第一篇：企業培訓需求分析檢討與改善

企業培訓需求分析檢討與改善

通過前幾天的討論學習，相信大家對培訓需求分析有了更深入的認識和理解，對照自身所在企業的培訓需求分析現狀與效果，結合大家的成功經驗，你是否有所收獲呢，一起來診斷和改進吧。請問：

1、目前你公司的培訓需求分析存在哪些問題？

2、具體你會怎么來改善和優化？請分享你的思路和想法。

培訓需求分析是培訓工作的開始。好的開頭就成功了一半。由此可見，培訓需求分析尤為重要。在本周二、三與大家分享了培訓需求分析的注意事項，實際上在具體的操作中很難周全地兼顧到，時間不允許，精力也不夠。

一、培訓需求分析存在的問題 就我所在企業而言，培訓需求分析工作還是存在較多問題的：

1、培訓需求分析在走形式。對培訓需求的分析重視度不夠，需求調查以后，沒有充分的準備和思考，往往造成分析流于形式、浮于表面、也不徹底，沒有有效與后期培訓計劃的確定工作掛鉤。

2、前期沒做好宣傳和培訓。正是因為宣傳和培訓工作的缺失，導致對該項工作的重要性認識沒有到位，并且沒有掌握相應的操作方法和技巧，也不了解企業戰略等因素。

3、培訓需求調查方式單一。我們在進行培訓需求調查時，基本上都采用的是問卷調查的形式，并且還是一份問卷多年使用。

4、培訓需求沒有有效整合。培訓需求的匯總、分析時，沒有充分考慮員工短板，更不用說考慮員工的興趣與職業發展，更多考慮的是官方和客戶對企業培訓的要求。

5、需求分析沒有及時跟蹤。一般情況，企業的培訓需求調查與分析都是每年一次，當內外部環境發生變化時，沒有及時組織需求分析，沒有進行必要的培訓計劃調整。

6、培訓需求分析不夠全面。主要源于經辦人員高度不夠，只是辦事員角色，不了解公司戰略。另外，經辦人員的溝通、協調及文字表達能力也很有限，不能很好綜合考慮多方因素，導致分析不夠全面。

二、改善和優化思路

明確問題后，我們才可以對癥下藥。采取哪些措施才能達到改善和優化的目的？我認為主要要抓好以下方面：

1、抓好全員培訓引導。培訓引導的目的，一是讓全體員工重視培訓需求調查，二是讓員工明白公司戰略、本職工程操作流程等，三是讓員工掌握一定的培訓需求調查知識，尤其是讓HR專業起來。通過努力，提升培訓需求分析工作的科學度。

2、做好分析方法選取。不同對象使用不同的方式，即便同樣采取問卷調查法，不同人員采用的問卷也是有差異的，所以要采取多種方式，比如新員工采用

工作分析法，老員工采用績效分析法等，要提高方法選取的針對性。為了提升需求準確性，也可以綜合采用多種方法。

3、銜接多方需求關系。銜接好行業、客戶、企業、個人等多主體對培訓工作的要求，絕對不能一味迎合行業、客戶對培訓的要求而背棄了培訓的初衷。要充分辨識好現階段的關鍵和培訓的主要目的，要有輕重緩急，絕不能舍大取小。

4、及時跟蹤調整需求。當外部環境（如政策、知識更新等）和內部情況（如戰略變化、設備提升等）發生變化時，要及時辨識可能產生的影響，必要時做好培訓需求的調查分析，做好相應需求匯總、調整工作，并做好相應的計劃變更。

第二篇：企業調崗調薪檢討與改善

實操應用：企業調崗調薪檢討與改善

通過前幾天的討論學習，相信大家對企業的調崗調薪有了更深入的認識和理解，對照自身所在企業的調崗調薪操作現狀，結合大家的成功經驗，你是否有所收獲呢，一起來診斷和改進吧。請問：

