第一篇：領導力評估、文化融合及員工溝通決定并購成敗.

領導力評估、文化融合及員工溝通決定

并購成敗

一份名為2006年度亞太地區企業并購研究的報告日前出爐。該研究報告著重探討了人力資源管理與企業并購長期成功之間的相互關系，并指出了領導力評估、文化融合及員工溝通這三大人力資源因素在整個企業并購成敗中的重要性和復雜性。該份報告由全球最大的綜合性人力資源外包和人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢有限公司發布。

報告顯示，隨著越來越多的國際企業期待在亞洲各新興市場中取得更高的市場份額，今后數年中該地區企業并購交易數量將進一步持續增長。調查顯示，59%的受訪企業表示相較于世界其他地區，亞洲在不久的將來會成為其投資首選；而44%的受訪企業對今后兩年亞洲地區的企業并購活動表示樂觀。

翰威特的劉淵分析說：“研究顯示，更多企業開始重視人力資源管理在企業兼并、收購或合資企業建立的盡職調查階段，及整合階段中的重要性。原因在于，人力資源計劃及相關政策、連同企業向員工進行變革溝通，都會對并購成敗起著關鍵性作用。”

報告還顯示，34%的受訪企業相信領導力評估在與企業并購相關的人力資源問題中是至關重要的。盡管如此，幾乎半數受訪企業均表示其只具備較為基本的領導力評估機制，僅包括對候選人進行面試，及對其個人檔案進行考評。談及今后的發展，60%的受訪公司表示他們將會在企業并購的盡職調查階段及整合階段對領導人才的留用機制及評估機制更為關注。

就重要性和復雜性而言，文化融合已成為整個企業并購過程中最為突出的人力資源問題。盡管如此，52%的受訪企業表示未計劃，或不認為文化融合期的持續過程會超過6個月；但是，也有70%的受訪企業表示其已認識到整個企業文化融合期的持續過程實際遠不止6個月。調查對象中，只有13%的企業表示其具備正式的文化融合評估機制。但是多數受訪企業同時亦表示，他們將在未來企業并購盡職調查及整合階段更為關注文化融合。

劉淵還說：“對文化融合的忽視，可能造成員工之間的混亂。如果企業文化融合沒有得到妥善的管理，那么企業極可能損失最優秀的員工，并會影響其他員工的敬業度。并且，企業對員工進行文化轉變的溝通與對員工進行變革項目本身的溝通同等重要。”

通過研究，翰威特發現員工溝通同樣成為企業并購整合階段的重要人力資源問題（60%的受訪企業對此表示認同）。鑒于地區與地區之間可能存在較大的文化分歧，翰威特認為各企業必須采取個性化的溝通策略來解決此類分歧。

報告同時向受訪企業調查了其在今后進行企業并購時將會在哪些方面進行調整及改變。超過半數的受訪企業表示需要更為強大的整合流程管理機制。

作為針對亞洲地區首度發布的此類研究報告，2006年度亞太地區企業并購研究對73家亞太地區各類上市或本土企業的人力資源及財務主管進行問卷調查。研究涵蓋國家及地區包括澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、馬來西亞、新西蘭、新加坡、韓國及泰國。超過半數的受訪企業在全球范圍內擁有超過50000名員工。

研究同時就企業如何更好地將人力資源管理同企業發展方向相緊密聯系，及人力資源管理在企業并購過程中可實現的實際成效等問題加以探討。整個研究從三個方面就如何確保企業并購實現全面成功作出了深度分析：企業合并后的協力優勢、盡職調查及并購整合間的相互關系；盡職調查的戰略角色；整合的關鍵人力資源問題。

第二篇：美容院文化決定美容院成敗

美容院文化決定美容院成敗

越來越多的美容院逐漸意識到，美容院企業文化不僅是美容院建立并保持長久核心競爭力的重要因素之一，同時也是一個美容院成敗的關鍵。優秀的企業文化是美容院持續發展的有力保障，它是美容院生存、競爭、發展的靈魂。美容院企業文化的建立需要長期精心的培育、維護和提升，但它值得去做，它是美容院發展的長遠大計。

建立美容院文化形象比什么都重要，文化既是美容院的標志和根基，又是美容院出奇制勝、壓倒對手、爭奪市場、開辟更多顧客資源的強大武器。當今美容院之間的競爭，實際是文化的競爭；最終的勝利，實際上是文化的勝利。

