第一篇：財險公司銀保業務調研報告

財險公司關于銀保合作的調查報告

人民銀行**市中心支行：

根據貴行《關于開展銀保合作專題調研的通知》（巖銀辦

[2012]116號）文件要求，我司領導高度重視，立即組織開展銀保合作情況專題調查。從調查的總體情況來，近年來，通過不斷規范和調整，我司銀保業務運作總體呈現健康平穩態勢，保費收入有一定的增長，但由于市場地位、人員素質等原因，銀保合作業務存在短期化和隨意性等問題值得關注。現將調查情況報告如下，供貴行參考：

一、銀保合作業務發展情況

（一）銀保業務規模及結構。2010年，我公司轄區內總保費收入7386.96萬元，其中銀保代理保費收入378.89萬元，占比5.12%。2010年銀保手續費支出為51.56萬元。2011年轄區內總保費收入10011.62萬元，銀保代理保費收入459.57萬元，占比4.59%，銀保代理保費收入比增21.29%。2011年銀保手續費支出為53.44萬元。截至目前，轄區內與我公司合作的銀行網點共36家，其中工商銀行8家，農業銀行8家，農業發展銀行2家，建設銀行6家，中國銀行4家，興業銀行3家，農村信用社3家，郵政儲蓄1家，村鎮銀行1家。主要代理險種涉及機動車輛保險、家財險、企業財產險、工程保險和人身意外傷害保險等。從占比結構來看，代理車險業務占比最高，2010年和2011年在銀郵總保費中占比達到61.79%和74.93%；其次為企財險，2010年和2011年占比為16.68%和11.79%。與我司合作銀行代理機構中，農業銀行代理保費收入較高，2011年代理保費收入330.36萬元，占當年銀行代理保費收入的71.88%。

（二）銷售模式與銷售渠道。目前我公司代理銷售保險的主

1要渠道為傳統渠道（銀行郵政代理），由公司的銀保專員負責與銀行網點的相關人員聯系，并提供續保及理賠等服務。部分按揭車車輛保險出在電銷渠道，我公司暫未開通網絡銷售渠道。在創新銷售模式上，我司近期準備與建設銀行合作開展機動車保費刷卡辦理分期活動，即持建行卡在我司承保機動車輛保險，刷卡時可直接辦理分期還款業務。此項業務合作尚在洽談中。

（三）參保及退保情況。以我司2011年為例，當年通過銀郵渠道參保人數為2752人，同比增長39.77%；保障金額達210007.37萬元，同比減少9989.52萬元。退保件數為39件，同比增加3件；退保保費5.10萬元，同比減少26.01萬元；退保率為1.28%，同比減少0.14%。

（四）銀保業務的內外部監管情況。為規范銀行代理保險產品的銷售行為，建立保險公司和銀行業金融機構之間規范、穩定的代理合作關系，銀監會與保監會等監管機構推出了多項舉措，推動了銀保業務更加健康規范發展。

一是制定行業自律公約。2010年9月，**保險行業協會下發了《**非車險手續費自律公約》，對銀保代理業務的非車險手續費支付進行了詳盡的規定，有效糾正了銀保市場上手續費支付混亂的局面，在一定程度上也降低了各家公司的手續費支出。

二是禁止駐點銷售模式。2010年11月銀監會出臺了《關于進一步加強商業銀行代理保險業務合規銷售與風險管理的通知》（銀監發【2010】90號文），全面叫停了駐點銷售模式，這一政策在銀行層面得到了較為堅決的執行，銀行普遍對保險公司的駐點銷售人員進行了清退。

三是下發監管指引。2011年3月中國保監會和中國銀監會聯合制定并下發了《商業銀行代理保險業務監管指引》，進一步規范了商業銀行代理保險市場秩序，保護了金融保險消費者權

益，更加促進了商業銀行代理保險業務的健康發展。

二、目前銀保合作存在的困難、風險及問題。

（一）銀保合作行為短期化，缺乏高素質的銀保業務人員。目前銀保合作關注的焦點是手續費的高低，很多銀行機構將大量保險資金存款和追求高額的手續費作為銀保合作的籌碼，看中的是短期的中介收入，并不重視制定具體的長期合作規劃，重規模、輕管理，重形式、輕服務。各家銀行在代理保險產品時，缺乏營銷策劃，產品宣傳主要依靠保險公司。在銀保合作過程中，缺乏發展銀行保險業務的高素質人才，銀行代理保險業務的相關人員缺乏系統的保險知識培訓，對保險業的法律、法規不夠熟悉，對保險產品的功能、特點、操作過程和營銷技巧掌握不夠熟練，誤導問題較為突出。這些問題的存在，不利于銀行保險產品銷售，也不利于銀行保險業務的健康發展。

（二）銀保雙方缺乏溝通，產品缺乏個性特色。雖然商業銀行與保險公司在簽署全面合作協議時，表示要加強聯系和溝通，互通信息，但實際上銀保雙方資源共享的意識還很差，也很少進行信息的互通。保險公司在推出一些新的產品或營銷策略時并未向銀行征求意見，銀行也未將客戶的保險需求及時告知保險公司，這也使得適合銀行特點的保險產品較為缺乏，影響了銀保合作向廣度和深度的發展。另外各家保險公司未能實現產品的差異化，不能發揮其技術優勢，只能采用拼手續費等較為低級的競爭手段。

（三）銀保雙方地位存在不平等導致合作基礎不夠穩固。目前**市的銀保合作主要以保險公司提供產品，銀行提供銷售渠道，收取手續費的代理模式。在銀行保險合作過程中，銀行占據主導地位，銀行網點成為稀缺資源。各家保險公司為充分利用銀行的客戶資源，對一些大中型的銀行展開強烈攻勢，使銀行產生

優越感，使得雙方的地位存在一定的不平等性。銀行銷售保險產品主要是為了增加中間業務的收入，銀行為了更有效的利用網點資源，會隨意的更換合作對象，保險公司可能隨時失去網點。因此，銀保合作的基礎不夠穩定，合作行為存在短期化和隨意性，這也為銀保業務的發展帶來一定的風險。

