第一篇：2018年哈工大工程管理專業考研初試專業課【888】管理學

2018年哈工大工程管理專業考研初試專業課

【888】管理學

一、選擇（1’*20）

馬斯洛需求層次理論（最高層次、最低層次）

法約爾認為管理是計劃、組織、指揮、協調、控制（出了兩個題）企業的社會責任

有不同看法的人之間溝通的方法

下列哪項是不良狀態下生理反應（語速加快、緊張、拖延）抵抗變革內部因素中個人因素除了利益因素還有（心理、人際）溝通障礙（個人因素、結構因素、人際因素、技術因素）化解沖突的方法有幾種

企業有幾種主要的社會道德

決策特點中最重要的是（可行性、動態性）適度控制是對什么而言（控制、管理）對人員態度、行為進行的變革是針對（個人）按勞獲酬體現（公平理論、期望理論）需求得不到滿足（離職+減少努力）

不屬于激勵方式（工作、成果、晉升、加薪）罰款屬于哪種強化方式（正、負、懲罰、消退）領導下屬有效方式（指揮、協調、控制、溝通）

二、名詞解釋（4’*5）1.管理

2.以企業流程為導向的改革 3.壓力 4.沖突

三、簡答（6’*5）1.創新職能

2.計劃的性質 3.決策的特點

4.影響如何確定管理人員數量的因素有哪些 5.管理方法體系

四、論述（10’*3）1.制度分權與授權區別 2.影響企業變革外部因素

3.如何理解需求層次中的“安全需要”

五、案例分析（25’*2）

1.某施工公司合伙人和后進入管理層管理人員不能很好控制工程的質量、進度、安全，王經理決定利用冬停期解決問題，他該怎么做？

2.知道銷售未來有好、中、差三種情況，可采取三種方案。（1）問這是一種什么決策

（2）可采取什么方法，寫出具體步驟

第二篇：哈工大2013年考研經驗(初試+復試)

哈工大考研經驗

2013年報考哈工大機械設計，報考學碩，考研初試成績362(政治79、英語70、數學115、專業課102)后被調劑為本部專碩。（哈工大不管專碩、學碩考的都一樣，英語一，數學一，專業課、復試也都一樣）

首先，考研是因為感覺目前二本學校給自己的平臺不夠，想上個985院校，將來搞研究或是找工作都能好一些。

自己很早就有考研的想法，當時考上二本后沒選擇復讀，就是想將來讀研究生。雖然這么早就想考研，但真正準備是從大三下學期開始的。那是寒假剛剛結束，來學校后就開始搜集各個學校的信息，看看初試考什么，復試考什么，是否存在歧視等。因為哈工大有段歷史，口碑還行，并且公正、不歧視。就最終確定了考哈工大。

下面介紹一下具體準備過程，各科具體復習方法。

首先是英語。英語是個需要長期下功夫的東西。它不是靠幾天猛學，成績就能上去的。它需要的是長期楔而不舍的努力。因此，建議英語功底不是太好的同學，現在就開始，到考研時，考個六七十分沒問題。我的方法是每天做兩篇閱讀理解，這些閱讀理解可以是張劍的黃皮書，也可以是你自己找的真題同源閱讀，只要往真題上靠攏，做哪些都行。堅持做到考研前你就成功了一半，另一半是每天的讀，做完的閱讀理解，只有通過讀，才能成為你的東西，并且讀，能培養語感，這是英語的最佳境界。每篇至少讀兩遍，精讀。這樣，考研的不管閱讀、完形、作文，就都不成問題了。

接著，是數學。數學應該是考研中最重要的課目了，容易拉開分數。因此，想考好學校，數學一定要學好。下面我說一下自己的教訓和心得，希望大家能取得好成績。首先，5、6月前，先把課本過一遍，高數上下冊、線代、概率。哪個版本的都行。至于課后題該不該做，個人感覺最好把課后題中前幾道簡單的做一下，沒必要下太多的功夫。因為它和考研題方向不太一樣，但他對你看課本，撿知識點，又有很大的作用。下面7、8月時，就該看復習全書了。第一遍，一定認真，搞懂每個細節和知識點。把薄弱的環節再重點看一下。千萬要做筆記。看完后，可以做幾套真題，感受一下真題。然后，就開始做李永樂的660題，認真做，做筆記。這個時候，再反復做復習全書，和660題，每本至少做2－3遍。這時，就到10月了，該做真題了，嚴格按時間做，3個小時一套。認真對答案，做筆記，發現自己的薄弱環節，再重點突破。現在到11月了，該多做一些套卷，如湯家鳳的《最后預測八套題》，今年我遇到了一道12分的大題。最后，你就把自己的筆記，錯題，薄弱點溫習、強化一下，就可以胸有成竹地趕赴考場了。

政治，今年我考了79分，算是比較高的分數了。我總結了一下，可能是因為我平時十分關注新聞，并且字寫的比較工整的緣故吧。說實話，今年，我的政治背的不是特別多，但對書上的知識點了解的很透。遇到今年考得很活的題，用自己的話也說得比較到位。因此，如果有精力，就多背點，如果不愛背，一定要理解，但該背的（一些特別重要的，或是熱點問題），還是得背。我是8月份買了套任汝芬的序列一，又在網上下了相應的視頻，花了一個多月的時間看完了。接著，直到10月多才又把這書看了一遍。建議做肖秀容的《命題人1000題》上面知識點比較全，然后就開始做幾套真題。把握一下大題的答法和要點。并背會相應的知識點。最后買肖四和任四，認真做完就沒問題了。

最后，就該專業課了。哈工大的專業課考察面廣，題量大，難度中等吧，但每年考上120的幾乎沒有，考100分就就算中等了。但如果不好好學，考個七八十也是很常見的。因此，大家一定要好好學習專業課。哈工大專業課考機械設計基礎（即機械原理和機械設計兩本書），最好買本本校出版的教材：機械原理是王知行、鄧宗全主編；機械設計是王黎欽、陳鐵鳴主編。考哈工大專業課最主要的是復習兩本書：機械原理試題精選與答題技巧，機械設計試題精選與答題技巧（最新的好像是第四版）。這兩本書都是本校專業老師編寫的。只要把這兩本書弄透，專業課考110分以上沒問題。并且，機械原理試題精選與答題技巧后附有歷年真題。建議現在就開始看，這兩本書上知識量挺大的。

大家在復習中一定會遇到各種各樣的問題，只要耐得住，楔而不舍，就一定能成功！

復試

本人在復試中，筆試122.3分（六科，每科33.3分，共200分），面試68分（共四個環節，每環節20分）。筆試算是中等，我是初試成績出來后才開始復習的。提前復習的話考140應該沒問題。我的面試成績比較高，可能是干過班干部，應變能力比較強的緣故吧。

下面說一下復試，我們2月22號出的成績，3月16號復試，有二十多天的時間準備。這是遠遠不夠的。因為哈工大復試筆試是十一選六。從大學物理、理論力學、材料力學、電工技術、電子技術、金屬工藝學、計算機原理、自動控制原理、測試技術與儀器、機械制造技術、工業工程導論中先六科。知識面很廣的，因此，考完初試，寒假在家，應得開始看。在網上搜集一些歷年真題，回憶版的也行，畢竟真題很難弄，我也沒有。6門，建議復習3輪。第一輪看教材，做筆記，重點是概念，定理公式，并留心例題；第二輪，做真題，并按章復習（建議找找教輔，看看每章的總結），重點是概念；第三輪，重點看筆記，回憶概念。對歷年真題要給予足夠的重視。很多人準備7門，有精力的話，也行，萬一遇到哪科有點變態，也可以有個選擇。面試：分四個環節。每個環節有5分鐘的準備時間，除了交流環節，其他環節都有稿紙讓你準備且可帶進考場。

第一環節：交流。自我準備個1分鐘多些的自我介紹，然后重點就是文章復述。通常，提供的文章的結構比較清晰，基本上只需記憶段中心句即可。我的文章一張A4紙滿，8~9段，我就記住中心句8句，然后再擴展。文章是科技文居多，和機械有關。我的是現代機械制造技術發展方向。這個環節如果大學證書多的話，他會問一些和證書有關的話題，你會占挺大便宜的。

第二環節：口語。今年面試流程改進了，更合理。在外面準備一個話題，我的話題是Talk something about electricity，準備5分鐘，進去后敘述。但進去后老師先讓我自我介紹。我就開始背，老師聽了一會，就把我打斷了，估計知道我是早有準備。接著，她讓我Talk something about my parents,why do you choose HIT等。最后讓我敘述門外準備的話題，一般1~2分鐘為宜（3~4句）。放松一些，說錯了也沒什么，重要的是你要開口說，能把詞匯說清楚，語法次要的。然后我說了一些其作用，但是忘了創新這個詞，卡殼了，剛好時間到，開溜……

第三環節：邏輯。可以找MBA的考試題練練。重點是思路清晰，盡量用專業術語。我選了一道是推理題，由題設推給出三個結論，問有多少正確；另外一道是削弱題，給出題設，問那個選項為真可以質疑題設。這個環節我卡殼了，第一題做錯了，我先A，老師讓我分析原因，我分析了一通，老師提示了我一個細節，我馬上又先了C，老師問我為啥，我又講了一通，最后老師無奈也又給了我個提示，我又是一陣分析，換成了D，老師笑著說，這個題一共可就四個選項。最后又問我確定不，我其實也懵了，就說定了，最后也不知是對是錯。第二個題我根本就不會，老師讓我講，我說還沒想出來，再想會。兩個老師看著我，我看著試卷，心里直呯呯跳。好在最后時刻用排除法做出來了。這個環節，最重要的不是答案，而是推理過程，反應速度。

第四環節：實踐。可能是小設計。但今年我的題是：設計自動切蛋糕機，即把長條形的蛋糕切成一塊一塊。我設計的是蛋糕的水平間歇供給和切刀的豎直運動。用機設的簡單機構就可以實現傳動。后來老師又問我如何實現變速，我答不上來。老師可能是太急了，干脆直接問我哪些機構能實現間歇傳動。因此，把機設書上的各種機構學好是很重要的。

隨機應變是關鍵，別嘴停就行。

祝

學

弟們考研成功！

第三篇：黑龍江哈工大繼續教育交通工程專業2011專業課作業

1、簡述交通需求預測的內容和步驟。

答：城市交通需求一般包括客流需求預測及機動車需求預測。客流預測可分為居民出行需求預測、流動人口出行預測、樞紐點出行預測。機動車根據預測的精度可分為小客車、大中客車、貨車、摩托車等出行預測。

居民出行需求預測步驟大致分為四個階段法:即交通生成、交通分布、交通方式劃分、交通流分配。

需求預測step1：交通生成

交通生成主要是確定各個交通小區的交通產生吸引量。首先將規劃期總人口,根據土地利用性質,主要考試居住用地的大小分攤至各個小區。在得到各個小區的居住人口數的就業崗位數之后,將交通產生吸引量根據出行目的分為基于家工作(HBW)、基于家上學(HBS)、彈性出行(ELA),將三類出行目的的交通生成合并,得到總的交通生成量(即P和A)。

需求預測step2：交通分布

在得到各個小區的P和A之后進行交通分布,得到出行OD矩陣,交通分布方法很多,如frator,重力模型等。這個步驟首先需要各個小區的距離矩陣,可在需求預測前期工作中完成,也可采用經驗值,重力模型參數選取是至關重要的,可根據生成的各個OD矩陣與距離矩陣得到平均出行距離,以平均出行距離作為控制指標進行調查,使之居民出行在合理的出行范圍內。

需求預測step3：交通方式劃分 交通方式劃分主要考慮出新距離的遠近及各個小區之間的出行效用,方式劃分的方法主要有logit模型,距離—出行概率模型。也可將這些模型進行合并,模型參數的確定可根據相關城市的資料或經驗值確定,使模型適應于該城市,最后得到各個出行方式的比例,將作為主要指標進行控制。

需求預測step4：交通流分配

交通流分配是交通量預測最后一個步驟。需要路網及出行OD距陣。出行OD距陣主要為機動車OD距陣,然后在路網中進行分配,主要方法有全有全無,用戶均衡,隨機用戶均衡等方法。

2、簡述城市交通規劃包含的主要內容

答：城市交通規劃因規劃時間的長短不同可分為城市交通發展戰略規劃、城市交通綜合網絡規劃和交通近期建設規劃。

城市交通發展戰略規劃是城市交通的遠景指導性規劃,規劃年限宜長,一般在20-50年,規劃有地范圍也宜適當大一些,以滿足將來城市發展需要,城市交通發展戰略規劃的重點在于新的交通政策,交通戰略,新的道路網或對現有設施的重大改造等。城市交通發展戰略規劃的主要內容:

1、遠景交通發展目標及水平；

2、遠景城市交通方式及交通結構；

3、遠景城市道路綜合網絡主骨架布局；

4、遠景城市對外交通和市內客貨運輸設施的選址用地規模；

5、實施城市效驗規劃過程中的重要技術經濟對策；

6、有關交通發展政策和交通需求管理政策的建議。城市交通綜合網絡規劃是城市交通的中長期建設規劃,規劃年限一般為5-20年,規劃有地范圍與城市總體規劃有地范圍一致。內容包括：

1、中長期城市交通方式及交通結構；

2、中長期城市道路網絡布局；

3、城市公共交通系統各種交通的銜接方式,大型公共換乘樞紐和公共交通站設施的分布和用地范圍；

4、各級城市道路紅線寬度、橫斷面形式、主要交叉口的形式和用地范圍,廣場、公共停車場、橋渡的位置及用地范圍；

5、大運量軌道交通可行性分析及客流預測；

6、綜合網絡方案的技術經濟評價；

7、分期建設及交通建設項目排序的建議。

交通近期建設規劃是城市交通的近期建設規劃,一般為1-5年。規劃用地范圍一般為適當擴大后的建成區,通常情況下,城市交通近期建設規劃不單獨進行,而是在城市交通綜合網絡規劃或城市交通發展戰略規劃的基礎上進行。主要內容包括:

1、現狀交通網絡評估；

2、現狀交通網絡的完善計劃；

3、道路交通建設項目方案設計；

4、阻塞路段、交叉口的交通改造方案；

5、近期大型建設項目的可行性分析；

6、建設資金籌措；

7、建設計劃的技術經濟評價。

第四篇：考研初試(中醫專業)

