第一篇：格局決定 一切(劉強東：我請你來,不是來證明我錯了)

各位同事: 最近在網上看到下面這個段子，我覺得很有意思，推薦給大家閱讀。

這個段子反應了一個核心觀念：我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。從管理的角度上看，上下級之間必須要樹立各負其責的意識，每個決策如果建立在每個人都要在理解之后才執行，是要誤大事的，因為信息量，敏感度，管理知識面等等決定了大家對事情的認識和理解是有差距的，表現在內部管理上就已經通過職務、崗位、角色的差異進行了體現，因此，對每一件事情的實施，討論階段可以暢所欲言，但在決策之后這個團隊必須立即執行，否則，這支隊伍就談不上執行力和戰斗力了。

孔祥寧 2017.7.19

格局決定一

（我請你來，不是來證明我錯了）

案例：領導你錯了！

會議室的氣氛緊張的快要凝固了！

星期一早上8點30分，董事長決定股市一開盤就拋掉手里所有和房地產以及相關產業的股票。但是，遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接，“董事長我覺得你錯了，理由是一、二、三??” 總監的話，讓董事長有些猶豫，畢竟總監說得有一定道理，讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤？如果堅持自己的意見，其他員工會不會覺得董事長太霸道呢？

在董事長糾結的時候，股市開盤的時間已經到了，大家趕緊各就各位開始操盤，而董事長拋售的決定沒有形成最后決議得到執行。

一開盤房地產類股票就開始跳水，一瀉而下，到收盤的時候，有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿，總監如果能夠堅決執行他的決定，公司也不會一天損失幾千萬。

我請你來不是讓你證明我錯了！

同樣的事情也發生在京東的會議室，但是結果不同！

這個會是京東的戰略會議決定著京東未來發展方向。會上，劉強東信心滿滿宣布京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。

一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作為互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點，得到參會不少人的點頭贊同，甚至有些人開會覺得劉強東這是在“玩火”。

他講完以后，會場上出現躁動！

劉強東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。

隨后，他看著那名高管說:這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。一星期后京東再開會的時候，大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。

如今京東成為唯一一個可以與馬云的阿里巴巴抗衡的企業，憑借著就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系！

如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明，也許京東已經不存在了！

格局決定一切 遲忠波：每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像墻頭草，隨風倒。

如果結果表明我做對了，那么反對我的話就都等于沒有說過。——林肯

美國前總統

總統之為總統，還不在于智力和意識形態如何，而在于意志力和決斷力能否經得起檢驗。

——克里斯·華萊士

美國著名記者

為什么軍令如山

“為什么軍令如山？”、“為什么軍人以執行命令為天職？”這是因為在戰爭中，一項決策作出以后，肯定會有不同意見，但是，戰場上瞬息萬變，戰機稍縱即逝，一旦上級發出命令，下級必須無條件堅決執行，也就是想得通要執行，想不通更要執行。否則，不知道會有少人因此而犧牲。

但凡執行力強的組織，一定有鐵的紀律，部隊、警察尤其如此。

解放戰爭時期，蔣介石進攻延安，毛澤東作出了放棄延安的戰略決策，當時很多人反對，經營了10多年的根據地就這樣拱手相讓，大家實在想不通。

這就是這些人在認知格局上和毛澤東的區別，一般人只看到戰爭的局部，甚至是戰斗的局部，這樣特別容易犯贏得了局部戰斗勝利失去整個戰爭，而蔣介石恰恰是這個反例。

格局決定一切

遲忠波 ：我們說商場如戰場，董事長做出的決議，上司做出的決議如果下屬不能堅決執行，這個企業一定不會長久，會因缺少執行力更缺少戰斗力土崩瓦解。

不要讓你的下屬拉低了你的格局

有些老板很困惑，自己作出了決策，在執行過程當中副職或者下屬總有人提出一些質疑甚至是堅決反對，有的老板不知道該怎么辦，有的甚至妥協了。

其實，當你因為下屬的這種行為糾結了，你就錯了。如果你妥協了，你就大錯特錯了。

你首先要清楚誰為這個決策負責，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動搖你的決定，否則你的威信將會徹底掃地，你的話大家都會覺得是耳邊風。

說句不好聽的話，即使你的決策錯了，有些時候你也要把它推動下去，你要讓你的下屬意識到你的決定，必須執行到位，不能有折扣！

下屬為什么反對你

原因一，內部人看利益外部人看是非。

在這方面有很多公司付出過巨大代價，即便是世界五百強的柯達依然沒有幸免。

柯達的滅亡是因為數碼相機的出現，可是造物弄人，第一個研制出數碼相機產品的竟然是柯達。

當數碼項目部的老總把這個項目提交董事會審議的時候，第一個反對的恰恰是膠卷事業部的老總。他的理由很簡單，柯達最大的競爭對手富士正在全力以赴擴大膠卷的生產，如果柯達分出精力來做數碼相機，很有可能被富士甩開。

