第一篇：職業階段的劃分國際通用人力資源先進管理工具

職業階段的劃分國際通用人力資源先進管理工具

在國外，有人將職業生涯發展劃分為5個階段：一是職業準備階段。典型年齡為0-18歲，其主要任務是發展職業想象力，評估不同的職業，選擇第一份工作，接受必需的教育；二是進入組織（學校）階段。典型年齡段為18-25歲，其主要任務是在一個理想的組織中獲得一份工作或在學到足夠的知識、技能、信息以后，選擇一份合適的工作；三是職業生涯初期階段。典型年齡為25-40歲，其主要任務是學習職業技術，提高工作能力，學習組織規范，學會協作與共處，逐步適應職業與組織，期望未來職業成功。四是職業生涯中期階段。典型年齡為40-55歲，其主要任務是對早期職業生涯重新評估，強化或轉變職業理想，對中年生活作適當選擇，在工作中再接再厲；五是職業生涯后期階段。典型年齡為55-退休，主要任務是繼續保持職業成就，維持自尊，準備光榮引退。其特點是調整心態，作好退休后的打算。國際通用人力資源先進管理工具也有人將生涯規劃的階段劃分為五個時期，即成長期、探索期、建立期、維持期和衰退期，同上述劃分大同小異。如大學生正處在生涯探索期和生涯建立期的轉換階段，主要的發展任務是通過生涯探索，明確發展方向，完成具體的職業計劃和準備。

第二篇：國際通用人力資源先進管理工具 競爭環境分析

競爭環境分析國際通用人力資源先進管理工具

行業環境的競爭性直接影響著企業的獲利能力。美國學者波特認為影響行業競爭結構及競爭強度的主要因素包括：行業內現有企業、潛在的進入者、替代品制造商、供應商和顧客（產品購買者）這五種競爭力量。國際通用人力資源先進管理工具競爭環境分析就是對這五種競爭力量的分析。

（1）對行業內現有競爭對手研究的主要內容有行業內競爭的基本情況、主要競爭對手的實力、競爭對手的發展方向。

（2）對潛在競爭對手的研究主要包括現有企業可能做出的反應和有行業特點決定的進入難易程度。

（3）對替代品生產廠家的研究包括兩方面內容：其一為確定哪些產品可以替代本企業提供的產品；其二為判斷哪些類型的替代品可能對本行業和本企業的經營造成威脅。

（4）對顧客則包括對市場需求潛力研究和對有關用戶討價還價能力的研究兩方面。

（5）對供應商的分析包括供應商的供貨能力或者企業尋找其他供貨渠道的可能性以及供應商的討價能力兩方面。

外部環境因素分析

組織不可能作為封閉系統來運作，任何組織都是在一定的特定環境中從事活動。環境是組織生存發展的土壤，既為組織活動提供發展的條件，又起限制作用。外部環境為企業生存發展提供了條件，但同時也必然會限制到企業的生存和發展，要利用機會要避開和化解威脅，企業就必須認識外部環境，對外部環境因素分析。

絕對的看一切外部環境都會給組織活動帶來影響，但影響所及有直接間接及程度不同的差別。按照環境因素是對所有相關組織都產生影響還是僅對特定組織具有影響區分為一般環境因素和特殊環境因素。

一般環境是組織的宏觀環境（大環境）主要包括政治法律、社會文化、經濟、技術、自然等因素，對任何一個不同使命的組織都會產生影響，而且這種影響通常不會因組織使命不同而有多大差異。

（1）政治法律環境：不同國家有不同的社會制度；不同時期的同一國家制度也會發生變化。

（2）社會文化環境：包括人口數量及其發展趨勢、國民受教育程度、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念價值觀等

（3）經濟環境：包括宏觀經濟環境、微觀經濟環境、中觀經濟環境。其中宏觀經濟環境指國民收入和國民生產總值及其變化~（國民生產總值GNP國際通用人力資源先進管理工具是指一個國家在一個財政內全部最終產品和勞務的市場價值，國內生產總值GDP國際通用人力資源先進管理工具是指在國民生產總值的基礎上加上外國人在本國的投資和勞務收入減去本國人在外國的投資和勞務收入）；中觀經濟環境指部門經濟，如工業經濟、商業經濟、農業經濟、林業經濟等等；微觀經濟環境指企業所在地區或所需服務地區的消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業等。

（4）技術環境：特指物質設施基礎。

（5）自然環境：就是天時、地利、人和。中的地利，包括地理位置、氣候條件、資源狀況。特殊環境也被稱作組織的任務環境，通常由供應商、顧客、競爭對手、政府機構及特殊利益團體及各要素構成。

所謂供應商是泛指組織活動所需各類資源和服務的供應者。

所謂顧客是指組織產品或服務的購買者。

所謂競爭對手是指與本組織存在資源和市場爭奪關系的其他同類組織。

政府機構作為社會經濟管理者，對企業的經營行為需要從全社會利益角度進行必要的調節和控制，特殊利益團體也會對企業經營行為產生某種影響和制約。

第三篇：約翰霍蘭德的職業性向選擇國際通用人力資源先進管理工具

約翰.霍蘭德職業性向選擇國際通用人力資源先進管理工具

研究本人適合從事哪些職業/工作，是職業生涯規劃的關鍵和基礎；而本人的職業性向又是確定本人適合從事哪些職業/工作應該考慮的關鍵因素之一。

心理學家約翰·霍蘭德的研究發現，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業，約翰·霍蘭德將其分為六種職業性向（類型）：