如何營造美容院企業文化？

1、面對新手：讓新手從最低層做起，打破他們的壞習慣，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認識到自己的弱點，從而能夠自然而然地向他人求助；

2、制度調整：調整現有的規章制度，在不影響正常運作的前提下盡可能的更有人情味。促進交流、定期召開技術交流會議，讓員工分享經驗、心得、促進共同進步；常舉辦文化娛樂活動，拉近與員工的距離；

3、教育員工：組織基本素質、專業技術和行為規范等培訓，提高員工素質，使員工具有比賺錢更高一層的境界。賺錢是一個強烈的企業文化的成果，而不是方式，在一個非常重視價值的美容院，員工們一定會忠心耿耿地為美容院工作；

4、建立企業傳統：所有美容院都有自己戰勝困難，沖出逆境的回憶。應該不斷重復這些故事，直到它們被籠罩上神秘的光環；

5、樹立先進人物：為年輕的員工樹立榜樣非常重要，強烈的企業文化能夠尋找出這樣的先進分子，并建立起師徒之間的關系，這樣做才能使企業文化繼續發展。

美容院文化的作用：

企業文化對一個企業的發展至關重要，它將深深影響著員工的行為習慣，美容院企業文化對員工起到整合、導向、凝聚、規范和激勵等作用。

1、導向功能：企業文化的營造可以對美容院中員工的思想行為和美容院的整體價值取向及行為起到引導作用，使之符合美容院所確定的目標。

2、凝聚功能：企業文化的營造可以在員工中產生一種巨大的向心力和凝聚力，消除彼此的分歧，增強歸屬感，培養工作時的團隊精神。

3、激勵功能：企業文化的營造可以在員工的思想、心理和行為具有軟性地拘束和規范的作用，使之自覺遵守集體的行為準則和道德規范。

4、輻射功能：企業文化一旦形成較為固定的模式，它不但會在美容院內部發揮作用，對本企業員工產生影響，對你的顧客同樣也會產生影響，覺得這里更有“家”感覺。

企業文化是企業的核心導向力量，是將有才能的人“集結”在一起，以共同的價值觀，溝通追求為基礎，增強員工原動力和凝聚力，以企業規章制度為約束作用，把握價值觀對企業的領導者和職工起引導作用。

美容院老板行為習慣對企業文化的影響

老板的習慣形成美容院企業的文化，而美容院文化影響制度的執行，是優秀企業唯一不可以復制的部分，美容院老板的習慣會影響美容院的文化，進而會影響企業所有的員工，如果讓所有的員工都有了“有志者事竟成，鍥而不舍，金石可鏤”的勇氣，老板們還用擔心自己企業的執行力不強嗎？

一、鍥而不舍：

中國人是很強調認真精神的。在中國古代，我們的先賢們就反復強調過認真精神。孔子說：“學而時習之，不亦樂乎”；旬子說：“積土成丘，積水成淵”。中國有很多故事，講的就是很多人鍥而不舍，終成大業。王羲之練字，毛筆把水池都給洗黑了；司馬遷忍辱寫作二十年，終成《史記》。

鍥而不舍這點應該是所有老板已經有的優點，畢竟創業太難，沒有人能夠隨隨便便成功的，經受了太多失敗后再崛起的老板們都有做事情鍥而不舍的優點。

二、永遠不給自己借口：

任何一個產業，只要有利可圖，在一個充分的市場環境條件下，總是會有新的進入者進來參與競爭，企業能否生存、能否比別人生存得更好就看你是否有自己的比較競爭優勢：即看你是否在價值鏈的各個環節與競爭對手相比是否更加做得好。因為不論競爭如何激烈，只要還有足夠的消費需求存在，就不可能所有企業全部虧損經營，最終總是會至少有一個企業擁有最大的比較競爭優勢能夠贏利而生存下去。

而從核心競爭優勢來看，只要是企業有自己的核心競爭能力，企業總是能夠比競爭對手更加迅速的發現社會的新需求，更加迅捷的建立滿足這種需求的能力而取得企業的發展。

所以，在這個社會里，不要給自己任何借口，特別企業老總，你有了借口，下面的人會更加有借口，這樣只能為整個企業的經營失敗經常尋找理由，組織的執行力立馬就差了。

三、結果導向：

很多人都推崇一句話：“不管成功與否，我曾經努力過”，表面上看上去，此話表明了說話者的決心，表示要盡最大努力去實現目標，其實，這是一種極端消極的思想，還沒有開始，就為自己準備了一條心理上的退路。而想要成為一個執行力強的人，就要養成結果導向的習慣，做事只求結果，不問原因。