考研初試始末

本人湖南長沙考生，本科中醫專業，報考北中醫東直門醫院中醫內科專業。初試成績，中綜245分，英語69分，政治61分，總分375分。

1〃目標

當我看到北中醫（北京中醫藥大學）去年研究生招生錄取名單上初試最低分是365分時我就給自己定下了目標分數——375到420區間，結果是目標最低分，本可以發揮得更好的。（錄取名單上初試最低分不等于復試線，只要過了復試線都會有機會。）

但是不管怎樣，回首備考幕幕，對自己的努力還是肯定的。

當初也曾在各大院校間徘徊，也曾擔心自己是否好高騖遠，當別人把目標定在340、350甚至310、320時，我也曾懷疑過自己的能力。

但是目標的高遠與否決定你的動力大小。

尤其是在網上報名后，越發破釜沉舟，越發苦讀勤學，越發日益精進。夢想是你踮起腳尖甚至努力跳躍才可能觸及的，拼搏的汗水是你美好未來的邀請函，請你不要懷疑自己的潛力。

縱是你沒有達到預期分數，相信我，這些拼搏也不會有負于你。

2〃關于中綜

對我而言中醫功課的復習與其說是任務，不如說是志趣。

我不知道有多人會像我一樣每個學期開學提前一周過來將上學期的中醫功課復習一遍，每個學期的課本都會從頭至尾一個字一個字地看一遍不管老師講不講，中藥方劑等即使考過了還會一遍遍地抄，古今醫籍更是不間斷地看。我只是把自己當成了一名醫生，我的目標不在考研，而在診病的實力。考研是一塊跳板，我希望藉此更上一城樓。

但是當我9月下旬坐在學校圖書館自習室明亮的窗子邊時，打開課本，遺忘的知識還是觸目皆是。

我買了《中醫綜合傲視寶典》（個人覺得這個比240分之路好些），打印了所有歷年真題。

第一階段結合課本和寶典，以看課本為主，補充寶典上不足的，每天聽與寶典配套的MP3。我們的課本既不是五版的也不是七版的，但是因為用得比較熟，所以先慣性用著。

第二階段看寶典，強化記憶，完成每日的任務，用水性筆劃出自己不熟悉的地方，做寶典配套的習題，標出錯題，將不熟悉的地方與錯題錄音。

第三階段我借了同學的五版教材（借了中基、方劑和中內，因為她也要用，借到這幾本我已經很感謝啦），邊看邊繼續補充寶典上的不足。不得不說，五版教材薄而精，約而蘊，贊一個。將傲視寶典從頭至尾讀了一遍，重做了一遍習題，標出錯題，用彩色熒光筆標出記憶不足的地方。同時開始做真題，每天一套。三個小時考試時間的試卷我最少半個小時就可以完成，不過對答案（標記錯題）、翻書確認并擴展考點卻花費了我很多時間。這樣真的很麻煩，效果就是后來不管同學問哪一道題我差不多都知道答案，并且知道選項為何正確為何錯誤。有些題 1

目的答案是有歧義的，跟同學們討論一下。每天補充的五版教材知識點、彩色熒光筆標記的部分、真題錯題也錄音。

第四階段快速地將寶典看一遍（包括習題），將真題錯題溫習一遍，重點在于查漏補缺。將缺漏錄音。

每天利用休息時段將當天的，昨天的，一周前的，一個月前的錄音聽一遍，是我的一大法寶。這不僅強化了我的記憶，而且節省了大量時間。

其實我考研復習并不專注，在整個復習期間，我還聽了《傷寒論》、《金匱要略》、《難經》、《道德經》、《弟子規》、《朱子治家格言》以及人教版高中的全部古文詩詞等。在功課上，我將課本從頭至尾認真背了一遍，不管考研考不考。當然有些未列入考點的也會考，比如大安丸（在五版教材上它屬于保和丸的附方）。如果有足夠的時間，我還是建議你至少將課本全過一遍吧。

中基重在理解，經典原文必須背誦，比如說“味過于酸，肝氣以津，脾氣乃絕；味過于咸……”、“丈夫……五八，腎氣衰，發墮齒槁；六八，陽氣衰竭于上，面焦，發鬢頒白……”，不要混淆，掌握各臟腑生理功能及相互關系，不要遺漏。注意總結，比如說氣的生成在肺脾胃腎，氣的運行則各臟腑參與；血的生成在脾胃心肺腎，血的運行在肺心肝；津的生成在胃小腸，津的運行在肺脾腎，津的輸布在五臟與三焦，津的排泄在肺腎。

中診考點龐雜繁多，要多復習兩遍。重點在舌脈象，必須強化背誦。我把臟腑辯證的每一個證型以及主癥集中寫在寶典前幾頁的，這樣查閱挺方便的。

中藥的前期復習建議以課本為主，因為寶典上的編排不如課本的合理。有些藥味寶典上有而課本上沒有需注意補充。首先記憶每一章都有哪些藥，這會給你一個很好的開端。中藥常常是背了忘，忘了背，按章節臨近的藥物對比記憶效果會好些。藥物的應用是為功效服務的，結合應用里的方劑并同步到方劑課本會使記憶事半功倍，比如說三棱莪術均取其攻積作用的方劑有木香檳榔丸。同理，方劑的復習結合中藥也可以省時省力，比如說內補黃芪湯用遠志，既取其寧心安神之力，又用它消散癰腫之功。后期復習要親自歸納，自己動手，豐衣足食。我把藥味的來源科屬、部位、性味歸經、功效、用法用量、使用注意抄了一遍，再歸納出諸如“屬于姜科的”、“藥用種子的”、“先煎的”、“劑量特殊的”以及“收澀藥中可止血的”等分類。

我覺得記憶方劑還得靠方歌，是包含功效的方歌而非趣味方歌。我把方歌里的功效與寶典同步，為此修改了不少方歌。在背誦方歌時特殊藥物要“特別待遇”，比如厚樸溫中湯用的是草豆蔻仁，天臺烏藥散用的是高良姜。取一個安靜的地方將寶典用心地慢速地讀一遍，會讓你注意到很多以前未注意的地方。

內科學的記憶同樣是歷盡磨難。尤其是在初期室友詢問我不久前背過的病證時，那種茫然感真是超打擊。我是在第二階段每天規定的病證已經完成，把所有病證類型以及代表方（含附方）謄寫出來整體復習時才可以卡殼地道出室友所問。質變發生得比較緩慢，不代表那些茫然可以抹殺你之前的努力。相信我，只要你完成了所有病證的每日任務以及總體復習，這些鋪墊將會證明卡殼其實離倒背如流只有一步之遙。

去北中醫復試時，有位同學說背誦病證證型歌訣效果超贊，即每個病有哪些證型用什么方。她用這個方法兩個禮拜就把所有的病證證型記牢了。

針灸的復習可以放到最后，其實課本對于考研復習來說不如寶典短小精悍且實用。我室友原來背過針灸歌訣，為了方便彼此問答我也背了，一背就上手了，而且不容易忘。結合圖譜，在自己身上標畫也不錯。

中綜復習所需記憶量太大，能夠采用多種輔助記憶的手段是比較好的。比如說聽MP3，尤其是自己的錄音激發聽覺記憶；彩色熒光筆分色標記觸發視覺記憶；制作表格會減輕記憶的負擔；光線的集中能帶動注意力的集中；空間狹小記憶效果更好（這是有人喜歡呆在廁所里期末突擊的原因）……附錄一首記憶歌訣： 背誦是記憶的根本，理解是記憶的基礎，重復是記憶的竅門，爭論是記憶的益友，趣味是記憶的動力，聯想是記憶的媒介，應用是記憶的要雇化簡是記憶的助手，卡片是記憶的倉庫，疲勞是記憶的敵人。

最重要的還是“重復是記憶之母”。

祝愿你以寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來之行，踐海到無涯天作岸，山登絕頂我為峰之志！

3〃關于英語

英語是你必須最先準備的，永遠都不要嫌早。

四、六級英語證書最好拿在手里，它們是一張通行證或者是一張王牌。有些院校的研究生招生簡章要求過四級，有些則不必。研究生必須過了六級才能拿到學位證，而導師們不希望你把時間大多花在這個地方。我復試時找導師，幾乎都被問過“過了六級沒有”。

然而即使四級沒過，你也一樣可以考高分。這樣的例子并不少見，所以也請不要灰心。

英語是我最開始動手的，具體說來應該是準備2012年6月份的六級考試——彼時已兩次“欲過未遂”。于是從3月份開學起我就開始背單詞。看了劉一男的英語單詞記憶八大原則視頻（強烈推薦！），對英語單詞的記憶還是挺有信心的。隨后上網將他考研單詞5500視頻都給down了下來，每天看點點，視頻看了兩遍，對單詞記憶的幫助挺大。（如果你覺得時間不夠用，也可以直接down其相關的聽課筆記。）同時我用熒光筆將六級真題里每一個生詞標記出來，每天溫習即日、昨日、三天前的標記及其所在的句子。

這樣到我正式考研復習時（9月下旬）單詞量已比較豐富了。值得注意的是，單詞是第一步，不管在哪個階段，單詞的記憶都不可掉以輕心。我每天都會安排時間復習一定量的單詞。我用過新東方綠皮的詞匯書、徐綻老師詞根詞匯的那本書、頻度英語、張劍黃皮書贈送的那本詞匯，每一本看過至少兩遍，每一次看都會摘抄生詞、熟詞僻義，摘抄筆記又至少都復習過兩遍。我習慣于用不同的書重復記憶印象的廣度和深度。其實書不在多，符合自己習慣有效就好。考前一周將全部詞匯詞組復習了一遍。

各大考研培訓機構前期的課程都是免費的，文都何凱文老師和啟航王逸群老師的長難句都值得一聽，后者會同時講解作文的長難句寫法。

真題的價值是其余資料無法比擬的，也是你發掘不盡的。

我只買過真題，是張劍的黃皮書，從2005到2012年的。留了近年的3套做考前模擬。

我啃真題第一輪時，并沒有涉及作文以及翻譯。首先限時完成，可以是一整套也可以是一個題型。閱讀（包括新題型）和完型在對完答案后先自己試圖找出命題老師的命題點（選項設題思路）所在，寫下選項正確的原因和錯誤的原因（寫在別處，保持卷面的整潔，以便于下次做題），總結解題技巧。然后回歸原文，用熒光筆標記每一個生詞，用紅筆標記每一個不理解的句子，然后對照譯文，將

譯文中的生詞及句子解釋摘抄下來，同時歸納熟詞僻義以及詞組，并經常復習。晚上泡腳時播放真題MP3，睡前復習摘抄筆記。

這一輪速度很慢，對于單詞尚未過關的同學來說，看著滿眼陌生的白紙黑字，常“有蜀道難，難于上青天”之感，尤其是在開頭的第一套會很受打擊。我當初備考六級時第一套試卷同法花了好幾天時間，幾乎都畫滿了！堅持是勝利的唯一保障。不管是誰，不管你的基礎有多差，只要你堅持4——5張試卷，你就會明顯感覺到單詞量的攀升。

做完這5套試卷（2005——2009），同法拿著學姐給我的歷年真題從2004做到了1995.期間看過的資料推薦的有新東方考研閱讀解題思路、93分考研英語達人的經驗、考研英語十二大基礎語法體系。這些網絡都有下載。

不管你報不報班，每一篇文章、每一道題都需要自己認真啃過。尤其對于報班的同學來說，你一定要在老師講解之前將題目做好，否則便浪費了或者說削弱了真題對于你自我思維的訓練價值。文章看得懂但是做不對是因為你啃得還不夠，技巧是實力的附加品，老師講解的技巧最終還是要內化為自我摸索總結的技巧。第二輪復習跟第一輪差不多。因為有先前的鋪墊這次速度會快很多。此時要注重全文的行文布局，再次錯誤的選項應引起高度注意，找出自己容易出錯的地方并做歸納。我把做錯了的閱讀頁面都折角了，有事沒事會去翻翻。

這時我開始訓練翻譯，按理說翻譯分配20分鐘足夠了，可是我每次都要30多分鐘才能完成。如你所知，北京地區對外地考生實行倒扣分制，即使采分點都答對但是整個句子有小錯誤的地方還是會扣分。

第三輪復習的資料依然還是真題，我到圖書館里借來了1994到1984的真題，除了聽力和改錯以外，其他題型都做。這個階段已經不用劃單詞和句子了，不要糾結于正確率的高低，主要訓練解題的手感以及創建自己的作文模板。作文一定要背、要寫，背過的作文要能默寫出來，寫好的作文可以先自己修改，再請他人修改。1995——2009的真題我聽著MP3看著文字再復習了一遍，折角的閱讀頁面重做了一次，并仿寫了一些優秀的句子，同步復習摘抄筆記。

有個老師說，訓練純正英語思維寫作的最好方法是雙譯——找出一本優秀的雙語書籍，比如說新概念英語3、4，先看英文寫出中文，對照原書譯文進行修改，然后根據修改后的文章譯文英文，再與原文對照進行修改，如此反復，不辭艱辛，只需要完成一本你便破繭成蝶。

這個時候大部分同學買了各種出版社英語閱讀沖刺之類的書籍，我做了兩篇同學買的張劍的閱讀理解150篇，感覺出題思路與真題有異，所以猶豫再三還是沒買。因為歷年真題里的新題型太少，所以我復印了幾篇同學的新題型來做。后期模擬用的是留下來的3套真題，一定要嚴格按正規的考試時間作答，最好提前 5——10分鐘結束。我復印過啟航的最后五道題，總體說來其詞匯比真題難一點點，但是出題較之簡單，幾乎不用繞什么彎子，當然也可能是我閱讀訓練得不錯的緣故（包括新題型我5篇閱讀最多錯4個）。

大部分同學喜歡先寫作文，我做題的順序同試卷排版。做完形只看一遍，不過做得慢，有時候做到后文會回過頭看前文相照應的地方。做閱讀時先看題目、選項，均劃出關鍵詞，再帶著關鍵詞返回原文。有些題目根本不用看完全文，即便如此，文章主題、行文結構仍然是重中之重，它會幫助你自查答題正確與否。同樣10分的分值，付出在新題型上的努力會比你付出在完型或者翻譯上的更具有 回報率。我先看選項，劃出關鍵詞，再帶回原文。這里的關鍵詞可以是人名、地

