第一篇：淺談企業精益財務管理

淺談企業精益財務管理

摘要：隨著國內外市場競爭的日趨激烈,很多企業面臨巨大壓力。打造精益化企業已成為一些企業走出困境的選擇。為了適應經營管理精益化活動過程,企業必須采用精益化財務管理系統。本文從財務預算、成本管理、財務流程以及財務部門工作等四個方面分析了企業實施精益化財務管理的做法。

關鍵詞：精益化 財務管理 內容做法

一、企業精益財務管理概述

精益財務管理或稱精益化財務管理,是以“精益管理”的思想為出發點,在企業的財務預算、成本管理、財務流程、財務部門工作等方面,把精益管理思想與企業財務管理的思想相結合,設計的一套現代化的財務管理模式。具體地說,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗資源,少花時間,尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費,高質量。“益”——多生產出經濟效益,實現企業升級的目標,更加精益求精。簡而言之,精益化財務管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。

二、企業精益財務管理在企業中的具體應用

受前兩年國際金融危機的影響,我國許多從事外向型或低端產業的企業感受到了巨大的壓力。打造精益化企業已成為一些企業走出困境的選擇。由于精益模式聚焦于消除浪費、為基于客戶需求的產品和服務流提速,所以越來越多采用精益化模式的公司發現傳統的財務系統已經很難支撐公司的精益化業務管理。為了更精確的描述精益化活動過程,使財務信息更準確地反映公司的真實業務發展,財務部門必須采用一套集監督與衡量精益活動進展的精益化財務管理系統。本文從以下四個方面分析如何實施精益化財務管理的內容和做法:財務預算精益化、成本管理精益化、財務流程精益化和財務部門工作精益化。

1.財務預算“精益化”

傳統的預算方法存在以下不足:年度預算的時間長,無法適應快速變化的外部壞境和滿足客戶不斷變化的需求;預算的編制過程漫長且浪費巨大;傳統的財務預算通常只關注財務結果,往往看似專業,卻不能滿足企業實際的運營需求。

“精益化”的財務預算則是建立在運營規劃基礎之上的,運營規劃完成之后,企業便掌握了與預期銷售額、生產、改進和新產品相關的諸多有用信息,根據這些信息以及對企業相關成本的理解,企業便可快速完成財務預算。“精益化”的財務預算不再強調預算數據本身的精確,它要求預算管理工作做細,要求把影響企業效益的因素考慮齊全,從而能夠在洞悉企業經營環境變化的同時,客觀評價對企業的影響,為企業經營者做出經營決策,調整企業經營策略,實現既定目標提供財務專業支持和服務。從一定意義上講,“精益化”的財務預算將成為連結企業發展戰略,企業年度經營計劃和企業經營環境的紐帶。

“精益化”的財務預算是動態的,這樣可以使全面預算管理達到精、細、全的標準,從而持續優化成本結構,減少無效、重復的支出,確保利潤的不斷增長;能更好得完善全面預算管理的指標體系,加強單項預算間的銜接;能根據生產實際修訂成本定額,提高預算的可執行度;能綜合分析各單位預算指標之間的內在聯系,達到各單位預算的協調和平衡。

在預算管理流程設計方面,公司應制定一套完整的預算工作流程,包括預算編制、跟蹤控制、考核分析、調整等各個環節,通過這套流程,使得企業整個預算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職責,理順各部門的相互關系,保證權與責的一致。

公司的預算跟蹤分析工作應是一項日常性的工作,財務部專人對各月度的預算數據于快報數據進行對比,通過對差異的分析和對未來經濟環境的判斷,形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經營管理者順利完成年度經營計劃,適度調整經營策略,把握重點收入,成為成本項目動態的重要參考文件加以利用。

財務預算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企業高層管理人員的重視;固定的財務預算編制流程和參與者的積極配合;對預算的相關環節和每個部門的問題進行持續不斷的改進等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本豐田公司首創的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱構成。與傳統的成本管理相比,在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變為“成本=售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中,這樣就把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低企業成本的內部矛盾,實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變。

精益化成本管理是構建在為客戶創造價值的前提之上的,以供應鏈成本最小為目標,從而實現對整個企業供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術,把精益管理思想與成本管理思想相結合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本規劃。成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本的活動,也叫新產品目標成本的控制。國外資料表明,在成本起因上,80%的產品是在產品設計階段形成的。但傳統成本管理工作卻并未將其作為重點,設計人員往往只注重產品的性能指標,不關心成本的多少、售價的高低。成本規劃工作要貫穿產品規劃的全過程,大體上要遵循以下程序:一是確定新產品開發任務的同時規定新產品開發的成本;二是目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上;三是產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據分析對比發現問題,通過價值工程和價值分析方法,研究采用降低成本的措施,保證不突破目標成本。

2.2 成本抑減。“成本抑減”一詞來源于西方國家,其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成的環境進行改造,以消除和減少無效成本的管理活動,它包括檢查成本花費的目的,以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善是在生產制造過程進行的降低成本的活動,是通過徹底排除生產制造過程的各級浪費達到降低成本的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產要素,如過多的人、設備和庫存,它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產品制造過多或任務完成時間過早(精益生產不提倡超額完成任務,而強調適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。這四級中每一級都比下一級更加綜合、更加重要。控制住第二級生產過多或過早就可以減少第三級、第四級的浪費。