以上報告供參考，不妥之處，請指正。

二〇一二年八月十五日

第二篇：人保財險調研報告（定稿）

保險公司科技運用及增值服務調研報告

一.中國人民財產保險股份有限公司簡介

中國人民保險集團股份有限公司（簡稱中國人保）是一家綜合性保險（金融）公司，世界五百強之一，是目前世界上最大的保險公司之一，注冊資本為306億元人民幣，在全球保險業中屬于實力非常雄厚的公司。公司標志為英文PICC。目前旗下擁有人保財險、人保資產、人保健康、人保壽險、人保投資、華聞控股、人保資本、人保香港、中盛國際、中人經紀、中元經紀和人保物業等十余家專業子公司，中國人保還持有中誠信托32.35%的股權。股改后第一任董事長兼總裁吳焰。《財富》世界500強2013年排名第256位。二.科技運用及增值服務 增值服務：

1、全國范圍內故障車輛免費救援服務

通過網站、電話投保客戶因車輛故障需拖車、送油、充電、更換輪胎、輪胎充氣時，均可撥打我公司救援服務專線電話95518-9享受免費救援服務。上述客戶在保單有效期內可享受不限次數免費故障車救援服務，其中拖車免費范圍為50公里；送油、換胎過程中產生的油料、配件材料費用由客戶自行承擔。

2、推薦4S店修理服務

電、網銷售客戶出險后，可享受到推薦4S店維修服務，公司提供給客戶適合的維修方案，并根據客戶的需要，提供維修后車輛復檢，協助客戶做好維修質量的監督工作。

3、速遞理賠服務

對于電、網銷售客戶發生不涉及人傷、物損的保險事故，且車輛損失在1萬元以下(含)的案件，我公司理賠人員根據客戶意愿向客戶提供速遞理賠服務信封，指引客戶下一步處理事項；客戶索賠資料準備好后，撥打信封上的服務電話，我公司安排人員上門收取，上門費用全部由我公司承擔。客戶不必再花時間親自到保險公司遞交索賠資料，免去到保險公司奔波的辛苦。

4、萬元以下案件1小時通知賠付

在全國范圍內,對于電、網銷客戶不涉及人傷、物損的車輛損失賠案,損失金額在10000元以下(含),客戶提交索賠單證齊全,1小時內完成單證收集、理算、核賠工作并告知客戶賠款金額,同時通知財務部門付款。

5、萬家網點，四海通行

客戶異地出險后，我公司通過遍及全國的理賠服務機構，為客戶提供隨時隨處快速、便捷的查勘、定損、提交索賠單證、獲得賠付服務，使客戶無論身處何地，都能享受到從報案到領取賠款流程的便捷、高效、統一的理賠服務。科技保險：

1、拇指理賠

人保財險打造自助式“拇指理賠”服務：當車主遇到單方車損事故時，通過中國人保APP或官方微信，只需完成“一鍵報案、三張照片、確認賬號”三個動作，即可在事故現場在線自主完成從出險報案到收取賠款的全流程。

2、全程托付

遇到事故的車主沒有時間維修車輛、探視傷者等情況，人保財險在多地打造“全程托付”服務：發生事故后，車主只需在線一鍵觸發服務請求，即可獲得“管家式”服務：車輛維修服務專員為客戶接送車輛，全程處理車輛理賠和維修事宜；若涉及人員受傷，人傷服務專員將全程接管事故處理，提供事故定責、傷殘鑒定等全方位服務。

3、科技理賠

依托公司每年超過2000萬筆案件和千億級別賠款的車險理賠數據資源，我們將理賠專家的人工智慧和AI智能技術結合，研發出前端科技理賠工具，并與中端OFR、后端CFR相結合的新型理賠模式，實現了對保險事故風險的立體、全方位防范支撐。

4、人傷云平臺

的社會部門很多，涉及的法律關系也很多，人保這幾年在做一個最基礎性的工作，就是建立保險公司自己的數據庫，通過對藥品、診療標準、醫療服務等13類專業數據庫、超過300萬條的海量數據的整合，研發打造人保財險“智能人傷云平臺”，包含187萬條創傷診療標準，134萬條藥品信息，6萬條醫療和鑒定機構信息，7萬條法院、律所、傷殘評定信息，這些都是最寶貴的資源

三、總結

無論傳統保險公司還是新興互聯網保險，車輛保險的本質應回歸保險救濟和保障的本源。本質是服務好廣大車主，是讓廣大車主體驗到實實在在有溫度的，更簡單的服務。希望通過我們共同的努力，讓保險變得更有文化、讓理賠變得更有尊嚴！

第三篇：關于保險公司銀保業務發展的調研報告

關于某保險公司銀保業務發展的調研報告

銀行保險合作是在經濟全球化和金融自由化的推動下，銀行業務與保險業務相互滲透、銀行資本和保險資本相互融合的產物，其已成為西方發達國家銀行業和保險業開辟新市場、提高利潤率的重要手段。我國的銀保合作處于起步階段，呈現出快速發展勢頭；但雙方合作局限于簡單的兼業代理層次，銀行代理的保險業務在各銀行總體業務比例較低，代理保險業務收入不多，還沒有體現出銀保合作的價值和優勢。在當前銀保合作快速發展中，問題不斷暴露，甚至一些地方的代理業務出現大起大落。

從狹義上解釋，銀保合作是指保險公司通過銀行來銷售保險產品、代收保險費、代付保險金等代理保險業務行為。對銀行而言，就是借助良好的信用形象代替保險公司銷售保險產品從中獲取手續費的一種特殊中間業務行為；對保險公司而言，就是保險營銷中環節上的一種代理業務行為。

今年我有幸到某保險公司實行輪崗計劃，在銷售管理部從事為期三個月的銷售推動崗的工作，在此期間初步接觸了銀保渠道業務，本文通過分析當前銀保合作中存在問題，找出原因之所在，提出解決困擾銀保合作的因素、產品創新和渠道維護等建議，探索加快銀保合作的發展步伐、建立戰略伙伴關系、實現銀保雙贏等途徑。

一、銀保業務發展現狀

當前，縱觀全國產、壽保險公司都與銀行業建立了代理保險業務合作關系。絕大多數一家保險公司同眾多家銀行建立合作關系；銀行也是一家銀行與多家產、壽險保險公司建立代理保險業務關系。

