第一篇：釣魚島關鍵時刻范文

日本產經新聞2012年2月3日報道，日本防衛省稱，今天早上，中國海軍四艘護衛艦穿越沖繩與宮古島間的宮古水道，預計今天下午將駛入太平洋。目前，日本防衛省正在對穿越艦艇的具體艦名進行緊急確認。在日本命名釣魚島附近島嶼，意圖強占釣魚島的關鍵時刻，北京果斷出手了。

日本政府已經對目前尚無名稱的39座離島完成了暫定命名工作，并將在地圖上正式加以標注，其中包括釣魚島周邊的四個小島。無數事實和教訓證明，涉及到領土主權及利益爭端，國與國之間必須從長遠角度和戰略高度來看待和處理問題，否則非但不能解決問題，還會激化矛盾，因小失大，誤國殃民。

在釣魚島問題上，遠的不說，單從2002年起，日本就有實施島嶼租借和燈塔“國有化”、舉行“奪島”演習、增派并常駐大型巡邏艇、沖撞及抓扣中國漁船等的單方面舉措。此次命名導語更是空前挑釁，因此才有了中國海軍艦隊再次刺穿日本海域。

39個島嶼當中，有好幾個屬于釣魚島周圍，屬于中國的領土，這次它假借命名來重新又申示了它的主權，這是這次事件最要命的地方。以釣魚島的這些地方作為它的領海基線，再去劃專屬經濟區。這樣，東海大陸架比如說油氣田的問題，就在它的范圍之內，就不是中國所提出來的，就按日本提的了。

在釣魚島處于非常危急的關鍵時刻，北京果斷出手，派遣四艘護衛艦組成的海軍編隊赴日本海域，意味再明顯不過了，此乃國之幸也，收復釣魚島，展示強大海軍實力，刻不容緩。

中日之間的和平，既關系雙方國計民生，也關系地區及國際的和平與繁榮。如此大勢和大局，說到底，已經容不得日方為其一廂情愿的海洋戰略而一葉障目、一意孤行。不從大局出發，一不講戰略大局，二不顧互惠互利，對中國要求正當的領土主權被尊重的誠意和耐心置若罔聞，那么其結果只能是一種：抱起石頭砸自己腳，而且醫療費自付。槍炮已經上膛，目標釣魚島，前進！

第二篇：關鍵時刻

關鍵時刻》因您而變 鼓勵第一線員工提出構想

2006-05-29 16:28:46 來源: 商務周刊(北京)網友評論 0 條

◆書名：《關鍵時刻》

◆作者：（瑞典）詹·卡爾森

◆翻譯：韓卉

◆出版社：中國人民大學出版社

◆出版時間：2006年4月

◆價格：32元

幾年前，我應邀去北大演講，按照一般程序，在我演講之后要留出一些時間和大家互動。這時一位年輕的老師舉手，表示要給招行提一個意見：他申辦了招行信用卡，按規定可以領取紀念品小熊貓，當時紀念品發完了，員工說下次再補發，可他下次去的時候又發完了。這位老師說：“這事如果發生在別的銀行身上也就算了，但是發生在招行就太不應該了。”雖然此事最終得到了妥善的解決，但給了我很深的觸動。我曾不止一次用這個故事提醒招行的每一名員工，口碑的建立需要幾代人的努力，但一個小小的疏忽就可能將它毀滅。正如《關鍵時刻》一書作者卡爾森對“關鍵時刻”的定義：“任何時候，當一名顧客和一項商業的任何一個層面發生聯系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。”

可以說，招行19年的發展歷程恰恰印證了這一論斷。“服務立行”是招行創業之初給自己定下的經營宗旨。一句親切的問候、一杯香濃的咖啡、風雨中一把適時遞送的紅傘??這一連串的“關鍵時刻”曾經為招行贏得了不少贊譽，而良好的口碑更是奠定招行超常規發展的根基。然而，隨著經營環境的變化、同業競爭的加劇以及消費需求的不斷升級，包括招行在內的中國銀行業必須對現有組織實施一系列的變革，這其中很重要的一點就是服務理念和服務手段的提升，做到“因您而變”。所謂“因您而變”，就是以市場為導向，不斷地進行產品和服務創新，以滿足客戶日益增長的金融服務需求。這一點與卡爾森先生的經商之道不謀而合：“只有以顧客為導向的公司才能適應多變的市場。”我們常說：招行是向日葵、客戶是太陽，我們要像“葵花逐日”那樣為客戶提供最新最好的金融服務。這一比喻形象地表達了銀行與客戶緊密相連的關系，是招行的自我角色定位。就這點而言，北歐航空與招商銀行的企業文化都信奉管理大師德魯克的名言：“對企業而言，創造顧客比創造利潤更重要。”

