第一篇：企業(yè)文化不能落地的兩個表象

企業(yè)文化不能落地的兩種表象

2017.12.14 嚴(yán)中華

一、脫節(jié)表象：

企業(yè)文化不能落地的原因是多方面的，正困擾著很多企業(yè)的管理者，令很多數(shù)企業(yè)家們一籌莫展。這己成為企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。國內(nèi)的企業(yè)在快速發(fā)展過程中，為了將企業(yè)的品牌快速地傳遞給廣大的消費，一開始就將企業(yè)文化高調(diào)登場，嚴(yán)重脫離了企業(yè)的實際。過份強(qiáng)調(diào)傳播企業(yè)品牌和企業(yè)形象，然而企業(yè)的員工從心里真正認(rèn)同企業(yè)文化理念確困難重重，甚至有老板認(rèn)為企業(yè)文化不是經(jīng)營管理等誤解。在這種情況下，就非常容易導(dǎo)致企業(yè)的管理、形象與內(nèi)在文化內(nèi)核嚴(yán)重脫節(jié)。企業(yè)文化落地，就是把企業(yè)的核心價值觀與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相融，企業(yè)老板和管理層要身先士卒，讓企業(yè)文化理念根植于員工的心中，相融于員工的血脈，形成員工主觀行為習(xí)慣的原動力，促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益同步上升。

基于企業(yè)文化本質(zhì)的抽象性與非經(jīng)濟(jì)直接性，是一項長期戰(zhàn)略決策，不可能有立竿見影的實效，如果企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中實施方法不當(dāng)，性子過急或缺乏系統(tǒng)而有力的長效機(jī)制保障，很容易流于形式，造成企業(yè)文化與經(jīng)營管理脫節(jié)。因此，如何解決企業(yè)文化落地的問題，是企業(yè)管理者特別是老板在企業(yè)文化建設(shè)中需要深思的問題。如果把企業(yè)比作一個西紅柿，當(dāng)我們用刀把許多中國企業(yè)這些個大西紅柿切開后發(fā)現(xiàn)：出現(xiàn)了多數(shù)西紅柿里外不一的現(xiàn)象，皮是紅的，而瓤卻是綠的，或者是半紅半綠的：企業(yè)外在的形象是紅色的，而內(nèi)在的文化、組織、制度與管理卻是綠色或者半紅半綠的。這就是典型的“大企業(yè)的皮，小公司的瓤”。嚴(yán)格意義上說：這些西紅柿都是“夾生”的。當(dāng)夾生西紅柿在市場上成為普遍現(xiàn)象的時候，消費者與社會公眾也就習(xí)以為常了。可有朝一日，當(dāng)某一個品牌的西紅柿出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，公眾不瞞情緒就會集中爆發(fā)，而且如果這個品牌是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，無疑會成為眾所矢之的靶心。大家應(yīng)還記得三聚氰胺事件，三鹿集團(tuán)遭到了廣大消費者的激烈攻擊？這就是因為在三聚氰胺之前，三鹿集團(tuán)這個西紅柿的表皮太紅了——紅遍了全中國，紅遍了中國的億萬消費者心。而當(dāng)消費者真正發(fā)現(xiàn)它表里不如一的時候，不瞞的情緒必然會一泄汪洋。

二、主觀表象：

我們要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)文化雙豐收，那么企業(yè)文化就必須要落地。一個企業(yè)的文化落地，首先要真正理解企業(yè)文化的內(nèi)含是什么？企業(yè)文化的作用是什么？誰是企業(yè)文化的旗手？誰是企業(yè)文化的帶頭人？關(guān)于企業(yè)文化的定義有很多，我們不必去考究它有多少個定義，但我們企業(yè)的老總們心中應(yīng)有自己標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是做人的原則是什么？做事的標(biāo)準(zhǔn)是什么？企業(yè)文化本其質(zhì)首先是管理者文化，管理者的做人做事的標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)里被員工所接受，所認(rèn)同、能直接影響到員工的行為，這時就形成了企業(yè)文化內(nèi)核。企業(yè)文化就象我們每一個人的脾氣秉性一樣，看不見摸不著，但它卻決定著我們的一切行為。企業(yè)家的態(tài)度和主觀行為通過各層管理者不斷向員工傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，這就是我們所說的“企業(yè)文化”。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)的個性，它具有四大功能：增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力；規(guī)范價值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向；激勵團(tuán)隊創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力；提高員工的自覺性、積極性和自我約束力。這就是企業(yè)文化的作用。