點、時間，也可以是比如說and、also，despite之類的連接詞。北京地區對于作文的批改是比較苛刻的，不一定說你的語法正確、句子優美就會拿高分，還要看主題、結構等，加上翻譯的話，其非涂卡的題目得分一定會比你預期的要低，甚至低很多。

我讀過徐綻的美文60+30（晨讀篇），除此之外并沒有看其他的時文或者課外擴展，所有的復習均圍繞真題展開。曾看過一篇文章說，真題過三遍，一定會過線。我覺得這個“過”字要細細品味，單詞（包括熟詞僻義）是要過的，詞組是要過的，長難句是要過的，行文布局要過的，選項特點、命題思路要過的，新題型的解題技巧是要過的、作文是要過的、翻譯是要過的。如果你一步一腳印，踏踏實實地做了這些，那么60分是必須的。

當然，你于此時便奔赴了了考研征程，有時間多看些書籍有益無害。大學的英語課文、后面的習題以及相配套的輔導書是個不錯的選擇。

4〃關于政治

大家都說政治不宜早動手，否則費時費力還會拖累其他科目。

如果你中綜和英語有足夠底氣加實力——這是必要充分條件——那么11月份開始著手政治都不成問題。

不管怎么說，我認為政治還是產出率高的科目，所以不能忽略它在提高總分中的作用。

我比較建議10月份撥小塊時間出來，將政治慢慢過一遍，不一定要求記住，至少要求理解。可以邊看邊做習題（選擇題），答案先不填上，將做錯的標記出來。

11月份全面細致地將書看兩遍，運用提問法幫助記憶，運用習題強化記憶。提問法比如說“（原因和結果）是揭示事物的（前后關系、彼此制約）的關系范疇”，括號里的文字都可以作為被提問的內容。習題再做一遍，填上答案，標出錯題，下次看一遍習題，重點看上兩次標出的錯題。記憶不必要求特別深刻，一些題目先記住答題有幾個要點，然后大概有個印象選得出選項就行。

不少配套習題集都是三部曲，其實認認真真地把第一本習題集做三遍反而效果更好。

真題還是有價值的，做十年的真題會讓你掌握很多考點，而且有些題目會首尾倒臵換著出題。

11月份會出來一本很好的資料，即《風中勁草核心背誦考點》，以及相應的習題冊。風中勁草的前言說如何使用它以保證最少 70分，我是后來才接觸勁草的，當時已沒有時間將習題做完了。根據做過的章節來看，題目很全面，涵括歷年真題、新編習題涉及每一個考點，總體還是不錯的。這些可以網購，也可以到一些考研論壇或者鯉魚網可以down下來。

我用的是紅寶書，后來一好友借過去看了幾天，她說他們機構的書不全面。做過兩本習題（用的是學姐送的，不記得書名了，都做過3遍），一套真題，半本風中勁草，還有些其他打印的資料。

12月份終于接觸大頭了，瘋狂地背大題吧。這時要將書和錯題再過一遍。雖然我沒有報班，但是同學們有的資料我全都復印或借看了（學校復印店大多有賣），包括肖秀榮、任汝芬的最后五套題，20天20題，蔣中挺的模擬題，和他們所有的時事政治資料、最后沖刺復習資料以及一些自己網上下載的資料。這些我都看過、背過，所以政治試卷上幾乎沒有多少陌生的。然而我得分只有

61分，因為我太自信了，考前沒有進行模擬，所以考試時悠哉悠哉磨洋工去了，選擇題認認真真做了兩遍！還有最后十五分鐘時我才剛寫完一個大題，第二大題才剛剛開始！頓足啊！捶地啊！吹哨以后心都慌了，這里添添那里寫寫，都是看過、背過的，一下子思維卻亂了，手一直在抖。如果我有足夠的時間寫完，肯定上80啊。

血的教訓！政治上的馬失前蹄讓我考完后心情極度灰暗。雖然選擇題得分率很高，但是后面大題的空缺加上北京地區對外省考生評卷的嚴格卻讓我跌入谷底，我本來打算靠政治提分的。

學弟學妹們一定要嚴格進行考前模擬兩次，大題答題必須寫全，三個小時的考試時間說過去就過去了。

同時，政治的沖刺班可以報一下，磨刀不誤砍柴工，授課老師的梳理會帶給你對于政治整體的把握。點題班沒什么必要，借同學的劃劃就好了。

5〃其他

考研是身體加意志與時間的長期拔河。

身體是革命的本錢，身體不好心情不好學習沒效率，而且打針吃藥費時費力還費神，一點都不劃算。冬天最要注意保暖，寧可要溫度不要風度。一定要注意規律的作息、充足的營養、適當的鍛煉與休息。早上的營養占了全天的70%，最不能馬虎。我一般頭天晚上準備第二天的食材，包括各色谷物，一個雞蛋，一個蘋果偶或其他水果，第二天早上插上電就可以吃到溫暖可口的早餐。蘋果煮粥很好吃，你不要懷疑。有一段時間還加了阿膠，結果去年冬天頭發長得好快呀，哈哈。怕冷的童鞋從立冬起加姜片。我每周都去羊肉館吃一回。我早上六點起床，中午必須午休40分鐘，晚上十點回住處洗漱，不管洗不洗澡每天都會泡腳至少十幾分鐘，十點五十睡覺。盡管寒風凜冽，我的手腳卻一直很暖和。每到節氣日我都會艾灸神闕、足三里、三陰交，每周四下午、每周日晚上都給自己放假，先鍛煉然后到處逛逛再稍稍復習一周來的成果。

堅持就是勝利，這句話是真理。堅持住最初復習時的安心、細心、耐心與信心，堅持到復試結束。給自己安排計劃時留一截彈性時間，讓自己緩沖。每個人都有疲倦、懷疑、放縱、打退堂鼓的時候，不要自責，調整過后迎頭趕上就是了。離開手機、電視，除非你有非常強大的自制力。團結戰友，彼此分擔，共同加油，互通有無，齊頭并進。但是每個人有自己的復習節奏，你只要完成自己的計劃，比昨天進步就好了，不要因為別人的搶先而亂了陣腳。

個人覺得復習最好的地方是學校自習室，坐在窗邊，陽光會驅走冬日心情的陰霾。

網上預報名或正式報名時你可以多注冊幾個用戶名，多報幾個學校，免得你猶豫來猶豫去老往網吧跑，現場確認時選定一個就可以了。但是一定要記住用戶名和密碼。

報考外省的考生報名點選長沙教育考試中心，一定要注意，這是我的血淚教訓啊。即使填錯了，或者錯過報名時間，現場確認的時候也可以申請補報名。補報名界面從“現場確認”的那個框框點擊進入（記得好像在主頁面的左邊），然后再點擊報名。否則你會找不到可以報名的頁面的。有條件的帶上可以上網的本本去。沒有條件的直接到附近的復印店去，網吧太遠了。

第五篇：中南財大管理學考研專業課總結

第一章 管理緒論

名詞解釋：

1.管理者：指通過協調和監督其他人的活動達到組織目標的人。其工作可能意味著協調一個部門的工作，也可能意味著監督幾個單獨的個人，還可能包含協調一個團隊的活動。2.管理：指在特定的組織內外環境下，通過對組織的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制而實現組織目標的過程。3.管理技能：指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成管理任務的能力。它分為三類：技術技能、人際技能、概念技能。技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術知識和方法完成組織任務的能力。人際技能是指處理人際關系的能力。概念技能是指綜觀全局，洞察組織與環境要素之間的相互影響和作用關系，引導組織發展方向的能力。（08）4.管理學：是專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。現代管理學是在總結管理發展歷史經驗和借鑒傳統管理理論的基礎上，綜合運用現代社會科學、自然科學和技術科學所提供的理論和方法，研究現代條件下進行的各種管理活動的基本規律和一般方法的學問。

5.組織：是指對人員進行的一種精心安排，以實現某些特定的目的。組織的特征是有明確的目的、精細的結構和人員。問答題：

1.現代管理學的特點？

1）變革性：不是一般意義上的繼承和發展，應更加注重變革。

2）開放性：吸收當代人類文明成果，加強學術交流，使具有更強的適應性。

3）嚴密性：界定標準、清晰、表述簡潔、體系趨于完善、結構合理、理論與實踐相結合。

4）實用性：定量研究使具有實用性和可操作性。

2.管理的含義？

1）管理存在于組織之中，是為了實現組織目標而服務的。管理依存于組織的集體活動，離開了組織的集體活動討論管理是沒有意義的。管理的目的是為了有效的實現組織的目標，明確的設定目標是進行管理的起點。

2）管理是由計劃、組織、領導、控制的活動所構成的，這些活動稱為管理的職能。3）管理活動既強調目的又注重過程。強調效果，注重效率。

3.明茨伯格的管理角色理論？

管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的十種不同但高度相關的角色來恰當的描述。管理角色，即特定的管理類型。

1）人際關系角色：指涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其它具有禮儀性和象征性職責的角色。包括掛名首腦、領導者和聯絡者。

2）信息傳遞角色：指涉及接收、收集和傳播信息。包括監聽者、傳播者和發言人。3）決策制定角色：做出抉擇的活動。包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

4.有人說，管理者最基本的職責是關注員工的工作績效，以達到希望的產出。你怎么解釋這個觀點？你是否同意這個觀點？

1）效益是管理的永恒主題。但是僅僅有效率是不夠的，管理當局還應該關注效果，而關注員工的績效就是關注組織的效率和效果。<合理性> 2）管理工作是一項復雜的工作，管理者發揮著四大職能，扮演著十類角色，績效只是管理者需要關注的一個方面。<片面性> 3）管理者工作的中心在于決策，通過一系列的決策創造一系列條件，為組織實現良好 的績效提供保證。只關注績效，而不考慮如何去提高績效，并非管理工作的本質。<結論> 5.你認為為什么職位候選人的技能對雇主來說變得越來越重要？他對管理者和你個人意味著什么？

1）以人為本的管理方式要求員工有較高的技能。技術技能、人際技能、概念技能。2）有較高技能的員工，能成長為組織的管理者。3）管理者和個人都應該注重自己技能的培養。

6.是否存在一種最佳的管理風格？

用現代管理的權變觀點加以解釋。不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。1）組織規模2）任務技術的例行程度3）環境的不確定性4）個體差異。

7.管理包括哪些職能？它們各自的表現形式是什么？其相互關系怎樣？

管理職能是指管理者在管理過程中所從事的各種活動或發揮的各種作用。

1）計劃：計劃是對組織在未來一段時間內的目標及其實現途徑的策劃與安排。

2）組織：組織是由兩人以上的群體組成的有機體。它是一個圍繞共同目標，由內部成員形成的一定的關系結構和共同規范的力量協調系統。

3）領導：領導是領導者運用影響力指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現目標而努力的過程。

4）控制：控制是為了保證組織的計劃目標得以順利實現，各級管理人員依據事先擬定的或隨組織及環境發展變化而重新修改的標準，對下級的工作進行衡量和評估，并在出現偏差時進行糾正的過程。

1）在管理實踐中，計劃、組織、領導、控制職能一般是順序履行的。

2）上述順序不是絕對的，在實際管理中這四大職能是相互融合，相互交叉的。a.計劃是組織領導控制的前提b.組織領導和控制旨在保證計劃的順利實施。

8.管理者與領導者關系？

1）從范圍看，所有的管理者都應當是領導者，而領導者卻不一定是管理者。2）從能力要求上看，管理者依靠職權，而領導者依靠影響力。

3）從職能的內涵和性質看，領導職能只是管理職能的一個組成部分。

9．效率和效果的區別與聯系？

1）效率重過程，效果重結果。效率指輸入與輸出的關系，追求活動的效果是使活動實現預定的目標。效率涉及活動的方式，效果涉及活動的結果。

2）效率和效果相輔相成，效率強調手段，效果強調目的。成功的管理既表現為高效率又表現為高效果。

3）總之，二者不可偏廢。

10.不同管理層次的管理者的管理技能的異同？

1）相同點：a.無論是高層管理者，還是中層管理者、基層管理者，三種技能必不可少；

b.在三種管理層次中，人際關系技能對于各管理層次來說重要性大體相同；

c.三種層次的管理者使用三種技能都是為了實現組織目標。

2）不同點：a.三種技能對不同層次的管理者重要性不同；

b.在各個層次上運用各種技能的目標是不同的；

c.管理技能重要性的來源不同。

11.管理既是一門科學又是一門藝術，你怎么認識？

管理的科學性首先是指有效成功的管理必須有科學的理論、方法來指導；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學化。

管理的藝術性是指一切管理活動都應當具有創造性。在實際的管理中，沒有一成不變 的模式。由兩個因素決定：a.管理總是在一定的環境中的管理，環境又在不斷地變化發展；b.由管理的主要對象——人所具有的主觀能動性和情感所決定。

