動定義與工作分解結構的關系 里程碑

活動定義所采用的技術和工具 活動定義的輸入,輸出 8.3活動排序

8.3.1活動排序采用的技術個工具 8.3.2活動排序的輸入,輸出 8.4活動資源估算

8.4.1活動資源估算所遵循的基本原則

8.4.2活動資源估算所采用的主要方法和技術 專家判斷

按活動自底向上的估算

8.4.3活動資源估算所采用的工具 8.4.4活動資源估算的輸入,輸出 8.5活動歷時估算

8.5.1活動歷時估算內涵

8.5.2活動歷時估算所采用的主要技術和工具

專家判斷,類比估算,基于定量的歷時,歷時的三點估算.最大活動歷時 8.5.3活動歷時估算的輸入,輸出 8.6制定進度計劃

8.6.1進度計劃編制工作所包括的主要內容 8.6.2進度計劃編制的主要約束條件 8.6.3計劃編制所采用的主要技術和工具

關鍵路法(CPM),計劃評審技術(PERT),歷時壓縮技術 8.6.4進度編制計劃的輸入,輸出 8.7項目進度控制

8.7.1項目進度控制概念,主要活動和步驟 8.7.2項目進度控制的技術和工具 8.7.3項目進度控制的輸入,輸出 9.項目成本管理

9.1項目成本管理概念及相關術語 9.1.1成本與成本管理要概念 項目成本概念及其構成

項目成本管理概念,作用和意義 項目成本失控原因 項目成本管理的過程 9.1.2相關術語 全生命周期成本

可變成本,固定成本,直接成本,間接成本 管理儲備 成本基準

9.1.3制定項目成本管理計劃 9.2項目成本估算

9.2.1項目成本估算的主要相關因素 9.2.2項目成本估算的主要步驟 識別并分析項目成本的構成科目 估算每一成本科目的成本大小

分析成本估算結果,協調各種成本之間的比例關系 9.2.3項目成本估算所采用的技術和工具

類比估算法(自項向下估算法),自底向上估算法 參數模型法

9.2.4項目成本估算的輸入,輸出 9.3項目成本預算

9.3.1項目成本預算及作用 9.3.2制定項目成本預算的步驟

將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包 將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上 確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 9.3.3項目成本預算的技術和工具

類比估算法(自項向下估算法),自底向上估算法 參數模型法

9.3.4項目成本預算的輸入,輸出 9.4項目成本控制

9.4.1項目成本控制主要內容

9.4.2項目成本控制所用的技術的工具 9.4.3掙值分析 掙值管理概念

掙值管理的計算方法

利用掙值計算結果進行整體控制 9.4.4項目成本控制的輸入,輸出 10.項目質量管理 10.1質量管理基礎

10.1.1質量,質量管理,質量保證,質量控制 10.1.2項目質量管理基本原則和目標 10.1.3項目質量管理主要活動和流程 10.1.4國際質量標準

IS09000系列,全面質量管理(TQM),六西格瑪(6σ)10.1.5軟件過程改進與能力成熟度模型 CMM/CMMI

SJT11234/SJT11235 10.2制定項目質量計劃

10.2.1制定項目質量計劃包含的主要活動

10.2.2制定項目質量計劃所采用的主要技術,工具和方法 效益/成本分析 基準比較 流程圖 實驗設計 質量成本分析

10.2.3制定項目質量計劃工作的輸入,輸出 10.3項目質量保證

10.3.1項目質量保證活動 產品,系統,服務的質量保證 管理過程的質量保證

10.3.2項目質量保證的技術,方法 項目質量管理通用方法 過程分析 項目質量審計

10.3.3項目質量保證工作的輸入,輸出 10.4項目質量控制

10.4.1項目質量控制的意義,具體的實施過程與組織 10.4.2項目質量控制的技術,工具和方法 測試,檢查,統計抽樣

因果圖,帕累托圖,控制圖,流程圖 六西格瑪

10.4.3項目質量控制的輸入,輸出 11.項目人力資源管理

11.1項目人力資源管理有關概念 動機,權力,責任,績效

11.2項目人力資源計劃規定

11.2.1制定人力資源管理計劃的技術和工具 組織結構圖

組織分解結構(OBS)責任分配矩陣(RAM)人力資源模板 人際網絡

11.2.2人員配備管理計劃的作用和內容 11.2.3制定人力資源計劃工作的輸入,輸出 11.3項目團隊組織建設 11.3.1組建項目團隊 人力資源獲取 人力資源分配

11.3.2現代激勵理論體系和基本概念 11.3.3項目團隊建設 項目團隊建設的主要目標 成功的項目團隊的特點 項目團隊建設的五個階段

項目團隊建設活動的可能形式和應用 項目團隊績效評估的主要內容和作用 11.4項目團隊管理

11.4.1項目團隊管理的含義和內容 11.4.2項目團隊管理的方法 11.4.3沖突管理

11.4.4項目團隊管理的輸入,輸出 12.項目溝通管理

12.1項目溝通管理的基本概念

12.1.1溝通和溝通管理和含義及特點 12.1.2溝通模型及有效溝通原則 12.2溝通管理計劃編輯

12.2.1溝通管理計劃的主要內容 描述信息收集和文件歸檔的結構 描述信息發送的對象,時間,方式 項目進展狀態報告的格式 用于創建和獲得信息的日程表 項目干系人溝通分析 更新溝通管理計劃的方法

12.2.2溝通管理計劃編制的技術,方法 12.2.3溝通管理計劃編制的輸入,輸出 12.3信息分發

12.3.1常用的溝通方式及其優缺點 12.3.2用于信息分發技術,方法 12.3.3信息分發的輸入,輸出

12.3.4組織過程資產的含義和表現形式 12.4績效報告 12.4.1績效報告的內容 12.4.2績效報告的主要步驟 12.4.3狀態評審會議

12.4.4績效報告的主要步驟技術和工具 12.4.5績效報告過程的輸入,輸出 12.5項目干系人管理

12.5.1項目干系人管理的含義

12.5.2項目干系人管理的技術的工具 12.5.3項目干系人管理的輸入,輸出 13.項目合同管理 13.1項目合同 13.1.1合同的概念

廣義合同概念和狹義合同概念 信息系統工程合同 13.1.2合同的法律特征 合同當事人自愿達成 合同當事人法律地位平等 合同的設立,變更和終止

13.1.3項目管理中的合同模型及有效合同原則 13.2項目合同的分類

13.2.1按信息系統范圍劃分

總承包合同,單項任務承包合同,分包合同 13.2.2按項目付款方式劃分

總價合同,單價合同,成本加酬金合同 13.3項目合同簽訂 13.3.1項目合同的內容 當事人各自權利,義務 信息系統項目質量的要求

建設單位提交有關基礎資料的期限 承建單位提交階段性及最終成果的期限 項目費用及工程款的支付方式 項目變更約定

當事人之間的其他協作條件 違約責任

13.3.2項目合同簽訂的注意事項 當事人的法律資格 驗收時間 驗收標準 技術支持服務 損害賠償 保密約定 知識產權約定 合同附件

13.4項目合同管理 13.4.1合同管理及作用 13.4.2合同管理的主要內容

合同的簽訂管理,合同的履行管理,合同變更管理,合同檔案的管理 合同管理的依據,合同管理的工具和技術,合同管理的交付物 13.5項目合同索賠處理 13.5.1索賠概念和類型 13.5.2索賠構成條件和依據 合同索賠構成條件 常見合同索賠事由 合同索賠依據 13.5.3索賠的處理 索賠程序

索賠事件處理的原則 索賠意向通知與索賠報告 索賠審核

賠償協商,裁決和仲裁 13.5.4合同違約的管理

對建設單位違約的管理,對承建單位違約的管理,對其他類型違約的管理 14.項目采購管理

14.1采購管理的相關概念和主要過程 14.1.1采購的含義和作用 14.1.2采購管理的主要過程 14.2編制采購計劃

14.2.1用于采購計劃編制工作的技術,方法 自制,外購決策分析 向專家進行咨詢

14.2.2采購計劃編制工作的輸入,輸出 14.2.3工作說明書(SOW)工作說明書概念 工作說明書編寫要求 工作說明書內容要點 14.3編制詢價計劃 14.3.1常見的詢價文件 方案邀請書(RFP)報價邀請書(RFQ)詢價計劃編制過程常用到的其他文件 14.3.2確定對投標的評判標準 14.4詢價 14.5招標

14.5.1招標人及權利和義務 14.5.2招標代理機構 招標代理機構的法律地位 招標代理機構的權利和義務 14.5.3招標方式 公開招標,邀請招標 14.5.4招標程序 14.5.5投標

14.5.6開標,評標和中標 14.5.7相關法律責任 法律責任概念 招標人的責任 投標人的責任 其他相關人的責任 14.6合同及合同收尾 14.6.1采購合同管理要點 14.6.2合同收尾 合同收尾的主要內容 采購審計

合同收毛的輸入,輸出 15.信息(文檔)與配置管理

15.1信息系統項目相關信息(文檔)及其管理 15.1.1信息系統項目相關信息(文檔)信息系統項目相關信息(文檔)含義 信息系統項目相關信息(文檔)種類

15.1.2信息系統項目相關信息(文檔)管理的規則和方法 15.2配置管理

15.2.1配置管理有關概念 配置項 配置庫

配置管理活動和流程 配置管理系統 基線 15.2.2制定配置管理計劃

配置管理計劃編制工作的基本步驟 配置管理計劃的主要內容 15.2.3配置識別與監理基線 配置識別的基本步驟

配置識別的常用方法和原則

監理基線的目的及其在項目實施中的應用 15.2.4監理配置管理系統 建立配置管理系統的基本步驟 配置庫管理系統的基本結構 15.2.5版本管理 配置項狀態變遷規則 配置項版本號控制 配置項版本控制流程 15.2.6配置狀態報告 配置狀態報告的內容 狀態說明