1、目前你公司在調崗調薪上存在哪些問題？

2、具體你會怎么來改善和優化？請分享你的思路和想法。

到周五了，提前預祝周末愉快，本周的調崗調薪一般都是在伴隨著年終獎之后而來的，目的也是為了表彰先進、激勵后進，大家也各有各的做法。而我公司是通過“升職”來實現調薪的，當然對于出現嚴重問題的員工，也是采取“降職”來調節的。自然，這樣帶來的便是崗位的變動。

一、先來看看我們的實際情況是怎樣的吧。

我公司屬于典型的民營企業，老板建筑工出身，十幾年前起家，囤了一批原材料，后市場環境大好，故而成為國內同行業數一數二的規模大戶，起來的有些突然吧。也因此，在山東成立了北方的生產基地。由于擴張的太快，很多體系、制度、流程基本上是從集團照搬過來的，并經公司領導后期逐步修訂。

有點扯遠了，不過了解了背景，也好有針對的“下口”呀，不然一切皆是“紙上談兵、夸夸其談”了。因此，對于薪資方面，不光員工有意見，公司高層也是有許多不滿的，但無奈人才原因，這方面一直沒能好好的改善，這也是我們公司發展過程中難以避免和回避的問題。

二、再來看看都存在哪些問題？

1、短期問題。

一是消極情緒、不滿的間接影響。企業要進步、發展，士氣很重要，所以，這些消極影響總是時不時的會降低我們的工作效率、影響我們的心情。攀比、不公、吵鬧、謠言等總是不經意間走向我們的身邊。即便你再努力工作、積極進取，也難免會受這些負面因素的影響，影響自身。

二是消極怠工、離職的直接影響。一定時期內，對于“升職”調薪，一般會影響原本同級的員工，會比較，如果不滿意，則很容易產生消極怠工，甚至離職。主要還是缺乏績效的支撐，難以“以理服人”，各自的主觀認定差異較大。而對于“降職”

調薪，則十分的少見，除非有重大違紀或失誤，一般不采取“降職”手段，也因此缺乏反面激勵的手段，容易出現“升職”后缺乏對技能、工作的更深入的研究，滿足現狀等現象。

2、長期問題。

長期問題才是我們調崗調薪中的根本問題，結合企業背景與周二打卡，制約調崗調薪的問題也比較復雜，難以一步到位，主要問題有：

一是缺乏有效的調崗調薪的標準與制度。無論這個標準和制度是否完善，和沒有制度就是兩個概念了，只要涉及評價，“公平、公正、公開”都是大家一貫認定的原則，當缺少了這個原則，即使你很客觀的進行評價，也難免會有“抱怨不公”的聲音。

二是績效考核基礎低，體系薄弱。要想建立上述標準與制度，績效指標考核是基礎，沒有基礎的標準，只是一紙空文，無法量化標準，也無法施行。

三是薪酬體系不完善，與績效關聯不大。當薪酬與績效脫節，我們就很難調動員工的積極性，并且容易產生一系列潛在的隱患。當上升通路變窄，“升職”的激勵性也就喪失了，不利于長期發展。

三、那么具體該如何優化呢？

其實，在周二的打卡已經做了初步的說明，今天來具體說說吧。當然，對于標準制度缺失、體系不完善等根本問題，不是一朝一夕的事情，需分步解決： 第一步：完善崗位說明書與作業指導書。

這是各項工作的基礎，由于缺乏明確的說明書，很多人對自己崗位認識不清，對工作內容也沒有足夠的認識。需要建立一個清晰明確的標準體系，作為考核評價的基礎指標。

第二步：結合實際，提煉績效指標。

績效指標的提煉沒有統一的標準，但有一條根本原則必須遵循：符合企業實際。脫離實際的績效指標就如空中樓閣，看著好看，但缺乏實際操作意義，對我們是無用的。因為指標是關鍵和基礎，也是基于企業實際，所以，操作性、可行性、客觀性、可測量性是提煉的重點。

第三步：根據崗位，確定各指標的權重。

有了指標，接下來就是根據崗位的不同，對各類指標進行不同的組合，并注意量與質的權重。這里的量是指量化指標，質是指崗位的本質。對于不同的崗位，量化指標的權重是不同的。