管理需要科學的理論作指導，管理的藝術性的發揮必然是在科學理論指導下的發揮。

管理的科學性與藝術性是相互作用、相互影響的。藝術是對科學的發揮與延續，藝術適用之后逐步成為理論。

第二章 管理的昨天和今天

名詞解釋：

1.權變理論：理論的核心是力圖研究組織與環境的聯系，并確定各種變量的關系類型和結構類型，即組織所處的環境決定著何種管理方式更適合于組織。它強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求相應的管理模式，管理不是僅僅基于一些簡單的原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。2.創業精神：是一項重要的全球化活動，主要是一個利用機會開創新企業的過程。關于創業精神的定義包括三個重要的主題：1）對機會的追求。創業精神是追求環境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。2）創新。創業精神包含了變革、革新、轉換和引入新產品、新服務或者做生意的新方式。3）增長。創業者追求增長，他們不滿足于停留在小規模或現有規模上，創業者希望他的企業能夠盡可能成長，員工能夠拼命工作。他們在不斷尋找新趨勢和機會，不斷的創新，不斷地推出新產品和新的經營方式。3.學習型組織：是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，有偉大的學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有堅韌的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新、持續蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時輔以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體動態搭配的政策與行動，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，從而在真正的學習中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，并與周遭的世界產生一體感。學習型組織的五項修煉包括：自我超越、改善心智模式、創建共同愿景、團隊學習、系統思考。4.知識管理：是指通過對企業知識資源的開發和有效利用以提高企業創新能力從而提高企業創造價值的能力的管理活動。知識管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，都是為了提高企業創造價值的能力。但知識管理的直接目的是要提高企業的創新能力，這也是知識管理在新的經濟時期之所以必然出現并且廣泛興起的直接驅動力。5.系統：是指由若干相互聯系、相互作用的部分（要素）組成，在一定環境下具有特定功能的有機整體。系統反映了物質世界最普遍的本質聯系。任何管理實質上都是對系統的管理，沒有系統也就沒有管理。6.管理的系統原理：源于系統理論，認為應將組織作為人造開放性系統來進行管理。它要求管理應從組織整體的系統性出發，按照系統特征的要求從整體上把握系統運行的規律，對管理各方面的前提做系統的分析，進行系統的優化，并依照組織活動的效果和社會環境的變化，及時調整和控制組織系統的運行，最終實現組織目標。7.全面質量管理：是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下，進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系。8.差別計件工資制：對同一種工作設有兩個不同的工資率，對那些用最短的時間完成工作、質量高的工人，就按一個較高的工資率計算；對那些用時長、質量差的工人，則按一個較低的工資率計算。是在日工資制和一半計件工資制存在明顯局限性的前提下提出 3 的。

問答題：

1.科學管理理論

泰羅

泰羅在20世紀初從作業管理和組織管理兩方面對管理問題進行了系統深入的研究，其主要觀點就是極力主張將管理建立在科學的基礎上，用各種標準和制度取代傳統的經驗和習慣，目的是提高生產效率和管理工作效率。科學管理理論改變了管理的發展歷史，它的出現標志著管理科學的形成。

1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；2）工作定額原理；3）能力與工作相適應；4）標準化管理；5）差別計件工資制；6）計劃與執行相分離；7）在組織機構的管理控制上實行例外原則；8）工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革。局限性：把人看成經濟人。2.一般行政管理理論

法約爾

法約爾跳出了泰羅將管理研究的范圍局限在企業內部生產的狹小領域，從組織高層的角度研究管理的一般原理和原則，提出了管理具有計劃、組織、指揮、協調與控制的5大職能，企業都進行著技術、商業、財務、安全、會計和管理等六項活動，和14條管理原則，在更高的層次上彌補了科學管理理論的不足，使管理理論更加系統化。

分工原則；權力和責任相符原則；紀律原則；命令統一原則；指揮統一原則；個人利益服從集體利益原則；報酬公平原則；集權原則；等級制度原則；秩序原則；公正原則；保持人員穩定原則；發揮職工主動性和創造精神的原則；集體精神原則。3.官僚行政組織體系

韋伯

韋伯認為行政組織體系應以理性的、法定的權力為基礎，其組織管理機構則是最純粹的應用法定權力的形態。理想的行政組織是建立在正式、合法和權威基礎上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結構形式。

1）勞動分工原則；2）權威等級原則；3）正式的甄選，強調委任制；4）正式的規則和法規；5）非個人的，強調管理的非人格化、理性化；6）職業生涯導向，強調管理人員的職業化。4.行為科學研究

瑪麗，福萊特

創立了注重溝通和人際關系的人員導向型工作場所。1）通過利益的結合減少沖突；2）變服從個人權力為遵循形勢規律；3）通過協作和控制達到目標；4）領導應以他和擁護者的相互影響為基礎。5.定量方法

定量方法是在第二次世界大戰期間用于解決軍事問題的數學和統計方法的基礎上發展起來的。定量管理方法是把運籌學、統計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的定量方法有：線性規劃、關鍵路線進度分析技術、經濟訂貨量模型等。

1）定量方法所起的作用：力求減少決策中的個人主觀判斷成分，依靠建立一套決策程序和數學模型來尋求決策工作的科學化；各種可行方案均以效益高低作為評判依據，有利于實現決策方案的最優化；廣泛使用電子計算機作為輔助決策的手段，使復雜問題能在較短時間內得到優化解決。局限性：不能很好的解釋和預測組織中成員的行為；有時受到實際情景難以定量化限制。

6.權變理論

不同的組織面對的情境不同，可能要求不同的管理方式。它的主要價值在于強調了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。1）組織規模；2）任務技術的例行程度；3）環境的不確定性；4）個體差異。

7.決策理論學派

“西蒙”

決策理論是以社會系統論為基礎，吸收行為科學和系統論的觀點，運用計算機技術和統籌學的方法而發展起來的一種理論。

主要觀點：1.管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程；

2.決策過程：情報、設計、抉擇、審查；

決策并非是一些不同的、間斷的瞬間的行動，而是有一系列相互聯系的工作構成的一個過程。a.情報活動：其任務是搜索和分析反映決策條件的信息，為擬定的選擇計劃提供依據；b.設計活動：其任務是在情報活動的基礎上設計、制定和分析可能采取的行動方案；c.抉擇活動：其任務是在可行方案中確定一個適宜的行動方案；d.審查活動：其任務是對已作出的抉擇進行評估。

3.決策的準則：由于人們沒有求得“最優解”的才智和條件，所以只能滿足于“令人滿意的”準則；4.分為程序化決策和非程序化決策。

8.科學管理理論和一般管理理論的貢獻與不足？

二者都是古典的管理理論，對管理學的發展產生了巨大的影響，是現代的管理學理論的基石，還對企業的發展和社會的進步作出了不可磨滅的功勛。

研究范圍小，內容窄，側重于生產作業管理；認為人是經濟人；忽視了人的因素和環境的影響。

9.論述a科學管理理論、b一般行政管理理論、c行為科學理論的區別？

1）研究內容不同：a方法技術方面b組織結構方面c人的需求方面 2）對人性的假設不同：a機械的人b強調理性權威c人是社會人 3）研究方法不同：a定量分析與定性分析相結合b實驗法

10.霍桑試驗的主要結論和對管理實踐的意義？

1）職工是社會人2）正式組織中存在著非正式組織3）新的領導方式在于提高職工的滿足感。

推翻了經濟人的假設，開始重視人、研究人的行為；行為科學的先驅，進入了行為科學的新時代；啟示領導者要注重暢通的宣泄渠道。

11.系統管理的主要觀點，分類，對管理實踐的指導意義？

整體性觀點、開放性觀點、動態性觀點、綜合性觀點、環境適應性觀點。

封閉系統和開放系統；封閉系統不與它所處的環境發生相互作用，不受環境的影響；開放系統動態的與它所處的環境發生相互作用。

可以提高組織的整體效率，有利于組織目標的實現；可以使組織時刻保持動態的平衡，與外界保持密切的聯系，從而能迅速的應對外界的變化，尤其是市場的變化；可以在組織內部實現資源共享，有效利用資源，降低成本，從而在競爭中取得優勢。

12.全面質量管理的基本觀點和特點？

高度關注顧客；堅持持續改進；關注過程；改進組織各項工作的質量；精確測量；向雇員授權。

管理的內容是全面的，產品質量和工作質量；管理的范圍是全面的；管理的人員是全面的；管理的方法是全面的。

13.傳統型組織的特點和學習型組織的優勢？

領導職責，家長制模式；領導方法，沒有激勵；溝通方式，單向溝通；決策方法，缺乏程序化；用人思想。

有利于營造共贏的組織環境；有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善；有利于建立共同愿景；有利于團隊學習；有利于系統思考。

14.差別計件工資制的優點？ 發揮個人積極性，提高勞動生產率；正確觀察、科學測定、更加公平；清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。

15.管理的最高境界是無為而治？

1）建立系統化、規范化、制度化和科學實用的運作體系； 2）組建由強有力的領導者組成的高績效的團隊； 3）構建良好的企業文化。

第三章

組織文化與環境

名詞解釋：

1.管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接責任。管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實現組織的目標。不管什么原因，當組織運行不良時，必須有人承擔責任，由管理者承擔。這種觀念在管理學理論和社會中占主導地位，并不僅僅局限于商業組織。2.管理象征論：管理者對組織成敗的影響是很有限的，管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束。一個組織的成效受管理當局無法控制的因素影響，這些因素包括經濟、顧客、政府政策、競爭者行動、行業環境、專利技術監管以及前任管理者的決策。其基礎是“管理者象征著控制和影響”。即管理者可以通過對隨機性、混淆性和模糊性中的內在含義做出判斷，或者是進行創新和修改，來進行控制和影響。然而，在組織成功與失敗中，管理者所起的實際作用是很小的。

3.強文化：是指強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。

4.工作場所精神境界：是指組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工需要的一種文化。具有精神境界文化的組織認識到，既有思想又有靈魂的人，會尋求工作中的意義和目標，希望與他人建立聯系，并成為整個社會的一員。

5.組織文化：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。其任務是努力創造這些共同的價值觀念體系，共同的行為準則。其特征包括：組織文化的核心是組織價值觀；組織文化的中心是以人為主體的文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主；組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。

6.利益相關者：是指那些在企業發展過程中，對企業生產經營活動能夠產生重大影響的團體或個人。這個團體或個人既可能是公司內部的，也可能是公司外部的。對于一個企業來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此企業在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要，其原因是利益相關者能夠影響組織，他們對公司的發展有著十分強大的影響力。

7.具體環境：包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。具體環境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。具體環境主要包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。

8.一般環境：包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治法律條件、社會文化條件、人文條件、技術條件和全球條件。與具體環境相比，這些領域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在計劃、組織、領導和控制時，必須考慮這些因素。

9.利益相關群體：是指組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。簡答題： 1.組織文化的七個維度？

關注細節；成果導向；員工導向；團隊導向；進取性；穩定性；創新與風險承受力。

2.組織文化的功能？

自我凝聚功能；自我改造功能；自我調控功能；自我完善功能；自我延續功能；激勵功能；輻射功能。

3.文化會妨礙組織的發展嗎？

1）強文化會在一定的條件下妨礙組織的創新； 2）文化具有排他性，不利于組織的全球化發展； 3）文化可能阻礙組織的變革。

4.在相對穩定的環境和動態環境的有效文化？

1）在相對穩定的環境中，應該選擇趨于牢固和有序、強調維持現狀的組織文化。其主要特征是：力求減少決策的風險性，爭取成功；一般通過制度化、規范化的管理，以提高工作效率；講究按部就班。但缺乏開放和寬容精神，容易變成官僚主義。2）在動態的環境中，應該選擇比較靈活的、應變力較強的組織文化。主要特征是柔性和創新。特征：容忍不切實際的想法和建議；接受風險和失敗；外部控制減少，組織努力保持規則、條例、政策，使這類控制較少到最低的限度，以充分發揮員工的自主；注重結果甚于手段，對以確定的目標，組織鼓勵個人積極探索實現目標的各種可行途徑；強調開放的系統。

5.強弱文化對比，強文化對組織的影響？

一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。強文化價值觀廣泛共享，弱文化局限于少數人（通常是高層管理者）；關于什么是重要的，強文化傳遞的信息是一致的，弱文化是相互抵觸的；強文化多數員工能講述關于公司歷史或英雄的故事，弱文化對公司歷史或英雄知之甚少；強文化員工強烈認同價值觀，弱文化員工不太認同價值觀；強文化共有價值觀與行為之間存在密切聯系，弱文化沒有多大聯系。影響：雇員對組織的承諾；強文化與組織績效緊密關聯，可能會妨礙員工進行新的嘗試。

6.精神境界組織的文化特點，對強調工作場所精神境界的批評？

意義明確的目的；關注個體發展；信任與開放；給員工授權；容忍員工表達自己。合法性，即組織是否有權對他們的員工實施精神境界的影響；經濟問題，精神境界與利潤能否兼容。

7.從具體環境和一般環境兩個方面進行外部環境分析？

具體環境：顧客；供應商；競爭者；壓力集團。一般環境：經濟條件；政治法律條件；社會文化條件；人文條件；技術條件；全球條件。

8.對于管理者了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？

1）了解組織法律與政策環境的制約力，可以幫助企業實現規范經營； 2）了解產品市場的競爭壓力，可以促使企業采取更好的競爭手段； 3）外部技術力量的更新對組織的影響也是巨大的。

9.從管理外部環境的角度來看，“企業的基礎是關系”這句話意味著什么？如何管理？

管理利益相關群體關系的重要性：可以帶來其它的組織成果，減少變化所帶來的沖擊；

應該做的正確的事，應當考慮他們的利益。

企業管理外部利益相關群體關系，應按以下四個步驟進行：

1）確定誰是組織的利益相關群體；

2）確定這些利益相關群體可能存在的特殊利益或利害關系是什么； 3）確定每一個利益相關群體對于組織決策和行動來說有多關鍵； 4）決定通過什么具體的方式管理外部利益相關群體關系。

第四章

全球環境中的管理

名詞解釋：

1.民族中心論：是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和管理是最好的。持民族中心論的管理者認為，外國國民不像本國國民那樣具備制定最優經營決策所必需的技能、專業技術、知識或經驗。他們不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。2.多國中心論：東道國的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。持多國中心論的管理者認為，國外的每一個運營單位都是不同的，也是難以了解的。因而，這些管理者很可能給于這些國外機構獨立經營的權利，并由外國雇員掌握決策權。3.全球中心論：核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀人才。持這種觀念的管理者認為，在母國的組織總部和各國工作機構都具有全球觀念是很重要的。根據全球中心論，應不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實現用全球觀考慮重大問題和決策。4.跨國公司：是一個廣泛的用詞，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經營的國際性公司。5.多國公司：是指把管理權和決策權下放給東道國的跨國公司。這種類型的組織并不是復制本國的成功經驗來管理國外的運營單位，而往往是在每個國家雇用當地人員來經營，并且根據該國獨有的特征制定適當的營銷戰略。6.全球公司：是指把管理權和其他決策權都集中在母國公司中的跨國公司。這些公司把世界市場看做一個整體，它們關注的是如何實現全球化的效率。7.跨國或無邊界組織：是指通過消除那些產生認為地理界線的結構劃分來走向全球化的組織。無邊界組織采用全球中心論來處理全球業務，是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。8.初始全球化組織：是指那些從一開始就選擇實行全球化的企業。這些公司調撥主要資源在多國開展業務，它們可能在國際商務中繼續發揮更重要的作用。9.民族文化：是指各民族在其歷史發展過程中創造和發展起來的具有本民族特點的文化，包括物質文化和精神文化。民族文化反映該民族歷史發展的水平，語言是民族文化的重要組成部分，同時也是民族文化的表現形式。民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響。簡答題：