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運作，進(jìn)而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動力，促使企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。杰克.韋爾奇有過論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源！

越來越多的企業(yè)家們認(rèn)識到企業(yè)越大、越是需要企業(yè)文化。企業(yè)家們們花了大量的人力物力，提煉出了一整套企業(yè)文化，掛在墻上最顯目的位置、寫在手冊里人手一份，大會小會的宣講，對員工進(jìn)行了大量的培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。多年的經(jīng)驗告訴我們：文化在企業(yè)里推不開、落不了地和企業(yè)家有著直接的因果關(guān)系。導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是大部分企業(yè)家們不清楚自己就是企業(yè)文化的旗手，然而，遺憾的是有的老板從來就不直接參與企業(yè)文化建設(shè)活動，更沒有認(rèn)識到老板才才是不可替代的文化旗手與踐行者。企業(yè)家們自身的文化直接影響著企業(yè)文化的演變，更是代表了企業(yè)的先進(jìn)文化理念。企業(yè)家們的一言一行，處事風(fēng)格對員工的言傳身教起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)家的價值觀引領(lǐng)于社會的潮流，又能說到做到，這個企業(yè)就具有了先進(jìn)的企業(yè)文化，相反，企業(yè)家目光短淺，說一套做一套，毫無疑義這個企業(yè)的文化一定是落后的。如果一個企業(yè)家的個性是雷厲風(fēng)行、說到做到的人，那么這個企業(yè)的文化落地就順理成章。反之，企業(yè)家們想推行一套他自認(rèn)為好的企業(yè)文化，而自己的所作所為又是另外一套文化，結(jié)果是企業(yè)文化與企業(yè)家自身的文化形成了鮮明的反差，這就是我們常說的文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，其結(jié)果也就不難理解企業(yè)文化為什么落不了地了。

企業(yè)文化怎樣才能真正地落地，我們不妨從曾國藩治軍策略中找到答案。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸?shù)讲筷牐瑥亩纬梢恢в忻鞔_政治綱領(lǐng)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀(jì)、營規(guī)并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個個仔細(xì)聽，行軍先要愛百姓”；“第一扎營不貪懶，莫走人家取門板”；“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”；“第三號令要嚴(yán)明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，曾國藩身先士卒、率先踐行，士兵們個個響應(yīng)，使得湘軍聲威大震。毛澤東的三大紀(jì)律八項注意也充分地說明了這個道理。另外，咨詢公司從事企業(yè)文化的老師還必須是在具有豐富企業(yè)高層管理工作經(jīng)驗，才能為企業(yè)從事企業(yè)文化咨詢工作。然而國內(nèi)有些進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢的博士、專家，理論功底很豐富，但多數(shù)都缺乏企業(yè)管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，可想而知一個沒的實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家做出來的企業(yè)文化同樣也不能落地。

以上是本人個人觀點，不一定正確，非常希望能與企業(yè)文化建設(shè)的同仁多交流多探討。

2017年12月14日

第二篇：企業(yè)文化不能落地的兩種表象

造成企業(yè)文化不能落地的兩種表象

一、脫節(jié)表象：

企業(yè)文化不能落地的原因是多方面的，正困擾著很多企業(yè)的管理者，令多數(shù)企業(yè)家一籌莫展。這已成為企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。國內(nèi)的企業(yè)在快速發(fā)展過程中，為了將企業(yè)的品牌快速地傳遞給廣大的消費者，一開始就將企業(yè)文化高調(diào)登場，嚴(yán)重脫離了企業(yè)的實際。過分強(qiáng)調(diào)傳播企業(yè)品牌和企業(yè)形象，然而要使企業(yè)員工從心里真正認(rèn)同企業(yè)文化理念卻困難重重。在這種情況下，就非常容易導(dǎo)致企業(yè)的管理、形象與內(nèi)在文化內(nèi)核脫節(jié)。企業(yè)文化落地，就是把企業(yè)的核心價值觀與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相融，實現(xiàn)企業(yè)文化理念真正落實到每一位員工心中去，根植于員工的心中，相融于員工的血脈，形成員工主觀行為習(xí)慣和原動力，促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益同步上升。