第四步：制定統一的考核標準，增加不同崗位的可比性。

根據不同的權重，建議一個百分制的考核系統，通過具體的分值來體現不同崗位的評價結果，并能夠清晰的看出各考核對象在其領域的工作程度。當然，各崗位的合格分值是有所區別的，不能一刀切。

第五步：完善薪酬體系，將績效與薪酬掛鉤。

當績效考核達到一定的階段，就可以和薪酬體系掛鉤了，利用薪酬調動員工的積極性，并制定相應的獎懲措施。在這過程中，仍要實時修正績效考核，使其能夠一直符合實際需要。要增加薪酬體系的等級與寬度，將以前的“兩車道”變成“四車道”，甚至“六車道”，使其有多條可調節的通路。

第六步：制定統一的調薪標準與程序。

當一切基礎工作完成后，我們便可以完善并建立統一的調薪標準與程序了。為何不開始就建立呢？所謂巧婦難為無米之炊，我們的各項工作還沒進入正軌，貿然建立調薪標準則沒有參考依據，沒有依據的標準只會適得其反。因此，在基礎工作完善的基礎上，才能完善調薪機制，建立調薪標準與程序。這樣，才能達到循序漸進的目的，調薪調崗也就自然水到渠成。

第三篇：如何做好企業培訓需求分析(轉載)

如何做好企業培訓需求分析？

時間：2010-08-19 11:05 編輯：happycyc 來源：世界工廠網 點擊數：696

制定企業培訓計劃之前，做好企業培訓分析至關重要。它關系到企業培訓計劃地制定是否合理、企業培訓內容設置是否妥當等，進而關系到培訓是否收到理想效果。既然做好培訓需求分析這么重要，那么，如何做好企業培訓需求分析呢？如下，與您分享相關專業人士對此的分析建議。

以一家區域性醫藥連鎖公司為例，用此專業人士的第一人稱口述：

這家區域性醫藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數連鎖企業，成立的時間也不算短。經過了5年的發展，該企業在當地區域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫藥連鎖巨頭比，無論從企業規模與盈利能力都無法相提并論。該企業老總不甘于現狀，與2006年到2008年開始了進行了外部區域的擴張。為了配合企業的拓展，該企業老總在企業內部進行了大大小小不下于100場的培訓。既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，企業面臨的問題仍是接踵而至。企業當地市場經過幾年的深度挖掘，業務規模趨于飽和，業務量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場不斷虧損，業務量無法提升，利潤也不能補償企業拓展而產生的成本。此時企業上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。

機緣巧合，我為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業培訓現狀進行了調查。人力資源資源經理介紹說該企業培訓管理做的相當規范，培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓實施、培訓現場管理、培訓效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業舉辦的幾場培訓，培訓現場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現場反應很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢?就在此時，專家組調閱了該企業培訓需求調查的相關資料。登時，豁然開朗，發現問題就出乎于此。

每年該企業在做培訓計劃之前，人力資源部會發一個通知，讓總公司各部門與各事業部把本的培訓需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本公司培訓計劃，上報總裁辦公會審議通過后執行。從以上過程看，該企業在進行員工培訓時，犯了企業員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環節沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業的發展戰略、行業特點、崗位能力要求、員工績效表現出發，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業發展有利，又對員工職業發展有利。

第一、從組織視角分析員工培訓需求

該企業作為醫藥連鎖企業，按照行業來分屬于零售連鎖企業。而零售連鎖企業關鍵在于統一采購、統一配送、統一服務、統一文化，避免“連而不鎖”的現象。因此企業培訓首先就要從這幾項統一出發，對現狀進行分析，尋找差距。涉及相關的培訓課程，進行培訓。同時該企業銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業員服務提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業培訓需求分析提供了依據。