1.三種全球觀念的優缺點？（比較多國公司、跨國公司、無國界組織）

1）民族中心論：母國取向；優點：結構比較簡單，控制比較嚴密；缺點：管理比較無效，缺乏靈活性，社會和政治力量的強烈反對。

2）多國中心論：東道國取向；優點：廣泛地了解外國市場和工作環境，東道國政府更多的支持，鼓舞當地管理者的士氣；缺點：重復性工作，低效率，因過于關注當地傳統而難以維護全球目標。

3）全球中心論：全球取向；優點：熟悉全球事務的動力，當地目標和全球目標的平衡，選用最優秀的人才和最佳工作方式，而不受國籍之限；缺點：很難實現，管理者必須同時具備當地知識和全球知識。

2.霍夫斯泰德評估文化的框架？

個人主義與集體主義；權力差距；不確定性規避；生活的數量與質量；長期與短期導向性。

3.評價文化的GLOBE框架？ 決斷性；未來導向；性別差異；不確定性規避；權力差距；個人主義與集體主義；圈內集體主義；績效導向；人性導向。

4.無邊界組織對管理造成的潛在影響是什么？

1）企業的生產管理活動范圍將擴展到全球；

2）建立高效、便捷、可靠的全球化要素傳輸流動網絡，特別是信息傳輸手段； 3）企業管理的重點已從內部控制性管理轉向了外部適應性管理； 4）處理好各國文化的差異。

5.全球環境在哪些方面改變了組織甄選和培訓管理者的方式？

管理者來源和素質的影響：選自公司總部所在國的國民；從東道國國民中選拔；來自第三國國民。

跨文化職前培訓；在壓力重重的新環境中保持樂觀、積極和創造性的能力；與東道國的同事進行有效溝通的能力；準確的感知和適應東道國文化價值觀與準則的能力。

6.中西文化的差異和中西企業的差異？

1）價值標準的差異；思維方式的不同；文化習俗的差異；飲食文化的差異；繪畫和雕刻藝術上的差異。

2）公司治理結構不同；領導模式不同；企業文化不同。

7.中國企業成為世界級品牌改進方法？

制定長遠的戰略；建立或引入一套科學高效的內部管理制度；國際化的人才隊伍；重視技術研發；培養一個全球化的企業文化；推動社會建立一種良好的市場保證體系。

第五章

社會責任和管理道德

名詞解釋：

1.古典觀點：主張管理當局唯一的社會責任就是利潤最大化。認為管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發來從事經營活動。主張不管何時當管理者自作主張將組織資源用于社會利益時，都是在增加經營成本。這些成本只能要么通過高價轉嫁給消費者，要么降低股息回報由股東所吸收。不是說組織不應當承擔社會責任，支持組織承擔社會責任，但僅限于為股東實現利潤最大化。2.社會經濟學觀點：認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。這一立場是基于社會對企業的期望已經發生了變化這一信念。公司并非只是對股東負責的獨立實體，他們還要對社會負責。社會通過各種法律法規認可了公司的建立，并通過購買產品和服務對其提供支持。此外，企業組織不僅僅是經濟機構，社會接受甚至鼓勵企業參與社會的、政治的和法律的事務。3.社會義務：發生在公司由于承擔履行一定的經濟和法律責任的義務而從事社會活動的時候。組織做的只是法律要求必須做的事情，即遵循的是社會責任的古典觀點。與社會義務相對照，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度。4.社會響應：發生在公司未對某種普遍的社會需要做出反應而從事社會活動的時候。一個具有社會響應能力的組織中的管理者，受到社會準則的引導，制定所需從事的有關社會活動的決策。5.社會責任：超越了法律和經濟義務，做正確的事情，按照對社會有益的方式行動。主張一個組織要遵守法律，并追求經濟利益。同樣也強調了企業要明辨是非。6.綠色化：是指對組織決策和活動與組織對自然環境影響之間存在的緊密聯系的意識。7.以價值為基礎的管理：是指管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊成什么以及信奉什么。共享的組織價值觀構成了組織的文化，并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。

簡答題：

1.贊成和反對社會責任的爭論？

贊成：公眾期望；長期利潤；道德義務；公眾形象；更好的環境；減少政府管制；責任與權力平衡；股東利益；資源占有；預防勝于治療。

反對：違反利潤最大化原則；淡化使命；成本；權力過大；缺乏技能；缺乏明確的責任。

2.企業是否只要盡到社會義務就可以？

社會義務是最低要求，還應承擔其社會責任。企業除了取得一定的利潤外，還應為基本相關利益群體承擔其應負的社會責任

3.企業應該承擔的具體社會責任？

承擔并履行好經濟責任，保證利益相關者的合法權益；遵紀守法，誠信經營；倫理責任，發展綠色企業；慈善責任。

4.社會責任與經濟績效的關系？

正相關；結論的不確定性；從企業的角度分析。如果一個公司的行動不具有社會責任感，它將面臨重大的商業風險。

5.社會響應與社會責任的區別？

社會責任加入了一種道德的要求；以市場為導向的實際行動比社會責任更具體更可行。

6.如何加強企業的社會責任建設？

生產技術選擇；組織制度設計；員工培訓；企業文化建設。

7.組織如何走向綠色的方式？

法律（淺綠色）方式；市場方式；利益相關群體方式；活動家方式。

8．共享價值觀的作用？

指導管理者的決策和行動；塑造員工行為以及溝通組織對其成員的期望；影響市場營銷的成效；在組織中建立團隊精神。

9.影響管理道德的因素？

1）道德發展階段：前習俗，習俗，原則；

2）個人特征：自我強度，控制點；

3）結構變量；4）組織文化；

5）問題強度：危害的嚴重性，對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度、影響的集中性。

10.改善道德的行為？

雇員甄選；道德準則和決策規則；高層管理者的領導；工作目標和績效評估；道德培訓；獨立的社會審計；正式的保護機制。

11.激勵高尚道德員工？

建立道德準則和決策規劃；通過教育的方式培養員工的高尚道德；在道德方面領導員工：言行方面表率，獎懲機制；設定工作目標；提供正式的保護機制。

第六章

制定決策

名詞解釋：

1.決策：是指為了實現某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，即人們為了達到一定的目標，在充分掌握信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定、評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心，具有目標性、選擇性、風險性、非零起點等特點。2.理性決策：是指管理者所制定的決策時前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。理性假設一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管 10 理者的目標也是清楚具體的，因此他掌握了所有可能的解決方案及其結果。不僅如此，理性的決策還會一貫的選擇那些最可能實現目標的決策方案。

3.有限理性：大多數決策都不滿足完美理性的假設，管理者趨向于按照有限理性的假設制定決策，即他們理性地做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。因此他們只是制定滿意的而不是使目標最大化的決策。同時，決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現出承諾升級的現象。4.直覺決策：是指一種潛意識的基于決策者的經驗以及積累的判斷來決策的過程。它是不經下意識地考慮而形成的對于某種方案所作出的決策，是基于決策者的經驗以及積累所作出的判斷。直覺制定決策或者根據感覺制定決策與理性決策相互聯系、互相補充。5.程序化決策：又稱重復性決策、定型化決策、常規決策，是指一種按預先規定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題的決策方法。6.非程序化決策：又稱一次性決策，是指具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發生、結構不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策。決策是不經常發生的，缺乏準確可靠的統計數據和資料，而且解決這類問題的經驗也不足。這種決策很大程度上依賴與決策者的知識、經驗、洞察力和邏輯思維能力。7.風險型決策：又稱隨機型決策或統計型決策，是指決策者面臨可能出現的兩種或兩種以上的自然狀態，發生的概率為已知的條件下的決策，實現決策目標必須冒一定風險。8.命令型風格：具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡介快速，關注短期的結果，制定決策方面的效率和速度通常導致他們只考慮少量的信息和評估少數的方案。9.分析型風格：具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受力，他們在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。分析型風格的決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。10.概念型風格：具有概念性風格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創造性方案。11.行為型風格：具有行為型風格的決策者同其它人相處融洽，他們關注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。對這種決策風格來說，為其他人所接受是非常重要的。12.戰略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。13.戰術決策：是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策實行過程中的具體決策。戰術決策旨在實現組織中各環節的高度協調和資源的合理使用，如企業生產計劃和銷售計劃的制定，設備的更新，新產品的定價以及資金的籌措等都屬于戰術決策的范疇。14.集體決策：廣義上只要有兩個或兩個以上的人參與了決策的全過程，不論他是一般性的參與決策還是真正地做出決策都是群體決策；狹義上僅限于若干人參與抉擇活動的情況。15.滾動計劃法：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結合起來。由于在計劃工作中很難準確的預測將來影響企業經營所面臨的經濟、政治、文化、技術、產業、顧客等的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長這種不確定性就越來越大。具體做法是，用近細遠粗的方法制定計劃。簡答題：

1.決策制定過程？

識別決策問題；確認決策標準；為決策標準分配權重；開發備擇方案；分析備擇方案；選擇備擇方案；實施備擇方案；評估決策結果。

2.為什么決策通常被描述為管理者工作的實質？

1）計劃工作的每一個環節都涉及決策；

2）組織領導控制等管理職能的發揮也離不開決策； 3）一切管理人員都是決策者；

4）正確的決策能夠指導組織沿著正確的方向前進。

3.決策的影響因素？

環境；決策者的素質和作風；組織文化；過去的決策；時間因素。

4.管理者可以憑借哪五種直覺來幫助進行決策？

基于經驗的決策；根據感覺或情緒制定的決策；基于認知的決策；潛意識的心理過程的決策；基于價值觀或道德的決策。

5.集體決策的優劣勢？

優勢：提供更全面更完整的信息，產生更多的備選方案，增加解決方案的可接受性，增強合理性；劣勢：花費時間，少數人控制局面，遵從壓力，責任不明。

6.滾動計劃法的評價？

使計劃編制和實施工作的任務量加大；計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際，相對縮短了計劃周期，加大了計劃的準確和可操作性；使長中短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；大大加強了計劃的彈性，提高組織的應變能力。

7.滾動計劃法與有限理性決策的異同？

兩者都體現了有限理性，都追求滿意化。不同：管理職能不同：工具，職能；制定基礎不同：環境變化，現有環境及對環境預測；計劃和決策關系：落實過程，前提。

8.簡述程序性決策與非程序性決策的區別？

重復的頻率不同；解決的問題不同；決策的工具不同；適用環境不同。

9.在管理過程中哪些程序可以提高決策的有效性？

正確理解決策制定的每個階段；區別利用程序化決策和非程序化決策；遵循有限理性的決策標準。

10.決策制定的偏見和錯誤？

自負偏見；即時滿足偏見；錨定效應偏見；選擇性認知偏見；證實偏見；框架效應偏見；有效性偏見；典型性偏見；隨機性偏見；沉沒成本錯誤；自利性偏見；后見偏見。

11.高度可靠性組織的五個特點？

不會被勝利沖昏頭腦；聽從一線專家的意見；在信息收集的基礎上可以應對突發事件，并提供解決方案；對復雜性的利用；進行預測，并預測能力的極限。

12.制定有效決策的指導原則？

理解文化差異；掌握退出的時機；使用有效的決策制定過程：（特點）聚焦于重要事務、具有邏輯性和連貫性、承認主觀和客觀的看法并把直覺和分析結合起來、要求具備解決特定困境所必需的大量信息、促進并指導了相關信息和觀點的搜集、簡單明確可靠易于使用靈活。

第七章

計劃的基礎

名詞解釋：

1.計劃工作：包含定義組織的目標，制定全局戰略以實現目標，以及開發一組廣泛的相關計劃以整合和協調組織的工作。計劃工作既關系到結果也關系到手段。既可以是正式的也可以是非正式的。在正式計劃中，覆蓋一個甚至幾個的正式目標以書面的形式表達出來，并且為組織的成員所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作達 12 成共識。實現目標的具體行動計劃包含在正式計劃中，管理者明確規定了通過什么途徑使組織和組織的各個單元實現他們希望達到的目的。

2.目標：是個體、群體和整體組織期望的產出。它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況。因此，在制定計劃、達成目標之前，必須知道所期望的目標或結果是什么。3.計劃：是一種文件，它規定了怎么實現目標，通常描述了資源的分配、進度以及其它實現目標的必要行動。當管理者制定計劃時，他們既要規定目標也要編制計劃。4.戰略計劃：是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略計劃的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于看清企業將來會成為什么樣子。戰略計劃的內容包括愿景和使命陳述、戰略環境分析、戰略選擇、制定一系列戰術計劃將戰略計劃付諸實施。兩個顯著特點是長期性和整體性，長期性是指戰略計劃涉及未來較長時期，整體性是指戰略計劃是基于組織整體而制定的，強調組織整體的協調。5.運營性計劃：是具體規定如何實現全局目標的細節的計劃。

6.具體性計劃：是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。7.方向性計劃：是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體的行動。8.目標管理：是一個組織成員共同確定組織目標并根據這些目標的達成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標，然后定期的評審實現目標方面的進展情況。獎勵是基于在實現目標方面的進展。簡答題：

1.計劃職能的重要性（目的、意義）？

1）給出了管理者和非管理者努力的方向；2）通過使管理者具有前瞻性來降低不確定性；3）可以減少活動的重疊和浪費；4）設定可以用于控制的目標和標準；5）計劃工作先于其他管理職能，是各項管理工作有效實施的前提，服務于其他管理職能，是有效進行其他管理活動的必要工具。

2.為什么有些管理者不做計劃？給他們什么建議？

1）計劃可能會造成剛性；2）動態的環境是難以計劃的；3）正式計劃不能代替直覺和創造性；4）計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；5）正式的計劃會強化成功但也會因此導致失敗。

建議：堅持創新性與可行性相結合的原則；堅持長期計劃與短期計劃相結合的原則；堅持穩定性和靈活性相結合的原則，穩定性是前提，靈活性是保證。3.計劃和績效的關系？

正式計劃通常帶來較高的績效；計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大；正式計劃并不必然導致高績效，外部環境的影響通常是更關鍵的；計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響。