15.2.7配置審核 實施配置審核的作用 實施配置審核的方法 16.項目變更管理

16.1項目變更基本概念 16.1.1項目變更的含義 16.1.2項目變更的分類 16.1.3項目變更產生的原因 16.2變更管理的基本原則

16.3變更管理組織機構與工作程序 16.3.1組織機構

項目管理委員會(變更控制委員會)變更管理設計的項目三方 16.3.2工作程序 提出與接受變更申請 對變更的初審 變更方案論證

項目管理委員會審查 發出變更通知并開始實施 變更實施的監控 變更效果的評估

判斷發生變更后的項目是否已經納入正常軌道 16.4項目變更管理的工作內容

16.4.1嚴格控制項目變更申請的提交 16.4.2變更控制

對進度變更的控制,對成本變更的控制,對合同變更的控制 16.4.3變更管理與其他項目管理要素之間的關系 變更管理與整體管理 變更管理與配置管理 17.信息系統安全管理 17.1信息安全管理

17.1.1信息安全含義及目標 17.1.2信息安全管理的內容 17.2信息系統安全

17.2.1信息系統安全概念 17.2.2信息系統安全屬性 17.2.3信息系統安全管理體系 組織機構體系,管理體系,技術體系 17.3物理安全管理

17.3.1計算機機房與設施安全 計算機機房 電源

計算機設備 通信線路

17.3.2技術控制 檢查監控系統

人員入/出機房和操作權限范圍控制 17.3.3環境與人身安全 17.3.4電磁泄漏

計算機設備防電磁泄露

計算機設備的電磁輻射標準和電磁兼容標準 17.4人員安全管理 17.4.1安全整治

17.4.2崗位安全考核與培訓 17.4.3離崗人員安全管理 17.4.4軟件安全檢測與驗收 17.5應用系統安全管理 17.5.1應用系統安全概念 應用系統的可靠性 應用系統的安全問題 應用系統安全管理的實施

17.5.2應用軟件開發的質量保證 17.5.3應用系統運行中的安全管理 系統運行安全審核目標

系統運行安全與保密的層次構成 系統運行安全檢查與記錄 系統運行管理制度

17.5.4應用軟件維護安全管理 應用軟件維護活動的類別 應用軟件維護的安全管理目標 應用軟件維護的工作項 應用軟件維護執行步驟 18.項目風險管理 18.1風險和風險管理 18.1.1風險含義和屬性 18.1.2風險管理含義

18.1.3風險管理的主要活動和流程 18.2制定風險管理計劃 18.2.1風險管理計劃的內容 風險應對計劃 等閑應急措施 應急儲備

18.2.2制定風險管理計劃的方法與技術 18.2.3制定風險管理計劃的輸入,輸出 18.3風險識別

18.3.1風險事件和風險識別含義 18.3.2風險識別方法

18.3.3風險識別的輸入,輸出 18.4定性風險分析

18.4.1定性風險分析的方法 風險概率和影響的評估 風險(識別檢查)登記表

18.4.2定性風險分析的輸入,輸出 18.5定量風險分析

18.5.1數據收集和表示的方法及應用 期望貨幣值(EMV)計算分析因子(DSMC)計劃評審技術(PERT)蒙特卡羅(Monte Carlo)分析 風險(識別檢查)登記表

18.6應對風險的基本措施(規避,接受,減輕,轉移)18.7風險監控

18.7.1風險監控的目的和主要工作內容 分析監控的目的

執行風險管理計劃和風險管理流程 采取應急措施 采取權變措施

18.7.2用于風險監控的技術,方法 18.7.3風險監控過程的輸入,輸出 19.項目收尾管理 19.1項目收尾的內容 項目驗收 項目總結 項目評估審計

19.2對信息系用后續工作的支持 19.3姓名組人員轉移 20.知識產權管理

20.1知識產權管理概念

20.2知識產權管理相關法律法規 20.3知識產權管理工作的發文和內容 20.4知識產權管理要項 21.法律法規和標準規范 21.1法律

合同法,招投標法,著作權法,政府采購法 21.2軟件工程的國家標準 21.2.1基礎標準

軟件工程術語 GB/T 11457-1995 信息處理 數據流程圖,程序流程圖,系統流程圖,程序網絡和系統資源圖的 文件編輯符號及約定 GB 1526-1989 信息處理系統 計算機系統配置圖符號及約定 GB/T 14085-1993 21.2.2開發標準

信息技術 軟件生存周期過程 GB/T 8566-2001 軟件支持環境 GB/T 15853-1995 軟件維護指南 GB/T 14079-1993 21.2.3文檔標準

軟件文檔管理指南 GB/T 16680-1996 計算機軟件產品開發文件編制指南 GB/T 8567-1988 計算機軟件需求說明編制指南 GB/T9385-1988 21.2.4管理標準

計算機軟件配置管理計劃規范 GB/T 12505-1990 信息技術 軟件產品評價 質量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002 計算機軟件質量保證計劃規范 GB/T 12504-1990 計算機軟件可靠性和可維護性管理 GB/T 14394-1993 22.專業英語

22.1具有工程師多要求的英語閱讀水平22.2掌握本領域的英語詞匯

23.系統集成項目管理工程師職業道德規范 考試科目2:系統集成項目管理應用技術 1.可行性研究 項目的機會選擇 初步可行性研究 詳細可行性研究 2.項目立項 立項管理過程 建設方的立項管理 承建方的立項管理 3.合同管理 合同及合同的要件 合同談判 合同簽訂 合同履行 合同變更 合同終止 合同收尾 4.項目啟動

項目啟動的過程和技術 項目章程的制定 項目的約束條件 對項目的假定 5.項目管理計劃 項目管理計劃的內容 項目管理計劃的制定 6.項目實施

項目管理對項目管理工程師領導力和管理水平的要求 項目實施階段項目管理工程師任務和作用 項目實施

7.項目監督與控制 項目監督與控制過程 整體變更控制 范圍變化控制 進度控制 成本控制 質量控制

技術評審與管理評審 績效和狀態報告 8.項目收尾 項目收尾的內容 項目驗收

項目總結與后評估 9.信息系統的運營

信息系統的運行維護的意義

信息系統的運行維護管理計劃的制定 信息系統的運行維護管理計劃的執行 信息系統的運行維護過程的監控 信息系統的運行維護過程的程序改進 變更管理

10.信息(文檔)與配置管理 信息(文檔)管理過程 制定配置管理計劃 配置識別與建立基線 建立配置管理系統 版本管理 配置狀態報告 配置審核

11.信息系統安全管理 信息安全管理的組織 信息安全管理計劃的制定 信息安全管理計劃的執行

信心安全管理過程的監控與改進

1．考試要求：

（1）掌握計算機軟件、網絡和信息系統集成知識；（2）掌握系統集成項目管理知識、方法和工具；（3）熟悉信息化知識；

（4）熟悉系統集成有關的法律法規、標準、規范；（5）熟悉系統集成項目管理工程師職業道德要求；（6）了解信息安全知識與安全管理體系；（7）了解信息系統工程監理知識；

（8）了解信息系統服務管理、軟件過程改進等相關體系；（9）熟練閱讀和正確理解相關領域的英文資料；

2．通過本考試的合格人員能夠掌握系統集成項目管理的知識體系；具備管理系統集成項目的能力；能根據需求組織制訂可行的項目管理計劃；能夠組織項目實施，對項目進行監控并能根據實際情況及時做出調整，系統地監督項目實施過程的績效，保證項目在一定的約束條件下達到既定的項目目標；能分析和評估項目管理計劃和成果；能對項目進行風險管理，制定并適時執行風險應對措施；能協調系統集成項目所涉及的相關單位和人員；具有工程師的實際工作能力和業務水平。3．本考試設置的科目包括：

（1）系統集成項目管理基礎知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；

（2）系統集成項目管理應用技術（案例分析），考試時間為150分鐘，筆試，問答題。

第四篇：系統集成項目采購管理

系統集成項目采購管理

項目采購管理是為完成項目工作，從項目團隊外部購買或獲取所需的產品、服務或 成果的過程。

隨著IT行業的快速發展和技術不斷進步，行業的分工更細，更加強調分工與合作。加之企業追求核心競爭力，對不具備競爭力的業務和產品采取采購的方式從市場上獲得。規范的采購不僅能降低成本、增強市場競爭力，規范的采購管理還能為項目貢獻“利潤”。

項目采購管理對項目的成功至關重要。規范的項目采購管理要兼顧符合項目需要、經濟性、合理性和有效性，可以有效降低項目成本，促進項目順利實現各個目標，從而 成功地完成項目。

14.1采購管理的相關概念和主要過程 14.1.1概念和術語

要對項目采購進行管理，首先必須清楚什么是采購？什么是合同？

1．什么是采購

采購是從項目團隊外部獲得產品、服務或成果的完整的購買過程。

在一次采購過程中，有賣方和買方雙方參與或多方參與，他們的目標不同甚至沖突，各方在一定市場條件下依據有關法律相互影響和制約。通過依法、合法和標準化的采購 管理，采購可以達到降低成本、增加項目利潤的作用。

IT項目采購的對象一般分為工程、產品／貨物和服務i大類，有時工程或服務會以項 目的形式通過招投標過程成交。

2．對采昀的基本要求

采購必須要滿足技術與質量要求，同時應滿足經濟性或價格合理的要求。14.1.2．采購管理的主要過程

項目采購管理不僅包括合同管理和變更控制過程，也要執行合同中約定的項目團隊 應承擔的合同義務。

采購管理包括如下幾個過程。

(1)編制采購計劃。決定采購什么，何時采購，如何采購。

(2)編制詢價計劃。記錄項目對于產品、服務或成果的需求，并且尋找潛在的供 應商。

(3)詢價、招投標。獲取適當的信息、報價、投標書或建議書。

(4)供方選擇。審核所有建議書或報價，在潛在的供應商中選擇，并與選中者談判 最終合同。

(5)合同管理和收尾。管理合同以及買賣雙方之間的關系，審核并記錄供應商的績 效以確定必要的糾正措施并作為將來選擇供應商的參考，管理與合同相關的變更。合同 收尾的工作是：完成并結算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關 的每項合同進行收尾工作。