精益生產成本的改善有下列幾種方法:一是改善制造技術降低成本;二是開展價值工程和價值分析,把技術和經濟結合起來考慮,在確保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依賴精益生產,消除一切浪費,實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工的自覺化是精益生產方式很重要的特征;四是采用作業成本管理。在作業成本管理模式下,通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析,判別作業和產品對資源的耗費效率,識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業,從而消除無效的或不增值的作業,使成本控制從產品級精細到作業級,在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

精益化成本管理與現行的成本管理最大的區別在于,它是全面的成本管理,主要體現在:一是成本概念的全面性;二是成本目標的全局性;三是成本構成的全動因性;四是成本形成的全關系性;五是成本計算的全方位性;六是成本管理的全過程性。.財務流程“精益化”

財務流程設計關系到企業整個財務系統運行的效率和順暢,傳統的財務流程是以“財務會計功能”為核心的,已無法滿足企業對于“精益化生產”的要求。因此,越來越多的企業開始在“精益化”原則的指導下,對其自身的財務流程進行變革和重新設計。

3.1 “精益化”財務流程再造的原則。一是戰略的原則,要從戰略的高度理解和實施財務流程再造。二是顧客價值原則,明確“精益化”財務流程再造的核心是顧客價值。企業的使命就是了解市場和市場上顧客的需求,并有針對性地、經濟地提供產品和服務,為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則,要充分發揮員工的個人潛力和積極性,強調合作精神使流程發揮更大的作用。

3.2 “精益化”財務流程再造的目標。一是健全財務管理體制,建立和完善企業內部決策支持系統、專家咨詢系統和內部協調系統,形成科學投資的決策系統,提高投資的效率。二是建立健全以會計控制為核心的內部控制制度,增強企業的抗風險能力,適應國際、國內多變的市場環境。三是通過人力資源的投資、開發、激勵和保護,形成專業的管理團隊,嚴格貫徹執行財務流程再造。

3.3 “精益化”財務流程再造的內容。一是“精益化”財務流程的分析。通過對內因、外因及作業流程的效率分析尋找出需要再造的關鍵流程,鎖定再造目標。二是“精益化”財務流程的再造(包括優化及重構)。財務流程的系統優化實際上是在分析現有流程的基礎上對其進行整合,消除或減少非增值作業,從而創建出新流程。財務流程的重構則是著眼于企業運營的創新考慮,對財務流程進行重新設計。一般而言,系統優化用于短期績效改進,風險較低,但隨著時間的推移,績效的改進程度會逐漸降低,因此,企業財務流程的優化應是一項持續性的工作。

4.財務部門工作“精益化”

減少資源浪費和提高財務效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。構建“精益化”財務部門必須遵循三項原則,即:關注外部客戶、分析連鎖反應(也就是說解決一個問題會揭示其他問題)和深入發掘問題的根本原因。

4.1 關注外部客戶。現代企業的財務部門應采用一種有效的機制,即讓公司外部的客戶成為重要的被咨詢的對象,向外部客戶了解公司的哪些行為創造了價值,哪些行為造成了浪費。以一家制造公司為例,銷售部門認為客戶對催款單都很敏感,擔心因催收賬款而得罪客戶,因此一般不大愿意讓財務部門接觸重要客戶。但事實上,客戶對公司急于收回款項非常理解,甚至會感激財務部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。如果財務與銷售兩個部門能達成一致意見,讓財務部門向所有客戶提供服務,并對大部分應收賬款負責,銷售部門只對幾個關鍵客戶的一部分應收賬款負責,并定期更新財務部門負責聯系的客戶名單。這樣不僅能提高財務部門工作的精益程度,而且事實也證明財務部門與外部客戶進行直接溝通對應收賬款的管理會更為有效。

4.2 分析連鎖反應。引進一套更關注效率的管理系統的價值并不一定會明顯地體現在流程的每一個步驟之中,但總體的效果肯定會逐步顯現。因為對某個問題的一項解決方案往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題,公司隨之可以實施一系列的而非單個的跟進改進措施,形成一套全面的解決方案,這些問題最終都將被一攬子解決。

4.3 深入發掘根本原因。無論一家公司面臨什么問題,在財務方面人們總是認為應該添置新系統或者數據庫來應對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業應對復雜的局面,但它們卻很難真正解決問題。如在關鍵績效指標(KPI)的制定過程中,高級管理層不應等到每個業務單元建立和定義了自已的KPI后才調整戰略規劃,而應從一開始便將KPI與公司的戰略方向聯系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程,可減少流程中最遭人詬病的重復,提前為KPI建立明確的假設,并更緊湊地界定各個部門的業務解決方案空間。

參考文獻：

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4、劉瑋,萬秋夢.如何構建精益化的財務部門.中國總會計師.2006(4):P66—67。

5、柳虹.精益成本管理是企業在市場競爭中的利器.江南論壇2003（8）：P40—42。

第二篇：淺析如何建立精益企業

淺析如何建立精益企業

摘要：在我國企業十幾年的精益管理探索中，進行了大量有益嘗試并初見成效。企業大多選取條件適宜的生產線推行精益管理以樹立內部標桿。這些標桿的建立過程較多側重于對精益生產方式的效仿和管理工具的應用，而往往忽視了精益作為一種管理哲學的重要意義，有可能落入“照貓畫虎”的困境，建立的僅僅是精益生產線，而非精益企業，在進一步提升階段顯露疲態。本文在分析了全面精益管理的核心思想基礎上，提出了在中國企業深入運用精益管理思想以建立精益企業的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.關鍵詞：全面精益管理；精益思想；改善；價值觀