基于企業(yè)文化本質(zhì)的抽象性與非經(jīng)濟(jì)直接性，是一項長期戰(zhàn)略決策，不可能有立竿見影的實效，如果企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中實施方法不當(dāng)，性子過急或缺乏系統(tǒng)而有力的措施，很容易流于形式，造成企業(yè)文化與經(jīng)營管理脫節(jié)的怪現(xiàn)象。因此，如何解決企業(yè)文化落地的問題，是企業(yè)管理者在企業(yè)文化建設(shè)中需要深思的重要課題。

如果把企業(yè)比作一個西紅柿，當(dāng)我們用刀把許多中國企業(yè)這些個大西紅柿切開后發(fā)現(xiàn)：出現(xiàn)了多數(shù)西紅柿里外不一的現(xiàn)象，皮是紅的，而瓤卻是綠的，或者是半紅半綠的：企業(yè)外在的形象是紅色的，而內(nèi)在的文化、組織、制度與管理卻是綠色或者半紅半綠的。這就是典型的“大企業(yè)的皮，小公司的瓤”。嚴(yán)格意義上說：這些西紅柿都是“夾生”的。當(dāng)夾生西紅柿在市場上成為普遍現(xiàn)象的時候，消費者與社會公眾也就習(xí)以為常了。可有朝一日，當(dāng)某一個品牌的西紅柿出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，公眾不滿情緒就會集中爆發(fā)，而且如果這個品牌是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，無疑會成為眾矢之的。例如蒙牛和伊利同時遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛卻遭到了數(shù)倍于伊利的大眾攻擊？這就是因為在三聚氰胺之前，蒙牛這個西紅柿的表皮太紅了——紅遍了全中國，紅遍了中國的億萬消費者心。而當(dāng)消費者真正發(fā)現(xiàn)它表里不一的時候，不滿的情緒必然會一泄汪洋。

二、主觀表象

我們要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)文化雙豐收，那么企業(yè)文化就必須要落地。一個企業(yè)的文化落地，首先要真正理解企業(yè)文化的內(nèi)含是什么？企業(yè)文化的作用是什么？誰是企業(yè)文化的旗手？誰是企業(yè)文化的帶頭人？關(guān)于企業(yè)文化的定義有很多，我們不必去考究它有多少個定義，但我們企業(yè)的老總們心中應(yīng)有自己的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是做人的原則是什么？做事的標(biāo)準(zhǔn)是什么？企業(yè)文化其本質(zhì)首先是管理者文化，管理者的做人做事的標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)里被員工所接受，所認(rèn)同、能直接影響到員工的行為，這時就形成了企業(yè)文化內(nèi)核。企業(yè)文化就像我們每一個人的脾氣秉性

一樣，看不見摸不著，但它卻決定著我們的一切行為。企業(yè)家的態(tài)度和主觀行為通過各層管理者不斷向員工傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，這就是我們所說的企業(yè)文化。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)的個性，它具有四大功能：增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力；規(guī)范價值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向；激勵團(tuán)隊創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力；提高員工的自覺性、積極性和自我約束力。這就是企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運作，進(jìn)而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動力，促使企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。杰克.韋爾奇有過論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源！

越來越多的企業(yè)家們認(rèn)識到企業(yè)越大、越是需要企業(yè)文化。企業(yè)家們花大量的人力物力，提煉出一整套企業(yè)文化，掛在墻上最顯目的位置、寫在手冊里人手一份，大會小會的宣講，對員工進(jìn)行了大量的培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。多年的經(jīng)驗告訴我們：文化在企業(yè)里推不開、落不了地和企業(yè)家有著直接的因果關(guān)系。導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是大部分企業(yè)家們不清楚自己就是企業(yè)文化的旗手，企業(yè)家們自身的文化就是企業(yè)文化的代表，更是代表了企業(yè)的先進(jìn)文化理念。企業(yè)家們的一言一行，處事風(fēng)格對員工的言傳身教起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)家的思想超前，又能說到