以上的5個采購管理過程，將在本章的14.2—14.6節予以詳細的介紹。這5個采購 管理的過程被此交互作用，并與其他知識領域中的過程相互作用。根據項目的實際情況，每一個過程可能需要一人、多人或者集體的共同努力。如果項目被劃分成為階段，每一 個過程在項目中至少出現一次，并可在項目的一個或更多階段中出現。雖然這幾個過程 在這里作為界限分明的獨立過程，但在實踐中，它們會重疊和彼此相互作用。

項目采購管理過程包括買方和賣方之間的法律文件——合同。一份合同代表一個對 合同的各方有約束力的協議，規定賣方有義務提供指定的產品、服務或者成果，井規定 買方有義務提供貨幣或者其他與受益價值相等的報酬。

～份采購合同包括條款與付款條件，以及買方所依賴的其他條款，以確定賣方需要 完成的任務或提供的產品。項目管理團隊的責任，是在遵守組織采購政策的同時確保所 有采購產品滿足項目的具體要求。在不同的應用領域，合同也可被稱為協議、規定、分 包合同或采購訂單。大多數組織都有書面的政策和具體程序，具體規定了誰可以代表組 織簽署與管理協議。

雖然所有項目文件要經過某種形式的評審和審批，但鑒于合同的法律約束力，通常 意味著合同要經過更為嚴格的審批過程。在任何情況下，評審和審批過程的主要目標是 確保合同描述的產品、服務或者成果能蟛滿足項目的需要。

在項目的早期，項目管理團隊可以尋求合同、采購、法律和技術方面專家的支持。這種尋求的過程和方式可以由組織的政策來規定。

與項目采購管理過程有關的各種活動形成了一個合同的生命周期。通過積極地管理 合同生命周期和細致地斟酌合同條款與條件的措詞，一些可識別的項目風險能夠得以避 免、減輕或者轉移給賣方。在管理或者分擔潛在風險時，簽訂產品或者服務合同是轉移 責任的一種方法。

一個復雜的項目可以同時或按順序管理多個合同或者分包合同。在這種情況下，每 一個合同的生命周期可以在項目生命周期的任何階段結束。項耳采購管理是從買方—婪 方的角度進行討論的。對任何一個項目來說，買方—賣方關系存在于多個層面上，在采 購組織的內部或外部的組織之問也存在。

基于不同的應用領域，賣方也被稱為承包商、分包商、銷售商、服務商或者供應商。基于項目采購周期中買方的不同位置，買方有時被稱為顧客、客戶、總承包商、承包商、采購組織、政府機構、服務需求方或者采購方。在合同生命周期中，賣方首先作為投標 人，繼而作為選中的賣方，之后作為合同的供應商或者銷售商。

如果采購的不僅僅是貨架上的材料、貨物或通用產品，那么賣方常常將其作為一個 項目來管理。在這種情況下：

(1)買方成為客戶，從而成為賣方的一個關鍵的項目干系人。

(2)賣方的項目管理團隊關注項目管理的所有過程，不僅僅是本知識領域的這些 過程。

(3)合同的條款與條件成為賣方許多管理過程的關鍵輸入。合同實際上可以包含這 些輸入（例如主要的項目可交付物、關鍵的里程碑和成本目標），也可以限制項目團隊的 選擇（例如在有的設計項目中，人員配備的決策往往要征得買主的同意）。

可以從兩個角度討論采購管理。項目組織可以是產品、服務或成果的買方，也可以 是賣方。

本章假定項目的買方在項目團隊內部，賣方在項目團隊的外部。本章也假定在買方 和賣方之間存在一種正式的合同關系。然而，本章大多討論同樣適用于非合同關系的部 門之間的工作。14.2編制采購計劃

因為有些產品、服務和成果，項目團隊不能自己提俠，需要采購。即使能夠自己提 供，但購買比由項目團隊完成更合算。所以編制采購計劃過程的第一步是要確定項目的 某些產品、服務和成果是項目團隊自己提供還是通過采購來滿足，然后確定采購的方法 和流程以及找出潛在的賣方，確定采購多少，確定何時采購，并把這些結果都寫到項目 采購計劃中。

為了實施項目，項目采購項目團隊外部的產品、服務和成果時，每一次采購都要經 歷從編制采購計劃到完成采購的合同收尾過程。

編制采購計劃過程也包括考慮潛在的賣方，尤其是當買方希望在采購決定上施行某 種程度的影響或者控制的時候，例如要考慮潛在的賣方應獲得或持有法律、法規或者組 織政策要求的相關的資質、許可和專業執照。

在編制采購計劃過程期間，項目進度計劃對采購計劃有很大的影響。制訂項目采購 管理計劃過程中做出的決策也能影響項目進度計劃，并且與制訂進度、活動資源估算、“自制／外購”決定過程相互作用。

編制采購計劃過程應該考慮與每一個“自制／外購”決定關系密切的風險，還要考慮 評審合同的類型以減輕風險或把風險轉移到賣方。14.2.1編制采購計劃的輸人、輸出

1．輸入

為了保證采購計劃的可執行性和有效性，需要下面的依據作為本過程的輸入。

(1)范圍基準。

范圍基準描述了項目的需求、依據、要求和當前的邊界。它包括下列組成部分。

①范圍說明書。項目范圍說明書包含產品范圍描述、服務描述和成果描述、項目 可交付物的清單、驗收標準以及可能影響成本估算的技術問題等重要信息。而約束因素 有交付日期、可用的熟練員工和組織政鐿。

②工作分解結構(WBS)。項目的WBS為項目的基本組成單元、項目可交付物和 它們之間的關系提供直觀的圖形描述。

@ WBS詞典。WBS詞典以及相關的工作說明書描述了項目可交付物與WBS基本 組成單元之間的對應關系。

項目章程和項目管理計劃為項目指明了方向，在編制采購計劃時也可以用來作為 參考。

(2)項目干系人的需求文檔。

項目干系人的需求文檔可以包括如下內容。

①制定采購計劃時，需要考慮的有關項目需求的重要信息。

@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全設施、績散、環境、保瞼、知識產權、平等就業機會、許可證和許可等。所有這些在制訂采購計劃時，都要考慮到。

(3)合作協議。

組隊協議是一個法定的合同協設，指兩個或兩個以上實體之間形成合作關系、或合 資企業、或者由相關方約定的其他合作協定。協議為每一方定義買方或賣方角色。當新 的商業機會結束時，合作協議也隨之結束。只要一個合作協議有效，項目的計劃制訂過 程在很大的程度上就受其影響。只要合作協議存在于一個項目中，買方和賣方的角色就 要事先確定，像工作范圍、其他各方或其他項目的競爭性要求，以及其他關鍵的問題一 般在合作協議中也被事先確定。

編制采購計劃時，在其他計劃可以得到的情況下，需要考慮其他計劃。通常應考慮 的其他計劃包括成本估算、進度、質量管理計劃、現金流預測、可識別風險和計劃的人 員配備等。

(4)風險記錄。

風險記錄包括與風險相關的信息，如已識別的風險、風險的成因、風險所有者、風 險分析結果、風險的優先級、風險的分類和風險應對措施。在編制采購計劃中，必須考 慮風險因素。風險記錄也叫風險登記冊。

(5)與風險相關的合同決定。

與風險相關的合同決定包括保險、合作、服務和其他條款，一旦發生風險時可以明 確各方應承擔的具體責任。

(6)活動資源要求。

活動資源要求包括對人員、設備或地點的具體需求的信息。

(7)項目進度。

項目進度包含要求的時間期限或者交付日期的信息。

(8)活動成本估計。

活動成本估計得出的評估被用來作“自制／外購”比較的基礎。活動成本估計也叫活 動成本估算。

(9)性能價格比基準。

該基準為預算提供細節。

(10)事業環境因素。

影響編制采購計劃過程的事業環境因素包括但不限于如下內容。

①市場條件。

②可從市場得到的產品服務和成果、供應商、供應商過去的績效，以及它們的績 效是基于什么樣的條款與條件。

(11)組織過程資產。

影響編制采購計劃過程的組織過程資產包括但不限于如下內容。

①正式的采購政策、程序和方針。大多數組織有正式的采購政策和采購部門。當 沒有這樣的采購支持時，項目團隊不得不想辦法來自己執行采購活動。

②用于制訂采購管理計劃和選擇合同類型的管理系統。

⑨基于過去的經驗，組織與以往有資格的賣方建立起的多層次的供貨商系統。

2．輸出

編制采購計劃過程的主要成果是采購管理訃劃，具體的采購活動將依據采購管理計 劃進行，采購管理計劃簡稱為采購計劃。

(1)采購管理計劃。

采購管理計劃描述從形成采購文件到合同收尾的采購過程。采購管理計劃內容包括 如下方面。

①采用的合同類型。

②是否采用獨立估算作為評估標準，由誰來準備獨立估算？何時進行獨立估算。

③如果項目的執行組織設有采購、合同或者發包部門，項目管理團隊本身能采取 哪些行動？

④標準的采購文件（如果需要的話）。

⑤管理多個供應商。

⑥協調采購與項目的其他方面，例如確定進度與績效報告。

⑦冉皂對計劃的采購造成影響的任何約束和假定。

⑧處理從賣方購買產品所需的提前訂貨期，并與他們一起協調項目進度制訂 過程。

@進行“自制，外購”決鑲，并與活動資源估算過程、制訂進度計劃過程聯系 起來。

⑩確定每個合同中規定的可交付成果的日期安排，并與進度制訂過程、進度控制 過程相協調。

Ol確定履約保證金或者保險合同，以減輕項目的風險。

@為賣方提供指導，以幫助其制訂與維護工作分解結構。

◎確定用于采購或合同工作說明書的形式和格式。

@確定通過資格預審的賣方。

@管理合同和評估賣方的衡量指標。

根據項目具體情況和需要，一個采購管理計劃可以是正式的或非正式的，詳細的或 框架性的。采購管理計劃是項目總體計劃的分計劃，對項目的采購管理具有重要的指導 意義。

(2)采購工作說明書。

對所購買的產品、成果或服務來說，采購工作說明書定義了與合同相關的部分項目 范圍。每個采購工作說明書來自于項目范圍基準。

采購工作說明書描述足夠的細節，以允許預期的賣方確定他們是否有提供買方所需 的產品、成果或服務的能力。這些細節將隨采購物的性質、買方的需要或著預期的合同 形式而變化。采購工作說明書描述了由賣方提供的產品、服務或者成果。