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0226-03

0 引言

精益管理是美國學者在研究日本豐田公司的生產方式基礎上總結、創新提出的一種先進管理方式。我國自1979年開始逐步引入發達國家先進的生產方式、作業經驗以來，在生產管理上了長足的進步。其中，對精益生產體系的管理方法、工具使用、技術實證等實務性的研究已漸成體系。

提到“精益”二字，人們往往會想到單件流、零庫存、節拍時間、看板拉動、U型單元、快速換模、按燈系統、目視管理等，而企業管理人員在實際的精益實踐中關注更多的也常常是如何設計生產組織方式、如何應用精益管理工具等。對生產組織方式的效仿和精益工具的應用在改善初期往往能夠獲得立竿見影的快速成效，可以在短期內大幅提升企業某些點、某條生產線的管理效率與質量，研究表明，通過實施精益生產的企業，可以使生產周期縮短60%-90%，在制品庫存減少50%-80%，生產效率提高10%-100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%[1]。

我國企業在精益管理的推進過程中，大多會先選擇一個或幾個條件適宜的生產線或作為內部標桿，廣泛的學習和應用精益管理的方法和工具；當標桿生產線取得明顯成效后，將其經驗在更大的范圍進行推廣。但是，對工具方法的學習和對外在形式的過分依賴有可能在變革中受到或多或少的抵制和阻滯，在單點、單線獲得顯著效果后，進一步更大范圍的深入推進卻往往會陷入后繼乏力的境況。分析

豐田生產系統（TPS）是依托于二戰后日本經濟蕭條的環境因素建立起來的，其兩大支柱“及時化生產”與“自動化”都是強調實現持續改善的路徑與策略，而“均衡化生產”、“穩定和標準化的流程”、“目視管理”等豐田生產系統屋的“基石”也更多側重的工具方法層面的要求。2001年以后，豐田汽車公司就很少提及豐田生產系統了，取而代之的是“豐田模式”（The Toyota Way）。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續改善”，與豐田生產系統的“自?P化”、“準時化”兩大支柱不同，豐田模式2001明顯地從豐田生產系統的以“工具”、“方法”為主轉化為以“思想”、“文化”為主的模式，見圖1。由此可見，種目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同環境下的組織如果沒有對精益的哲學思想和價值觀的認同，而僅僅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不償失的。

中國與日本在社會環境、管理氛圍、工業化進程等方面都有很大差異，所以單純的模仿很可能陷入“照貓畫虎”的境地；但中日同屬東方文明，其文化、思想傳承相通之處較多，因此，對精益管理的哲學思想、價值觀的研究與學習更可能取得深遠的、可持續的效果。

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基于“精益管理”價值觀，組織成員在處理任何事情時就應本能的以“消除任何形式的浪費”為思想基礎和行為準則，同時，由于企業的所有管理行為達到“沒有浪費”只是一種理想狀態，這就要求組織的所有成員能夠接受挑戰尋找問題、不懈的追求持續改善；尊重個人則是能夠實現持續改善的關鍵所在，因為精益管理的任何方法都需要員工的支持與配合，人的因素對企業的重要意義與技術、管理一樣列為影響企業競爭力的三大競爭因素之一[2]，必須重視工具的使用者的價值觀和哲學觀，正視管理工具和方法的設計者、使用者和監督者之間的博弈行為并促使其發揮正面的、積極的作用。

建議與措施

基于以上分析，中國企業在生產管理能力提升中深度應用全面精益管理的關鍵在于通過制度建立、團隊建設的雙線并行，推動全員參與，實現以消除浪費為目標的持續改善。豐田模式2001中所強調的“現場現物”也要求管理者必須親赴現場、觀察現物，遵循關注結果的實踐主義，建立學習型組織，實現改善的“持續”性。

2.1 培訓機制的全方位實施

管理文化和理念是實施精益管理的基礎條件。管理者應合理運用各種方式調動員工的責任心、參與意識與歸屬感，同時還應不斷提高員工的業務水平和文化素養，以保證從技術基礎和思想動力兩方面共同促進全面精益管理的有效運行。

精益生產方式的教育與培訓體系是全方位的，見圖2[4]。可以參考豐田生產培訓體系設計適合自身條件與需求的多層次、多角度、全方位培訓機制。

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首先，必須對精益管理思想和價值觀進行持續不斷的灌輸與滲透，強化員工對價值、浪費、流動等基本原則的認識和理解，在員工頭腦中逐漸形成認識，達成憎惡浪費、追求改善的共識，成為時刻約束其行為的準則，并逐步加深印象。只有具備了精益思想的管理者和被管理者才能在實踐中主動的根據所處環境、所具備資源靈活使用精益工具，形成具有適用性、獨特性的管理方式，達到持續改善的長效機制。