4.一個設計良好的目標具有哪些基本特征？

以結果而不是以行為表述的；可度量和定量化的；具有清楚的時間框架；具有挑戰性但卻是可達到的；書面的；與組織的有關成員溝通過。

5.目標管理推行的條件是？

組織成員有較強的自我管理能力；良好的組織價值理念；組織高層領導的重視。

6.目標管理的步驟？

1）制定組織的全局目標和戰略；2）在事業部與功能部門之間分解目標；3）部門管理 者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標；4）單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的具體目標；5）在管理者與雇員之間就如何實現目標的具體行動計劃達成協議；6）實施行動計劃；7）定期檢查實現目標的進展情況，并提供反饋；8）目標的成功實現得到基于績效的獎勵的強化。

7.影響計劃工作的權變因素？

組織的層次；組織的生命周期；組織文化；環境的波動性。

8.目標管理的優缺點和局限性？

優點：對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效；有助于改進組織結構的職責分工；有利于調動員工的主動性、積極性和創造性；促進了意見交流和相互了解。缺點：偏重操作而忽視原理；制定目標缺乏統一領導；制定目標困難；過多強調短期目標；哲學假設不一定都存在；目標商定可能增加管理成本；缺乏靈活性；有時獎懲不一定能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

局限性：在動態變化的環境下，它可能失去作用；雇員過分關注自己的目標而不考慮工作單位內其他人的目標；如果目標管理方法簡單的被看成是例行工作，雇員不會被激勵實現目標。

第八章

戰略管理

名詞解釋：

1.戰略管理：是指管理者為制定組織戰略而做的工作。組織戰略是決定組織長期績效的決策和行動。2.公司層戰略：決定了公司所開展的、應當開展的或希望開展的業務以及開展這些業務所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業務單元將發揮的作用的基礎之上。公司層戰略主要有三種：增長戰略、穩定性戰略和更新戰略。3.業務層（競爭性）戰略：注重組織應該怎樣在每項業務上展開競爭。對于只有一條業務線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，競爭性戰略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進行競爭。但對于有多項業務的組織，每一個業務都應該有他自己的戰略，這些戰略定義了該業務的競爭優勢、其服務的顧客以及應該提供的產品和服務。4.職能層戰略：是組織中不同的職能部門用來支持其業務或競爭戰略的戰略。

5.競爭優勢：是指使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。每一階段性戰略的實施和戰略目標的實現，都突出、優化、強化、重構了競爭優勢。競爭優勢具有明顯的相對性，任何企業的競爭優勢都是相對于行業或競爭對手而言的，使競爭優勢表現出非常強的動態性。簡答題：

1.戰略管理過程？

確定組織當前的使命、目標和戰略；外部分析；內部分析；構造戰略；實施戰略；評估結果。

2.SWOT分析步驟？

1）確認企業當前的戰略；2）確認企業外部環境的變化；3）根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制；4）根據預先所確定的標準，對這些因素進行評價，判定出企業的優勢與劣勢、機會與威脅；5）通過對企業內部優勢和劣勢的認識，選擇具體的戰略。

3.專業化經營和多元化經營的優劣勢？

專業化優勢：規模經濟的實現；核心競爭力優勢；目標市場優勢。

弊端：抵抗風險能力較弱；市場容量及技術的瓶頸問題。多元化優勢：分散風險；資源利用優勢；追逐利潤優勢。弊端：規模經濟的喪失；經營管理費用的增加；資金問題。

4.波特的五種競爭力模型？

行業內現有競爭對手；入侵者；替代品的威脅；買方的討價議價能力；供應商的討價議價能力。

5.成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略的優勢和風險？

成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。

優勢：形成進入障礙；增強討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領先的競爭地位。風險：成本領先的地位無法保持：競爭對手模仿、技術變革、成本領先的其它基礎受到侵蝕；差異化的相應地位喪失；成本集中的企業獲得細分市場上更低的成本。

差異化戰略是企業為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品和服務的戰略。

優勢：通過差異化形成進入障礙；降低顧客敏感程度；通過差別化增強討價還價能力；防止替代品威脅。

風險：經營差異化無法保持：競爭對手效仿、差異的基礎對客戶的重要性削弱；成本的相應地位喪失；差異化的企業在細分市場獲得更具差異性經營。

集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務的戰略。

優勢：防御行業中各種競爭力量；與其目標細分市場上保持一定的競爭優勢，獲得較高的市場份額。

風險：集中戰略被效仿；目標市場的結構無吸引力：結構侵蝕、需求消失；多目標競爭對手主宰細分市場：市場與其它市場的差異減小、多品種生產的優勢加強，產生新的細分市場。

第九章

計劃工作的工具和技術

名詞解釋：

1.環境掃描：是指收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。內容包括：閱讀報紙、雜志、書籍和貿易期刊；閱讀競爭者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿易展覽會；征求銷售人員的意見；拆開競爭對手的產品仔細研究。2.標桿比較：是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐，以此改進自身的質量。是一個系統的持續的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業流程相比較，以獲得有助于企業改善經營績效的信息。3.預算：是指一種將資源分配給特定活動的數字性計劃，他適用于各種類型的組織以及組織中的各種活動。預算可以幫助組織各級管理部門的主管人員，從資金和現金收支的角度，全面細致的了解組織經營管理活動的規模、重點和預期效果，此外，他還是一種主要的控制手段，是計劃和控制工作的連接點，計劃的數字化產生預算，而預算又將作為控制的衡量基準。4.項目管理：是指在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求的活動。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理試圖獲得對五個變量的控制：時間、成本、質量、范圍、風險。5.甘特圖：是在20世紀初期由亨利。甘特開發的，是一種條形圖，帶有橫向的時間坐標 和縱向的活動坐標，條形表示在整個期間上的產出，包括計劃的目標和實際的進展。直觀地表明什么時候任務應該開始進行，并與實際的過程進行比較。

6.負荷圖：是一種改進的甘特圖，他不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使管理者可以計劃和控制能力的利用。換言之，負荷圖是對各工作區的能力進行排程。7.腳本計劃：腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。開發腳本可以看做是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發生，就采取相應的行動。腳本計劃的目的不是試圖預測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。簡答題：

1.提高預測的有效性方法？

環境穩定性決定預測的精確度；盡量應用簡單的預測方法；更多的人參與預測過程；將預測結果與不變的趨勢相比較；動態預測方法；不要假定能夠準確的識別趨勢的轉折點；通過實踐不斷改進預測技能。

2.標桿比較的步驟？

成立標桿比較計劃團隊，識別比較的對象、可以比較的組織和數據收集的方法；收集內部和外部數據；分析數據以識別績效差距；準備和實施行動計劃。

3.簡述項目管理過程？

定義目標；確定活動和資源；排序；排程：估計活動時間、決定項目完成日期；比較：與目標比較、決定附加的資源要求。

4.項目管理與部門管理的異同？

相同之處：項目管理需要通用的管理知識和方法的支持；要遵循管理學的基本原則。不同之處：項目管理需要各種應用領域的專業知識和方法，特別強調一些原則：全目標管理、過程化管理、整合化管理；項目的臨時性使得項目管理者要使項目成員把精力集中在他所管理的特定項目上。

5.開發腳本的作用和預防意外事件的建議？

作用：腳本計劃的目的不是預測未來而是降低不確定性；針對某問題，從最樂觀到最悲觀的情況開發了一套腳本，在此基礎上準備實施相應的戰略，可以保持競爭優勢；制定腳本的過程，可以使公司高層管理著從另外不同的角度重新思考和搞清企業環境的本質 建議：識別潛在的意外事件；確定這些事件的任何可能的早期目標；設立信息收集系統，識別早期指標；事先制定出適當地應對措施以備這些意外事件的發生。

第十章

組織結構與設計

名詞解釋：

1.組織：組織工作是指工作任務進行安排以達成組織目標的過程。組織過程非常重要而且服務于多重目的。2.組織設計：是指管理人員在設立或變革組織結構時，所做的一系列工作。主要包括六個方面的要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權和正規化程度。3.工作專門化：描述組織中的人物被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質就是進行勞動分工，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的人來完成，各個員工僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。4.職權：指管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。5.組織結構：是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。組織結構有三層含義，即復雜化、正規化和集權化。其中，復雜化是指組織分化的程度； 16 正規化是指組織內部的人員行為規范化的程度；集權化是指決策制定權力掌握在什么人手里。

6.指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負責”這類問題。在組織中，處于指揮鏈當中的管理者被賦予一定的權力來協調和監督他人的工作。7.管理幅度：是指一名管理人員能夠有效管理的下屬的人數。確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，即根據所處的條件而定。確定管理幅度的方法主要有格拉丘納斯的上下級關系理論和變量依據法兩種。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關系。8.正規化：是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。高度正規化的組織有明確的職位說明，許多的規則條例，對工作過程訂立明確的程序。在不同的組織中，正規化程度有很大的差別，即便在同一個組織內，正規化程度也可能不同。9.正式組織：這種組織有明確的目標、任務、結構和職能，以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，由理性原則維系。10.非正式組織：伴隨著正式組織的運轉而形成的。發生聯系、促進了解、形成小群體、擁有相同點、產生了一些被大家所接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。主要以感情和融洽的關系為標準，由接受與歡迎或鼓勵與排斥等感情因素維系。11.直線職能制：是指組織的設計以直線制為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門，即在保持直線組織的統一指揮的原則下，增加了參謀機構。在這種組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔負著實現組織目標所需要完成的直線業務；而職能部門只是同級直線主管的參謀與助手，可以對下級職能機構進行業務指導，但無權對下級直線主管發號施令，除非上級直線主管授予他們某種權力。12.事業部制：是指按照組織所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客等來劃分部門，設立若干事業部的組織結構類型。在這種設計下，每個單位或事業部擁有較大的自主權，事業部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰略和運營決策的權力。公司總部通常扮演業務外部監管者的角色，協調和控制各事業部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。但是，各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發，忽視整個組織的利益，影響各事業部之間的協作。13.矩陣型結構：是指把按職能劃分的部門和按產品劃分的部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工及同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作的一種結構。當組織面臨較高的環境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式。14.無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。邊界有兩種類型：內部邊界和外部邊界。內部邊界包括橫向邊界和縱向邊界。橫向邊界由工作專門化和部門化形成，而縱向邊界則是將員工劃歸為不同的組織層級。外部邊界是將組織與其顧客、供應商及其他利益相關群體分離開來的隔墻。管理者可以運用虛擬或網絡的結構設計削弱甚至消除這些邊界。無邊界組織是相對于有邊界組織而言的，它也需要穩定和秩序，不是要完全否定組織必有的控制手段，只是不能把它們僵死化。簡答題：

1.影響組織結構改變的因素？

1）環境的影響：一般環境和特定環境；

2）戰略的影響：數量擴大階段、地區開拓階段、縱向聯合發展階段、產品多樣化階段； 3）技術的影響：技術復雜程度、穩定性；

4）組織規模與生命周期影響：創業階段、集合階段、規范化階段、精細階段。2.職能部門化、產品部門化和區域部門化的優缺點？（后兩者類似）

1）優點：可以帶來專業化分工的種種好處；有利于維護最高行政指揮的權威和組織的統一性；有利于工作人員的培訓、相互交流和技術水平的提高。

缺點：不利于指導企業產品結構的調整；不利于高層管理人才的培養；可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。2）優點：使企業將多元化經營和專業化經營結合起來；有利于企業及時調整生產方向；有利于促進企業的內部競爭；有利于高層管理人才的培養。

缺點：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；各個部門的主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮；產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭力。

3.管理幅度和管理層次受到哪些因素的影響？

制定管理幅度應注意：主管人員與其下屬雙方的能力；面對問題的種類；組織溝通的類型及方法；授權；計劃；組織的穩定性。

影響管理層次的因素包括：組織規模；內部溝通；組織變革；組織效率。

4.影響集權和分權的因素有哪些？

決策的重要性；高層管理對一致性方針政策的偏好；組織的規模；組織的歷史；最高主管的人生觀；獲取管理人才的難易程度；控制的可能性；組織營運的分散化；組織的變動程度；外界環境的影響；知識轉移的成本和目標不相容的成本。

5.非正式組織的積極作用和可能造成的危害？

積極作用：1）可以滿足職工的需要：消除孤獨感、滿足“自我表現”“歸屬”“安全”；

2）相互之間的關系更加融洽、和諧，易于產生和加強合作精神；

3）對成員在正式組織中的工作情況重視，幫助正式組織起到一定培訓作用；

4）自覺或自發的幫助正式組織維護正常的活動秩序。

危害：1）目標若與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；

2）要求成員一致性的壓力，往往也會束縛員工的個人發展；

3）壓力影響正式組織的變革，發展組織的惰性。6.機械式組織和有機式組織的特點和適用條件？

機械式：特點：任務被劃分為獨立的專業化部分；職責范圍受嚴格精確限定；有明確的職權等級和許多程序規則；有關工作的知識及對任務的監控集中在組織上層；強調上級對下級的縱向溝通；協調和控制傾向于采用嚴密結構的層級組織。

適用條件：環境相對穩定和確定；任務明確且持久；技術相對統一而穩定；按常規活動且以效率為主要目標；企業規模相對較大。

有機式：特點：員工圍繞共同的任務開展工作；權責范圍在相互作用中不斷修正；職權等級和程序規則少；有關工作的知識及對任務的監控分散在組織之中；強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協調和控制經常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統。

適用條件：環境相對不穩定和不確定；任務多樣化且不斷變化；技術復雜而多變；有許多非常規活動，需要較強的創造和革新能力；企業規模相對較小。7.機械式組織與有機式組織的差異，影響組織模式選擇的權變因素？

差異：結構特征不同；工作方式不同；職責范圍不同；職權等級和程序不同；有關工作的知識及對任務的監控不同；溝通方式不同；協調和控制不同。

權變因素：戰略；環境：對職務和部門設計的影響；對各部門關系的影響；對組織結構總體特征的影響；技術；規模與組織所處的發展階段。

8.傳統的組織設計？

1）簡單結構：優點：快速靈活、維持成本低、責任明確；缺點：對成長后的組織不適

用，且過于依賴個人是有風險的。

2）職能型結構：優點：節約成本，政策、工作程序和職責規范十分明確；很好的工作控制；容易采取大規模生產；管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制；員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起。