事實上，“因您而變”的內涵十分豐富，“因您而變”理念的核心是“變”，“變”的實質就是創新。19年來，招行憑借著“一卡通”、“一網通”、“財富賬戶”、招行信用卡等產品樹立起了創新能力強、服務好、技術領先的品牌形象。然而，在這些產品和服務背后，我們更為關注“創新文化”、“服務文化”的建設。每年的“企業文化節”，我們都組織支行行長們體驗“大堂經理”的角色，與一線員工并肩作戰，共同精益求精地處理招行的每一個“關鍵時刻”。正如卡爾森在本書中所言，要想誠心誠意地針對每一位客戶的需要提供服務，應該鼓勵第一線員工提出構想，因為他們才是眾多“關鍵時刻”的“關鍵人物”。

比爾·蓋茨曾經預言：“傳統商業銀行是要在21世紀滅絕的一群恐龍。”他甚至說，銀行業是必需的，銀行是不必要的。但是我們看到，傳統銀行業并沒有被信息技術所消滅，而是伴隨數字化革命時代充分運用IT技術所提供的巨大發展空間，形成了金融業全新的經營模式。柜臺交易之外，網絡服務為客戶提供了一條更為便捷的選擇途徑。而無論是物理網點還是虛擬銀行，我們的客戶沒有變化，他們需要感受的“關鍵時刻”也沒有變化，但是卻對我們的服務提出了更高的要求。在這種情況下，客戶所能夠感知的“關鍵時刻”不是少了，而是更多了。通過網絡，我們的客戶將更為暢通地表達對于每一個“關鍵時刻”的滿意程度，并迅速影響更多的人群。這讓我們不得不更多地關注起“關鍵時刻”對服務性企業的重要性。

“職業經理人困境”是當代中國商業社會的一大主題，而本書作者恰恰是這個困境的集中詮釋者。從40歲到60歲之間，他與萬潤南、段永基、任正非等共同創造輝煌，又三次辭職，見證了四通的輝煌與衰弱，經歷了華為的成敗與得失，也挑戰了利德華福不斷發展壯大的極限。這位從中科院下海的實干家，20年的企業生涯或許有抹不去的悲劇色彩，這是中國一代職業經理人的共同宿命嗎？

第三篇：關鍵時刻學習心得

關鍵時刻MOT學習心得

“關鍵時刻”這門課程通過展現銷售/服務公司在與客戶接觸時的一些起眼和不起眼的“小事”，從正反兩方面的例子來說明了對于這些“小事”的不同處理，在結果上給大家都關注的“大事”上所帶來的巨大的不同的后果，從而引出并系統地介紹了與客戶接觸的“關鍵時刻”的行為模式。培訓課程主要闡述了控索、提議、執行、確認這四個步驟的行為模式。從機遇的識別以及深入挖掘信息，針對需求給予實際且雙贏的建議，執行事先的承諾，客戶滿意度的確認。任何時刻，當一名客戶和一項商業的任何一個層面發生聯系，無論是多么微小，都是一個形成印象的機會，這就是關鍵時刻。每一個面對客戶的窗口都是關鍵時刻，只有做好了關鍵時刻，才能保證企業的基業長青。

探索: 探索過程是指，通過各種方式去挖掘客戶的需求與想法。需求不單單是物質和我們的產品，在服務的過程中，也包含著人們的心理上的需求。在此過程中，通過簡單的角色扮演來展開。老師扮演顧客，學生扮演銷售員，老師來店里訂做包，由學生來提問以取得客戶的真正需求，在此過程中學生問到各種問題，顏色，使用者，大小，檔次，款式等，但當老師寫出最后自己的期望時，尤其是當老師寫出希望購買20萬左右的中檔包時，我們覺得很不可思議，20萬還能是中檔嗎？？由此指出我們最常犯的錯誤：經常用自己的價值標準來衡量別人，應該一切以客戶的標準為第一位而不是我們想當然的以為。并擴展提出應該如何去獲得客戶的真正需求，這里面主要介紹了漏斗技巧，即提問的方式方法。這個技巧還是很實用的。提問的技巧，顯示你的專業水平；問對問題，成功始于問號。

提議:就是在了解客戶的需求和期望之后，提供合適的建議以符合對方的期望。讓他知道，我了解他的需求后，有能力、或者做了充分的準備后能夠幫助他解決他的難題。一個適當的提議包含了三個要素：完整、實際、雙贏。完整是指滿足客戶所有的期望，實際表示我的建議是切實可行的，雙贏就是說這個建議是兼顧了雙方的利益