壽險公司與銀行合作發展較好。壽險公司主要是通過銀行網點代理銷售保險產品合作的方式；合作內容有銷售保險產品、代收保費、代給付保險金、資金匯劃網絡結算、客戶信息共享等方面；銀行網點代理銷售保險產品業務已成為壽險公司重要的業務增長點和銷售渠道之一，部分壽險公司的銀行代理業務占公司全

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部業務的比例已經超過50%。

產險公司與銀行合作比壽險保險遜色。產險公司主要是通過銀行信貸職能部門提供保險資源由產險公司業務人員上門辦理業務和代理銷售短期人身保險產品合作的方式，合作內容有企業財產保險、家庭財產保險、汽車抵押貸款保險、個人住房抵押和按揭貸款保險、建工人意險等；因受保險資源限制代理業務較少，還未能成為產險公司重要的業務增長點和銷售渠道之一。

二、銀保合作存在問題及原因

(一)存在問題

雖然我國銀行保險發展迅速，但與歐洲銀行保險相比，處于較為低端的第一種發展模式，即協議代理模式，各保險公司與銀行簽訂短期代理協議，代銷保險產品，代收保費。由于我司銀保合作發展起步較晚，協議代理模式下存在著諸多的問題，主要體現在以下幾個方面：

1、認識不到位。目前銀保合作主要是保險公司依賴于銀行網點銷售渠道與資源的銷售保險產品，使得銀行在代理保險業務過程中占據了相當的優勢，銀行收取代理手續費高低直接決定了銀行對產險公司產品的銷售力度。銀行主導的金融體系下，銀行對于銀保合作的熱情不高。銀行之間的競爭并沒有發展到白熱化的程度，傳統的資產負債業務仍然是利潤的主要來源，而銀保手續費只是中間收入中的一項，并沒有成為銀行利潤的主要來源。銀行保險作為外來的介入業務始終沒能夠融入銀行發展的長期發展戰略，而銀行也不能夠分享保險公司銀保業務利潤。并且銀行占據品牌資源優勢、渠道資源優勢、相關業務資源優勢和人力資源優勢，而保險公司眾多，為了搶占市場、擴大業務規模，在銀保領域展開了激烈競爭，因而在銀保合作中銀行處于被動地位，而保險公司處于主動地位。

2、合作短期化。我司銀保合作都是簽訂一年期的代理協議，且存在簽約多合作少、缺乏長期性合作行為。有的銀行覺得代理保險業務會對自身主營業務發展產生不利影響，出現不代理或少代理銷售保險產品現象;有的保險公司也認為

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支付較高手續費成本高，做這類業務要虧本，做多貼本多，根本談不上長期合作規劃，干脆就收縮在這條渠道;有些銀保管理層簽訂了代理協議，但具體經辦保險代理業務是基層行和員工，沒有人際關系，業務根本無法開展。

3、手續費居高不下。銀行代理銷售保險產品雙方收取支付手續費是理所當然的。目前銀行代理銷售保險產品呈“買方市場”，手續費高低取決于銀行。銀行憑借自身擁有的網絡、信息、客戶、信譽、形象、資源等因素占居銀保合作優勢，明確那家的產險公司給付的手續費高就跟那家產險公司簽訂合作協議代理銷售保險產品，尤其在非車險業務上手續費更是居高不下，再考慮公關費用，附加獎勵費用，業務員的工資，業務單證費用，內勤工資等成本，使得產險公司難以承受高額的展業成本。

4、產品單一風險高。我司針對銀保渠道推出的產品較單一，絕大部分未能考慮綜合保障功能，設計不足，無法滿足客戶的差異化需求。加上銀行要求支付較高的手續費;有的保險公司為了擴張業務規模，不得以支付較高手續費搶奪陣地，進行不計成本的惡性競爭，陷入粗放型擴張狀態，從而影響到產品的盈利性，影響償付能力，可能會引發風險。

5、銷售方式單一。銀行銷售我司保險產品如借款人人意險、家財險、機車險等保費較少的產品基本上是通過柜臺銷售，且對代理機構有一定流程要求，導致銀行員工覺得增加工作負擔，展業積極性不高，基本上處于“等客上門”的狀態，因些造成柜臺銷售的業績起伏比較大；銀行營銷能力極強的客戶經理銷售渠道被忽視，沒有調動和發揮客戶經理的積極性和潛能。銀行銷售產險公司保險產品基本上是利用信貸部門提供特有資源來銷售保險產品。如農發行為主要是對一些政策性資金提供信貸業務，僅涉及建工險或人意險；建行則偏重于對個人房屋貸款較多，險種多為借款人人意險或個人抵押貸款房屋綜合保險等。

6、宣傳力度不夠。我司提供給銀行的有關宣傳資料較少或基本沒有，銀行工作人員或客戶自己都不了解保險產品的內容;而有的客戶如不主動了解情況，3 / 11

銀行工作人員也不會主動介紹，沒有給客戶必要的宣導;特別是當前在廣大消費者對保險的消費意識不高、對保險產品知識缺乏的情況下，嚴重影響銷售保險產品。

7、貸款風險得不到化解。銀行在辦理企業、個人抵押貸款時，為了轉嫁抵押物毀滅風險，要求企業、個人投保企業財產保險或人身意外傷害險。有的銀行為了達到化解貸款風險指定企業、個人向某某保險公司購買企業基本險、綜合險、人身意外傷害險;有的銀行卻由借款企業選擇保險公司和險種，企業為了減少保費支出，節約成本，往往投保費率低保障少的險種，倘若真的重大災害事故發生，因保障少企業得不到足夠的補償銀行達不到化解貸款風險目的，同時，銀行代理手續費也少收。

(二)產生的原因

1、經營理念陳舊。首先，保險公司對銀保合作缺乏足夠的認識，習慣于傳統的粗放、不規范經營，以保費規模論英雄，經濟效益觀念淡薄，依靠給付較高手續費搶占銀行市場來擴大保費規模，使同業之間產生了惡性競爭。其次，銀行對經營保險代理業務所能產生的預期效應缺乏足夠的認識，沒有把銀保合作擺上經營管理議事日程，沒有當作銀行發展中間業務的一項重要來源抓，則以高額手續費和存款作為與保險公司合作的條件，使雙方合作建立在不平等的基礎上，在營銷機制和手段上沒有創新的動力，僅利用網點機構柜面和信貸部門的信貸制約手段強制向企業或個人推銷保險的傳統銷售方式，造成銀保合作也只能停留在表層兼業代理關系。