缺點：職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作；沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人；不是以項目目標為導向；沒有客戶問題處理中心，所有溝通必須經過上一管理層；協調十分困難。

3）事業部型結構：優點：強調結果，事業部經理對特定產品和服務的經營負責。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升，效率降低。適用條件：產品多樣化和從事多元化經營的組織，面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企業。9.直線職能制特點和優缺點？

特點：按組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，并實行統一指揮；將管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實行高度集權。

優點：能對本部門進行有效管理；統一指揮；嚴格的責任制度。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和支線指揮部門之間不統一，協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。10.現代組織設計？

1）團隊結構：特征：清晰的目標；成員之間相互依賴；所有成員負有共同的責任。

優點：員工參與更多，并得到授權，減少了職能部門之間的障礙。

缺點：指揮鏈不清晰，團隊工作有壓力。

2）矩陣型和項目型結構：特征：矩陣創設了一個雙重指揮鏈；項目中管理者成了促進

者、導師和教練的角色。

優點：可以根據工作的需要集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完

成重要的任務；便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生；促進各個部門間的協調和溝通。

缺點：成員是抽調的會產生臨時觀念影響工作責任心；雙重領導有時會

感到無所適從。

適用條件：科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或者單位，生產經營

復雜多變的組織。

3）無邊界組織：優點：高度的靈活性和反應能力；能吸引任何地方的人才。

缺點：缺乏控制；溝通困難。

11.管理者在項目型結構的組織中、無邊界組織中、學習型組織中需要什么樣的技能？

1）個性因素：號召力、交流能力、應變能力、對政策高度敏感、自尊、熱情；管理技能；技術技能。

2）培養員工領導能力的技能；授權技能；網絡化經營的技能。

3）建立共同愿景的能力；建立一種有利于學習和協作的氛圍的能力。

第十一章

管理溝通和信息技術 名詞解釋：

1.溝通：簡單地說就是信息的交流，從管理學的角度講是指信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發送者到接收者進行傳遞，并獲得理解的過程。其內涵是：有效溝通必須具備信息的傳遞與理解兩個基本條件。2.人際溝通：指兩個或多個人之間的溝通，當事人被當作個人而不是客體對待。溝通是指意義的傳遞和理解，溝通問題包括人際溝通和組織溝通兩大方面。人際溝通過程是指信息在信息源與接受者之間傳遞的過程，主要由七個要素組成：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。3.非正式溝通：是指以非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞活動，其主要功能是傳播職工所關心的和與他們有關的信息，它取決于職工的個人興趣、利益等，與企業正式的要求無關。其優點有：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。其缺點表現在：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導致小集團小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩定。簡答題：

1.溝通的功能？

控制、激勵、情緒表達、提供信息。

2.溝通的作用？

通過與外界溝通，獲得組織生存和發展所需要的資源和信息，使組織能夠更好地適應環境；溝通是加強民主管理，保證科學決策的前提；溝通是改善人際關系，鼓舞士氣，建立良好的工作環境的基本手段；溝通是轉變職工態度、改變職工行為的重要手段。

3.在傾聽方面和表達方面常見的消極溝通行為？

1）聽而不聞；先說再聽；信息失誤；一心二用； 2）說得太少；說太多；找錯說話對象。

4.人際溝通的主要障礙？

1）信息傳遞者的障礙：表達障礙；語義障礙；傳遞形式障礙；社會環境與知識局限產生的障礙；

2）信息傳遞渠道中的障礙：信息傳遞手段的障礙；傳遞層次的障礙；

3）信息接收者的障礙：過濾；理解能力的障礙；信息過量障礙；情緒；防衛； 4）溝通環境的障礙：噪聲。

5.克服人際間有效溝通的障礙？

運用反饋；簡化用語；積極傾聽；控制情緒；注意非語言提示。

6.單向溝通和雙向溝通？

1）沒有反饋的信息傳遞，適合情況：問題較簡單，但時間較緊；下屬易于接受解決問題的方案；下屬沒有了解問題的足夠信息，反饋不僅無助于澄清事實反而容易混淆視聽；上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事。

2）有反饋的信息傳遞，是發送者與接受者相互之間進行信息交流的過程。適合情況：時間比較充裕，但問題比較棘手；下屬對解決方案的接受程度至關重要；下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議；上級習慣于雙向溝通，并且能夠有建設性的處理負反饋。

7.管理者如何使小道消息傳播方式為己所用？

其優點：信息交流速度較快；信息比較準確；溝通效率較高；可以滿足職工的需要。管理者應充分認識到其重要性，充分利用小道消息為自己服務可以激發良性沖突。

8.信息技術的利弊？ 有利影響：改變了組織的結構，控制的范圍更廣；改變了傳統的官僚制控制方式；加強了管理者與員工之間的溝通。

不利影響：減少了管理者與員工面對面交流的機會；隨時隨地的與員工進行溝通使不斷有人聯絡的員工付出較大的心理代價；下班時間還要上網加大了員工的壓力；員工的生活與工作的界限不再分明。

第十三章

變革與創新管理

名詞解釋：

1.組織變革：是指組織根據外部環境變化和內部情況的變化，及時的改變自己的內在結構，以適應客觀發展的需要。組織的變革應達到動態平衡的目的。2.壓力：是人們對特別的要求、限制和機會對他們施加的過度壓迫感所產生的一種不良反應。壓力本質上并不是不好的東西，有壓力未必就是件壞事，壓力也有其正面的價值，特別是它能給人們帶來一種潛在的收益。3.創造：是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯系的這樣一種能力。善于激發創造力的組織，可以不斷的開發出做事的新方式以及解決問題的新方法。4.創新：是指產生創造的思想并將其轉化為有用的產品、服務或經營方法的過程。也即富有創新力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。簡答題：

1.變革的力量？

外部力量：新的競爭出現；政府法律法規的調整；技術的發展；經濟的變化；

內部力量：組織戰略的重新制定或修訂；組織的勞動力隊伍變化；新設備的引進；員工態度的變化。

2.變革的類型？

1）結構變革：是指改變職權關系、協調機制、集權化程度、職務再設計及其他結構變量。結構變革的方案包括：對組織的結構要素的一個或多個進行變革；對整體的結構設計做出重大的改變。

2）技術變革：包括工作開展的方式、所使用的方法和設備的改變等。

3）人的變革：是指員工的工作態度、期望、認知和行為的改變。人的變革是組織發展的主要內容，組織發展是指改變人和人與人之間工作關系的本質和性質的各種方法或方案。組織發展的技術：過程咨詢，調查反饋，敏感性訓練，團隊建設，組際發展。

3.分析組織變革的推動力量？

內在動力：組織機構適時調整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。

外在動力：整個宏觀社會經濟環境的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。

管理者主要起催化劑作用，并承擔變革過程中的管理責任：明確表明對維持現狀的不滿；確定組織面臨的挑戰；為實現變革創造氛圍；建立支持變革的聯盟；確定并且應對抵制變革的源頭；幫助定義新的行為方式和工作方式；建立系統強化新形成的行為方式。

4.抵制變革的原因和減少阻力的策略？

不確定性；已經習慣于現有組織；擔心個人的損失；顧慮變革不符合組織的目標和利益。教育與溝通；參與；促進與支持；談判；操縱與合作；挑選接受變革的員工；強制。

5.組織文化變革的原因和如何實現？

大規模危機出現；領導職位易人；組織新而小；組織文化弱。

展示現有文化的無效性；推行新的做事方式；強化新的價值觀。

6.減緩壓力的方法？

從組織行為角度：在人員甄選過程中仔細選拔與職務要求相適應的候選人；制定明確的工作績效目標；對職務進行再設計。

獲得員工同意后：為員工提供咨詢和時間管理方案；舉辦各種體育鍛煉活動。

7.提高變革成功的可能性方法？

把注意力集中在使組織做好變革的準備上；理解他們自己在過程中的職責；增加員工個人的職責。

8.簡述創造與創新的區別和聯系？

區別：1）從詞源上看：二者的根本區別在于“出新”的前提是有還是無；

2）從應用的范圍來看：創造體現在原創性方面；創新應用于具體的事務方面；

3）從最基本的含義來看：創造體現理論層面上的原創性；創新體現認識論和方法論層面上的變革；

4）從思維科學的角度看：創造是人類思維的跳躍；創新兼有繼承和發展雙重因素。

聯系：創造是創新的基礎，而創新是創造力的具體實踐；創造能夠孕育前所未有的東西，創新尋求盡善盡美。

9.激發創新的因素？

結構因素：有機式結構；富足的資源；溝通；最低限度的時間壓力；工作和非工作的支持；文化因素：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風險；容忍沖突；注重結果；強調開放系統；正面反饋；人力資源因素：對培訓和開發的高度重視；高工作保障；創造性的人員。

第十六章

激勵員工 名詞解釋：

1.動機：是指在需要基礎上產生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。需要具有原動力作用，但是需要作為一種潛在的心理狀態，并不能直接引起行為。只有當需要指向特定目標，并與某種客觀事物建立起具體的心理聯系時，才能由潛在狀態轉為激發狀態，成為引發人們采取行動的內在力量。2.雙因素理論：又稱“保健激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克。赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的。該理論認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。兩類需要之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。其中，保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發起員工的積極性。由于它不能起激勵作用，只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用；激勵因素是指與工作本身和工作內容有關的因素，這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。3.強化理論：是由美國哈佛大學的心理學家斯金納提出的，他認為無論是人還是動物，其行為都是對其所獲刺激的函數。為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現，當行為結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環境對行為的強化的結果。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。4.公平理論：是由美國的亞當斯于20世紀60年代提出來的。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較 22 的結果將直接影響今后工作的積極性。當該比率大于別人的比率時，個人可能會滿足一會，但一段時間后，由于滿足于僥幸心理，工作又恢復原樣。當該比率小于別人時極易導致職工對組織或管理人員的不滿。當該比率等于別人的比率時，職工感到組織的公平，會得到強有力的激勵。簡答題：

1.激勵的作用？

1）最大限度的激勵組織中的成員，充分挖掘出其內在的潛力，提高組織競爭力； 2）把有才能的、組織需要的人才吸引過來，并長期為組織工作； 3）進一步激發在職職工的創造性和革新精神，大大提高工作績效。

2.能否過度激勵某個人？

理解激勵：激勵的目的性；通過人們的需要或動機來強化、引導或改變人們的行為；是一個持續反復的過程。過度激勵的后果：人的需要不能明確滿足，激勵效果可能會不明顯；由于過度激勵，增高了下一階段的激勵起點，最終可能會影響整個組織激勵體制；對個人的過度激勵，其他員工會產生不滿情緒，因不公平而損害其他人的積極性。

3.馬斯洛需求理論，及其對管理者的啟示？

生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我實現需要。

保證安全的工作環境；創造融洽的組織氛圍；激勵成員工作能力的提高；關注成員的需要層次結構；不能以不變應萬變；弄清員工需要有針對性的進行激勵。

4.麥格雷戈的X理論和Y理論？

X理論主要代表了一種消極的人性觀念，他認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監控。

Y理論提供了一種積極的人性觀點，他認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。

5.赫茨伯格的雙因素理論的不足和建議？

不足：樣本數量有限；把好的結果歸結于職工自己的努力，不好的結果歸罪于可觀的條件，沒有使用滿意尺度這一概念；認為滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實際上二者之間并不存在必然的聯系；將保健因素與激勵因素截然分開有欠妥當，二者是相互聯系并可以相互轉化的；現代企業是由四種經濟主體所組成的，都有各自的可控因素和激勵因素并不是雙因素理論都能涵蓋的。

建議：不可機械套用理論，與其他激勵理論配合使用。

6.三種需要理論？

成就需要：達到標準，追求卓越，爭取成功的需要； 權力需要：左右他人以某種方式行為的需要； 歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。高成就需要者未必就是一個優秀的管理者，最優秀的管理者是那些權力需要較高而歸屬需要較低的人。

7.目標設置理論？

具體的目標會提高工作成績，而困難的目標一旦被人們接受，將會比容易的目標導致更高的工作績效。為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一，作為激勵力量，設置具體而有挑戰性的目標具有優越性，具有中等挑戰性的目標將激發成就動機，參與目標設置能提高目標的可接受性，反饋具有激勵的作用。影響目標績效的三個因素：目標承諾；自我效能；民族文化。

8.強化理論基本方式和與目標設定理論的區別？

基本方式：正強化；負強化；自然消退；懲罰。

區別：強化理論認為行為是由環境因素導致的；目標設定理論認為激勵的源泉來自于個人的內在目標。

9.公平理論？

這一理論認為員工首先把自己在工作情景中得到的結果與自己的努力進行比較，然后再將自己的所得付出比與相關他人的所得付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態，如果感到二者的比率不相同，則會產生不公平感，認為自己的報酬過低或過高。

參照對象類型：他人；系統；自我。

員工感到不公平時的做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇其他的參照對象進行比較；離職。

對管理者的啟示：員工不僅關心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系；員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產生某種關于公平性的影響作用。

10.期望理論？

當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。

三項變量：期望或努力—績效聯系；手段或績效—獎賞聯系；效價或獎賞的吸引力。管理者應注意：強調報酬或獎賞，以自我利益為理論基礎，認為每個員工都在尋求獲得最大的滿足感；強調管理者應知道為什么某些結果對員工有吸引力，而另一些結果則無吸引力，在此基礎上對員工評價積極的結果予以獎賞；注意被期望的行為；關心的是知覺，而與實際情況不相關。