采購工作說明書中的信息有規格說明書、期望的數量和質量的等級、性能數據、履 約期限、工作地以及其他要求。

采購工作說明書應寫得清楚、完整和簡單明了，包括附帶的服務描述，例如與采購 物品相關的績效報告或者售后技術支持。在一些應用領域中，對于一份采購工作說明書 有具體的內容和格式要求。每一個單獨的采購項需要一個工作說明書。然而，多個產品 或者服務也可以組成一個采購項，寫在一個工作說明書里。

隨著采購過程的進展，采購工作說明書可根據需要修訂和更進一步地明確。

表14.1是一個工作說明書的樣本。工作說明書應該清楚描述工作的具體地點、完成 的預定期限、具體的可交付成果、付款方式和期限、相關質量技術指標、驗收標準等內 容。一份優秀的工作說明書可以讓供應商對買方的需求有較為清晰的了解，便于供應商 提供相應產品和服務。

(1)“自制／外購”決定。

決定項目的哪些產品、服務或成果需要外購，哪些自制更為合適。在確定“自制／ 外購”的過程中，為了應對某些已被識別的風險，還要決定是買保險還是履約保證金。“自制/4'I購”的文檔可以簡單，只需列出決策的原因與依據即可。當后續的采購活動需 要采用一個不同的途徑時，可以參考使用這些決定。

(2)變更申請。

編制采購管理計劃過程可能導致申請變更，從而可能會引發項目管理計劃的相應內 容和其他分計劃的更新。對申請的項目管理計劃變更（增加、修改和修正）需要整體變 更控制過程進行管理。

14.2.2用于編制采購計劃過程的技術、方法

在編制采購計劃的過程中，首先要確定項目的哪些產品、成果或服務自己提俠更合 算，還是外購更合算？這就是“自制／外購”分析，在這個過程中可能要用到專家判斷，最后也要確定合同的類型，以便進行風險轉移安排。

1．“自制／外購”分析

在進行“自制／夕h購”分析時，有時項目的執行組織可能有能力自制，但是可能與其 項目有沖突或自制成本明顯高于外購，在這些情況下項目需要從外部采購，以兌現進 度承諾。

任何預算限制都可能是影響“自制／外購”決定的因素。如果決定購買，還要進一步 決定是購買還是租借。“自制／外購”分析應該考慮所有相關的成本，無論是直接成本還 是間接成本。例如，在考慮外購時，分析應包括購買該項產品的實際支付的直接成本，也應包括購買過程的間接成本。

2．專家判斷

經常用專家的技術判斷來評估本過程的輸入和輸出。專家判斷也被用來制訂或者修 改評價賣方建議書的標準。專家法律判斷可能要求律師協助處理相關的采購問題、條款 和付款條件。這種專家具有行業和投術的專長，其判斷可以運用于采購的產品、服務或 者成果的技術細節以及采購管理過程的各個方面。專家可由具有專門知識、來自于多種 渠道的團體和個人提供。包括：

(l)項目執行組織中的其他單位。

(2)顧問。

(3)專業技術團體。

(4)行業集團。

3．合同類型

雖然固定價格的合同類型為大多數組織推祟和使用，但有時考慮所有因素后另一種 合同類型可能對項目更有益處。如果確定使用非固定價格的合同類型，項目團隊有義務 提供充分的理由。使用的合同類型和具體的合同條款與條件．將界定買方和賣方各自承 擔的風險程度。

合同按費用支付方式分為三類：固定總價合同、成本補償合同、工時和材料合同（又 稱單價合同）。

(l)固定總價合同或者總包合同。

這類合同為定義明確的產品或服務規定一個固定的總價。固定總價合同也可以包括 為了實現或者超過規定的項目目標（如交貨日期、成本和技術績效以及能被量化和測量 的任何任務）時采取的激勵措施。固定總價合同下的賣方依法執行合同，如果達不到合 同要求他們可能會遭受經濟損失。固定總價合同下的買方必須準確規定所采購的產品或 者服務。雖允許一定范圍的變更，但通常要增加合同價格。固定總價合同最簡單的形式 就是一個采購單。

(2)成本補償合同。

這類合同為賣方報銷實際成本，通常加上一些費用作為賣方利潤。成本通常分為直 接成本和間接成本。直接成本指直接、單獨花在項目上的成本（例如，全職員工在為項 目工作時的薪水）。間接成本，通常指分攤到項目上的經營費用（例如，間接的參與到 項目中的管理層的工資、辦公室水電費等）。間接成本一般接直接成本的一定百分比計 算。成本補償合同也常常包括對達到或超過既定的項目目標（例如進度目標或總成本目 標等）的獎勵。成本補償合同還可以分為以下三類。

①成本加酬金合同。

項目成本=允許成本十一定酬金

②成本加固定酬金合同。

項目成本=允許成本十固定酬金

③成本加數勵酬金合同。

項目成本=允許成本十根據合同執行績效決定酬金（或者執行績效不好也要負 擔超出的成本）

(3)時間和材料合同。

時間和材料合同是包含成本補償合同和固定總價合同的混合類型。當不能迅速確定 準確的工作量時，時間和材料合同適用于動態增加人員、專家或其他外部支持人員等情 況。由于合同具有可擴展性，買方成本可能增加，這些類型的合同類似于成本補償合同。合同的總額和合同應交付產品的確切數量在買方簽訂合同時還不能確定。因而，如果是 成本補償合同，時間和材料合同的合同額可以隨著時間和材料而增加。許多組織要求在 所有時間和材料合同中注明不能超出預期合同額和期限限制，防止無限度的成本增加。相反，若某些參數在合同中明確后，時間和材料合同類似于固定總價合同。當雙方在具 體資源價格上達成一致時，勞動力單位時間的價格或材料價格可以由買方和賣方預先確 定，例如高級工程帥每小時多少工資，或者每個計量單位材料的價格。

買方的要求（如產品的標準版本或客戶化版本、績效報告、提交成本數據等），以 及其他的考慮因素如市場競爭狀況都會影響采購會采用何種合同類型。另外，賣方也可 以考慮將那些特殊的需求作為需要另外收費的科目。另外一個考慮因素，是項目團隊所 采購的產品或服務未來的潛在銷售機會。如果賣方相信有這樣的再次銷售的機會，賣方 也許會很愿意降低價格來贏得該合同。雖然這樣能夠削減項目的開支，但是如果買方向 賣方承諾了潛在銷售，事實上卻不存在相應的銷售機會，賣方可能認為買方欺詐進而發 生法律上的糾紛。14.2.3工作說明書

工作說明書(SOW)是對項目所要提供的產品、成果或服務的描述。對內部項目而 言，項目發起者或投資人基于業務需要、或產品或服務的需求提出工作說明書。內部的 工作說明書有時也叫任務書。工作說明書包括的主要內容有前言、服務范圍、方法、假 定、服務期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付資料、完成標準、顧問組人員、收 費和付款方式、變更管理等。工作說明書的格式之一如下。

(1)前言。對項目背景等信息作簡單描述。

(2)項目工作范圍。詳細描述項目的服務范圍，包括業務領域、流程覆蓋、系繞范 圍及其他等。

(3)項目工作方法。項目擬使用的主要方法。

(4)假定。項目進行的假定條件，具體內容需雙方達成。

(5)工作期限和工作量估計。項目的時間跨度和服務期限，項目，需評估服務工作人天，并估算項目預算。

(6)雙方角色和責任。分為供應商的職責和發包商的職責，責進行描述。

對于按人天計算費用的 并對關鍵角色的工作職

(7)交付件。列出項目的主要交付物的資料，并對交付件的內容與質量要求進行 描述。

(8)完成以及驗收標準。列出項目的完成標準和階段完成標準，完成標準作為項目 驗收的依據內容。

(9)服務人員。列出供應商的人員名單及顧問資格信息。描述在什么情況下可進行 供應商人員的變更。

(IO)聘用條款。對聘用供應商人員的級別要求、經驗要求及其他相關條款。

(Il)收費和付款方式。項目的付款方式、費用范圍和涉稅條款等。

(12)變更管理。項目變更的管理過程、相關規定與約束條件等。

(13)承諾。雙方承諾均已閱讀，理解并同意遵循上述協議書及其條款的約束。而 且雙方同意，所提到的服務條款及其附件（包括工作說明書、變更授權以及雙方協議中 的任何獨立完整的陳述），取代所有的建議書或其他在此之前的書面或日頭協議等。

(14)保密。遵守保密協議（保密條款另行簽署）。

簽署接受

xxx公司（供應商）xxx公司（發包商）

授權簽名：

授權簽名：

姓名：____日期：一

姓名：

日期：

職位：

職位：

工作說明書與項目范圍說明書的區別：工作說明書是對項目所要提供的產品或服務 的敘述性的描述。項目范圍說明書則通過明確項目應該完成的工作而確定了項目的范圍。14.3編制詢價計劃

編制詢價計劃過程為下一步招標所需要的文件做準備，并確定選擇供方所需要的評 定標準。也就是事先準備好：采購什么？潛在的賣方（供方）有哪幾家？各家的商務和 技術特點是什么？何時開始招標、如何選擇供方、合同的格式與形式，并把這些寫入詢 價計劃，為下一步具體的詢價過程提供依據。