該企業未來戰略是立足于當地區域，不斷向類似區域市場拓展。依托此戰略，未來企業管理模式由“游擊戰”的形式向規模化、正規化“集團軍作戰”轉變。中高層管理者必須不斷由

重業務向重管理轉變，因此需要通過員工培訓與開發，培養出一批既懂業務又懂管理的復合型人才。

隨著全球化經濟時代的到來，中國企業面臨的環境變化越來越劇烈。企業戰略必然要根據不斷變化的行業關鍵成功進行及時的轉型。這對員工的能力素質也提出了更高的要求。因此企業只有依托行業的特性的變化以及企業戰略的轉型，做好培訓需求分析，開發出適合企業發展的人力資源，才能在理想與現實之間架起成功的橋梁。

本案例中從企業組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

1、分析行業特性，根據行業特性分析企業培訓需求。可采用行業資料研究及標桿企業研究的方法進行此方面培訓需求分析;

本文中所介紹的案例企業所處行業先后經過了大規模圈地、推進連鎖化、大打價格戰等階段。而發展到目前階段，企業行業特性已呈現出以下三大特點：

(1)市場的集中度在迅速提高，成規模的企業不斷涌現;

(2)新醫改下的競爭態勢也在發生變化，市場整合遠未結束，呈現出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入;

(3)實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫療服務，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫院的競爭優勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷售，不得不將盈利轉向保健品、醫療器械等其他產品的銷售。

隨著企業所處的行業環境發生劇烈變化，企業商業模式與盈利模式都在發生變化。企業的管理現狀與未來環境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業特性出發，分析企業培訓需求，把準了企業培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓。

2、分析企業發展戰略與經營計劃，確定企業培訓需求。可采用高層訪談進行此方面的需求分析;

該企業戰略是立足與本地區域，向全國類似區域拓展。基于此戰略，專家組進行了一系列的高層訪談。分析了企業現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來戰略的實現。

第二、從崗位視角分析培訓需求

在明確了企業的行業特點以及企業發展戰略后，須對該企業的管理模式以及組織結構進行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業崗位體系，并開發了崗位能力的素質模型。

企業培訓根據開發好的素質模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質方面的評估，去發現被評估者與事先確定的職務執行能力素質模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵。人力資源部門根據崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發展計劃。本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

隨著企業未來發展戰略的確立，專家組又梳理了該企業的組織與流程體系。這是企業戰略實現的組織保障體系。同時根據新的組織與流程體系，設計了該企業的崗位管理體系。開發了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工基本素質、專業素質、管理素質進行分析與評估，明確每一個崗位的培訓的需求。

第三、從員工視角分析培訓需求

為了確保戰略落地與提升企業業績，企業應建立員工績效考核體系。根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距。根據員工實際表現與標準要求的差距進行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打下堅實的基礎。

本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

專家組結合了企業戰略與崗位職責要求，為該企業建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現。發現主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執行過程中往往就存在著偏差;其二，員工本身的技能與素質不能滿足企業正常經營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業的培訓需求，為企業的戰略的落實提供了原動力。

綜上所述，該企業從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應的分析方法進行員工培訓需求分析，奠定了企業員工培訓的基礎。根據培訓需求調查，專家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實施體系。通過一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經過2009年公司上下的共同努力，銷售業績與毛利率大幅增加，超額實現了公司年初定下的目標。

第四篇：企業如何做好培訓需求分析

企業如何做好培訓需求分析

培訓需求分析是指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由人力資源主管部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。

一、產生培訓需求的動因

1.科技進步。科技進步是企業發展的動力、源泉。科技創新對石化主業的支撐作用越來越重要，無論是生產工藝的改進和新產品的開發，還是節能技術的推廣和先進設備的應用，都與科技進步密切相關。目前企業與國外大公司的競爭，已經不再局限于產品層次的競爭，而是上升到技術層次的競爭。科技創新已經不只是為生產經營服務，已成為公司發展戰略的重要內容。因此，需要對職工進行新技術、新方法、新設備等方面的培訓。

2.管理風格創新。一個現代化的特大型聯合企業，要想實現基業長青，必然會不斷涌現新的管理理念和管理方法，形成本公司的創新文化。企業要形成自己的愿景、使命、核心價值、管理原則、經營理念、行為準則、公司精神、公司口號等，這些創新文化需要通過培訓等各種方式在企業和廣大職工中傳播，并變成企業和職工自覺遵守的行動。