做到，這個企業(yè)就具有了先進(jìn)的企業(yè)文化，相反，企業(yè)家目光短淺，說一套做一套，毫無疑義這個企業(yè)的文化一定是落后的。如果一個企業(yè)家的個性是雷厲風(fēng)行、說到做到的人，那么這個企業(yè)的文化落地就順理成章。反之，企業(yè)家們想推行一套他自認(rèn)為好的企業(yè)文化，而自己的所作所為又是另外一套文化，結(jié)果是企業(yè)文化與企業(yè)家自身的文化形成了鮮明的反差，這就是我們常說的文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，其結(jié)果也就不難理解企業(yè)文化為什么落不了地了。

企業(yè)文化怎樣才能真正地落地，我們不妨從曾國藩治軍策略中找到答案。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸?shù)讲筷牐瑥亩纬梢恢в忻鞔_政治綱領(lǐng)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀(jì)、營規(guī)并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個個仔細(xì)聽，行軍先要愛百姓”；“第一扎營不貪懶，莫走人家取門板”；“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”；“第三號令要嚴(yán)明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，曾國藩身先士卒、率先踐行，士兵們個個響應(yīng)，使得湘軍聲威大震。毛澤東的三大紀(jì)律八項注意也充分地說明了這個道理。

另外，咨詢公司從事企業(yè)文化的老師還必須是在具有豐富企業(yè)高層管理工作經(jīng)驗，才能為企業(yè)從事企業(yè)文化咨詢工作。然而國內(nèi)有些進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢的人，不過是多讀了幾本書，所謂的博士、專家，但多數(shù)都缺乏企業(yè)管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，可想而知這樣的人做出來的企業(yè)文化能落地嗎？（嚴(yán)中華）

第三篇：企業(yè)文化落地

企業(yè)文化落地：從個人到組織的轉(zhuǎn)變

很多成長型企業(yè)在由小至大發(fā)展過程中，都會面臨這樣的問題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規(guī)避、解決？本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業(yè)，他們面臨的情況實際上是企業(yè)文化如何落地的問題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務(wù)中，從而引導(dǎo)并推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

一般說來，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個特征：

一是人員素質(zhì)較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標(biāo)、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為習(xí)慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎(chǔ)較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團(tuán)隊整體力量才能度過生存難關(guān)、謀求發(fā)展。縱觀各成功的企業(yè)，無不是有一支空前團(tuán)結(jié)的隊伍。因此強(qiáng)大的團(tuán)隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)，也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機(jī)會也相對較多，容易互相影響、形成團(tuán)隊文化。值得注意的是，這時的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的，企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因為沒有服務(wù)質(zhì)量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團(tuán)隊每個成員息息相關(guān)，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導(dǎo)，執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數(shù)量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì)，除了專業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個人，老總很容易與每個人進(jìn)行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機(jī)制來替代或者補(bǔ)充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導(dǎo)致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

我們認(rèn)為，要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題，關(guān)鍵要通過機(jī)制（制度、流程等）這些“事”的調(diào)整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現(xiàn)企業(yè)文化從個體的文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實一直蘊藏在企業(yè)之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

第二步：對當(dāng)前企業(yè)文化的狀況做出評估。就如同醫(yī)生先號脈，了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。這一步中較為重要的是結(jié)合企業(yè)情況建立合理評價指標(biāo)，這也是今后評估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

第三步：確立行為規(guī)范，進(jìn)行形象宣導(dǎo)。這其實是制定落地改進(jìn)辦法的過程。好比是醫(yī)生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認(rèn)為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實到企業(yè)的制度層面，通過流程、規(guī)章制度來規(guī)范個體行為。通過組織管理的能力，企業(yè)文化建設(shè)才能持續(xù)落實。當(dāng)然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執(zhí)行過程中，我們認(rèn)為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實企業(yè)文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業(yè)文化。在這個過程中，企業(yè)文化的落實路徑?jīng)]有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔(dān)任總經(jīng)理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的，要及時修正和調(diào)整。比如規(guī)范企業(yè)語言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對稱謂的規(guī)范，就與其倡導(dǎo)平等、開放的企業(yè)文化一致。