2、缺乏復合型人才。保險技術原理的復雜性和獨特性，有部分銀行員工沒有參加保險代理人資格考試，不能滿足代理業務發展的需要，保險專業知識欠缺，在代理保險業務時不能回答顧客提出的有關問題，無法充分滿足顧客的需求。

3、缺乏激勵機制。銀行對員工分配激勵措施不到位，使銀行員工在代理銀保業務緊盯代理費率。由于銀行對與代理費仍然采用入財務大帳而后再對員工進

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行獎勵的措施，針對個人代理的分配激勵措施并不到位，所以銀行員工更愿銷售代理費率比較高的公司的產品。所以，在銀保合作過程中，就極易形成哪家保險公司的代理費率高就代理哪家公司的產品的局面，保險公司在費率上展開了激烈的競爭。代理銷售保險業務多少由網點柜面員工激情和信貸業務需要所決定。

4、監管部門監管不夠。對于銀保合作保監會監管措施沒到位。一是銀保合作中的兼業代理方面雖然有比較完善的規定，但在資格申報時要求的材料并不十分嚴格，如未審查銀行所有代理銷售保險業務員工是否通過代理人資格考試取得資格證書。二是對于代理手續費標準雖然有規定，但監管不夠。三是有的銀行允許信貸部門將手中擁有保險資源推介給多家保險公司，這種業務關系實際上已經帶有保險經紀的味道。對于這種保險代理與保險經紀同時存在于一家單位中的現象如何管理，都對保險監管提出了新的挑戰。

5、保險公司和銀行的網絡信息系統相互獨立，不利于客戶信息共享和為客戶提供便捷服務。銀行不愿與保險公司分享高端客戶，而保險公司也不愿與銀行分享技術性優勢，所以兩者不愿共同打造統一的信息技術平臺，無法使客戶獲得一站式的便捷服務。

具體分析銀行渠道發展不暢的原因，主要包括銀行業銀根緊縮、銀行大量增發高息理財產品、多渠道資金的分流令銀保業務備受擠壓；市場競爭激烈，主要是手續費的競爭；由于貸款到期等原因，導致業務不再續保；承保條件差異化導致部分銀保業務流失；機構設置的銀保專員沒有實行專崗專職，規定動作完成不到位；對銀保渠道的廣度和深度開發不夠，網點激活率較低；對銀行的營銷方面，未能找到好的突破口；銀保專業化團隊建設還有待進一步加強。如團隊的設立、專員素質的提高，規定動作的訓練和規范等等。

三、深化銀保合作的對策建議

1、提高認識銀保合作的現實意義。

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(1)對銀行而言：首先，隨著大量非金融機構的出現，金融市場主體間對金融資產的爭奪日益激烈，銀行利差逐漸縮小;而銀行通過與保險公司開展合作，只是利用其現有的機構、人員進行代理銷售保險產品活動，不增加投資，不墊付任何資金，攫取低成本、低風險的業務收入，使之成為銀行利潤的一項來源;其次，通過與保險公司合作使銀行在代理保險業務的過程中，不斷向投保人宣傳保險知識，了解其需求，接受反饋意見，提供各種咨詢，有助于銀行改善服務態度，提高服務水平，努力與投保人建立長期穩定的關系，能擴大并穩定銀行自身的客戶群，提高客戶的忠誠度，為客戶提供更多、更好的相關服務，促進擴大發展空間，促進主業的發展;第三，通過與保險公司在信貸領域的合作，使保險成為銀行化解信貸風險的有效手段。

(2)對保險公司而言：首先，利用銀行網點銷售保險產品，能使用較低的銷售成本達到較高效率地覆蓋市場和客戶的目的;其次，借助銀行與客戶之間已經形成的信任關系和銀行的品牌和形象優勢，有效地縮短保險產品和廣大客戶之間的距離，擴大保險公司產品銷售渠道和對市場的開發深度，降低經營成本;第三，通過與銀行的合作，利用銀行擁有大量的客戶信息資源以及較高的客戶忠誠度，有利于保險銷售產品宣傳，有利于整個社會保險意識的提高;第四，利用銀行的分銷網點代收保險費、代付保險金、保費結算等為保戶提供更好的服務，使保險資金的結算及時、安全，達到資源共享，降低保險費用。

(3)對客戶而言：銀保合作后，銀行為了滿足客戶需求，實現多元化的經營手段，向客戶提供從存貸款到保險“一站式”的品質服務;客戶到銀行就可以辦理存、貸款和有關保險業務，為客戶提供方便并節約了時間，客戶可以享受到更好的金融服務。

2、更新經營理念，增強合作意識。在競爭中合作，在合作中提高企業的市場競爭力，這是現代競爭的新理念。保險公司和銀行都要及時轉換經營意識，更新經營理念，充分認識到銀保合作的重要性。保險公司應消除靠降低保費、提高

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支付手續費的低層次競爭理念轉變為依靠險種創新、提高服務質量的高層次競爭理念，增強合作意識。銀行要看到國際銀行業的演進趨勢，認識到銀行保險這一低成本、低風險的中間業務是未來銀行業利潤的重要來源，更新經營理念，增強合作意識。

3、建立長期市場戰略聯盟。銀保合作有著廣闊的發展前景，不僅能促進保險公司進行銷售渠道和產品創新，也能改善銀行的經營結構和提升服務質量。銀行要重視看待該項創新業務可能帶來的長遠戰略性收益，重視從雙方資源互補、產品開發、服務優化、客戶資源共享等多維角度進行投入與開拓，重視自身的信用延伸予和管理。銀保合作發展方向將是在利益共享的機制下更加緊密合作，包括資本相互滲透、文化相互交融、產品相互融合，建立銀行和保險之間長期的戰略合作伙伴關系。銀保合作在“信任、協作、互利、互惠”的準則下，在尋求深層次合作與發展時，銀行可通過保險公司豐富的保險產品和專業的理財能力，不斷提升對客戶服務的附加值和客戶的忠誠度，可在現有兼業代理的基礎上升華，衍生形成一種長期市場戰略聯盟。長期市場戰略聯盟可分兩個步驟進行：第一步是維持并且深化協議代理關系，通過簽訂業務合作協議，開展代理分銷業務，讓銀行保險雙方深入了解，彼此熟悉各自業務，為銀保業務深層次發展做必要的準備;第二步是逐步過渡到長期市場合作戰略聯盟，加強產品戰略、加強營銷戰略、加快技術戰略、加強人才戰略和加強售后產品等五項合作，并依此建立新型的銀保合作關系，確保銀行、保險、客戶三方共贏。