具備了精益管理的基本思想和價值觀后，企業員工需要進一步學習實現持續改善的方法、技術以及技巧，這又可以分為兩個層次：其一是學會觀察，能夠看懂并能分析流程中的浪費所在，一線員工是獲得流程運行第一手數據的核心位置，在培訓中側重對浪費現象的辨識，各層級管理者則側重學習價值流程圖的繪制與分析的方法，通過系統梳理價值流來找到瓶頸工序并確定改善方向；其二是改善工具的使用，應根據改善方向、管理需求、所具備資源進行具體工具的導入培訓，如條件許可最好先實施精益相關方法、工具的整體導入，具體應用時再配合實戰進行深入的針對性指導。

2.2 問題的快速閉環管理

“珍惜問題，視之為改善的機會，因為它們提供了學習的機會――建立學習型組織”，這是豐田生產系統和將精益變革作為企業戰略的美國聯合技術公司的ACE所不斷強調的，因此施行全面精益管理必須正視問題并認識到其重要意義和價值。

精益思想的核心作用是通過及時反饋把muda（日語，意為“浪費“，專指那些消耗了資源而不創造價值的一切人類活動）轉化為價值的努力，更提供了使工作做得比較令人滿意的方法[3]。因此，解決浪費問題是精益管理的關鍵點和核心任務，而可能造成浪費的任何管理問題都是轉化或創造價值的機會，管理者應該把問題當做寶貴的財富而非負擔，并為問題的及時反饋和問題解決的閉環管理建立順暢、有效的制度渠道。

浪費問題的種類可謂五花八門，為了更全面的管控和有效的開展閉環管理，可以從反饋渠道進行分類：

第一類，即時發現即時解決類。生產現場任何可能危及到質量、安全以及可能造成使連續生產中斷的問題都應該在第一時間向相應層級反饋并啟動問題解決流程，依據傳遞效率和成本可以參考精益生產的按燈系統（ANDON）。

第二類，即時發現定期解決類。企業的所以成員，包括各級管理者和一線操作人員，均有權力也有義務對所發現的問題進行反饋，可設計制作問題反饋條放在生產現場供人隨時取用，并設置問題的收集點（如按質量、設備、技術等分類），發現問題后及時在便簽條上描述問題詳情，由各級管理人員通過定期巡檢、例會等形式收集后啟動解決流程。

第三類，定期發現定期解決類。班組應按時召開各管理層級例會，如工序級、工段級、班組級等，各層級例會的用時需嚴格把控，盡量不超過10分鐘。會議內容必須包括安全、質量、生產計劃、計劃執行情況等固定項目，還應設置問題處理環節，即利用較短時間反思需解決的問題，并對第二類、第三類問題的解決、第一類問題的舉一反三進行責任分工。

以上三類問題啟動解決流程后都要對達成共識的責任節點進行跟蹤直至閉環。從解決流程啟動開始就應進行問題記錄，以作為改善項目的組織過程資產。

2.3 改善項目的多角度、分層次管理

改善項目的來源可以分為兩類，其一是自上而下的分解，另一類是自下而上的反饋。

自上而下的改善項目可以通過流程績效指標梳理而來。企業及其生產線、班組應定期（如每季度）繪制主要產品或產品族的價值流程圖，通過梳理瓶頸點來分析改善方向和目標，確定改善項目的責任人和里程碑節點等。

自下而上的改善項目來源如2.1中所述，即通過全員參與來尋找現場存在問題和可能的改善點，通過層次例會溝通后達成共識，明確改善項目的目標、責任人及節點。

改善項目需注意目標設置的深度與原因挖掘的廣度，不可以解決眼前問題為目的，而應進行根本原因分析（建議使用“五個為什么”），力求找出系統性改善的機會。

改善項目的實施可因地制宜，根據其改善目標、問題范圍、解決難度、資源條件等因素靈活運用改善工具，如難度較大的可開展六西格瑪、精益改善項目，較小的可以進行QC、頭腦風暴等，還需大力鼓勵些小改造、小創新等。

2.4 需注意事項

第一，標準化不僅是保證企業正常運轉的基礎，也是固化改善成果的重要工具，改善的項目必須以固化、標準化的管理流程或生產流程為完成標志。現場問題的解決不是改善項目的終點，而應將改善措施通過制度規范的制定與執行、工具的設計與使用等手段進行固化，只有這樣，才能從單一問題的解決達到系統性完善，實現管理水平的整體提升。標準化的流程一般應包括以下六個要素：定義清楚的標準規格、定義明確的流程或系統、可目視管理、簡單可視的作業程序和工作說明書、目前為止最完善的作業、過去的經驗已經記錄在標準作業里。

第二，企業需要把作業流程建立為標準作業，并通過目視管理使每一項工作的流程能夠清楚的讓各層級需要的人員看到，便于任何人只要看到流程圖就能一目了然的知道如何開展工作，并且能夠及時發現工作的狀態是否正常的。目視管理需要包含管理的全部過程并在使用中不斷完善，具體應涵蓋現場標識、工作標準、生產狀態、異常警示、問題處理、績效水平等。

第三，針對浪費和問題的改善要遵循漸次和持續的過程，這是因為管理者的管理行為具有慣性，任何管理模式在執行層都會自然形成行為習慣。因此，對行為習慣的改善必須是一個漸次的過程而非革命性的創新[5]。一味地追求改善的速度與創新性有可能出現更大范圍上的混亂或整體資源的浪費，有時甚至會造成不可彌補的負面作用。