保證權(quán)責(zé)利對等。明確相關(guān)部門和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上形成集責(zé)任、權(quán)限、考核、獎懲于一體的管理機(jī)制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監(jiān)督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現(xiàn)相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機(jī)制。凝結(jié)企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網(wǎng)”，那么落地效果也很難保證。

重視領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)。

我們常看到這樣的現(xiàn)象：公司花費了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應(yīng)付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領(lǐng)導(dǎo)沒能起到帶頭作用。

很多領(lǐng)導(dǎo)，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過程。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行，大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無從落地。

最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導(dǎo)。因為比起企業(yè)文化寫的是什么來說，領(lǐng)導(dǎo)做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓(xùn)。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)都會發(fā)生變化。企業(yè)通過人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

通常來說，企業(yè)在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質(zhì)是難以在短時間內(nèi)通過談話、觀察被準(zhǔn)確挖掘的，所以測評工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測評工具可以針對企業(yè)文化認(rèn)可的價值觀、人生觀設(shè)計考題，企業(yè)可以根據(jù)測評結(jié)果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調(diào)查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內(nèi)在特質(zhì)。

合適的人才進(jìn)入企業(yè)后，還需要加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓(xùn)可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓(xùn)簡單來說就是通過IT平臺，將企業(yè)文化相關(guān)信息制作成電子課件，放在網(wǎng)上供員工學(xué)習(xí)，并進(jìn)行在線考核。這種方法可以讓培訓(xùn)不受時間和空間的限制，提高培訓(xùn)效率。

線下包括培訓(xùn)課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓(xùn)中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進(jìn)行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀(jì)、營規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第四篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

企業(yè)文化建設(shè)是一項長期系統(tǒng)的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進(jìn)。文化理念體系的構(gòu)建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業(yè)文化與經(jīng)營管理脫節(jié)，文化建設(shè)流于形式，達(dá)不到以文化引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認(rèn)為應(yīng)著重做好以下四點：

堅持企業(yè)文化的全員性是文化落地的前提

優(yōu)秀的企業(yè)文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關(guān)，就要讓廣大員工積極參與進(jìn)來，成為文化建設(shè)的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業(yè)文化建設(shè)的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經(jīng)過整理、加工、提煉，上升為企業(yè)的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業(yè)文化建設(shè)的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進(jìn)來，讓員工感覺到自己的工作能力、業(yè)績受到認(rèn)可、重視，員工才會自覺為企業(yè)著想，進(jìn)而形成凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標(biāo)、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值取向和員工

1的利益保持和諧統(tǒng)一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，從而自覺地把自身利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，自覺地踐行企業(yè)文化所要倡導(dǎo)的理念。

領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、知行合一是文化落地的關(guān)鍵

從企業(yè)管理學(xué)的角度看，企業(yè)文化是居于企業(yè)支配地位的領(lǐng)導(dǎo)者的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化落地的第一責(zé)任人。“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀文化不是“管理”之功，而是“領(lǐng)導(dǎo)”之功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不但是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，也是企業(yè)文化的精心培育者，更是企業(yè)文化的身體力行者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為員工思想的引領(lǐng)者，其大力倡導(dǎo)的企業(yè)文化，首先自己必須在企業(yè)管理實踐中切實踐行，時時處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標(biāo)桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內(nèi)心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創(chuàng)建者胡雪巖，為了調(diào)制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調(diào)制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業(yè)文化的落地，一定要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、做到知行合一這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。

企業(yè)文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產(chǎn)物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓(xùn)、召開會議或貼標(biāo)語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數(shù)要回融到感性的層面來進(jìn)行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現(xiàn)實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習(xí)慣。員工對于企業(yè)文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現(xiàn)代人工作節(jié)奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應(yīng)有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現(xiàn)苗子，有意識進(jìn)行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業(yè)文化理念相吻合的先進(jìn)典型，并通過頒獎大會、經(jīng)驗推廣、會議座談、現(xiàn)場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進(jìn)事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導(dǎo)員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業(yè)文化的制度化是文化落地的保證

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化成功案例證明，企業(yè)文化的建設(shè)過程，就是企業(yè)制度