3.組織本身以及法律法規的變化。一個現代化的企業，其體制和機制必將隨著外部環境的變化而變化，進行組織機構的調整、優化。隨著我國法制建設的日益加強，出現了新的法律法規，如《勞動合同法》的頒布實施，對勞資雙方而言都必須了解和掌握，作為一個負責任的企業，必須依法經營、依法管理，因此要進行相關法律法規的培訓。

4.人員變化。對年輕員工和新員工的培訓，其內容除了事關就業、上崗能力之外，還必須讓他們熟悉企業的一切，包括企業的使命、目標、特定文化、員工的期望等；對成長型員工，需要進行新知識、新技能的培訓；為達到更高層次工作要求，需要進行晉級與提升培訓；為工作的發展與完善，或為個人的發展與完

善，需要進行復合型培訓。

5.績效變化。實現企業正常的既定的績效是非常重要的，但結果常常令人遺憾，并由此產生了相關的培訓需求。這些遺憾和相關的培訓需求主要是提高熟練與準備程度需要培訓；消除生產程序無故停頓需要培訓；安全生產需要培訓；加強工作責任心，提高敬業精神需要培訓；保持個人與企業改革、發展整體目標的一致性需要培訓。

二、培訓需求挖掘方向

1.要從總體上進行把握，圍繞企業發展戰略和國內外環境進行分析。

2.要從企業內部多層次進行挖掘。對企業管理層可以從企業發展的戰略高度和全局高度來看待，而不是局限于某一特定的工作進行分析；對培訓主管部門，由于掌握了大量的有關職工技能水平、人員素質的第一手資料，因此要充分發揮好牽頭和參謀作用；對職工本人，要了解他們的真實想法，他們最想學什么，需要在什么方面得到提高，將使培訓得到職工的支持與歡迎；對職工的上級，由于朝夕相處，他們對職工本人的優缺點比較清楚，因而最能提出職工最急迫需要的培訓項目；對職工下級或者同事（同行），聽取他們的意見和建議，也會有意外的收獲。

3.要獲取外部信息。從企業外部獲得的信息有時更客觀、更有利于明確企業的培訓需求。由于管理專家、顧問具有豐富的經驗和深厚的知識，對問題的看法往往能入木三分，頗有見地，因此，向專家請教，無疑會得到一些啟示。客戶、供應商以及其他企業外部人員，由于他們與企業接觸，明確其中的問題、看待問題的角度也比較客觀，不受企業內部人為因素的干擾，因此，信息也比較準確，這對企業需求調查非常有幫助。

三、實施步驟

1.制定詳細的培訓需求調查計劃書。一般包括但不限于以下內容：（1）調查目的。說明為什么要進行這項調查、想要知道的內容。比如培訓對象、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓形式、培訓過程異常控制和預案、培訓考核方式、由誰來主導培訓等等。（2）調查項目。根據調查目的，決定所獲取的資料類型和調

查途徑。（3）調查方法。決定調查地點、調查對象、調查樣本及調查方法。（4）經費預算。主要包括文印資料費，調查人員的交通費、補貼費，調查過程所需要的費用等。（5）進度安排。根據調查過程所要做的各項工作及關系，列出調查進度表，畫出調查進度網絡圖，以便控制培訓需求調查的進度。

2.制作好培訓需求調查樣本。根據調查的目的、對象及選用的方法，制作好不同的培訓調查樣表。

3.組織實施培訓調查。安排專人實施培訓調查，各部門負責人給予一定的支持。常用的培訓調查方法：觀察法、問卷法、訪談法、檔案法、集體（小組）討論法、測試法、關鍵事件法、自我分析法等等。重點要調查清楚這類人受過什么同類或相關培訓（在哪里受訓、何時受訓、收獲如何、評價）；查清楚現在與本培訓有關的能力（知識、技能、經驗）水平、工作態度、業績表現；查清楚這類人的知識結構、擅長什么、弱項是什么、到何種程度；查清楚學習動機、風格以及接受培訓能力的環境特點等。