1．編制詢價計劃過程的輸入

開始編制詢價計劃過程時，應依據如下文檔。

(1)采購管理計劃。

采購管理計劃是編制采購計劃過程的主要成果，是采購活動的指南，在本章14.2.1 節中的輸出部分有詳細闡述。

(2)工作說明書。

采購管理計劃確定了為了完成項目，項目的哪些產品、成果或服務需要采購。要為 每一個采購的對象制訂工作說明書，以確定要采購產品和服務的使用時機、各項性能指 標，這必然需要工作說明書提供出詳細的數據，作為編制詢價計劃的一個輸入。

(3)項目管理計劃。

項目管理的其他相關分計劃如范圍管理計劃、進度計劃和風險管理計劃等可能影響 到采購過程。這些分計劃已被集成到項目的整體管理計劃中，所以項目的整體管理計劃 應該作為編制詢價計劃過程的一個重要輸入。而編制詢價計劃過程應與項目進度計劃有 良好的協調。

(4)“自制／外購”決定。

“自制／外購”決定是編制采購計劃過程的重要決定，已寫入項目采購計劃，在本章 上一節有詳細闡述。做出“自制／外購”決定后，就有了外購項和自制項的列表作為編制 詢價計劃的一個輸入：

2．編制詢價計劃過程所需的工具與技術

(1)標準表格。

標準表格包括合同的標準格式、采購事頊的說明標準、保密協議、知識產權協議、報價評價標準檢查單，全部或部分招投標文件的標準版本。進行大量采購的組織可以將 大部分文件標準化，利于今后同類項目采購時使用。

(2)專家判斷。

專家判斷被用來制訂或者修改評價賣方建議書的標準，同時為編制詢價計劃過程提 供專家經驗。

3．編制詢價計劃過程的輸出

編制詢價計劃過程最終形成采購文檔、評估標準并更新工作說明書。

(1)采購文件。

采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。當選擇賣方的決定基于價格（例如當購 買商業產品或標準產品）時，通常使用標價或報價而不是報價建議書這個術語；而當技 術能力或技術方法等其他的考慮極為重要時，則通常使用建議書這個術語。但人們經常 交替使用這些術語，如果出現了這種情況就要搞清楚這些術語的真實含義。

買方采購文檔的結構應便于潛在賣方提供精確的和完整的答復，也方便對標書的評 價。這些文件應包括相關的工作說明書，對賣方答復形式的規定和其他必要的合同條款，如格式合同范本、保密條款等。政府部門的發包項目，采購文檔的內容和結構可能由相 應的法規來規定。

采購文件的詳細程度與復雜程度應該與采購事項的價值和風險相關。采購文檔應當 足夠嚴謹以確保賣方反饋的一致性和可比性，但也要具有一定的靈活性毗允許任何賣方 為滿足相同的需求而提出的更好建議。

通常依據買方的政策，向潛在的賣方發布采購邀請，以得到賣方的建議書或報價。邀請的方式包括在公共報紙、期刊、公共登記機關或因特網上進行公告。

(2)評估標準。

評估標準用于從潛在的賣方中選中符合要求的、合格的賣方。在14.3.2節中會詳細 介紹。

(3)工作說明書（更新）。

在編制詢價計劃過程中可能會發現，需要對采購的一份或多份工作說明書進行修 改。

14.3.1常見的詢價文件

1。方案邀請書．

方案邀請書（Request For Proposal，RFP）是用來征求潛在供應商建議的文件，有人 稱RFP為請求建議書，下面給出其格式示例（假定采購對象為項目產品的某個子系統，此時就是把該子系統外包出去）。

第一部分：前言

1.1公司情況介紹

1.2子項目的背景與目標

1.3相關項目簡要介紹

第二部分：RFP綜述

2.1發布本RFP的目的 2.2保密要求

2.3答復規則（供應商答復的建議書必須按照一定的買方要求編寫）

2.4進度的墾程碑計劃

第三部分：子項目綜述（本部分內容簡要介紹了與子項目有關的更為詳細的基礎信 息，為供應商編寫建議書提供依據）

3.1業務目標

3.2范圍

3.3計劃進度配合要求

3,4現有IT基礎、工具、標準介紹

第四部分：建議書編寫要求

第五部分：聯系人與聯系方式

2．報價邀請書

報價邀請書（Request For Quoting，RFQ）是一種主要依據價格選擇供應商時，用于 征求潛在供應商報價的文件。一般項目執行組織多在涉及簡單產品的招標中使用RFQ。有人稱RFQ為請求報價單。最簡單的一種形式就是報價單，下面給出其格式示例。

買方名稱、聯系人、聯系方式

產品名稱

型號

規格（參數）

單位、單價、數量、合計總價

批發價格／折扣／稅金

送貨方式／時間

付款方式，時間

3．詢價計劃編制過程常用到的其他文件

除方案邀請書、報價邀請書外，用于不同類型采購的文件還包括征求供應商意見書(Request For Information，RFI)、投標邀請書（Invitation for Bid, IFB）、招標通知、洽談 邀請以及承包商初始建議征求書。具體使用的采購術語可根據采購的行業和地點而變化。

這些文件都在編制采購計劃階段使用，具體的用法如下。

RFI用來征求供應商意見，以使需求明確化。如果需求很明確，則用方案邀請書，征求供應商的建議書(Proposal)。招標或要求供應商報價前，使用報價邀請書，以作為 招標底價及比價的參考（前提是給所有供應商的報價格式都是一樣的，知果不一樣，則 無法比較，也失去了意義）。隨著這些過程的進展，需求不明確及預算不精確的風險被大 大降低。

14.3.2確定對投標的評判標準

編制詢價計劃過程還要為賣方和賣方的建議書制訂評估標準。評估標準用來評價賣 方的建議書或為其評分，評估標準可以是客觀的（例如，要求推薦使用的項目經理具有 工業和信息化部的項目經理資質證書），也可以是主觀的（例如，要求推薦使用的項目 經理具有管理類似項目的經驗）。常常將評估標準作為采購文件的一部分。

如果采購物品很容易從若干個渠道獲得，這些渠道提供的物品又是同質的，評估標 準可僅限于采購價格。此時，采購價格包括采購物品的成本、采購費用如運費等。

對于更加復雜的產品或服務的評估，應制定相應的評估標準。這些評估標準的例子 如下。

(1)對于需求的理解。賣方的建議書對采購工作說明書的響應情況如何？

(2)總成本或者全生命周期成本（包括建設成本與運營成本）。賣方的總成本是否 最低（總成本=采購成本加上運營成本）?

(3)技術能力。賣方是否具有所需的技能和知識，或者能否讓買方相信具有所需的 技能和知識？

(4)風險。工作說明書中含有多少風險？有多少風險穩皂被轉移到賣方？

(5)管理方案。賣方是否具備，或者是否有理由讓買方相信能制定一套確保項目成 功的管理過程和程序？

(6)技術方案。賣方建議的技術方法、具體技術、解決方案和服務是否滿足采購文 件的要求，或者賣方能提供比預期更好的結果。

(7)保證。賣方給最終產品的售后保證是什么？多長期限？

(8)財務實力。賣方是否具有，或者是否有理由讓買方相信能獲得所需的財務資源|?

(9)生產能力和興趣。賣方是否有能力和興趣滿足潛在的未來的需求？

(10)業務規模和類型。賣方企業是否符合一種買方定義的或政府規定的作為中標 條件的業務規模和類型，例如具有系統集成資質二級、金融行業為主營業務的企業才能 參加投標。

(11)賣方過去的業績。賣方過去的經驗有哪些？

(12)參考瓷料。賣方能提供的來自以前客戶的參考資料有哪些？以便證實賣方的 工作經驗，同時檢驗賣方是否符合合同的要求。

(13)知識產權。賣方在他們工作過程中、或者提供的服務中、或者項目生產的產 品中是否要求知識產杈？例如項目最終提交的軟件版權歸誰？

(14)專利權。賣方在他們工作過程中、或者提供的服務中、或者項目生產的產品 中是否要求專利權？ 14.4詢價

詢價過程從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復，如投標書和建議書。通常 在這個過程中由潛在的賣方完成大部分實際工作，項目或買方無需支付直接費用。14.4.1詢價的輸人

1．組織過程赍產

一些企業和項丑執行組織把以前的合格供應商信息作為組織的過程資產予以保留，例如企業的MIS系統中就有供應商管理子系統，該于系統中保留所有供應商名單，可以 直接從該子系統中獲取相關供應商的歷史記錄、優勢、劣勢、經驗和相關特點等信息。有的組織會維護一個優先賣方清單，只保留由某種資格審查方法篩選出來的賣方。

如果沒有可用的清單，項目團隊必須獲取潛在的供應商信息。采購文件也可以發送 給部分或全部潛在的供應商，以確定它們是否有興趣成為潛在的合格供應商。最后把所 有潛在的、合格的供應商信息記入供應商清單，并把該清單錄入企業的信息系統，作為 組織的過程資產予以保留，以備企業未來的項目共享使用。

2．采購管理計劃

采購管理計劃記錄了買什么、不買什么（自制）、什么時間買等信息，為整個采購 過程做了安排（從如何形成采購文件到合同收尾）。采購管理計劃作為編制項目采購計劃 過程的主要成果，已在14.2節詳細闡述。

3．采購文件

采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。詳見14.3節過程輸出的有關部分。14.4.2詢價的方法和技術

1．投標人會議

投標人會議（也稱為發包會、承包商會議、供應商會議、投標前會議或竟標會議）是指在準備建議書之前與潛在供應商舉行的會議。投標人會議用來確保所有潛在供應商 對采購目的（如技術要求和合同要求等）有一個清晰、共同的理解。對供應商問題的答 復可能作為修訂條款包含到采購文件中。在投標人會議上，所有潛在供應商都應得到同 等對待，以保證一個好的招標結果。