特別是企業的老總，養成結果導向的習慣會帶動整個企業的管理制度的結果導向，進而形成結果導向型的企業文化。而這種文化剛好是提高我們組織執行力很需要的。

第三篇：蘇泊爾：并購中的文化融合

蘇泊爾：并購中的文化融合來源：商業評論網作者： 2012-10-15 10:52:312006年8月14日，浙江蘇泊爾股份有限公司與法國SEB集團簽署“戰略合作框架協議”，法國SEB集團將最終持有蘇泊爾61%的股份，成為實際控股股東，蘇泊爾也由此成為首家外資控股的A股上市公司。據研究表明，人力資源和文化的融合是影響并購成功的兩個最主要因素。作為蘇泊爾人力資源部門，對這兩個關鍵因素所涉及的相關問題和關注重點如下：1.合作后，蘇泊爾人力資源如何參與戰略制定，并將東西方價值觀、企業文化有效地融合貫穿于戰略制定及執行中？2.蘇泊爾人力資源如何以戰略為引導，探索組織結構完善，人力資源管理體系變革，從而加強戰略協同，持續推進戰略執行？3.蘇泊爾人力資源為實現變革的管理落地，要更關注員工內心深處的哪些需求？4.蘇泊爾人力資源如何層層推進，加強溝通協調，推動企業在變革合作后的持續發展？

為此，蘇泊爾人力資源將工作重點確定為溝通和協調，主要分為三部分：

一、以文化和價值觀融合為支點，承擔文化引導者的角色。

二、以不斷優化人力資源管理制度、流程為提升點，承擔管理推動者的角色。

三、以16個具體的融合項目之一（人力資源項目）為落腳點，承擔項目的支持者角色。

以文化和價值觀融合為例。在并購之初，中法雙方就成立了“融合管理委員會”，具體規劃融合的各方面工作，制訂詳細的融合計劃，定義融合過程的不同階段，解決每個階段可能出現的問題，建立相應的風險預防與糾正機制。委員會每月一次固定會議，形成紀要，加強溝通。融合委員會下屬的融合辦公室每月向融合委員會匯報融合的進度和困難，便于及時理清現狀，推進融合。此外，人力資源部還策劃了一系列內部宣貫融合思想的活動，并修訂完成《蘇泊爾基本法》第二版。

文化和價值觀的融合，不能采用強加的方式進行，如果這樣逆勢而行，勢必會引起管理層和員工的極大反對和抵觸，只能依靠不斷宣傳、溝通、交流、疏導，潛移默化地消除雙方的心理鴻溝，從不理解、迷茫，到觀念轉變，再到欣然接受，最后不斷堅持和鞏固才算最終的成功。為充分認識和了解SEB，早在2007年初蘇泊爾HR就開始學習和研究SEB的價值觀、發展歷程及企業文化，頻繁派出蘇泊爾高管前往法國及SEB全球工廠進行參觀學習，從細節深入了解SEB文化及價值取向，收集蘇泊爾與SEB價值觀及文化中的共同點，并將其融入《基本法》中，建立蘇泊爾的核心價值體系。在如何說服員工心悅誠服地接受文化融合上，蘇泊爾HR一方面通過由上至下的《基本法》學習，把握核心文化學習，提升員工對價值觀和核心文化的認知；另一方面，通過先進的技術與管理對管理提升及戰略執行的優勢給予積極引導，在制定戰略上確定的16個融合項目主要以SEB核心技術轉讓、產品創新及品牌戰略為主，以先進技術和管理項目融合使法國團隊和中國團隊一起工作，互相探討，通過建立《能力素質模型》，以提升蘇泊爾團隊國際化視野和專業技術為切入點，使員工主動學習、接受和融入。

第四篇：企業并購中的文化融合研究[范文]

企業并購中的文化融合研究

引言：

并購是企業成長過程中的重要舉措，然而很大一部分的企業并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力貢獻。經常性地，我們都會把企業并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外，文化融合在企業并購中到底發揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：企業并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗為您揭開文化融合在企業并購重組中的作用謎團。