建立健全的過程；企業(yè)制度落實的過程，就是企業(yè)文化建設(shè)深化的過程。要使員工既有價值的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結(jié)合點。要讓經(jīng)過提煉定格的文化模式落到實處，切實發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化和具有可操性。在企業(yè)文化的推行落實過程中，倡導(dǎo)和引領(lǐng)是主導(dǎo)性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質(zhì)參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟(jì)”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變?nèi)嵝詾閯傂裕纬梢?guī)范化的約束機(jī)制。

對于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競爭力。企業(yè)文化的落地至關(guān)重要，落地不成，企業(yè)文化本身就失去了存在的價值。

第五篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

鐵路車間：倪文平

文化是一個民族的凝聚力，同時具有豐富的創(chuàng)造力。對于企業(yè)也是如此，一個企業(yè)的管理離不開企業(yè)文化建設(shè)，只有卓越的企業(yè)文化才能在無形中為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。呼石化正面臨500萬工程建設(shè)大好時機(jī)，呼石化只有將企業(yè)文化落實到企業(yè)前沿，才能不斷的創(chuàng)新 發(fā)展，才能有質(zhì)的飛躍。下面我就簡單的談?wù)勂髽I(yè)文化落地。

呼石化經(jīng)歷了企業(yè)文化的持續(xù)年和企業(yè)文化的推進(jìn)年，今年公司把企業(yè)文化定為落地生根年，我們大家都感同身受，企業(yè)無論是在管理、人文、民生、社區(qū)和諧處處都流露出企業(yè)文化氣息，我們的帶頭人處處都體現(xiàn)民生、管理到細(xì)節(jié)，言必行行必果，基層員工更是感受博深，這一屆領(lǐng)導(dǎo)是帶著500萬真心來帶領(lǐng)我們創(chuàng)業(yè)致富的。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

1、單從一個簡簡單單的上班帶胸牌、穿統(tǒng)一的工服工鞋、到現(xiàn)場戴安全帽，細(xì)化到穿戴每一個細(xì)節(jié)都有制度規(guī)范，并做到一如既往，每一行為無不都孕育有文化；

2、領(lǐng)導(dǎo)處處身先士卒，獎罰分明，讓辛勤耕耘在一線崗位上的員工收入讓人羨慕，備受領(lǐng)導(dǎo)青睞；讓好逸惡勞、違章違紀(jì)的員工受到應(yīng)有的處罰。甚至親臨一線操作崗位的次數(shù)都不許打折扣，去熟悉崗位，聽取民生。在對外方面大力宣傳中石油文化如在外參觀學(xué)習(xí)都要穿戴呼石化中石油的標(biāo)志、班車上“奉獻(xiàn)能源創(chuàng)造和諧”尤為醒目、利用公司簡介片對外宣傳等等；

3、社區(qū)民生在逐一改善，收入穩(wěn)中有升，工作生活環(huán)境都體現(xiàn)人文，管理到每一位員工，人們最關(guān)心的住房建設(shè)已接近尾聲等，一系列的民生工程逐一兌現(xiàn)承諾；

4、領(lǐng)導(dǎo)的觀念不斷更新影響著我們每一位員工，更多的表現(xiàn)是員工思想轉(zhuǎn)變和一份勇于承擔(dān)責(zé)任的行為，500萬二次創(chuàng)業(yè)給我們帶來不僅僅機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。責(zé)任成就員工事業(yè)，文化推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

正所謂“以文化人，以文興企”，企業(yè)文化在呼石化逐漸根生地固，對呼石化人言行發(fā)生了質(zhì)變。同時文化對企業(yè)的影響是多方面的，也存在間接的影響，所以企業(yè)要進(jìn)行文化的培訓(xùn)，下面談?wù)勛约旱囊稽c見解：

1、企業(yè)文化與核心競爭力。企業(yè)文化和企業(yè)核心競爭力二者有著密切的聯(lián)系。企業(yè)文化的本質(zhì)之一就是提升整體素質(zhì)，提升核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長壽。企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力有著重要影響。企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在力量也都是企業(yè)文化。企業(yè)核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業(yè)文化。