2．刊登廣告

現有潛在供應商清單通常可以通過在報紙等通用出版物、專業出版物，或有關的網 站上刊登廣告加以擴充。在政府的某些管轄范圍內，政府會要求一些特定類型的采購事 項應做公開廣告，同時大部分政府機構要求政府合同必須做公開廣告。

3．制訂合格賣方清單

如果一些金業和項目執行組織的過程資產中保留了以前的合格供應商清單，或經過 詢價過程制訂了合格供應商清單，在此基礎上通過投標人會議、刊登廣告等辦法再增加 一些合格供應商清單。最后整理為一個完整的合格供應商清單。14.4.3詢價的輸出

1．合格賣方清單

將要求合格供應商清單中的賣方提供建議書或報價單給買方。

2．采購文件

采購文件是買方準備發給每一個賣方的正式邀請，它描述了要采購的原材料、產品、貨物或服務，它是賣方準備投標文件的依據。有時采購文件不是單獨的一個而是一個文 件包。

3．建議書

建議書是由潛在的、合格的賣方準備的文件，用來闡明該賣方有能力和愿望提供買 方所需的產品、成果或服務。建議書應該按相應的采購文件的要求擬定，并可反映相關 的合同原則。賣方的建議書應買方的要求提供正式的合法報價。賣方的建議書回應買方 的采購文件并構成正式和合法的要約。某些情況下，賣方可以應買方的要求對建議書中 涉及到的人員、技術等進行口頭說明，以便買方在評估建議書時使用。14.5招標

本節的內容依據《中華人民共和國招標投標法》相關條款的規定、參考行業內的常 規做法編制而成。

招投標過程涵蓋了本章詢價計劃編制過程、詢價過程和供方選擇過程，招標是采購 的一種形式。

14.5.1招標人及其權利和義務

招標人是依照《中華人民共和國招標投標法》規定提出招標項目、進行招標的法人 或者其他組織。

1．招標人的權利

招標人有如下權力。

(1)招標人有權自行選擇招標代理機構，委托其辦理招標事宜。招標人具有編制招 標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。

(2)自主選定招標代理機構并核驗其資質條件。

(3)招標人可以根據招標項目本身的要求，在招標公告或者投標邀請書中，要求潛 在投標人提供有關資質證明文件和業績情況，并對潛在投標人進行資格預審；國家對投 標人資格條件有規定的，按照其規定。

(4)在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前，招標人可以以書面形式 對已發出的招標文件進行必要的澄清或者修改。該澄清或者修改內容是招標文件的組成 都分。

(5)招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。

(6)開標由招標人主持。

(7)招標人根據評標委員會提出的書面評估報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也可以授權評標委員會直接確定中標人。

2．招標人的義務

招標人有如下義務。

(l)招標人委托招標代理機構時，應當向其提供招標所需要的有關資料并支付委 托費。

(2)招標人不得以不合理條件限制或者排斥潛在投標人，不得對潛在投標人實行歧 視待遇。

(3)招標文件不得要求或者標明特定的生產供應者，以及含有傾向或者排斥潛在投 標人的其他內容。

(4)招標人不得向他人透露已獲取招標文件的潛在投標人的名稱、數量，以及可能 影響公平競爭的有關招標投標的其他情況。招標人設有標底的，標底必須保密。

(5)招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間。但是，依法必須進行 招標的項目，自招標文件開始發出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于 20日。

(6)招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標 時都應當眾予以拆封、宣讀。

(7)招標人應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。

(8)中標人確定后，招標人應當向中標人發出中標通知書，并同時將中標結果通知 所有未中標的中標人。

(9)招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起30日內，按照招標文件和中標 人的投標文件訂立書面合同。14.5.2招標代理機構

1．招標代理機構的法律地位

招標代理機構是獨立于政府和企業之外的，為市場主體提供招標服務的專業機構，屬于中介服務組織。它的招標代理資格需經國家招標投標主管機關的嚴格認證。

2．招標代理機構的權利和義務

在招標投標活動中，招標代理機構的權利和承擔的義務分別如下。

(1)招標代理杌構的權利。

①組織和參與招標活動。

②依據招標文件規定，審查投標人的資質。

③按規定標準收取招標代理費。

(2)招標代理機構的義務。

①維護招標人和投標人的合法利益。

②組織編制、解釋招標文件。

③接受國家招標投標管理機構和有關行業組織的指導、監督。14.5.3招標方式

招標分為公開招標和邀請招標。

(1)公開招標：是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織 投標。

(2)邀請招標：是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織 投標。

14.5.4招投標程序

依據《中華人民共和國招標投標法》，招投標程序如下。

(1)招標人采用公開招標方式的，應當發布招標公告：招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發出投 標邀請書。

(2)招標人根據招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現場。

(3)投標人投標。

(4)開標。

(5)評標。

(6)確定中標人。

(7)訂立合同。14.5.5投標

(1)投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出 的實質性要求和條件作出響應。

(2)投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標 地點。

(3)投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時問前，可以補充、修改或者撤回 己提交的投標文件，并書面通知招標人。

(4)投標人根據招標文件載明的項目實際情況，擬在中標后將中標項目的部分非主 體、非關鍵性工作進行分包的，應當在投標文件中載明。

兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。14.5.6開標、評標和中標

1．開標

開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間金開進行；開標地點 應當為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。開標時，由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構 檢查并公證。經確認無誤后，由工作人員當眾拆封，宣讀投標人名稱、投標價格和投標 文件的其他主要內容。招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投 標文件，開標時都應當眾予以拆封、宣讀。開標過程應當記錄，并存檔備奩。

2．評標

評標由招標人依法組建的評標委員會負責。依法必須進行招標的項目，其評標委員 會由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，評標委員會組成方式與專家資 質將依據《中華人民共和國招標投標法>有關條款來確定。

評標委員會可以要求投標人對投標文件中含義不明確的內容做必要的澄清或者說 明，但是澄清或者說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質性內容。

評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較： 評標委員會完成評標后，應當向招標人提出書面評標報告，并推薦合格的中標候選人。招標人根據評標委員會提出的書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也 可以授權評標委員會直接確定中標人。

中標人的投標應當符合下列條件之一。

(1)能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準。

(2)能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低。但是，投標價 格低于成本的除外。

3．中標

中標人確定后，招標人應當向中標人發出中標通知書，并同時將中標結果通知所有 未中標的投標人。

招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起30日內，按照招標文件和中標人的投 標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議。

中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。14.5.7供方選擇

供方選擇過程接受鄉個潛在的賣方的標書或建議書，并運用評估標準選擇一個或多 個合適的賣方。

在以下的行文中，有時我們把賣方稱為承包商、供應商或提供商。

前面的詢價計劃編制過程為供方選擇過程提供了評估標準。除了使用采購成本或價 格外，這個過程中也會使用綜合評價標準。

價格對于現貨供應、同質的物品可能是主要的決定因素。不過如果賣方可能不能及 時供貨的話，最低的價格并不能保證最低的成本。對于項目中產品子系統的采購（即外 包、發包），或對服務的采購來說，也可以考慮綜合評價標準。表14-2是某項目對供應 商的評價表。

建議書通常分為技術（方案）、商業（價格）和管理三部分，假定每個評價項滿分 為10分。表14-2中，3個評定人的打分分別為6、6、9，平均為7分，最后7乘以權重 比例0.15，得到“對需求的理解”的單項綜合分為1.05。

對于那些關鍵性采購應采用多渠道以規避風險（如送貨不及時、不合質量要求等風 險）。但更多渠道采購可能導致更高的采購成本。

下面介紹的工具和技術可單獨使用或合并使用。例如，加權分析法可用于如下方面。

(1)選擇一個賣方，并要求簽訂標準合同。

(2)根據上述評價表，每個供應商有一加權后的總分，對所有供應商的總分倒排序，以確定談判順序。

對于大型的或重要采購事項，這一過程或招標評標過程可能要重復多次。通過這一 過程的過濾，得到一個精簡的合格賣方的清單，然后根據更詳細和全面的建議書展開更 詳細的評估，最后會挑出一個或若干個中標人。

Il供方選擇的輸入

(1)建議書。每一個賣方或者供方，在前面的詢價過程中都會提供其建議書，建議 書已在詢價過程中詳細討論。

(2)評估標準。評估標準在編制詢價計劃過程中制訂，用來評價賣方的建議書或為 其評分。

(3)組織過程資產。項目采購中涉及的組織過程資產一般有可以影響建議書評估的 政策。

(4)風險數據庫。風險數據庫包括風險相關信息，也包括與采購、特定供應商有關 的風險信息，如己識別的采購風險、采購風險昀成因、采購風險責任人以及風險管理過 程、對風險的應對等。在準備和簽訂合同時，必須關注己識別的采購風險和應對措旆。

(5)風險相關的合同協議。準備合適的合同協議，包括關于保險、服務和其他項目 的協議，以明確特定風險發生時各方應承擔的責任。

(6)合格賣方清單。這里所說的合格賣方清單，是詢價過程的結果，還不是精簡后 的合格賣方清單。

(7)采購文件包。采購文件包是詢價過程的結果，是由買方編制的發給買方的文件，買方據此制作自己的投標文件。

2．供方選擇的工具和技術

(1)加權系統。

加權系統是對定性數據的一種定量分析方法，以減少評定的人為因素對賣方選擇的 不當影響。這種方法包括如下方面。

①對每一個評價項設定一個權重。

②對潛在的每個賣方，針對每項評價項打分。

③將各項權重和分數相乘。

④將所有乘積求和得到該潛在賣方的總分（以表14-2為例，即該表右下角的總分）。如有多個評定人，則將每個評定人的總分匯總后取其平均值即可。

(2)獨立估算。

對于很多采購事項而言，采購組織能夠對其成本進行獨立的估算以檢查賣方建議書 中的報價。如果報價與估算成本有很大差異，則可能表明合同工作說明書不適當、或者 潛在賣方誤解或者沒能完全理解和答復合同工作說明書、或者市場已經發生了變化。獨 立估算常被稱為“合理費用”估算。