執行:我對一句話有很深的印象，“好的主意不如好的執行”。沒有好的挖掘客戶需求和提供好的建議，還能憑公司的老客戶、資質和口碑拿到合同。但是如果沒有好的執行和服務，那么離死亡就不遠了。執行是指實現事先的建議和承諾。

確認:是指確認你達到或超越客戶的期望，也即滿意度的確認。確認的環節是我們最可能遺漏的一步。

常用的確認語有：我希望幫到您。我們給您想要的了嗎？您覺得此次會談有進展嗎？是您希望得到的進展嗎？就目前情況下，我只能想到這么多了，您還有其它建議嗎？您覺得這樣處理怎么樣？您有何其他建議？我想不到其他方式了，您有嗎？確認環節能夠引導客戶說出最直觀的印象，人們會不自主的對交互的過程做一個直觀的評價。這能夠有助于了解過程當中我們忽略或遺漏的地方，這時我們可以做一些總結，并給予以后會針對性的改進的答復，以助于提升客戶對我們的感觀。同時，也能得到客戶正面的評價，這樣有利于加深客戶對我們的印象，促進感情上的積累。這次的案例非常切合自己的工作實際，就如同每一次自己在面對客戶時所處的狀態及實際困難,像一面鏡子照出了自己工作中的不足。這案例告訴了我無論什么時候必須掌握好關鍵時刻的行為模式，只有這樣我們才能更好的處理問題，并取得最佳的效果并且最大程度的警醒我們。認知一旦并形成是很難改觀，尤其是切莫讓不良的認知產生，否則一定會是自己前進路上的攔路石,同時也告訴了我們如何學會傾聽，如何換位思考，如何團隊協作。

反觀自己在平時工作并未完全依照這樣的關鍵模式運用在自己的實際工作中，通過這次培訓認識到平時工作的不足和需要改善的地方。

1，我們自己也常常會犯那位忙碌的客戶經理的錯誤，他處理客戶關系的方式似乎特別像是自己的工作寫照，有些時候沒有很好的傾聽客戶的實際需求，就會用忙碌來給自己找借口，甚至自以為客戶的關系很牢靠，恰恰會在客戶不經意的言語中錯失良機，所以這樣的案例既是給我的提醒，并且更好的告知以后在處理客戶關系的過程應該采取怎么樣正確的溝通方式。有時候我們也會犯類似那位業務總裁的錯，并未了解清楚客戶期待的價值，一味的按照自己的思路揣測客戶，其實不然，應該洞悉到客戶真正在乎的是什么，所以探索是必須的。有時在工作中也會犯過早承諾客戶，卻無法滿足期望的錯誤，單方面承諾客戶，卻不知道因為受制于需要其他同仁的協助，其他同仁完成不了而失信于客戶，所以這次案例更加清晰的告知，凡事需要協商溝通，找到最好的解決辦法，不可以在沒有了解到是否可行的情況下向客戶做出任何承諾。

2，公司里每一位員工都應該將企業的利益放在首位,任何一個人的行為都將關系著公司的命運，所以我們應該時刻保持更高的工作熱情，而且大家更應該緊密配合，這樣才能更好的實現雙贏，平時在工作中偶爾也會碰到一些大家似乎并不太理解對方工作的情形，或者會有事不關己，高高掛起的念想，只掃門前雪的人肯定不是公司希望看到的，我們都應該有更多的責任使命感，踏踏實實做好工作，不管職位的高低，工作的多少，都應當把企業的利益放在首位，只有這樣自己也才能得到更好的提升。

3，態度的重要性,我覺得從這次的案例也發現了態度非常重要，無論是誰，首先工作態度要端正，再者就是心態要擺正，很多時候發現很浮躁，所以做判斷的時候容易受情緒的影響，從而影響決策的正確性。

4，內部客戶也是客戶。這可以視為是“客戶”概念的延伸，有工作往來的同事都可以叫做內部客戶。在平時的處事中，都需要將與自己打交道的人看成是一個客戶，設身處地地為他們著想，而不是本能地對別人的需求持一種謹慎地抗拒態度或有過多地抱怨。

“關鍵時刻無處不在，無處不有，我們要認真的從身邊的每一件小事做起，真正做到全心全意地為客戶服務，這樣才能為單位帶來更大的利益，同時也可以提高自身價值。

第四篇：關鍵時刻1019

企業文化落地篇

關鍵時刻實踐篇

------以客戶為導向的員工職業化訓練手冊卡爾森總裁提出：平均每位接受其服務的過程中，會與五位服務人員接觸；在平均每次接觸的短短15秒內，就決定了整個公司在乘客心中的印象。故定義：與顧客接觸的每一個時間點即為關鍵時刻，它是從人員的A(Appearance)外表、B(Behavior)行為、C(Communication)溝通三方面來著手。這三方面給人的第一印象所占的比例分別為外表52%、行為33%、溝通15%，是影響顧客忠誠度及滿意度的重要因素。