企業作為資本運營的一種方式，在現代經濟中發揮著越來越重要的作用。特別是20世紀90年代以來，全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來越清楚地意識到，在全球經濟一體化背景之下，并購重組已經成為企業競爭力迅速增強的重要途徑。但是，當人們試圖通過并購重組提高整個企業效率和競爭力的同時，不得不正視這樣一個現象：企業并購有時反而降低了效率。事實上，成功并購一個企業并不意味著并購的最終成功，甚至會蘊含著意想不到的失敗。例如企業規模的擴大不能帶來利潤的增加；么資產重組反而不能帶來預期的收益等。其實，這與企業文化是否實現有機的融合息息相關。企業并購后企業文化的融合成為擺在管理者面前的難題。

一、文化融合能否成功的關鍵因素

人力資源專家——華恒智信根據多年參與的數百次企業并購重組咨詢實踐中研究發現：并購的成功有賴于在產業選擇、資本融合和企業文化融合三個關鍵方面的成功。產業的選擇與資本的融合都是在并購開始的時候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實現是最重要的，如何做好產業的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化融合，物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加，企業重組后沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實現并購目的三大關鍵因素之

人力資源專家——華恒智信

一，企業文化融合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產的更替和疊加，而是通過企業內部資源的優勢互補和人員、文化的融合，實現風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業經濟效益的倍增，最終讓并購發揮1+1>2的最優功效。但是因為企業文化作為一種潛在的意識形態，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作，最終影響企業并購預期目標的實現；所以，企業在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進程中較為滯后；而企業文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關。

二、影響文化融合的因素

在經濟全球化分工與合作大潮中，企業并購在不同類型、不同領域、不同地域的企業中頻繁發生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。華恒智信認為，對于跨文化背景下的企業來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經營環境的復雜性、管理方式、種族優越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業文化沖突的根源，則在于戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。

并購中導致企業文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態度，從而表現為人們對企業所倡導的價值、規范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，融合雙方的資源，實現整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能

人力資源專家——華恒智信

夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。

企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發生沖突；戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無法實現合作。

三、文化融合的有效建議

那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業的文化融合呢？華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗為您提供以下有效建議。

（一）企業并購之前，注重企業文化的營銷

事實上，在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現過程中，就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最高的企業。那么，如果想成功實現并購，并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。

一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。盡管企業文化存在產品及服務的外在表現，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業文化的營銷。

這個階段最有效率的企業文化營銷，即為企業文化展示。所有并購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經意的多個細節積累。

企業文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業發展理念下進行真正意義上的實際改變。

（二）企業并購之中中高層發揮緩沖與橋梁的作用

現在的情況是，企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，人力資源專家——華恒智信

保持理解一致。要明確，再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯。

那么，如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業高層快速深入了解企業。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業文化的闡釋。如果說并購前是企業文化展示的話，那么現在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業在基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。

如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局，那么，并購企業高層的戰略統一及文化理解做得成功，整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業文化融合保駕護航。

（三）并購成功后高度重視企業文化融合工作

首先，要摸清并購重組雙方的企業文化基礎，制定好文化融合方案。

要把企業文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優化配置，制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。

其次，選擇適當的企業文化融合方式。

文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優秀文化、被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整；若并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，人力資源專家——華恒智信

同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設新企業文化。

再次，要打造企業文化融合的優秀團隊。

企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，投入到企業文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，使企業文化順利融合，保證企業并購重組取得成功。

還有，要建立良好的企業文化融合機制。

一是設立企業文化融合機構，制定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業理念體系，并通過各種手段在企業宣傳貫徹。特別是重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念，來統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎；三是注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道；四是加強企業物質文化的建設，建立企業識別系統，統一企業標識，塑造企業新的品牌形象。

最后，要建立順暢的企業文化溝通渠道。

企業文化的融合基礎是建立和諧的內部環境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業內部努力營造和諧氛圍，切實增強并購重組后企業的凝聚力。