(3)篩選系統。

篩選系統包括為一個或多個評估標準建立的最低績效要求，實際篩選操作中也可能 同時采用加權系統和獨立估算。例如，一個項目中可能會要求潛在的賣方提名一個滿足 特定資格的項目經理，然后再開始考慮建議書的后續工作。

(4)合同談判。

在雙方簽訂合同前，合同談判澄清雙方對合同結構和要求的理解，使取方達成一致 意見。合同文本的最終版本應反映所有達成的協議。合同談判的內容包括責任和權限、適用的條款和法律、技術和業務管理方法、所有權、合同融資、技術解決方案、總體進 度計劃、付款和價格。合同談判過程以買賣雙方簽署文件（如合同、協議）為結束標志。最終合同一般是買方和賣方討價還價的結果。

對于復雜的采購事項，合同談判應是一個獨立的過程，有自己的依據和成果。對于 簡單的采購事項合同，可以采用固定不變的、不可洽談的條款和條件，只需要賣方的接 受而不用漫長的談判。

項目經理可以不是合同的主談人。在合同談判期間，項目管理團隊可列席，并在需 要時，就項目的技術、質量和管理要求進行澄清。

3．供方選擇的輸出

(1)選中的賣方。

供方選擇過程最終選中一個或多個供方，并且以與買方談判達成了合同草案。

(2)合同。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關 系的有法律約束力的協議。合同的要件有實質要件、形式要件和程序要件。

向每一個選中的供方提供一份合同。根據采購的內容，合同可以是一個復雜的文件，也可以是一個簡單采購單。無論如何，合同是一個對雙方具有約束力的法律協議。賣方 有提供指定產品、服務或成果的義務，買方則有支付合同款的義務。合同是一種可由法 庭裁決的法律關系。合同文件的主要部分包括但不限于章節標題、工作說明書、進度計 劃、履約期限、角色和職責、價格和支付方式、通脹調整、驗收標準、保修、產品支持、責任歸屬、違約處罰、獎懲辦法、保險、履約保證金、分包許可、變更請求處理流程、終止條款和爭議解決機制。

(3)合同管理計劃。

對于重大采購而言，需要準備一個計劃來管理合同中買方指定的賣方必須滿足的需 求，如雙方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理計劃是項目管理計劃的一個分 計劃。

(4)資源可用性。

記錄通過采購能獲得的資源的數量和可用性，以及具體的資源何時忙碌何時空閑。

(5)對采購管理計劃的更新。

在選擇供方的過程中可能提出新的變更，對此應執行整體變更控制過程予以處理，采購管理計劃等計劃可能得到更新。14．S．8相關法律責任

所謂法律貴任，就是某人或某個單位等法律主體因自己的不當言行、或過失、或關 聯關系而承擔的相應的行政責任、民事責任或刑事責任。

《中華人民共和國招標投標法》明確了招投標過程中涉及的各方的法律責任，涉及的 各方有招標人、招標代理機構、投標人、評標委員會的專家、招標單位直接主管、中標 人等。就投標人承擔的法律責任來說，具體規定如下。

投標人相互串通投標或者與招標人串通投標的，投標人以向招標人或者評標委員 會成員行賄的手段謀取中標的，中標無效，處中標項目金額千分之五以上千分之十以下 的罰款，對單位直接負責的主管人員和其他直接責任人員處單位罰款數額百分之五以上 百分之十以下的罰款：有違法所得的，并處沒收違法所得：情節嚴重的，取消其一年至 二年內參加依法必須進行招標的項目的投標資格并予以公告，直至由工商行政管理機 關吊銷營業執照；構成犯罪的，依法追究刑事責任：給他人造成損失的，依法承擔賠償 責任。

投標人以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標的，中標無效，給招標 人造成損失的，依法承擔賠償責任；構成犯罪的，依法追究刑事責任。14.6合同及合同收尾

買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約，他們的合法權利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理的依據是合同及合同管理計劃、績效報告、已批準的 變更申請、工作績效信息和選中的供方，經過使用合同變更控制系統、買方主持的績效 評審、檢查和審計、績效報告、支付系統、索賠管理和自動的工具系統等工具和技術，順利完成合同。如有合同更新，則提交更新后的合同及其相關文件。

關于合同管理過程的詳細介紹，請參見第13章。14.6.1合同管理要點

買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約i他們的合法權利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理過程是買賣雙方都需要的。合同管理過程確保賣方的 執行符合合同需求，確保買方可以按合同條款去執行。對于使用來自多個供應商提供的 產品、服務或成果的大型項目來說，合同管理的關鍵是管理買方賣方間的接口，以及多 個賣方間的接口。

基于法律上的考慮，許多組織都將合同管理從項目中分離出來作為一項管理職能。即使一個合同由項目團隊管理，他們也常常需要向執行組織內的其他職能部門匯報。

合同管理包括在合同關系中應用適當的項目管理過程，并將這些過程酌成果集成到 項目的整體管理之中。當涉及到管理多個賣方和多項產品或服務時，總是需要多個層面 上的協調。應用的項目管理過程包括但不限于如下方面。

(l)指導與管理項目的執行，授權承包商在適當時機開工。

(2)績效報告，以監控承包商的成本、進度和技術績效。

(3)質量控制，以檢查與核實承包商的產品是否合格。

(4)整體變更控制，以保證變更能得到適當的批準，所有相關人員得到變更通知。

(5)風險監控，確保風險能得到規避或緩解。

合同管理還包括財務管理部分，用于監督對賣方的付款。

合同管理過程依據合同和認可的合同變更，審查并記錄賣方執行合同的績效。買方 也會記錄績效以備將來與賣方合作之用。買方對賣方執行績效評估首先是用于驗證賣方 是否具有承擔本項目工作的能力，或是否具有承擔類似本項目工作的能力。當需要確認 賣方沒有履行合同義務而買方希望進行一些糾正措施時也會執行類似的評估。

在合同收尾前任何時候，只要在合同變更控制條款下經雙方同意可以對合同進行修 訂甚至中止。

對買方來說，合同管理的主要目標如下。

(1)保證合同的有效執行。項目執行組織在采購合同簽訂后，應該定時監督和控制 供應商的產品供貨和相關的服務情況。要督促供應商按時提供產品和服務，保證項目的 工期。

(2)保證采購產品及服務質量的控制。為了保證這個項目所使用的各項物力、人力 資源是符合預計豹質量要求和標準的，項目執行組織應該對來自于供應商的產品和服務 進行嚴格的檢查和驗收工作，可以在項目組織中設立質量小組或質量工程師，完成質量 的控制工作。14.6.2合同收尾

完成每一次項目采購，都需要合同收尾過程。它支持項目收尾或者階段收尾過程，因為它核實本階段或本項目所有工作和項目可交付物是否是可接受的。

i．合同收尾的主要內容

合同收尾過程也包括管理活動，如更新記錄以反映晟終結果、存檔信息以便將來使 用。合同收尾考慮了項目或者項目階段適用的每個合同。在多階段項目中，一份合同的 條款可能僅僅適用于項目的特定階段。在這些情況下，合同收尾過程只對適于項目本階 段的合同進行收尾。未解決的索賠可能在收尾之后提起訴訟。合同條款與條件可規定合 同收尾的具體程序。

合同的提前終止是合同收尾的特殊情況，它產生于雙方的協商一致、或一方違約、或者合同中提到了買方有權決定。合同的終止條款中明確了提前終止情況下各方的權利 和責任。

基子合同條款與條件，出于某種原因或利益，買方可能有權利隨時終止全部合同或 者項目的一部分。然而，基于合同條款與條件，買方可能必須補償賣方的前期準備，以 及任何賣方已經完成和被驗收的工作。

合同收尾的工具和技術有采購審計和合同檔案管理系統。

合同檔案管理系統是一種自動的工具系統，項目經理使用它來管理合同和記錄臺同 執行情況。

下面重點談一談采購審計。

2。采購審計

從編制采購管理計劃過程一直到合同收尾過程的整個采購過程中，采購審計都對采 購的完整過程進行系統的審查。采購審計的目標是找出本次采購的成功和失敗之處，以 供項目執行組織內的其他項目借鑒。

3．合同收尾的輸入

(1)合同文件及合同管理計劃。

合同文件是合同各方進行自己的合同管理的法律依據。合同管理計劃，為合同的管 理提供了指南。有關內容在14.f1.7節“供方選擇”的輸出部分已有詳細闡述。

(2)合同收尾程序。

整體管理知識域中的“項目收尾”過程規定了合同收尾的方法。

4．合同收尾的輸出

(1)合同收尾。

買方通過其授權的合同管理人員，正式以書面形式通知賣方合同已經完成。通常在 合同的條款與條件中明確規定對合同正式收尾的要求并將其包含在合同管理計劃里。

(2)組織過程資產更新。

可被更新的組織過程資產要素包括但是不限于如下方面。

①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，將納入到項目最終文 件里。

②可交付物驗收。買方通過其授權的合同管理人員，向賣方提供項目可交付物被

驗收或被拒絕的正式書面通知。在合同條款中定義了對項目可交付物正式驗收的要求，以及如何處理不符合要求的項目可交付物的程序。

⑧經驗教訓文件。為了改進未來的采購，應詳細記錄經驗教訓，以利于未來的過 程改進。

第五篇：系統集成項目管理要求

一、什么是系統集成？

系統集成，從字面上講就是將各功能部分綜合、整合為統一的系統。然而系統集成的應用含義遠不止此。系統集成包含以下五大要素：

1．客戶行業知識

要求對客戶所在行業的業務、組織結構、現狀、發展，有較好的理解和掌握。

2．應用系統模式和技術解決方案

以系統的高度為客戶需求提供應用的系統模式，以及實現該系統模式的具體技術解決方案和運作方案，即為用戶提供一個全面的系統解決方案。

3．產品技術

l對原始廠商提供的產品的技術掌握

l系統集成商自有研發產品，包括應用系統軟件的開發。

對項目銷售、售前、工程、售后服務過程的統一的進程和質量的管理。

5．服務

隨著行業的健康發展和規范化，系統服務的質量已逐漸成為重要參考點。

二、系統集成商的發展

隨著系統集成市場的規范化、專用化的發展，系統集成商將趨于以下三方向發展：

1．產品技術服務型

以原始廠商的產品為中心，對項目具體技術實現方案的某一功能部分提供技術實現方案和服務，即產品系統集成。

2．系統咨詢型

對客戶系統項目提供咨詢（項目可行性評估、項目投資評估、應用系統模式、具體技術解決方案）。如有可能承接該項目，則負責對產品技術服務型和應用產品開發型的系統集成商進行項目實現招標、并負責項目管理（承包和分包）。