第四，在持續改善的過程中應保證對各級員工的充分尊重，要充分倡導人與人之間的協作，并在此基礎上實施獎懲措施。精益應建立在“每個人都想實現其本身的價值，都想對別人有幫助”的基本假設上。管理人員不是監督者，而應承擔起老師、教練、協調員、支持者和新思想傳播者的責任，員工則被認為是聰明的、誠實的、有判斷力的、可信賴的。基于這種東方傳統的“性善論”的認同，尤其在實施初期必須側重獎勵而慎用懲罰，最大可能的調動員工的主觀能動性、發揮他們的創造能力，在幫助員工實現自身價值的同時使得組織得到持續的發展和管理水平的提升。結論

豐田生產系統的靈魂在于持續改善、精益求精，脫胎于豐田生產系統的全面精益管理同樣以此為第一要義。改善的“改”指的是行為模式的改變，“善”則為美好的事物，唯有以追求美好為基礎的改變才是“改善”。

中國企業實施精益管理就是要在觀念層面上重構價值理解，對傳統的企業利潤觀進行轉變甚至揚棄，達成對浪費、問題等概念的共識，保持對改善的持續追求；其本質就是尊重每一個勞動者、管理者的智慧與熱情，堅持以人為本，推動鼓勵全員參與、以消除任何浪費為目的的持續改善。精益思想在制度規范建設的基礎上與團隊建設進行有益的融合，才能夠更好的發揮中國企業的特長，全面提升中國企業在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

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第三篇：淺析煙草商業企業精益財務管理

淺析煙草商業企業精益財務管理

摘要：精益管理是基于豐田汽車的生產方式，形成的一整套的有別于傳統企業的先進的管理理念和方式，其核心是消除浪費和持續改善，以最少的投入創造最大的價值；精益財務管理，就是把精益管理理念、方式、工具運用到財務管理工作中來，以期不斷挖掘企業潛力，釋放管理紅利，降低成本費用，提高企業經營管理管理水平，提升企業經濟效益。

關鍵字：精益管理；精益財務管理；財務工作；現狀對策

行業內也早在2013年廣州企管會就以 “圍繞努力破解三大課題，實現管理創一流，推進精益管理，促進管理升級”為主題，提出了“五個精益”的明確要求，即導入精益思想，推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程、實現精益目標的具體工作要求。行業從高速增長進入中高速增長的新常態，規模增長逼近拐點，結構提升空間日趨狹小，品牌價值擴張存在難度，這種新形勢下，“開源”受限，“節流”變得日益重要，精益財務管理無疑是“節流”的重要著力點，但是如何在財務管理工作中推行精益管理，持續提高企業精益財務水平，仍然是廣大財務管理人員面臨的一道難題。

一、煙草商業企業財務管理現狀 1.成本管理模式較為傳統

近幾十年煙草行業發展迅速，由此帶來十分可觀的利潤，高額的利潤掩蓋了行業許多成本管理問題。當前高額的利潤指標下，企業在綜合管理、專賣打假、物流配送等方面總體體現較高的成本，企業一直都以增加卷煙銷售產量為核心，追求營業收入增長，往往忽視了企業的成本管理，造成高額的企業管理成本，增加企業負擔，削弱了企業競爭優勢，市場一旦放開，保護制度一旦消失，國內煙草行業將會受到極大的沖擊，失去競爭優勢。

2.財務人員職業技能水平有待提高

人力資源是企業最寶貴的資源，人力資源的浪費是企業最大的浪費，財務人員是企業精益財務管理的執行者。煙草行業執業的財務工作人員大多并非“科班出身”，后續行業會計教育培訓也難以更進，導致目前行業內許多財務人員會計從業資格證書也沒有取得，從而導致行業財務人員總體職業技能水平不高，而且行業內沒有“傳幫帶”的傳統，一旦財務崗位空缺，就從其他崗位調人頂崗，由前任會計指導個把月，就開始獨當一面，很容易造成財務工作的不銜接、不連貫，更致命的是頂崗人員幾乎都不能夠在短時間內掌握賬務處理技巧，適應會計崗位，只能摸著石頭過河。

二、實施精益財務管理的對策

1.完善預算定額標準體系建設，加強成本費用管理 加快完善全系統預算預算定額體系建設，促使全面預算達到“精”、“細”、“全”標準，減少不必要的支出，同時建立和完善預算預警反饋機制，實現預算執行的及時提示、反饋和溝通，實時監控預算執行，不斷提高預算管控水平。要進一步完善成本費用責任制，使全員樹立成本意識，重點把控成本費用列支的必要性和合理性，明確可控費用重點，嚴格支出定額和標準，降本增效，堅決杜絕不合理支出。

2.加強財會隊伍建設，提升財務人員水平

組織開展系列培訓活動，切實提高財務人員的業務技能和綜合素質，做好財務人員知識儲備、財務管理人才儲備工作。鼓勵財務人員用心、用情、用智慧做好本職工作，群策群力、加強公關，提出合理化建議，推進財務工作創新發展、精益發展。

3.加強各項固定資產管控力度

精益資產管理的目的是提高資產運營效率,減少資產的無效或低效占用。對各項資產的的采購、驗收、保管、使用和維修等環節要明確責任，進一步劃分實物資產管理部門、資產使用部門的職責權限，做到層層分解，層層落實，層層負責，保證資產管理和有效利用。同時還應對資產進行清查，摸清家底，對閑置資產實行歸口管理，統一調劑，集中處置，要以規范管理流程和強化制度執行為標準，以精細化管理為目標，加強對資產處置環節的管理，防止國有資產流失。