四、文化融合的路徑

華恒智信認為，并購最終的文化融合是為了實現上述穩定狀態，如果以融合為基準，我們可以將并購的整個過程分為融合前、融合中和融合后三個階段。融合前包括開始尋找并購

人力資源專家——華恒智信

對象到簽訂并購協議這一時段，融合中則是從并購協議簽訂之后開始融合到融合完成這一時段，融合后則是從融合工作完成之后開始計算。企業并購中的文化融合問題在融合前、融合中和融合后的整個過程中都要細致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業文化融合管理中三大階段的七個關鍵步驟。1.領導要高度重視和積極推動； 2.評估合并雙方企業文化的歷史與現狀； 3.著眼未來，規劃企業文化融合和建設戰略； 4.進行企業文化現狀與預期的差距分析； 5.設計必要的組織變革方案； 6.對企業文化進行適時監控； 7.持續就價值觀等問題進行溝通。

其中前四步都是企業文化融合前要做的工作；第五步是企業文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關系到企業文化融合工作最終的成敗；第六步和第七步是在融合后必須要持續進行的工作。三大階段七大步驟，環環相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經驗和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺。經過這些步驟的實施，去實現文化融合。

在企業并購過程中，企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，新的文化會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過文化融合，新的文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。也可以說，企業并購后的文化融合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。企業并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。

人力資源專家——華恒智信

第五篇：企業并購重組中的文化融合研究解析

攀鋼作為國務院國資委直接管理的特大型鋼鐵集團化企業,進入21世紀后,抓住西部大開發機遇,在做強自身、提高核心競爭力的同時,穩步實施多種形式的資產重組,先后跨地區對成都無縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、四川長城特鋼實施了并購重組;與遼寧錦州鐵合金(集團公司、錦州釩業公司、西昌新鋼業集團公司實現了聯合重組;對重慶渝鈦白的股權進行了收購和控股,均獲得了成功,使攀鋼產業和產品結構得到優化,市場和發展空間進一步拓展,加速了攀鋼的做強做大做優。

攀鋼在上述并購重組中,是怎樣推進企業文化融合的呢? j l l原則、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始終遵循一個原則

企業并購重組后文化融合的目的不僅是要解決二者之間因文化傳統、文化思維、文化實踐等的不同而引發的文化碰撞與沖突,更重要的是通過文化的深度融合實現文化的創新與再造,以引領和保證集團化企業沿著既定的戰略目標前進。因此,必須始終堅持母子公司文化在兼收并蓄基礎上的共同創新。

在此過程中。母公司文化要成為主導文化、主流文化,就必須與時俱進地豐富和發展新的文化內涵,才能增強自身的感召力和影響力。同時,各分子公司尤其是被并購重組的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能簡單照搬照抄母公司文化,全盤否定原有文化的合理因素,應該做到兼收并蓄,共同創新。

2、注重協調二者關系

(集團公司母文化是下屬企業子文化的基礎和基因,決定了子文化的體系、結構和發展方向。子文化是母文化在客觀環境下的差異化,是對母文化的積極補充。(集團公司一方面要積極構筑統一的企業價值觀、企業精神和企業目標等企業文化核心理念,保證(集團公司沿著既定的戰略方向,為實現整體經營目標而努力;另一方面也

要充分尊重各成員企業子文化的獨特優勢,促進特色子文化的形成,有效推進企業集團整體的文化建設。

3、堅持“一線三化”實踐模式

“一線三化”即以弘揚攀鋼精神為主線,努力實現文化理念的“內化于心、固化于制、外化于行”。內化于心就是通過理念故事化、理念人格化和理念自覺化,在充分尊重和引導并購重組企業員工文化心理差異的基礎上,用

冶金企業文化《夠》2010年5期企業倡導的觀念、意識和原則武裝職工頭腦。轉化為員工的共同認識,并進而轉化為員工的自覺行動;固化于制就是通過文化管理化、制度文化化和建設項目化,將企-_lk的基本理念體現到各項規章制度中去,促進企業管理升級;外化于行就是通過具化于行為、美化于形象和物化于產品,將企業的文化理念和價值觀通過職工的實踐行為和企業形象展示表現出來,實現企業形神的高度統一。

及時囂:誓★∥l 及時建立“新公司情結”l

1.及時開展文化審計。深入開展文化調研

在(集團公司企業文化部的具體指導下,攀成鋼及時進行了文化審計,深入開展了文化調

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㈣攀鋼集團有限公司企業文化

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研。一是進行企業現狀調查。包括現階段攀成鋼面-臨的宏觀經濟環境,產品或服務在市場的競爭力狀況調查;攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業的歷史背景、發展歷程、管理制度、人員構成等基本情況調查等。二是進行企業文化積淀調查。包括攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業的企業文化形成、發展過程,核心價值觀、文化理念、職工行為習?質等文化要素調查。三是進行企業文化現狀調查。就是本著實事求是的原則,按照企業文化建設的要素規定,對攀成鋼領導者和員工的企業文化認識水平,企業精神文化、制度文化、物質文化等的建設情況進行全面估計和評價。四是