3．應用產品開發型

表現在與用戶合作共同規劃設計應用系統模型，與用戶共同完成應用軟件系統的設計開發，對行業知識和關鍵技術具有大量的積累，具有一批懂行業知識又懂計算機系統的兩棲專業人員。為用戶提供全面系統解決方案，完成最終的系統集成。

以當前系統集成市場的結果看，用戶均看中應用產品開發型的系統集成商。能夠提供組織合理，管理有效，技術有保障的系統集成是成功的關鍵。

三、系統集成策略探討

1、分銷與系統集成的區別（Distribution & System Intergrating）

固然，銷售產品和系統解決方案的過程是相似的，但其策略和著重點相對各有不同。

分銷的產品技術應用要求較低，應用層次不高，大眾化市場的產品。系統集成的產品則反之。產品分銷以產品為中心，策重于產品行銷的大眾宣傳，市場分銷渠道的建立。系統集成則以系統解決方案為中心，強調技術，有明顯的行業市場特征。

產品分銷與系統集成的具體銷售手段可以相互借鑒，但策略有明顯的不同。

2、管理的系統化和規范化

從自然經濟到社會化大分工，工業模式、經濟模式、企業管理模式、人與人的協作關系，都不斷發生著變革。工廠的生產流水線要保持高效的運作取決于兩大要素：

l各組成部分對局部生產技能的專而精。l合理的分工劃分和各部分的協調管理。

如果把系統集成的運作比作工業流水線，它同樣面臨著三個要點：專而精、分工劃分、協調管理。其管理的關鍵在于責、權、利。

（1）系統集成的組織職能劃分

l依功能劃分：銷售、市場、技術，包含以下要素：市場：系統行銷市場的分析、策劃、管

理，并對新產品的研發提出市場性指導意見。銷售：總負責與具體客戶的商務人員的接觸、跟蹤、關系。?售前：對銷售人員負責，為具體客戶的技術人員提供產品技術介紹、具體系統解決方案。

ˉ工程：對項目組負責，完成項目的工程實施。

ˉ售后服務：對項目組負責，完成項目的售后持續性技術維護和服務。

ˉ產品開發：負責軟硬件產品的具體開發實施。

2專家機構：

n研究跟蹤新產品、新技術，提出系統模式和具體系統技術解決方案。

n對售前為客戶提供的系統方案進行評審。

n對產品開發提供系統模式、開發平臺的評審和指導。

l依行業性市場劃分

依據行業劃分，要求各級人員除了對本職工作的專而精，還要有對行業關系、行業業務知識的深入了解。可以結合以上兩點，以行業，結合具體情況劃分系統集成的各職能部門。（2〕協調管理

l塔式管理體制

形成塔式管理體制，各層各部門責、權明確，逐層上行協調管理，決策逐層下行發布實施。l項目組

系統集成的外在行為表現為項目，具體客戶的項目、產品研發的項目等。項目組應由該項目相關的各平行部門指派相應的人員組成，由項目經理全權負責該項目的管理。

行業性銷售項目的項目經理要對該行業銷售部門負責，并直接對各平行部門的上級管理部門負責。應以塔式管理體制和項目工作組相結合。分工管理的層次性可充分適應企業未來的規模化發展，項目組的靈活性平面化管理可以避免多層次管理可能帶來的僵化和平行部門協調的低效。

3、系統集成的行業性特點與市場定位

目前，在國內有一些行業如金融、電信、郵政、稅務、保險、制造等關系國計民生，是國家重點投資的行業；商業是投資周期短見效快且資金比較充裕的行業；政府辦公是可使國家完善管理體制，提高辦公效率的行業。進入這些行業的系統集成領域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利雙收。中小公司在系統集成領域起步較晚，在金融、郵電、保險、稅務等突出行業，從行業市場占有率、產品技術、資金投入、行業關系、行業經驗等方面與大型系統集成商相比差距較大。系統集成的市場是廣闊的，然而市場機遇也是稍縱即逝的。我們應分析行業市場，集中有限的人力、物力、資金，抓住并吃透幾個行業，那樣將起到事半功倍、名利雙收的作用。如果不考慮實際實力，全面出擊，是我們目前實力所不及的，將分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我們在該領域的長期發展。

4、系統集成需要長期持續的投入

目前，我們在系統集成領域力量較弱，管理和運作水平有待提高，行業市場和技術力量有待投入和培養。我們在該領域之所以能獲得短期的高速增長，其源于各級員工的敬業精神、奮斗不息的企業文化、行業信息化帶來的廣闊市場。如果只注重短期行為的急速效益，不注重培養和投入，我們不僅會喪失掉可能抓住的市場機遇，而且將很難在該領域得到長期的持續的效益增長，無法做到從量變到質變。系統集成商的一個責任是創造需求和引導需求。在系統集成前期做好咨詢服務，使客戶了解信任公司的能力，技術；對具體人員的要求應該具有行業知識和技術背景。對系統集成商要求有長期投入，做到要控制市場，引導市場，而不是擁有某一個項目。我們面臨著短期效益的急速增長和長期發展的效益持續增長、廣闊的市場和稍縱即逝的市場機遇等問題，“魚和熊掌“是否可得兼，將是一個尚待討論的問題。

5、幾點建議

（1）加強總部和各分公司的行業性市場的統一化、規范化管理和市場策劃，帶動各分公司的系統銷售，并通過系統項目的實施在實踐中提高分公司的技術實力，形成全國行業性系統集成市場。

（2）調整完善內部管理機制分工、協調、項目管理，在管理中出效益。

（3）加強行業性市場的長期投入與客戶建立長期的合作關系，杜絕短期行為和只注重眼前利益。提高服務質量，樹立、維護良好的企業形象。

拿項目有三個必要條件：優秀的客戶關系、優良的系統解決方案、在客戶中樹立良好的技術和服務形象，構成充分條件。

第一條是后兩條的基礎。如果沒有與客戶的長期關系投入，就不能深入了解客戶的需求，也就無法提供真正符合客戶需求的系統解決方案。如果沒有與客戶的長期合作，就無從在客戶心目中建立良好的技術和服務形象。

通過與銷售人員的合作我們常常遇到這樣的問題：

在客戶項目截標或要求提供系統方案前幾天才得知消息，并匆匆了解客戶需求，讓我們做方案或去與客戶談一談，這樣結果多為無功而返，造成不必要的人力和物力的浪費。一般，大項目要經過半年甚至更長時間的醞釀。在這期間，其他先期跟蹤的廠商多已與客戶建立了良好的關系，對客戶的需求有較為充分的了解。我們則不占天時、人和，這樣的項目往往不成。當然，不是說單子就不打了，通過打單也是建立客戶關系、增進客戶對我們的了解的途徑之一，關鍵這里強調的是客戶關系的長期性。

再比如：“沒單的時候不理我，有單的時候找我來啦？！Sample的技術實力和服務不好，我們某某部門用的某某設備就是Sample提供的，到現在還老有問題，或Sample在某地的某項目做得就不好。”這些，都是我從客戶那里聽到的。

這里要明確的一點，不管你是一個Sample的職員、一個Sample某子公司的部門、還是Sample的一個子公司，在客戶眼里你就是Sample，你的失誤就是Sample的失誤，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。

我們做行業應從長期、整體的角度，只顧眼前利益，短期行為或攤子鋪得過大，超出了自己的能力范圍，結果因小失大，甚至對Sample整體行業業務造成不利，其損失將是巨大的。

（4）不斷調整技術結構，跟蹤新技術方展。

（5）注重行業性應用軟件的開發。

從以計算能力為中心的大型機時代，到以信息共享為中心的網絡時代，經歷了從硬件平臺決定軟件到應用軟件決定硬件平臺的轉變，軟件已經成為系統集成的“靈魂”。

隨著市場的發展，各集成商的水平也在提高。原始廠商的產品技術、宏觀系統解決方案，是許多系統集成商均可提供的，基本無特點可言。

技術實力和服務是在售中和售后才真正體現出來的。

而提供高質量的行業應用軟件產品，才是其他廠商無法提供的我們解決方案的特色，才是在售前最吸引客戶的閃光點。

所以抓住市場機遇，加強行業性應用軟件的開發，才是占領行業市場的關鍵。

5、明確競爭者

在系統集成市場營銷中，必須十分清楚誰是競爭者，系統集成市場營銷的職能不僅是要滿足市場的需要，而且要比競爭者滿足得更好。因此時刻密切關注競爭者的動態，預料到他們要采取的行動，并以適當的措施對付之是公司市場營銷工作的關鍵職能。

對競爭對手的了解主要在以下方面：

1．競爭對手在相關領域中的業績有哪些。

2．解決方案中關鍵設備，網絡，*作系統，數據庫的提供。

3．與客戶的關系熟悉程度。

6、打單須知

下面是在爭取項目時，需要了解的情況。

（1）項目名稱，客戶要做什么，客戶需求。

（2）項目實施計劃，時間、地點、投資額。

（3）項目決策關系，該項目決策機構的組成及關系，誰做系統技術決策，誰做廠商選擇決策。

（4）客戶對系統建設的技術平臺有無趨向性。

（5）對手是誰，對手的客戶關系，技術方案趨向如何。