在行業轉變發展方式的關鍵時刻，煙草行業推進企業精益管理，克服傳統財務管理的弊端，發揮精益財務管理的優勢，必將為煙草行業健康平穩發展注入新動力。

參考文獻：

[1]國家煙草專賣局；關于推進企業精益管理的意見；國運[2013]316號

[2] 衛薇；煙草行業精益財務管理探析；[J]《中國市場》2015年 第10期

[3]史裕波；A市煙草商業企業精益財務管理應用探究；[J]《中國鄉鎮企業會計》2015年 第2期

[4] 宋昀；淺析煙草行業的企業精益管理在財務工作中的思考及對策；[J] 《企業導報》2014年 第24期

第四篇：精益財務管理的降本秘訣

普金網 http://www.tmdps.cn/ 精益財務管理的降本秘訣

在生產型企業中，開源節流、降本增效是重要的利潤保障。財務部門如何指導生產環節降低成本，是非常值得關注的問題。財務部門可以有效地利用各項財務管理工具，幫助生產環節降低成本，從而充分體現財務管理為企業創造效益的價值。很多公司發現傳統的財務系統已經很難支撐公司的精益化業務管理，為了更好地描述精益化活動過程，使財務信息更準確地反映公司的真實業務情況，財務部門必須在財務預算、成本管理、財務流程等方面，把精益管理思想與財務管理的思想相結合。在精益化的財務預算、會計核算和財務分析等“降本魔術”作用下，財務部門即可以從傳統的職能部門(成本中心)轉化成利潤中心。降本要素

精益預算、會計核算和有價值的財務分析，是降低生產環節成本的幾個要素。結合在企業管理中的實際做法，筆者詳細介紹這些要素的實踐過程如下：

財務要協同生產部門、設計部門，實施精益化預算，建立標準，并有效進行成本規劃。“精益化”的財務預算要求預算管理工作做細，盡量對每一崗位、每一業務環節的具體成本費用支出均建立一套相應目標成本考核標準，要結合各部門的特點將各項成本分門別類細化到最末端。成本規劃是指對新產品目標成本的控制。成本規劃工作要貫穿產品規劃的全過程，大體上要遵循以下程序：一是確定新產品開發任務的同時規定新產品開發的成本;二是目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上;三是產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據分析對比發現問題;通過價值工程和價值分析方法，保證不突破目標成本。

財務部門需要重點關注的另一領域是要建立精益成本核算體系，在會計科目中設置詳細具體的核算科目，并準確核算。總體思路是產品總成本=生產純成本+管理不善成本。生產純成本=直接材料+直接人工+間接費用分攤(生產純成本是按標準成本計算的);管理不善成本=質量損失成本+效率成本+風險損失成本+資金占用成本+非增值作業成本+其他浪費。

因此，我們應將會計科目體系修改完善，增設質量損失成本、效率成本、風險損失成本、資金占用成本、非增值作業成本、其他浪費成本等科目，在各科目下根據需要設立二級明細科目。如在質量損失成本下設置質量預防成本、質量鑒定成本、質量內部故障成本、質量外部故障成本。各成本的核算范圍如下：

質量損失成本：產品雜質、變形、缺料、掉漆、破裂等;效率損失成本：待機、停機、無效運輸、低效工序等;風險損失成本：盲目投資、原料價格上漲等;安全損失成本：安全事故等;環境破壞成本：破壞環境、噪音污染、水污染、空氣污染等;普金網 http://www.tmdps.cn/ 資金占用成本：過量生產、過量庫存、應收賬款等;非增值作業成本(過程)：無效勞動、返工成本等;其他浪費成本：其他浪費所產生的成本。

在日常的生產過程中，如果發生了相關成本，則及時進行賬務處理，例如： 借：質量損失成本————質量預防成本 100 質量損失成本————質量外部故障成本 200 貸：現金/銀存(或往來、原材料等)300 月末按照成本對象結轉：

借：制造費用—XXX項目——— 300 貸：質量損失成本————質量預防成本 100 質量損失成本————質量外部故障成本 200 除了上述做法，財務部門還應根據會計核算系統中的成本核算數據，完成成本分析報表，為生產部門提供成本抑減及成本改善的分析建議報告。

成本抑減是指運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成的環境進行改造，以消除和減少無效成本的管理活動。它包括檢查成本花費的目的，以及通過各種方法減少花費的需求。它從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價。

成本改善是通過排除生產制造過程的各級浪費以達到降低成本目的的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產要素，如過多的人、設備和庫存，它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產品制造過多或任務完成時間過早(精益生產不提倡超額完成任務,而強調適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。成本改善有下列幾種方法：一是開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本;二是采用作業成本管理，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業，從而消除無效的或不增值的作業，使成本控制從產品級精細到作業級。財務部門通過精益化的成本核算，了解了生產環節的每個步驟及具體的成本組成，包括生產純成本和管理不善成本，可以有針對性地提出成本抑減及成本改善建議報告，指導生產部門實施以降低產品總成本。