進行企業文化診斷。就是遵循企業文化建設發展規律,對評估結果進行綜合分析和理性判斷,找出制約攀成鋼發展的文化因素,明確攀成鋼文化建設的努力方向,在

充分認識文化差異基礎上,慎重考慮需要繼承什么、需要摒棄什么、需要創新什么。

2.積極傳播集團文化。大力弘揚攀鋼精神

“艱苦奮斗,永攀高峰”是攀鋼文化的核心和靈魂,是包括全體攀成鋼職工在內的所有攀鋼人的精神財富和價值追求。在建設攀成鋼特色企業文化的進程中,必須始終堅持并大力弘揚“艱苦奮斗,永攀高峰”的攀鋼精神。

從2003年年初至今,攀鋼文化宣講團每年都要深入攀成鋼、攀長鋼等下屬企業,通過文化調研座談會、文化宣講主題報告會、“英雄攀鋼”——攀鋼文明列車專場文藝晚會等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念,全面介紹攀鋼的整體概貌和發展構想,逐步強化下屬企業員工對攀鋼和攀鋼文化的認知和認同,增強對企業發展的信心,為文化融合、整體發展奠定了堅實的思想基礎。

與此同時,攀鋼還堅持定期組織各子分公司,包括外埠企業干部到本部參加集中輪訓,到相關崗位對口掛職鍛煉,使其在學習具體業務和先進經驗的同時,親身體驗和感受攀鋼文化,加深對攀鋼價值理念的理解和認同,成為傳播攀鋼文化的“種子”。

3.注重結合時代特征,培育、提煉有攀成鋼特色精品文化理念

攀成鋼公司成立后,提出了建設精品攀成鋼的戰略發展思路。以精品戰略為基礎,通過廣泛發動職工參與,于2005年8月形成了以攀鋼文化為主導,既真有攀鋼文化共性元素,又富有顯著時代特征,以精品文化為深刻內涵的有攀成鋼特色的企業文化理念。

4.堅持以人為本,樹立“安居才樂業”的理念。切實解決職工工作、生活困難近幾年來,攀成鋼堅持以人為本,樹立“安居才樂業”的理念,不回避矛盾,積極處理和解決兩企業歷史遺留下來的問題,認真地解決職工在工作、生活方面的實際困難,特別是要解決好他們在吃住行方面的具體困難,為他們創造安居樂業的條件。職工對新公司的認同感明顯增強。

_。?……………………………………。……………?……~t l穩妥“融人”,確保干部職工隊伍穩定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促進人員的了解和思想的融合

攀成鋼一成立,公司班子就集中辦公,同時把原無縫和原成鋼的兩個機關部室、業務相關的分廠和輔助單位按照管理要素實施科學規范地合并,對中層干部、科(段級管理人員按照待遇、職級、崗位基本不變的原則統一聘任,機關部室工作人員也實行集中辦公,兩個廠區干部、職工你中有我、我中有你,以達到相互交流、取長補短的目的。

2.著力建設“心相通、情相融、力相合”的攀成鋼團隊

新公司成立初期,把講團結、講協調、講民主作為要求兩級領導班子成員首-Jr-的考核指標,-Jr-求千部之間相互尊重、相互學習。考慮到原來兩企業干部職工工作生活習慣、思維行為方式、管理決策模式的不同和差異,在管理決策上注意漸進融合、不斷升溫,改進工作作風,注重工作方法,提高領導水平。

3.切實推進廠務公開。深化職工民主管理

凡是涉及員工利益的問題,如獎金分配、干部選任、職稱評選、員工療養等,都要進行事前公示。通過公司領導班子民主接待日、開展公司領導與職工對話等形式,加強溝通,理順情緒,增進了解,暢通民主渠道,讓員

/益-、冶金企業文化翻2》20lO年5期

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萬方數據

企業并購重組中的文化融合研究 作者:攀鋼集團有限公司企業文化部 作者單位: 刊名: 冶金企業文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

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