2、企業(yè)文化與企業(yè)員工忠誠和顧客忠誠。現(xiàn)在我們有優(yōu)秀的引領(lǐng)者帶領(lǐng)大家發(fā)展企業(yè)成就員工，所以我們要對企業(yè)忠誠、員工忠誠思維從客戶滿意發(fā)展到形成客戶忠誠，今后可能會出現(xiàn)更先進(jìn)的理念。無論怎樣變化，對于企業(yè)來說，顧客至上永遠(yuǎn)是一個硬道理。我們也不難理解，員工忠誠是企業(yè)利益的源泉，也是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。

3、隨著競爭的日益激烈，今后企業(yè)單靠某個因素或者政府給予的特權(quán)、資質(zhì)，這種靠機(jī)會主義辦企業(yè)的思維肯定是更不現(xiàn)實的。企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須依靠文化的支撐。

要想把企業(yè)文化落地，必須將其滲透到制度建設(shè)以及員工的行為規(guī)范中。將文化變?yōu)樾袨橐?guī)范，強(qiáng)化制度建設(shè)。受到內(nèi)外不同因素的影響，企業(yè)都有各自對行為規(guī)范的要求。制度和文化應(yīng)該并存，通過適當(dāng)?shù)闹贫燃右砸?guī)范，有助于把文化理念植根于員工頭腦中 ：（1）、我們要充分理解培訓(xùn)是機(jī)遇、培訓(xùn)是待遇、培訓(xùn)是福利，企業(yè)也要進(jìn)行文化素質(zhì)的培訓(xùn)。在文化作為一種資本看待的今天，培訓(xùn)也是企業(yè)的知識資本投資。值得一提的是，企業(yè)應(yīng)該培訓(xùn)、灌輸一種學(xué)習(xí)型組織文化。知識管理是知識經(jīng)濟(jì)時代的全新模式，必將成為未來的發(fā)展趨勢，而知識管理需要企業(yè)形成自身的學(xué)習(xí)型文化;(2)、文化要發(fā)揮出自身的管理作用，還要依靠文化溝通。無縫溝通是最理想的狀態(tài)。有效的溝通方式有多種多樣，切誤將溝通形式化，為了將企業(yè)文化內(nèi)化到員工的一切行為當(dāng)中，要建立企業(yè)內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)文化落地生根;(3)、創(chuàng)造環(huán)境，依靠企業(yè)的文化氛圍。文化氛圍是企業(yè)百年不敗的機(jī)制，和諧、積極的企業(yè)文化氛圍，有利于培養(yǎng)員工的忠誠。星巴克咖啡公司就創(chuàng)建了良好的文化土壤和氛圍，這種氛圍深深地影響了員工，也讓客戶融入了文化;(4)、進(jìn)行必要的企業(yè)文化測評和反饋非常必要，公司不僅要識勢、借勢、也要造勢。

要靈活運用各種傳媒手段，公關(guān)活動（如公司簡介宣傳片等）社會責(zé)任，加強(qiáng)文化的外部傳播，當(dāng)然公司在這方面已經(jīng)做得很好了。員工之間要相互監(jiān)督相互傳播企業(yè)文化的精髓，為了掌握文化落實的情況，及時發(fā)現(xiàn)、分析問題并及時解決，進(jìn)行必要的測評，以便為下一個階段打基礎(chǔ)。企業(yè)文化落實和推進(jìn)是一個循序漸進(jìn)的過程，每經(jīng)過一個階段，企業(yè)都需要對文化實施效果進(jìn)行必要的測評、反饋。

隨著公司500萬的開工臨近，我們深知肩負(fù)的重?fù)?dān)，大家要充分意識到文化是一種資源，如何將“企業(yè)文化落地生根”，讓文化感染員工成就企業(yè)，真正將“文化落地”在呼石化發(fā)揮出它應(yīng)有的巨大力量和實用價值。我們基層員工只有將領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)理念責(zé)無旁貸付諸實施，把先進(jìn)的企業(yè)文化理念落實到崗位最前沿。我們面臨500萬如此創(chuàng)業(yè)大好時機(jī)，讓我們呼石化人攜手共進(jìn)為“建好500萬超越500萬，打造受人尊重的一流煉廠”而努力奮斗。

2011年10月29日