第十七章

領導

名詞解釋：

1.領導：是指領導者運用各種影響力，使其他個人或某個組織服從、接受和實現某個或某些目標的過程。領導是一種人際關系，是一個動態的管理過程。領導是一種人際關系，是因為領導意味著領導者和被領導者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統一。領導是一個動態的管理過程，是因為領導從制定目標開始，直到實現目標，貫穿于計劃、組織、激勵、控制全過程。2.領導者：是指擔負領導職責，負責實施領導過程的主管人員，他們擔負著管理者和領導者雙重角色。現代領導者在組織中擔負起引導和服務兩方面的職責：引導職責是指領導者有責任指導各項活動的開展和協調；服務職責是指領導者有責任為各項工作的開展提供條件和幫助。可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，并且，服務職責發揮得越好，引導職責就越能有效地實現。對于作為組織主管人員的領導者來說，權利和權威是實施領導的有效工具，領導者需要用自己所擁有的權利和權威進行控制和指揮，發揮其在組織中的影響力。3.領導方格理論：是美國行為學家羅伯特。布萊克和簡。莫頓倡導的用方格圖表示和研究領導方式的一種理論。該理論認為，企業領導方式有多種，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為基礎而強調監督，或者以Y理論為依據強調信任與激勵。該理論設計了一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度，從而生成了81種不同的領導類型。4.費德勒模式：是指美國管理學家費德勒在大量研究的基礎上提出的有效領導的一種權變模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機的結合起來，并將其與情 24 境分類聯系起來研究領導的效果。費德勒認為：有效的領導行為，依賴于領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。任何形態的領導方式都可能有效，其有效性完全取決于領導方式與環境是否適應。決定領導方式有效性的環境因素主要有三個：職位權力。指領導者所處的職位能提供的權利和權威在多大程度上能夠使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且高職位權力的領導者比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨；任務結構。即對工作任務明確規定的程度，任務清楚，工作的質量就比較容易控制，也更容易為組織成員規定明確的工作職責；上下級關系。指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級情愿追隨領導者的程度。5.情境領導理論：又稱領導生命周期理論，是由美國管理學家科曼于1966年提出，并由美國管理學家保羅。赫塞和肯。布蘭查德加以發展的一個關注下屬成熟度的權變領導理論。赫塞和布蘭查德認為，成功的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成熟的水平而定。成熟度是指個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。6.路徑—目標模型：是羅伯特。豪斯發展的一種領導權變理論。該理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。路徑—目標的概念來自于這樣的觀念，即有效領導者能夠明確指明實現工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。根據路徑目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于：使下屬的需要的以滿足取決于有效的工作績效；提供有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。7.交易型領導者：主要通過使用社會交換進行領導的領導者。交易型領導者通過對工作成果進行獎勵，指導并激勵下屬向既定目標的方向前進。8.變革型領導者：領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊組織和更大的政治利益超越個人利益。他們激勵和鼓舞下屬取得輝煌的成就。他們關注每一個下屬的興趣所在與發展需要；他們幫助下屬用新視角看待老問題從而改變了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、調動和鼓舞下屬為實現群體目標付出更大的努力。9.領袖魅力型領導者：是指具有熱情而自信的領導者，其人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定方式活動。這種領導者具有如下特點：有一個愿景目標，能夠清晰生動地描述這個目標，愿意為了實現這個目標而勇于前進不懼失敗，且對環境限制及下屬需要十分敏感，其行為表現常常超乎常規。與下屬的高績效和高滿意度之間有著十分顯著的關系，但是對于員工的高績效水平來說，領袖魅力型領導者并不總是必需的。10.愿景規劃型領導：能夠設計一個現實、可信、誘人的前景目標，并向人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件基礎上，只要經過努力就會實現。一旦人們有效的確定和實施這種愿景，則會產生巨大動力，能通過聚集各方技能才干和資源而推動人們奔向未來。需要具備的三個品質：向他人解釋愿景的能力；通過行動表達愿景的能力；在不同領導情境中施展并運用愿景的能力。簡答題：

1.領導者和管理者的區別？

作用范圍不同；作用不同；權力基礎不同；功能不同；角度不同。

2.領導職能的作用？

維持信息交流；促成個人提供必要的努力；提出和制定目標。3.特質理論？ 研究的出發點：旨在分離出一種或幾種領導者具備而非領導者不具備的特質。

與領導力有關的七項特質：內在驅動力、領導愿望、誠實與正直、自信、智慧、工作相關知識、外向性。

具備恰當的特質只能使個體更有可能成為有效的領導人。

4.行為理論領導方式

民主型風格：考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與； 獨裁型風格：命令式的工作方法，集權管理，限制員工參與； 放任型風格：給群體充分自由作出決策和完成工作。

5.管理方格

貧乏型管理；任務型管理；鄉村俱樂部型管理；團隊型管理；中庸之道型管理。6.利克特的四種領導方式

剝削式的集權領導；仁慈式的集權領導；洽商式的民主領導；參與式的民主領導。7.費德勒模型

理論要點：有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：與下屬發生相互作用的領導者風格；領導者能夠控制和影響情境的程度。提高領導者有效性的途徑只有兩條：選擇領導者以適應情境；改變情境以適應領導者。優點：總體效度較高，提供了充分的研究證據說明，有效的領導風格需要反映情境因素；缺陷：尚需再增加一些變量加以改進和彌補，假定“個體不可能改變自己的領導風格以適應情境”并不符合實際情況，太多的權變變量對實踐者來說過于復雜、困難。8.赫塞—布蘭查德的情景理論

四種領導風格：命令（高任務低關系）領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干；

教練（高任務高關系）領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為；

參與（低任務高關系）領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通；

授權（低任務低關系）領導者提供極少的指導或支持。

四個階段：R1。對于執行任務既無能力又不情愿；適合采用告知型領導風格；

R2。缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務；推銷型領導風格；

R3。有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作；參與型領導風格；

R4。既有能力又愿意干讓他們做的工作；授權型領導風格。

9.領導者參與模型

指出了領導行為和決策參與之間的關系。提出領導者的行為必須加以調整以適應任務的結構。任務的結構可能是常規的、非常規的，或介于二者之間的某種形式。

領導風格：裁決；個別磋商；群體磋商；推動和促進；授權。

權變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業化、團隊的實力。

兩種新的領導者參與模型：時間驅動模型：短時取向，強調在最低成本基礎上作出有效的決策；發展驅動模型：強調在最大化員工發展的基礎上作出有效決策，不考慮時間因素。10.路徑—目標理論

四種領導行為：指示型領導：讓下屬知道對他的期望是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指令；

支持型領導：十分友善，表現出對下屬各種需要的關懷；

參與型領導：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；

成就導向型領導：設置富有挑戰性的任務目標，并期望下屬實現自己的最佳水平。

情境變量：下屬可控范圍之外的環境：任務結構、正式職權系統、工作群體；

下屬個人特點中的一部分內容：控制點、經驗、認知能力。

11.交易型領導和變革型領導的關系？

變革型領導是基于交易型領導形成的，變革型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平，也更具有領袖魅力。得到的評價高于交易型領導者，效率更高，績效更優，更容易得到晉升，人際交往的意識也更強。

12.團隊領導

工作重點：對團隊外部事物的管理；對團隊進程的推動。具體角色：對外聯絡官；困難處理專家；沖突管理者；教練。

13.領導體制的類型

一體制與分離制；集權制與分權制；首長負責制與合議制；層級制和職能制。

第十八章

控制的基礎

名詞解釋：

1.控制：是指為了保證組織的計劃、目標得以順利實現，各級管理人員依據事先擬定的或隨著組織與環境的發展變化而重新修改的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現偏差時進行糾正的過程。控制標準、偏差信息和糾正措施是控制工作的三項基本要素，它們相互關聯、相互依存、缺一不可。2.組織績效：是指從組織中所有工作流程和活動中得到的最終積累結果。組織生產率、組織有效性和產業中排名是使用最頻繁的組織績效的衡量標準。前饋控制，同期控制和反饋控制是衡量組織績效的方法。平衡計分卡是最常用的衡量組織績效的工具。組織績效改進包括管理能力與專業能力的提高，同時必須具備高度的反應能力及抓住重點管理的能力，配合組織結構的調整，運用資源有效地建立富有靈活彈性的組織機構。3.前饋控制：是指在企業生產經營活動開始之前進行的控制。控制內容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果的兩個方面。其優點在于，由于在工作開始之前進行，避免了事后控制對已鑄成的差錯的無能為力的弊端；它是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行控制，不是針對具體人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接受并付諸實施。困難在于，需要及時和準確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素與計劃工作的關系，但在實際工作中，這往往是很難做到的。4.同期控制：是一種同步的、適時的控制，即通過對計劃執行過程的直接檢查和監督，隨時檢查和糾正實際與計劃的偏差。其優點是：在工作過程中，一旦發生偏差，就馬上予以糾正，保證本次活動盡可能的少發生偏差，改進本次而非下一次活動的質量。其缺點是：同期控制的效率受管理者的時間精力業務水平等的制約，不可能都采取同期控制；同期控制的應用范圍較窄。對生產工作容易進行同期控制，而對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，如科研管理工作等，幾乎無法進行現場控制；同期控制容易在控制著與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動性。5.走動管理：是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。在走動的過程中，主管必須敏銳地觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的信息，同時也通過詢問、回答、肢體語言等，對信息作出及時地回應。走動管理最適用于離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協助其做政策性的決定。6.反饋控制：是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。主要包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。這類控制主要是分析工作的執行結果，將其與控制標準相比較，發現已經發生或即將出 27 現的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，即使擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續發生或防止其今后再度發生。其優點：為管理者提供了關于計劃的效果究竟如何的真實信息，反饋控制可以增強員工的積極性。缺點：只能事后發揮作用，但是在許多情況下反饋控制是唯一可用的控制手段。

7.平衡計分卡：將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。是一種績效衡量工具，它打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，適用于對部門的團隊考核。8.標桿比較：最基本的思想是，管理者可以通過分析然后復制各個領域領先者的方法來改進績效。這種方法的基本原理是，從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將公司在這些項目中的表現與主要競爭對手進行排名比較，用組織所在行業中最好組織的各項績效指標來作為控制的標準，爭取做到行業中的最好。簡答題：

1.簡述計劃與控制的聯系？

計劃和控制相互依賴；計劃為控制提供衡量的標準；一切有效的控制方法首先就是計劃方法；計劃工作本身也必須要有一定的控制；在實際管理過程中，很難區分出計劃與控制那個是開始、那個是結束。

2.控制的重要性？

控制作為管理職能環節中的最后一環，是管理者知曉組織目標是否實現及沒有實現的原因的唯一辦法。控制作用的價值體現在三個具體方面：計劃；向員工授權；保護工作場所。

3.進行控制的原因和有效控制的特征？

控制是完成計劃的重要保障；控制是提高組織效率的有效手段；控制是使組織適應環境的重要保障；控制是管理創新的催化劑。

目的性；易于理解；精確和客觀；及時性；靈活性；指示性；經濟性；全局觀念。

4.控制過程？

1）衡量實際績效：衡量的四種信息是：個人的觀察、統計報告、口頭匯報、書面報告。2）將實際績效與標準進行比較；

3）采取管理行動來糾正偏差或不足：什么也不做；改進實際工作；修訂標準。

5.組織績效的衡量

組織績效的衡量標準包括組織生產率、組織有效性和產業中排名。評價組織有效性的描述指標：系統資源模型提出用組織利用環境獲取稀少但有價值資源的能力來評價組織有效性；過程模型強調組織的轉換過程和組織將投入轉換成想要的產出的好壞程度；多重利益方模型需要用到幾個不同的有效性衡量指標，以反映組織利益方的不同標準。

6.衡量組織績效的重要性

更好的資產管理；增強提供顧客價值的能力；對組織名譽的影響；改善組織知識的衡量。

7.監控組織績效的工具

1）前饋、同期、反饋控制；2）財務控制：比率分析，預算，經濟附加值，市場附加值；3）平衡計分卡；4）信息控制；5）最佳實踐的標桿比較：重要性：在它最基本的水平上，標桿比較意味著向其他人學習。作為一種監控和管理組織績效的工具，標桿比較用來確定具體的績效差距和潛在的需要提高的領域。管理者不僅應該關注外來組織的最佳實踐，還應該尋找可以共享的內在最佳實踐。

執行內部標桿比較最佳實踐項目的步驟：將最佳實踐同組織戰略和目標聯系起來；確定整個組織的最佳實踐；發展最佳實踐獎賞和承認系統；在整個組織中進行最佳實踐的溝通；創造一個最佳實踐知識共享系統；在正在進行的基礎上培養最佳實踐。

8.標桿控制的主要步驟

確定標桿控制的項目；確定標桿控制的對象和對比點；組成工作小姐，確定工作計劃；資料收集和調查；分析比較，找出差距，確定最佳糾偏方法；明確改進方向，制定實施方案；溝通與修正方案；實施與監督；總結經驗；進行再標桿循環。

第十九章

價值鏈管理

名詞解釋：

1.價值：是指行為的特征、特性或屬性，以及顧客愿意放棄資源來換取的產品或服務的任何內容。價值是通過將原材料和其他要素轉變成最終顧客在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產品和服務。2.價值鏈：是指從原材料加工到產成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動，由哈佛大學商學院教授邁克爾。波特于1985年提出。波特認為，每一個企業都是在設計生產銷售發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類：基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程。3.供應鏈：是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。4.供應鏈管理：是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈是價值鏈的一個重要部分，價值鏈管理包含了供應鏈管理，比供應鏈管理的范圍更大。5.價值鏈管理：是指管理關于在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯的活動和信息的全部過程。和供應鏈相比，供應鏈管理是內部導向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產品和服務；供應鏈管理是效率導向的，而價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創造更高的價值。簡答題：

1.價值鏈管理的目標

在價值鏈管理中，最終客戶掌握著權力，他們定義什么是價值以及怎樣制造和提供。價值鏈管理的目標是創造一個價值鏈戰略，這個戰略是為了滿足和超越客戶的需要和欲望，達成鏈中成員間的充分無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中各成員像團隊那樣工作，每個成員都為全部過程增加相應的價值。

2.價值管理的要求（管理六要素）

1）協調與合作；2）技術投資：為了溝通的信息技術投資；3）組織過程：客觀地對組織過程進行評估，考察組織的核心能力；4）領導：組織領導對于價值的高度關注；5）員工：途徑：職務設計、有效的招聘和持續的員工培訓；6）組織文化和態度：分享、合作、開放、靈活、相互尊重、信任。

3.實施價值鏈管理的優點？

優化采購、改進物流、改進產品的開發、加強顧客訂單的管理。

4.實施價值鏈管理的障礙？

1）組織障礙：拒絕或不愿意分享信息，不愿意改變原有地位狀態和對安全的考慮； 2）文化態度：信任和控制；3）能力要求；4）人員：堅定不移的承諾和履行。