4、建立科學、有效、合理的代理保險業務銷售體系。銀保合作最大的優勢是保險公司可以充分利用銀行廣布的網點、眾多的客戶進行業務拓展，形成資源共享。如何建立科學、有效、合理的代理銷售體系，要做到三個到位：一是人員到位即抓好代理銷售體系的建設。為了加強銀行代理業務的專業化管理，銀行、保險各自應設立保險、銀行業務部，建立專管員和協管員隊伍，從機構、人員上保證了銀保合作業務的開展；二是認識到位即對保險公司而言，就是把銀行代理

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工作提高到關系壯大業務規模、提升企業實力、搶占市場、持續發展的戰略高度來認識與實施，要對員工進行銀行代理業務在市場競爭中的重要意義的教育，提高了員工推行銀行代理工作的自覺性，增強了緊迫感;對銀行而言，要把代理保險業務作為壯大銀行實力、增加銀行功能、發揮銀行優勢的重要渠道，看成是一種“雙贏”行為。在銀保雙方達成共識后，各自員工認識的提高，為銀行合作的發展打下思想基礎，創造了有利條件；三是措施到位即實行公司領導與行領導溝通；做到采取措施、關系、服務、任務、考核辦法、兌現、專管員的職責落實到位。銀保雙方各級領導和有關部門做到以上三個到位，代理保險業務工作得到落實，業績得跟蹤，動態得及時掌握，銀保合作必然會得到健康、穩定、協調發展。

5、培養復合型保險代理從業人才。銀行代理銷售人員對保險業務知識了解有限，保險知識缺乏，特別是代理辦理產險業務時，要涉及到承保前的核保、理賠時的核賠等保險技術方面的知識，完全制約了代理人員辦理保險業務的能力，增大了銀行開展代理保險業務的難度;同時可能產生誤導隱患，喪失行業誠信，危害銀行、保險、消費者各方利益，不利于業務的持續健康發展。保險公司要加強對銀行代理專管員在職生涯規劃、銀行專賣保險產品銷售策略、銀行代理專業化銷售流程、銀行代理渠道開拓與維護及銷售技巧、柜臺營銷等內容進行培訓;對銀行協管員和銀行網點人員通過保險公司專業人員進行專業培訓或到代理保險業務的柜臺上手把手教銀行員工保險業務，提高他們的保險專業知識和業務技能，以盡快提高銀行的代理水平。

6、探索產品開發和創新營銷策略。銀保雙方在建立合作關系后，在營銷上要共同探討，相互支持，協同作戰，制定協同的營銷策略。

首先，開發創新業務合作品種是銀保合作得以發展的關鍵。一是銀行代理的保險產品應該既形式簡單、操作方便、適合柜臺銷售，又與傳統銀行業務相聯系，這樣不僅對銀行業務消費者具有吸引力，還能調動銀行代理的積極性。二是在新產品的開發上，銀行必須主動和保險公司聯手創新，積極參與和配合，改變目前

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完全由保險公司獨家承擔，閉門造車的情況，使保險產品能集保障性、儲蓄性、投資性為一體，以滿足客戶對全套金融服務的需求。銀行和保險公司抽出專業的人員，組成市場拓展的專家小組，對銀行客戶進行細分，確定相應的目標市場，根據不同需求層次客戶設計出既滿足客戶需要又適合銀行銷售和市場需求的保險品種;三是加強產品的共同開發和合作，應當在保證客戶保險利益的前提下，開發能夠規避銀行經營風險的保險產品，提高產品的創新能力。應將投資型保險產品和化解貸款風險保險產品作為發展銀保合作業務的重點，共同打造具有即能變現又能維持原有保障功能的投資型保險產品銀行代理保險精品。

其次，共同打造創新營銷策略。銀保雙方一是可以共同開展戶外咨詢活動和經常進行相互交叉宣傳，促進了銀行和保險公司員工之間的溝通，增進他們相互的認同感;二是保險公司可以將通過銀行代理銷售產品而降低成本所獲得的利潤適當的與代理銀行分享，從中拿出一定比例的資金，獎勵那些代理保險業務突出的人員，并將保險的銷售額作為評價銀行分支機構業績的標準，這樣可以激勵銀行及其員工代理保險業務的積極性，建立有效的營銷激勵機制;三是注重激勵機制科學考核。銀保共同商定銷售人員的激勵考核辦法，采取獎勵基金與銷售業績、產品組合、業務增長點以及目標完成率相掛鉤的方法，調動銀行銷售人員的積極性。對于保險公司銀代管理員，應對其代理推介銀行產品給予充分的肯定和獎勵，共同推動雙方產品的銷售，強化對對方業務的熟悉度。

作為基層保險公司，很多政策、市場、機制問題我們無法迅速改變，能夠做到的就是擺正心態，面對現實，整合資源，趨利避害，自練內功，自主創新，探索一條穩健發展、效益經營的新路子。

一、從產品轉型上尋找新出路

在弄清這個問題之前，首先要明白銀行、保險、客戶認同銀保市場發展的共同基礎，那就是互惠互利。而目前主導的銀保躉交產品，顯然達不到這一要求。對銀行而言，躉交產品手續費較低，占中間業務收入比例也低，管理層興趣不大，9 / 11

銷售層積極性不高；對保險公司而言，躉交業務創費水平低，投入成本高，很大程度上只能滿足上規模、上速度的淺層次需求，基本上沒有效益；對客戶而言，躉交產品基本上無保障功能，受銀行加息、資本市場看好等因素影響，其它投資產品與銀保產品替代性增強，客戶投保熱情銳減。因此，產品轉型刻不容緩。