4.培訓需求分析整理。對調查所得的資料進行歸類分析整理，并撰寫培訓調查報告，以便作為培訓計劃的附件，上報主管領導。

四、注意事項

第一，培訓需求的動因來自各個方面，只有對各方面的培訓需求做到及時洞察、全面把握，培訓需求的分析工作才會變得適時、適當，否則只會浮在表面，既不深入也不徹底。這樣才能保證此后的整個培訓活動有可能變得更加具有針對性和實效性，與此同時要注重經濟性和規范性。

第二，培訓需求分析時，調查人員要熟悉企業的文化、業務經營范圍；具有豐富的人力資源管理知識，良好的溝通能力、協調能力、管理能力、控制能力；較強的語言表達能力、文字能力等。如果不注意人員的選擇，培訓調查的質量就會大打折扣。

第三，培訓調查時，要注意分析方法的使用。針對不同的調查對象，要設計不同的調查方法，如果從高級管理層到最普通的員工都使用同一張問卷，或者事前沒有做足相關的準備工作，培訓需求分析只能走過場，不能挖掘出真正的培訓

需求。

第四，培訓需求現場調查結束后，工作人員要對收集到的第一手資料進行歸類，仔細分析、總結、提煉，同時要將以往培訓辦班以及所做的培訓需求分析資料進行對比、分析，認真總結回顧，發現自身存在的問題，避免再犯同樣的錯誤。

第五，培訓需求分析的動態化管理。一般企業往往一年做一次大規模的培訓需求分析，實際上這遠遠不夠。在日常培訓管理中，因生產經營和管理發展變化，培訓需求分析工作要經常化、持續不斷，只有這樣才能挖掘出最新的培訓需求。

第六，培訓需求分析評估。無論是大規模系統的培訓需求分析活動，還是日常的培訓需求分析管理，都要對需求分析的全過程進行評估，分析存在的問題，提出改進意見和建議，這樣的需求分析才更有針對性和有效性，最終形成培訓計劃并組織實施。

博思商學院

第五篇：抽檢改善與檢討報告

抽檢與檢討報告

近期品保IPQC抽檢之不良狀況與實際生產之不良狀況相差甚遠，導致品質預防失效，抽檢計劃無法為生產科提供準確而有效之數據，對于不良品與品質異常也無法達到合理的管控。

針對此情況，品保內部多次進行檢討與改善會議，希望能夠找到有效的改善對策，從而能夠真實的或是比較接近地反映出制程的實際生產狀況，為制造課提供及時改善和預防的有效信息。

經品保部多次調查與數據分析，發現抽檢狀況與實際生產狀況相差甚遠的主要原因有以下幾點：

1.實際制程能力薄弱，管理人員未做好員工培訓工作，作業員自檢工作沒有做好，導致不良品沒有及時挑出而流入下工段。

2.制程機器設備陳舊，設定參數不穩定，零件易松動。導致連續性不良與隨機性不

良的發生。

3.品保內部教育訓練不足，一些隱性抽檢人員不良無法辨別，從而無法反映出實際的抽檢狀況。

4.5.品保內部IPQC人員流動率過大，教育訓練跟不上，致使無法正常實施抽檢計劃。現行只抽檢標準不完善，無法取得制程的實際生產狀況.為使IPQC抽檢數據能夠更有效、更真實地反映出制程的實際生產狀況，品保部作出以下幾條改善措施：

1.加強品保部與制造課之間的交流和合作，對發生的異常能夠共同討論和提出改善方案。

2.做好員工崗前教育訓練，強調作業員制程自檢，對發現的不良品及時作出處理和隔離標示，防止不良品循環流入良品區。

3.提高各組管理人員對首件重要性的認識，確保每個批量都要制作首件后放可生產，防止批量異常的發生。

4.加強對抽檢人員的工作技能的培訓和責任心的宣導，尤其是新進人員對不良品的認識，以及對抽檢流程的了解，使之能勝任其職位。

5.完善原有抽檢標準，加大抽檢覆蓋率，由原來每小時抽檢一款產品增加到每小時至少抽檢兩款一上不同產品。