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轉為利潤中心

只有能夠根據其利潤的多少來評價一個既要對成本負責又要對收入負責的責任中心，該中心才可稱為利潤中心。一貫的思維是財務部門一般不產生利潤，無法成為利潤中心。筆者認為只要按照一定的結算方法計算內部收入，財務部門成為利潤中心也是可行的。通常財務部門的總費用是可以相對準確計量的，確定財務部門的收入要解決兩個問題：第一個問題是財務部門提供了哪些服務?這需要對財務部門的工作進行性細致的梳理，進行量化。第二個問題是這些服務的價值如何確定?可以用成本加成法;也可以借用律師或會計師的費率法，就是一小時多少錢;還可以在市場上尋找其他標桿確定收費標準。財務部門作為利潤中心所創造的利潤，是一種虛擬利潤。企業無需直接支付，只是建立每月財務部門虛擬利潤表和成本支出明細帳目，在月度或結束時進行核算，以作為計算和考核評價依據。

具體而言，對于精益化財務管理幫助生產環節減少了生產成本的財務服務，如何計算內部收入呢?可以采取以下的做法：

精益化財務管理針對生產環節提出的成本分析及建議報告，在一定期間后，由財務部門進行比較實施前和實施后的差異，按照標準產品價格計算為企業多產生的利潤。通過精益財務管理，針對生產環節提出整改建議，效果如下： 案例：

(1)生產率由實施建議前的X噸/鍋爐，提高到目前的Y噸/鍋爐，每年提高產量XXX萬噸。(2)生產周期由實施建議前的X分縮短到目前的Y分，每年提高產量XXX萬噸。(3)非計劃停機時間相比實施建議前平均減少了XXXX分鐘，每年提高產量XXXX萬噸。(4)通過提高工人的技術水平，嚴格控制各溫度、時間指標，廢品率由原來X降到目前的Y。綜合以上指標，獲得的效益：直接增加企業產值XX億元。

財務部門既可以根據生產環節每個單項指標的改善，按照一定的比率對應關系，計算內部結算的收入;也可以按照最終的企業產值提高金額計算財務部門應獲得的內部結算收入。可以通過財務管理軟件系統，按照管理會計核算要素進行利潤中心的內部核算和編制管理報告。首先通過建立集團級的事業部、產品線、服務中心等組織，將財務部門作為一個內部利潤中心設置好，然后通過靈活定義企業管理涉及的各種業務量指標，滿足企業對非貨幣類的業務量的數據采集保存和使用的要求，同時設置好內部結算單，以便企業內部各中心間的內部結算應用;內部結算單可以引用內部轉移價格，最后提供分攤任務的設置和分攤規則的定義，定期執行分攤處理，形成分攤的結果，并核算到相關責任中心。

第五篇：企業需要精益生產方式

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JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.企業需要精益生產方式

一、優勢概述：

◆ 實施精益生產模式對企業有什么收益？

正如大批量生產是20世紀制造業的標志性成就，精益生產被認為是21世紀最先進的業務管理模式。這種強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資和更短的時間，滿足客戶需求的業務管理方法，使其首創公司豐田汽車成為行業領袖，也惠及所有后來引進此模式的中外企業。這些企業實現了管理的巨大飛躍，在提升或保持客戶滿意率的情況下，僅投入一半的資金和人力。而精益模式對企業的利益，還遠不限于這些明確的財務數字，它從以下五個方面全面提升企業的核心競爭力：

1）降低成本

2）提升質量

3）縮短交期

4）改善安全

5）提升士氣 通過美國精益生產協會對 1千多家實施精益生產方式的企業進行的調查資料顯示，直接節約成本20多億美元。在大知公司的合作客戶當中，眾多企業在這五個方面的平均收益程度達到（如圖一）。根據大知公司對已往服務客戶的調查，這些客戶在這些衡量指標上的平均收益（如圖二）。

二、精益簡介：

◆ 為什么精益生產可以讓企業如此收益？

本質上說，精益生產的卓越貢獻通過消除企業中的浪費而成就，這也是豐田生產系統（TPS）的精髓所在。消除浪費同時確保質量和交貨期的思想，通過TPS的兩大支柱得到落實于價值鏈的每一個環節，這兩大支柱就是準時化生產（Just In Time）和自動化(Jidoka)，它們也被視為精益生產的架構基礎。與這兩大支柱相關的各種管理方法和工具，其關系常常被圖例中的“屋”進行解釋和展現。

消除浪費，確保產品質量和客戶滿意的思想與戴明的全面質量管理的哲學不謀而合，最終被總結為精益10原則：

1.消除浪費

2.庫存最小化

3.流動最大化 吉林省意得顧問咨詢有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.4.需求拉動

5.6.7.8.滿足客戶要求 一次做正確 培養授權員工

視供應商為伙伴關系

9.禁止局部利益

10.創造持續改進文化

這些原則互相促進，互為因果，與日常管理活動和控制工具相輔相成，相得益彰，形成了一個完整的系統。這在很大的程度上保證了運用精益生產管理方式的企業，能最大可能的降低成本，同時又能保證質量和交貨期，滿足客戶需求。

基于這些原則，精益生產亦產生了許多特有的術語和操作工具，并被廣泛使用。

◆ 精益生產：從哪里開始？

是不是要推行精益生產，必須同時開始，全面開花呢？實際上精益生產并非一蹴而就的，豐田公司花了整整40多年的時間，才總結出現在的精益生產理論和工具。因此，如果企業要實施精益生產，比較明智的做法，是循序漸進，不斷改善。那從什么地方最先開始呢？ 這個問題沒有唯一的答案，以下原則僅供參考：