這似乎很有道理！

而其實膠卷事業部負責人真實想法是，一旦數碼相機大規模上，他膠卷事業部的權重會大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上數碼相機是假公濟私。

而他的話確實讓董事長猶豫了，董事長說那就在調研一下吧。對于柯達這樣的大公司，一項決議一旦在董事會沒有通過，想再上董事會少則幾個月多則半年甚至更長。而這一放柯達失去了做數碼相機最好的時機，也注定走向滅亡的命運了。

原因二，還有一類員工特別懶，對于董事長做出的決議，他為了不去做，于是找出各種理由來阻止，而這樣的理由全部是站在為公司好的角度，這樣的員工更可怕，他不但不會錦上添花，其實是落井下石。

對于這種負能量的員工能今天開就一定不要等待明天！

原因三，是因為你員工和你的認知無法匹配，甚至在拉低你認知格局。

人總是在自己的認知格局范圍之內做判斷，沒有人能突破這一點。

你跟一群井底之蛙你說，天不是井口大小他們會說你是個騙子，因為他看到的事實天就是井口大小。

井底之蛙所在的高度決定了它的認知格局。所以，一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。

格局決定一切

遲忠波：董事長的認知格局是員工無法理解的，不要被員工拉低你認知格局，更不要被他們綁架。我請你來不是來判斷我的決定是否正確，更不是證明我的決定是錯的，而是來執行我的決定，想辦法如何把它實現。

當然，如果你要找人征求意見的時候，你要問什么人，你要問的至少是和你水平相當的，認知格局相當的人，你才能保證你的這個決策正確。

不聽老人言吃虧在眼前

我們教育自己的孩子，有人說要充分尊重自己孩子的興趣，不去勉強他，如果你這么想你錯了。在孩子小的時候，替他做決定是父母的職責所在。

他們的認知是達不到你那個層面，這就需要你去引領，需要你去替他們做決定。

不愿替孩子做決定的人，是在逃避責任，擔心因為決策錯了，孩子將來會埋怨你。

很多孩子不愿意聽父母的話，因為處于叛逆期。其實，為什么大家在同一所學校，在一起學習，畢業后會差別這么大。就是因為有些孩子他們能夠借鑒父母的認知格局，能夠聽的進去父母的建議。

目前，正處在高考的錄取階段，去哪里上大學，上什么樣的大學，多聽聽父母和過來人的意見，對于考生來說至關重要。

人生離不開高人指路，請相信在你還是孩子的時候，父母是一定是希望你一直好下去的高人。

感謝父母，感謝那些認知格局高于我們的人，對我們認知格局提高給予的無私幫助！

第二篇：《我請你來不是讓你證明我錯了》讀后感

《我請你來不是讓你證明我錯了》-讀后感

認真學習了《我請你來不是讓你證明我錯了》之后，讓我感受頗深，其中最為深刻體會的一面便是關于執行力的問題。

從文章中的事例來看，總監動搖了董事長的決策，導致公司在一天之內損失了幾千萬。而劉強東堅持建立了京東的物流體系，雖然過程中會遇到困難，但是最終的收益是十分可觀的。每天晚上11點前下單第二天上午就能將貨品送到你手中的物流配送體系，讓京東成為了唯一一個可以與阿里巴巴抗衡的企業。

京東之所以最終健全了其物流配送體系，除了劉強東的決斷以外，另一個重要的促成因素便是員工的竭盡全力與不折不扣的執行力！

上級的決定是統籌全局的產物，作為下級理應全力以赴的去執行，而在這統籌全局后作出的決定往往是環環相扣的，下級完成的只是其中一環或者幾環，如果執行不到位，不僅僅會影響到自己這一環節，還會讓其他環節的成果大打折扣，這，就叫團隊！共同奮斗，相互依存，環環相扣！所以，真正做出的決定要的更多的是執行，而不是猜疑甚至否定，要的是與團隊一起的迎難而上，克敵制勝。

作為下級，面對上級的決策，執行是第一位，在這執行的過程中還包含著其他問題，如，怎么去執行？有沒有更好的辦法更好達成上級的指令？執行完了上級的指令后還需不需要做更多的后期工作？等等。但是這些問題就到達了另外一個層面。首先，你已經接收并去執行了上級的決策；其次，你在執行的過程中不斷地思考而尋找更好的執行方法方針；再次，你在完成了上級的指示后考慮了完成后的后期工作。最后，你也可以試著去考慮你負責范圍以外的能更好達成上級目的的其他途徑與方法。這個層面才是下級應該做到的層面，這樣既能保證上級的決策在自己這里不會出現斷層與漏洞，還有可能給上級的決策錦上添花，甚至獲得意想不到的進展與突破。