二、從保險專管員隊伍建設上尋找新出路

目前保險公司負責銀保業務的專管員隊伍數量不足，質量不優，責、權、利不明確，形成“一人應付多條戰線、多個網點”的現象，無法適應市場競爭形勢，無法滿足多層面的要求。在很多地方，保險公司與銀行合作協議簽了，聯合文件也發了，目標、舉措也明確了，由于專管員隊伍跟不上，橋梁紐帶作用得不到發揮，導致執行不到位，效果不理想。因此，要著力加強專管員隊伍建設，突破發展的人力瓶頸。首先，要完善薪酬分配機制，明確責、權、利，充分調動專管員的積極性。同時，要因崗擇人，因人定崗，加大增員和教育培訓力度，提高專管員的業務技能和綜合素質。其次，要創新銷售模式。突出專管員的“傳、幫、帶”作用，定期、不定期對所轄網點柜面人員進行培訓，提高柜面人員銷售的技能和積極性；全方位了解客戶需求，活化產品說明會、客戶答謝會等載體，提高集中銷售、專業服務的水平，引導客戶積極投保。

三、從“銀保通”即時出單系統上尋找新出路

由于部分非車險險種風險保障程度較高，核保比較專業，投保手續比較復雜，實現“銀保通”系統即時出單面臨困難。如何解決業務發展與后臺支持之間的矛盾，確實需要保險公司加以解決。特別是保險公司信息技術部門要加快“銀保通”轉型產品即時出單系統的研發步伐，盡早實現保險與銀行這一塊業務信息的對接，掃清轉型產品銷售的技術障礙。

四、從切實調動銀行的主動性上尋找新出路

目前，一些地方銀保業務出現“一頭熱、一頭冷”現象，一個很重要的原因就是銀行決策層對銀保業務重視不夠，考核力度不大，導致下面工作更是流于形

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式。要改變現狀，應從三個方面入手。第一要加強與銀行高管層的溝通和聯系，講透轉型產品給銀行帶來哪些實實在在的利益，從而確保高管層真正重視銀保業務。第二要幫助銀行建立科學的銀保業務考核機制。重點涉及到銀行、網點、銷售人員三方利益的合理分配、目標任務與薪酬掛鉤的合理比例等方面。第三要協同銀行一道加大跟蹤落實力度。保險公司要發揮產品、隊伍、服務、技術等優勢，幫助銀行特別是基層網點有效發揮銀行優勢，按時達成目標，在維護好一線銷售人員切身利益的同時，促進銀保業務又好又快地發展。

目前為此，銀行保險業務呈現出粗放型、數量型、外延型的發展態勢，不同程度地存在著合作淺層化、產品單一化、服務同質化、競爭功利化等問題，離集約型、質量型、內涵型發展目標還有很大差距。

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第四篇：財險述職報告

財險述職報告

財險>述職報告

一、2013年>工作總結

2013年是>保險業認真貫徹落實黨的>十八大精神的重要一年，也是長安公司樹立形象、打響公司品牌的關鍵一年，更是我們湖北省分公司面臨重重壓力、攻堅克難的非凡一年。我們在總公司黨委和總裁室的大力支持和正確領導下，緊緊圍繞總公司年初工作會議和分公司提出的各項工作目標，以'調結構、控費用、降賠付、防風險、穩發展'為工作主基調，經過全體員工的共同努力，完成了上級下達的任務指標。我將今年的工作向各位領導進行匯報，不妥之處，敬請批評指正！

（一）2013工作完成情況

在任湖北省分公司總經理助理期間，我兼任了**中心支公司和**中心支公司總經理。2013是**中支開業的第二年，也是第一個完整經營。1-11月共實現保費收入3006萬元，并提前3個月全面完成了分公司下達的2013年全年保費任務。在當地23家財產險公司中排名第七位，市場份額2.4%。其中車險業務1408.27萬元，非車險業務1556.98萬元，車險與非車險的占比達47:53。截至12月20日，全險種保單滿期賠付率為62.73%。受三年期意外險當期費用率的影響，當期保單承保虧損。**中支完成保費640萬，沒有完成保費計劃任務指標1000萬，滿期賠付率52%。目前經營成本率持平，12月份有望實現盈利。

（二）2013年主要成績

1.適應市場變化，狠抓創新發展

今年來，我們把穩固車險和財產險、拓展新車市場和新項目作為業務工作的重中之重，在抓業務數量的基礎上，堅決丟棄屢保屢虧的'垃圾'業務。在市場競爭日益激烈的現狀下，我們轉變思路，另辟蹊徑，按照總公司經營戰略思想，并根據市場變化，以'調結構、控費用'的思想為指導，及時調整經營思路和策略，以渠道為王，始終抓住主線不放。一是在車商渠道實現了全面開花，為品質結構調整奠定了基礎；二是加強車管所及大型車隊渠道建設，確保了日均平臺；三是銀保合作渠道實現了盈利；四是中介及代理渠道中鐵建誠合經紀小試牛刀，意外險1500萬；五是全員營銷，組建ＤＭ團隊，多渠道搜集信息，掛企業網、抄牌，實現了電銷每月上平臺。

2.調整結構，降低賠付

根據總、分公司的經營思路，積極調整車險和非車險業務機構以及車險業務各車型版塊分類，對風險業務、各類業務承保政策和費用政策開展差異調整。堅持以利潤為中心，核算業務成本。在車險理賠中，按照分公司相關要求，嚴格做好舊件回收及相關案件復勘等細節，重點調解訴訟案件，嚴格訴訟流程。

在人傷案件中，做到每筆案件都親自見到傷者，詢問傷情并查明身份等。根據車險理賠'百日打假'活動的部署，管控承保和理賠的每一個環節、每一個細節，嚴格把好案件的第一道關口，擠干賠付水分，防范各類風險，保證公司各項經營指標的實現。

在對客戶服務上，我們力爭做到主動、迅速、合理、簡捷、周到，急客戶之所急、想客戶之所想，做到該賠的賠到位，不該賠的決不濫賠。通過開展思想工作，講求處事藝術，使理賠工作拉近了與客戶的距離，促進了業務發展。