1、實踐性向，2、研究性向，3、社會性向，4、常規性向，5、企業性向，6、藝術性向。每一種職業性向適合于特定的若干職業。通過一系列測試，可以確定一個人的職業性向。職業者如果確定了自己的職業性向，就可以從對應的若干職業中選擇適合于自己的職業用于職業生涯規劃。國際通用人力資源先進管理工具

第四篇：人員訪談法國際通用人力資源先進管理工具

人員訪談法國際通用人力資源先進管理工具

人員訪談乃是訪談者與受訪者進行面對面溝通，采用人員訪談法的優點是：較能監督訪談狀況。訪談的方式是以「非結構化、間接訪談」的方法，非結構性的訪談可以獲得比較豐富完整的資料，訪談者的問題，不會讓受訪者知道研究的目的，使受訪者在沒有顧忌之的情境之下，說出是否有對組織做出不公民行為，再根據深入訪談的結果找出負向行為的成因與動機來做進一步的研究。

第五篇：國際通用人力資源先進管理工具沖突處理的方法

國際通用人力資源先進管理工具沖突處理的方法

1.沖突概述

沖突是矛盾運動的一種表現形式，是不以人們的意志為轉移的客觀存在。因為，人們在滿足需要和實現自己目標的過程中，總會受到某些阻礙。當這些阻礙無法協調克服時，就會出現一種防衛機制和對抗情緒，如攻擊、否定、壓抑、投射、失言、罪惡感等等。這種本能的防衛和對抗造成了人與人、個體與群體、群體與群體之間的不和諧氣氛，從而引起磨擦與糾紛，發生沖突。

沖突存在于一切組織之中，只是沖突發生的時間、程度不同而已。然而，不少人總是希望群體或組織內不要有沖突，他們往往把沖突理解為暴力、破壞、無理取鬧的壞事。其實不然，一個健康的組織必須要有適度的沖突。當然，沖突水平過高，密度過大，程度過烈，會給組織帶來損失。但是，如果一個組織真象某些管理人員希望的那樣，沒有沖突，那么說明這個組織沒有活力。因此，對于管理人員來說，不是希望沒有沖突，而是應該努力減少沖突，處理好沖突，這才是領導者應做的工作。

2.沖突產生的基因

在組織內，造成沖突的具體原因是無法統計的，但就其主要方面，不外乎以下幾個基因：

(1)認識基因：基于人們對事物的不同認識而造成的沖突。

(2)價值觀基因：對同一個事物或問題，雙方從不同的價值觀出發，判斷不同，決策不同，結果不同，自然會產生沖突。

(3)信息基因：當事者對同一個事物或問題，因所獲信息的不同，形成的觀點、方法不同，也會造成沖突。

(4)本位基因：部門或個人之間，由于各自在組織內擔任不同的角色，承擔不同的責任，考慮問題只從本部門局部利益出發，常常也會產生沖突。

(5)利益基因：當本部門(或個人)的利益和其他部門(或個人)的利益發生矛盾，便會發生沖突。至于個人之間，由于道德品質、心理、行為、習慣等因素所造成的沖突，則是另外一類沖突，這里不去研究。

3.沖突處理的方法

處理沖突的方法除了第一節中談到的以外，還可以考慮采用托馬斯(K·Tnomos)提出的五種模式。

(1)競爭：指武斷及不合作，個人追求自己的目標，而不顧他人的愿望。競爭往往是以權力、地位為基礎。競爭意味著“維護自己的權力”，為自己認為正確的立場和觀點辯護，力圖取勝。

(2)逃避：不武斷亦不合作。個人不立即追求達到自己或他人的目標，不主動觸及沖突之處。逃避的形式可能是憑外交手腕躲避問題，將問題推遲到較有利的時機再解決；或者簡單地從具有威脅性的境遇中退出的一種方式。

(3)克制：不武斷且合作，是競爭的反面。克制意味著人們忽視自己的愿望而滿足對方的愿望，含有自我犧牲的成份。克制的形式可以是無私的、慷慨或慈善的行為，可以屈從對方的命令，或向他人的觀點讓步。

(4)合作：武斷又合作，是逃避的反面。通過合作，沖突雙方共同努力試圖尋求能充分滿足雙方愿望的途徑。合作意味著對問題深入分析后，確定雙方所關心的問題，找出一個同時滿足雙方愿望的方案。兩人之間的合作所采取的形式可以是探討產生的分歧的原因以了解對方的想法，最終解除造成雙方可能產生的競爭的條件，或正視問題且努力尋求解決問題的創造性方法。

(5)協調：武斷與合作均處于中間，其目的在于尋求權宜之計，沖突雙方都可以接受的、部分滿足雙方期望的解決辦法。由于協調處于競爭與克制的中間，它比競爭失去較多，但比克制有較多的獲得。同樣，它比逃避能直接地觸及問題，但不及合作探討問題深刻。協調意味著相互讓步，或尋找一個快速的折中的辦法解決沖突。

我們每個人都具有使用所有五種處理沖突方法的能力。任何人處理沖突的風格都不能被看作為單一的、固定的。