一言以蔽之：劍鋒所指，心之所向，方能所向披靡，攻無不克！

第三篇：我的未來,我來決定

我的未來，我來決定

我國激勵大師陳安之說過：人生的一切，都來自于自己的決定。即然決定了，就不能半途而廢。

一天，我坐在陽臺上，雙手托腮，沉思著。

這時，媽媽走過來，問道：啟林，你在發什么呆？

我回答說：你不懂了！我正在規劃美好的未來。

媽媽問：你想要有什么美好的未來，說出來讓我聽聽。

我說：我要努力學習，刻苦訓練，將來去美國打藍球，當一個出色的球星，為國爭光。

媽媽又問道：當你訓練很辛苦的時候，那你有沒有想過要放棄訓練。

我挺起胸膛，自信地說：沒有，從來都沒有。

媽媽又說：為什么？

我說：因為我的未來，是由我來決定，既然決定了，就不能半途而廢。而且在訓練的時候，我是那么的刻苦，那么的認真，還比別人多練了兩倍，怎么會輕易放棄呢！

媽媽接著說：如果你將來失敗了，你會不會后悔？

我說：不會后悔。因為這個決定是我決定的。失敗了重新爬起來，從頭開始。

最后，媽媽說：好，你的信心那么大，媽媽相信你會實現你的美好未來。

第四篇：同桌100學習網來證明：我不是笨小孩

用同桌100學習網來證明：我不是笨小孩

我今年開學就要升高二了，自從上了高中后，我的日子就難過了。初中時，雖然學習成績很好，但是那時只需聽老師課堂上的講課就夠了，而且老師也沒讓我們去找其他的參考書，遇到難題老師也不講，老師說學會我講得就夠了。可上了高中，尤其是上了市重點中學以后，自己總覺得課堂上都聽懂了，但就是遇到考題不會做，可是老師一講就明白。課堂上我也仔細聽講，課后不懂的我也常問老師，老師對我們這些學得差的也耐心地講解，可是就是考不好。

考題我有一大堆，我怎么做也做不完。針對我們這種學生，老師也給我們出了個主意：你會做學校的題就行了，回家后，先看懂這次做錯了的題，下次再做一遍。所以我認為，我的智商比別人低。我們班大部分學生以前上的是重點中學，有好多解題方法、學習方法人家初中就講了，高中時老師不講人家就會。高一第一學期我各科成績是：語文106分，英語90分，數學62分，物理38分，化學36分。沒有辦法，我基礎好像并不差，越考越差的原因應該我比較笨吧。這樣的觀念影響了我整整一年，期間媽媽也給我請過家教、買過很多參考書，但是做了很多題到考試的時候照樣不會做。

去年寒假我有幸知道了同桌100學習網，聽了這個網上老師的講課，猶如醍醐灌頂，過去我那種死板的、文科式的學習方法真是相形見絀啊！同桌100學習網蘊藏著無數一線名師的智慧，在這里，我享受到了用心的輔導，它著眼于基礎，又在基礎之上促進了能力的提升，開闊了我的思路，老師每講一道題能夠舉一反三，不管題型怎么變化，引導我們怎么去解決它，不像以前一樣，做很多題但很茫然，到現在對于每一道題我都能知其然并知其所以然。所以在寒假里我充分利用同桌100學習網的優質資源，盡力彌補落下的課程，到上學期開學以后，我的學習一下子變得輕松起來了，我不僅能跟得上學校課堂上老師的講課，而且還能提出一些問題，晚自習上一套題接著一套題做，速度快了很多，腦子越用越聰明，我不是笨小孩。第二學期我各科成績是：語文125分，英語120分，數學105分，物理103分，化學112分。這樣的成績讓老師、同學們對我是刮目相看了，我心里有說不出的喜悅，覺得天格外的藍，空氣是格外的清新，校園是格外的美好，我的好大學夢似乎觸手可及了！

第五篇：《劉強東自述：我的經營模式》讀后感

《劉強東自述：我的經營模式》讀后感

《劉強東自述：我的經營模式》這本書深入闡述了京東經營理念，全面講述京東如何從中關村的一個小柜臺，成長為中國營收規模最大的互聯網企業。全書共分為六個部分，劉強東毫無保留地分享了關于企業管理、團隊建設、產品管控等多方面的實踐和思考，全面展現了京東的成功之道。另外，此書有一個可以稱道的地方，寫作口語化，以數據與事實說話，并沒有長篇的繁文縟節，相對來說較為接地氣。

書中論及的成功管理經驗很多，未能一一而論。擇選個人較為感興趣的一個篇章中的一小點做一簡要論述，這一小點指的是人事管理的八項規定。

俗話說，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企業病”,保證信息通暢，減少部門扯皮。人事無小事，管人是藝術。雖然公司的體制機制些許不同，但是京東的人事管理八項規定，確實有可以學習借鑒之處。