3.健全和優化內控制度，提高管理效率

細節決定成敗，一切做大的成功都源于細節的積累。沒有破產的行業，只有破產的企業，我們缺乏的絕不是聰明才智，而是缺乏對精細的執著。因此，在經營管理中，我們強調一百減一等于零。在強化工作流程的同時，嚴格按照國家各項法律法規以及保險監管部門的要求，依法合規經營。在業務管理方面，加強員工>培訓，認真學習公司的承保政策、理賠流程，嚴格執行公司的各項管理辦法。在銷售管理方面，對照《基本法》，對新引進的銷售隊伍做到少而精，吸納有人脈資源潛力的銷售員工入司，并進行嚴格考核，明確利潤與銷售的關系，以制度為標準、業績為尺度強化考核力度，確保每一分銷售費用都能夠產生效益。嚴加管控，對于銷售成本做到細致核算，不做高成本或超成本的業務，實現公司盈利。在綜合管理方面，嚴格按照總、分公司的管理辦法執行和細化，包括財務、單證管理等，做到每一個流程都嚴格遵守>規章制度，按時保質地完成工作，科學地規劃和管理。從節約一滴水、一度電和一張紙做起，嚴控日常費用的每一項開支。

4.加強團隊建設，構建長安文化

一個公司好比一個大家庭，我深知團隊凝聚力的重要性。員工對公司的使命感和認同感是我早在中支開業之初的基礎工作，每日晨會和每月例會這兩項工作，從開業一直堅持到現在，取得了良好的效果。晨會時間雖然短，但是卻給每位員工提供了一個交流的平臺，昨日的工作總結、今日工作的簡單規劃，明日工作的計劃等等，在這個平臺上大家都多了一份責任心，把公司當成自己的家，把公司的每一件小事都當成自己的事情，增強了員工的集體榮譽感和凝聚力。

'培訓是員工最好的福利'。我們通過多種形式培養和使用現有人才，鼓勵員工多學習公司經營理念及文化、保險法律法規和專業技能知識，提高全體員工的專業水平和綜合素質。我們注意關心員工生活，努力營造和諧的內部氛圍。有員工過生日，就送上生日蛋糕和祝福；員工生病住院，就派人送上鮮花去探望。今年分別兩次組織展業明星和優秀員工開展周邊度假游。這些細節增強了員工對長安的認同感、歸宿感和責任感，提高了工作激情。

（三）存在的問題與不足

主要表現為：

1.負責兼管的機構發展不平衡，**中支超額完成保費任務而**中支沒有完成任務指標。

2.1500萬的三年期業務造成了公司當期費用率極高，直接導致公司經營當期虧損。

3.車險、車商業務及其它品質業務占比少，貨車占比車險份額較大，車險承保虧損。

4.作為分公司班子成員，從宏觀**考和處理問題不夠。

二、2014年工作規劃和個人成長目標

（一）2014年總體目標及指導思想

總體目標：全面完成保費計劃2.45億，確保完成利潤指標1000萬。

指導思想：2014年，我分管全省銷售兼分公司大項目經理，我將認真貫徹落實總公司各項精神，堅持把發展作為第一要務不動搖，調整業務結構，防范經營風險，加強誠信建設，努力提高增長質量和效益，促進公司可持續發展。

（二）2014年工作規劃和主要舉措

1.繼續堅定不移地嚴格執行國家各項法律法規，貫徹落實保險監管和行業協會管理，依法合規經營；從細節上防范經營風險，實現又好又快發展。

2.全面協同進行資源整合，實現渠道公司化、專業化，項目拓展合作化。一是以機構直銷為基礎，組織架構抓到底，全員營銷，建立續保考核機制，先直后橫驅動業務；二是車商要加快新店的銷售及產能提升，挖掘現有車商渠專員，除了4Ｓ店總經理之外的銷售經理、售后經理、銷售代表都能為我所用。舉辦全省車商專員的培訓，使之成為懂理賠的復合型人才。

3.在銀保業務上，通過省行重點與我公司簽訂合同往下推，找準重客的突破口，引進重要資源人脈關系人，把省客運、學平險從省到地市州強力推動。每家三級機構今年必須找到一到二塊有效益、成規模的業務。分公司營銷管理部及大項目部將強力參與推動，力促目標達成。

4.對經代業務，分公司已成立大項目部，我們將依托中鐵建，首先拿下中南五省的中鐵建企業工程意外險，并在中鐵建的全國工程險項目中爭取一定份額。加緊對湖北省交投、**市城投的攻關工作，力爭進入具有全國標志性業務的東風汽車公司。在食品安全責任險、中聯重科、千里馬、三一重工、工程機械險項目上，力爭有一個量的變化。

最后借用《論語》的一句話：'知者不惑，仁者不憂，勇者不懼'，湖北長安人智仁勇者，我們一定會完成總公司下達的2.45億保費計劃、1000萬利潤任務，用實際行動不斷創造湖北長安的奇跡。

第五篇：財險述職報告[定稿]

財險述職報告

一、2013年工作總結

2013年是保險業認真貫徹落實黨的十八大精神的重要一年，也是長安公司樹立形象、打響公司品牌的關鍵一年，更是我們湖北省分公司面臨重重壓力、攻堅克難的非凡一年。我們在總公司黨委和總裁室的大力支持和正確領導下，緊緊圍繞總公司年初工作會議和分公司提出的各項工作目標，以“調結構、控費用、降賠付、防風險、穩發展”為工作主基調，經過全體員工的共同努力，完成了上級下達的任務指標。我將今年的工作向各位領導進行匯報，不妥之處，敬請批評指正！

（一）2013工作完成情況

在任湖北省分公司總經理助理期間，我兼任了**中心支公司和**中心支公司總經理。2013是**中支開業的第二年，也是第一個完整經營。1-11月共實現保費收入3006萬元，并提前3個月全面完成了分公司下達的2013年全年保費任務。在當地23家財產險公司中排名第七位，市場份額2.4%。其中車險業務1408.27萬元，非車險業務1556.98萬元，車險與非車險的占比達47:53。截至12月20日，全險種保單滿期賠付率為62.73%。受三年期意外險當期費用率的影響，當期保單承保虧損。**中支完成保費640萬，沒有完成保費計劃任務指標1000萬，滿期賠付率52%。目前經營成本率持平，12月份有望實現盈利。