1、企業的長期戰略和近期目標

2、企業的目前管理水平

3、企業所在產業鏈的結構和現狀

4、企業的設備狀況

5、企業的文化和管理層的決心

從哪里最先開始呢？

1、從目前最迫切需要解決的問題入手。以精益的方式解決問題，同時引發相關的精益思想貫徹和延伸。

2、以合目標的局部入手，不斷改善，帶動全局。企業最常選擇的局部改善如下：

1）5S現場改善

2）全面預防性維護（TPM）

3）Kanban拉動系統

4）精益物流

5）生產布局優化

6）全面質量管理（TQM）

◆ 適用對象：什么樣的企業最適合引進精益生產管理模式？

盡管精益生產方式源自汽車行業，但它亦在非汽車行業大顯神威，在IBM、戴爾、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，標志著精益方法已獲得幾乎所有行業的廣泛認可。事實上，中國企業或 外資公司在中國的工廠也已經全面或部分引進精益生產模式。自大知公司所服務的客戶行業，亦可見一斑（如圖所示）。通常而言，精益生產會使您在如下問題上有望獲益良多：

1、客戶經常要求更改訂單；

2、客戶要求更小量的供貨方式； 吉林省意得顧問咨詢有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.3、企業的交貨期總是不能滿足顧客的需求；

4、大量庫存積壓占用生產場地、導致現場混亂；

5、生產質量不穩定，導致大量退貨和客戶抱怨；

6、面臨競爭對手的壓力越來越大；

7、行業價格戰導致企業利潤急劇下滑。

不管您的企業的規模、性質、行業，如果您面臨以上的這些問題，從技術上來說，轉向精益生產管理方式都會讓您得到的不僅僅是現金上的實際回報。

有少量企業啟動了精益生產的“項目”，項目結束后，卻沒有獲得預期效益。公司對這些企業的分析后，發現了以下4條最為主要的原因：

1、把精益生產當“運動”，做運動戰。急于求成，缺乏“精益思想”，嚴重違背精益生產持續改進的基本哲學，精益生產的推進策略和切入點都不正確。

2、過于強調“工具”。并不深刻了解精益生產，只是照搬工具，把工具本身當成目的，致使工具與企業現狀無法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

3、缺乏相應技術。企業中缺乏精益生產技術人才，遇到技術問題無法解決。例如，并沒有真正掌握精益生產的一些必要的實施方法、控制方法、測試手段等。

4、缺乏管理手段。這包括來自企業高層的支持，正確的精益生產推廣策略和宣傳，以及相應的人事政策配合等。無法將精益生產容入到日常管理當中，就無法實質上進行持續改進。

◆ 我們能夠為您做什么？

不管您正計劃實施精益生產，還是在開展精益生產活動遇到了難題，您都可以請求咨詢公司或者專業顧問的幫助。委托咨詢服務的好處是能夠快速的“進入正確軌道”，縮短自行摸索的時間，盡管要付出一定的投資，但回報收益與投入相比還是十分可觀的。具體說，咨詢公司可以為您提供以下服務：

1、評估您的現狀，確定最合適的切入點。

2、協助您擬定正確的實施和推廣策略。

3、協助您規范和完善推行和推廣的各種制度。

4、協助您解決推行當中可能遇到的任何技術問題。

5、協助您建立和規范各種標準化文件。

6、協助解決推行中的問題。

吉林省意得顧問咨詢有限公司在精益生產的培訓和咨詢方面有相當專業的經驗，并且擁有自己成熟的精益生產推行和實施的系統流程和工作方法。這些系統的工作方法不但能夠順利解決企業在向精益生產模式轉化過程中的技術問題，還能夠有效激發客戶員工自身對生產改善的熱情和創意。

我們會做以下工作以保證服務質量:

? 現場數據收集

? 企業現狀分析 ? 確定項目目標

? 組建精益生產項目團隊 ? 有針對性的培訓 ? 精益現場實施輔導 吉林省意得顧問咨詢有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.我們的解決方案主要從三個方面解決問題：

擬定策略：根據客戶的現狀和需求擬定精益生產推行策略，確保策略符合客戶的企業文化、工廠現狀、管理體系，項目目標能夠平衡企業的近期目標和遠期規劃。

有力執行：注重激發人員的積極性和創意，幫助員工改變觀念，從人事保障、規章制度、工作分配等角度確保精益生產工作的有力執行。

解決問題：及時解決精益生產改善過程中遇到的各種技術和管理問題。在解決問題的過程中保證客戶財務收益的同時，為客戶培養人才，幫助企業形成自己的人才和知識儲備。

公司在精益生產的解決方案擁有良好聲譽。我們價值觀就是為客戶做到最好。不論是培訓還是顧問服務，我們既能提供精益生產整體方案輔導，也能夠就精益生產系統當中的部分模塊，如5S、TPM、KanBan提供解決方案。

我們樂意與您探討您的精益生產需求并針對您的需求提供意見和建議。

如果您正為以上這些問題所困惑，那么您就需要考慮完善貴公司的精益生產管理或者借助外在咨詢公司的力量導入精益生產管理了，歡迎您隨時聯系我們。

◆ 咨詢項目的業務流程：