第一，能力價值觀體系。一個公司，一起共事的同事有沒有共同的價值觀，會不會產生文化認同，這點至關重要。因此，在現實生活中我們經常會看見，一些企業更愿意招收應屆畢業生，傾向未曾被其他文化所浸染的單純群體，相當于一張“白紙”便于涂抹描繪。話說回來，為什么價值觀體系這么重要呢？企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。俗話說，物以類聚，人以群分，說的就是這個道理，做企業也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥礪前行。

第二，ABC原則。什么叫ABC呢？按照級別C匯報B,B匯報A.兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。人力資源部的作用是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事 的政策。大部分企業人力資源部統籌負責各類招聘等事項，A管B,B管C,C管D,垂直管理鏈條較長。京東做的更為徹底些，充分授權，機制約束，各崗位需要什么樣的人才由各部門自己去培養或者尋找。這讓我想起湘軍招募的方式，湘軍的士兵由營官自招，并只服從營官，上下層層隸屬，全軍只服從曾國藩一人。當然，ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算，一手遮天，杜絕“一把手”任意插手人事，保證企業人事管理健康發展。

第三，8150原則。首先，我們先來講講8和15的關系，京東認為，一個管理人員最佳的管理數是8到15個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閑。每個管理人員管理的下屬不能低于8個人，低于的話合并。原則上不超過15個人，超過的話才允許在同一個管理層級再增加一個管理者。問了下“度娘”,在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。當然，有些學者談及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下屬，也有學者提出管理幅度應該在8-15名下屬，這個問題仁者見仁，我們主要還是要看影響管理幅度的因素，比如

主管人員與其下屬雙方的素質和能力、面對問題的種類、工作任務的協調、授權、計劃的完善程度、組織溝通渠道的狀況等等。從京東的運營能力來看，劉強東提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，這個問題我想肯定也是經過他們實際驗證過的。815主要論及的是中高層管理者，那么50論及的就是基層管理者。50是什么意思？對公司最低層的管理人員，京東要求每個主管管理人員不低于50個。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。聯系實際，我們看到很多公司往往都是一個人管理兩個人或者少數部門的結構，容易造成上下層級過多，管理的效率難以提升，信息上通下達耗時耗力。

第四，一拖二原則。京東原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，鼓勵一個人來，如果要帶人過來，那么每個人最多只允許帶原單位的兩個人過來，特殊情況的話，如果帶人多且優秀，其余的人必須去別的部門。這個其實很好理解，為了防止派系形成的規定。

第五，Backup（備份）原則。京東規定，每個總監、副總監以上的管理者，在同一個崗位任職兩年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且這個繼任者是公司認可的。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。這項人事管理規定，是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。我們知道，一家企業想要持續發展，人力資源儲備是當務之急，如果沒有人員儲備，何談基業長青。聯系公司實際，每次在征求基層意見的時候，基層人員老化、人員年齡斷檔問題是個老生常談的話題，追溯以往，其實就是我們在人員儲備這塊拖了后腿。更何況，有些員工敝帚自珍，不肯傾囊相授，一旦發生跳槽或者換崗事件，知識的傳遞就成了問題。因此，通過制度固話后備干部，也是一種較為穩妥的方式。

第六，24小時原則。京東要求，任何一個管理者接到下屬電話、郵件、微信，所有的請示匯報必須24小時之內給出回復。這里，講究的是效率問題，牽扯的是一個公司的執行力。

第七，“NO”（不）原則。兩種情況下不能說“NO”,一是沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“NO”.二是，所有有利于用戶體驗提升的，任何人不能說“NO”.這里講究的是部門之間的協調與執行效率的問題。我們知道，公司越大，層級越多，相應的部門與崗位也會越來越多，往往想要辦成一件事情往往需要各部門協同配合。而有些部門從自身的局部利益考慮，有些時候則是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有時候問他們，他們也說不出正當理由，因為什么不做起碼不會挨批評。據我所知，我們企業的有些事情想法挺好，最后由于上級部門之間溝通不順暢，夭折的項目不少，以致基層公司經常埋怨總部不作為。

第八，七上八下原則。京東規定，七分熟的項目只能讓內部員工干，不允許從外面招聘。同時強制規定，80%的管理者必須從內部培養提拔，只允許20%從市場招聘。七上是為了鍛煉員工，機會留給員工，八下是為了增加新鮮血液，充實管理隊伍。我不知道這個七上八下的原則有沒有做過數據統計，但是起碼能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

一家優秀的企業，各個方面都有自身獨特的體系，不管從文化理念、管理制度、考核激勵等方面值得其他企業借鑒學習。不過鑒于體制、機制的束縛，很多經驗并不一定適合于大眾企業，取人之長，補己之短，方為上策。