（二）2013年主要成績

1.適應市場變化，狠抓創新發展

今年來，我們把穩固車險和財產險、拓展新車市場和新項目作為業務工作的重中之重，在抓業務數量的基礎上，堅決丟棄屢保屢虧的“垃圾”業務。在市場競爭日益激烈的現狀下，我們轉變思路，另辟蹊徑，按照總公司經營戰略思想，并根據市場變化，以“調結構、控費用”的思想為指導，及時調整經營思路和策略，以渠道為王，始終抓住主線不放。一是在車商渠道實現了全面開花，為品質結構調整奠定了基礎；二是加強車管所及大型車隊渠道建設，確保了日均平臺；三是銀保合作渠道實現了盈利；四是中介及代理渠道中鐵建誠合經紀小試牛刀，意外險1500萬；五是全員營銷，組建ＤＭ團隊，多渠道搜集信息，掛企業、抄牌，實現了電銷每月上平臺。

2.調整結構，降低賠付

根據總、分公司的經營思路，積極調整車險和非車險業務機構以及車險業務各車型版塊分類，對風險業務、各類業務承保政策和費用政策開展差異調整。堅持以利潤為中心，核算業務成本。在車險理賠中，按照分公司相關要求，嚴格做好舊件回收及相關案件復勘等細節，重點調解訴訟案件，嚴格訴訟流程。

在人傷案件中，做到每筆案件都親自見到傷者，詢問傷情并查明身份等。根據車險理賠“百日打假”活動的部署，管控承保和理賠的每一個環節、每一個細節，()嚴格把好案件的第一道關口，擠干賠付水分，防范各類風險，保證公司各項經營指標的實現。

在對客戶服務上，我們力爭做到主動、迅速、合理、簡捷、周到，急客戶之所急、想客戶之所想，做到該賠的賠到位，不該賠的決不濫賠。通過開展思想工作，講求處事藝術，使理賠工作拉近了與客戶的距離，促進了業務發展。

3.健全和優化內控制度，提高管理效率

細節決定成敗，一切做大的成功都源于細節的積累。沒有破產的行業，只有破產的企業，我們缺乏的絕不是聰明才智，而是缺乏對精細的執著。因此，在經營管理中，我們強調一百減一等于零。在強化工作流程的同時，嚴格按照國家各項法律法規以及保險監管部門的要求，依法合規經營。在業務管理方面，加強員工培訓，認真學習公司的承保政策、理賠流程，嚴格執行公司的各項管理辦法。在銷售管理方面，對照《基本法》，對新引進的銷售隊伍做到少而精，吸納有人脈資源潛力的銷售員工入司，并進行嚴格考核，明確利潤與銷售的關系，以制度為標準、業績為尺度強化考核力度，確保每一分銷售費用都能夠產生效益。嚴加管控，對于銷售成本做到細致核算，不做高成本或超成本的業務，實現公司盈利。在綜合管理方面，嚴格按照總、分公司的管理辦法執行和細化，包括財務、單證管理等，做到每一個流程都嚴格遵守規章制度，按時保質地完成工作，科學地規劃和管理。從節約一滴水、一度電和一張紙做起，嚴控日常費用的每一項開支。

4.加強團隊建設，構建長安文化

一個公司好比一個大家庭，我深知團隊凝聚力的重要性。員工對公司的使命感和認同感是我早在中支開業之初的基礎工作，每日晨會和每月例會這兩項工作，從開業一直堅持到現在，取得了良好的效果。晨會時間雖然短，但是卻給每位員工提供了一個交流的平臺，昨日的工作總結、今日工作的簡單規劃，明日工作的計劃等等，在這個平臺上大家都多了一份責任心，把公司當成自己的家，把公司的每一件小事都當成自己的事情，增強了員工的集體榮譽感和凝聚力。

“培訓是員工最好的福利”。我們通過多種形式培養和使用現有人才，鼓勵員工多學習公司經營理念及文化、保險法律法規和專業技能知識，提高全體員工的專業水平和綜合素質。我們注意關心員工生活，努力營造和諧的內部氛圍。有員工過生日，就送上生日蛋糕和祝福；員工生病住院，就派人送上鮮花去探望。今年分別兩次組織展業明星和優秀員工開展周邊度假游。這些細節增強了員工對長安的認同感、歸宿感和責任感，提高了工作激情。

（三）存在的問題與不足

主要表現為：

1.負責兼管的機構發展不平衡，**中支超額完成保費任務而**中支沒有完成任務指標。

2.1500萬的三年期業務造成了公司當期費用率極高，直接導致公司經營當期虧損。

3.車險、車商業務及其它品質業務占比少，貨車占比車險份額較大，車險承保虧損。

4.作為分公司班子成員，從宏觀**考和處理問題不夠。

二、2014年工作規劃和個人成長目標

（一）2014年總體目標及指導思想

總體目標：全面完成保費計劃2.45億，確保完成利潤指標1000萬。

指導思想：2014年，我分管全省銷售兼分公司大項目經理，我將認真貫徹落實總公司各項精神，堅持把發展作為第一要務不動搖，調整業務結構，防范經營風險，加強誠信建設，努力提高增長質量和效益，促進公司可持續發展。

（二）2014年工作規劃和主要舉措

1.繼續堅定不移地嚴格執行國家各項法律法規，貫徹落實保險監管和行業協會管理，依法合規經營；從細節上防范經營風險，實現又好又快發展。2.全面協同進行資源整合，實現渠道公司化、專業化，項目拓展合作化。一是以機構直銷為基礎，組織架構抓到底，全員營銷，建立續保考核機制，先直后橫驅動業務；二是車商要加快新店的銷售及產能提升，挖掘現有車商渠專員，除了4Ｓ店總經理之外的銷售經理、售后經理、銷售代表都能為我所用。舉辦全省車商專員的培訓，使之成為懂理賠的復合型人才。3.在銀保業務上，通過省行重點與我公司簽訂合同往下推，找準重客的突破口，引進重要資源人脈關系人，把省客運、學平險從省到地市州強力推動。每家三級機構今年必須找到一到二塊有效益、成規模的業務。分公司營銷管理部及大項目部將強力參與推動，力促目標達成。4.對經代業務，分公司已成立大項目部，我們將依托中鐵建，首先拿下中南五省的中鐵建企業工程意外險，并在中鐵建的全國工程險項目中爭取一定份額。加緊對湖北省交投、**市城投的攻關工作，力爭進入具有全國標志性業務的東風汽車公司。在食品安全責任險、中聯重科、千里馬、三一重工、工程機械險項目上，力爭有一個量的變化。