第一章 從理念到行為習慣：基于行為的員工職業化訓練

第二章 身心合一：外部環境與外在形象（素質與能力）

第三章 知行合一：行為規范與流程優化(行為規范)

第四章 道器合一：溝通從心開始（溝通）

第五章 大道歸一：結果導向，績效為先

中篇：訓練篇

訓練主線： 改變的邏輯六層次:環境-行為-能力-價值觀-身份-愿景愿景-身份-價值觀-能力-行為-環境

（個人素質——職業素養——崗位技能——持續發展能力提升）

（從個人的角度講，比如服務員——領班——店長，員工職業生涯設計

企業是生活衣食的來源——企業是安身立命的保障——企業是社會交往的窗口——企業是人格尊嚴的體現——企業是人生價值的實現）

這幾個階段要有遞進行、密切聯系、前后準備

每個階段都應該有

1、目標（技能達到的目標、行為習慣）

2、方法（實際落地，比如兩人分組、眾人分組）

途徑（幾條，比如室內室外，參加學習班，培訓等）

3、監督檢查（誰來負責

分小組還是大組

標準是什么？

連完就考、現場考核、崗位考核

4、落實（考核評價機制）

第六章 導入：尋找起跑點（前期診斷、方案設計、理念引導，環境塑造）

第七章 第一階段：塑造職業形象（外在形象與基本行為訓練）

第八章 第二階段：員工行為習慣養成訓練（行為規范和管理標準化訓練）

麥當勞的創始人羅·克洛克說，連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持標準才能保證成功。麥當勞從一家為過路司機提供餐飲的快餐店，迅速發展成為全球快餐業的龍頭老大，其成功的最大關鍵就是數十年如一日的標準化管理。

麥當勞成功的經驗 值得我國所有企業學習和借鑒；

? 標準化的管理；麥當制定了品質、服務、環境等幾乎所有的標準;

? 標準的合作;經過嚴格的特許經營后,由特許經營者全面管理餐廳的經營;原料本地采

購,工作人員也本地化;

? 標準化的培訓;麥當勞開設了漢堡包大學,為特許經營管理者、管理者和管理助理提供

標準化的、全面化的培訓.? 標準化的作業;統一服務規范、把為顧客提供周到、便捷的服務放在首位,規范作業方

式,制定統一的菜單服務項目;

? 標準化的環境;每個餐廳都有良好的消費環境、優質的服務;衛生的食品,確定各個分

店提供的食品口味一致;

肯德基KFC的執行之術：服務標準化理念

由于服務具有的無形、不均勻和不可分割等特性，服務企業都竭力想讓服務變得有形，并且像物質產品一樣做到標準化。肯德基在全球范圍內推廣的“CHAMPS”冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、穩定和可靠的服務。

肯德基服務標準化的關鍵點為：

CCleanliness——保持美觀整潔的餐廳。

HHospitality——提供真誠友善的接待。

AAccuracy——確保準確無誤的供應。

MMaintenance——維持優良的設備。

PProductQuality——堅持高質穩定的產品。

SSpeed——注意快速迅捷的服務。

“冠軍計劃”不單是幾個簡單的標語，它還有詳盡的實施細節，所以也具有極強的操作性，要求肯德基在世界餐廳的每一位員工都嚴格地貫徹執行，這無疑保證了肯德基品牌形象的一致性。

第九章 第三階段：崗位行為規范與流程優化（關鍵時刻行為模式、教練模式）

美國飯店伙伴管理公司根據卡爾森的MOT觀點，研究確定了顧客逗留飯店期間通常會有39個關鍵時刻，為了不斷創新關鍵時刻的服務，他們將39個關鍵時刻分別排列在一個被稱為“跳舞的顧客游戲”的棋盤上，用游戲來訓練員工對關鍵服務點的程

序和訣竅的掌握運用。飯店不僅要重視這39個關鍵點，而且要重新對整個服務流程進行全面分析，找出其中所有可能出現的“關鍵時刻”，鼓勵員工利用這些關鍵點，有意識地引導顧客，對其進行貼心服務，為客人創造良好的服務體驗，使其有物超所值的感覺。

第十章第四階段：建立崗位勝任能力模型

第十一章第五階段：愿景引領成長

第十二章第六階段： 建立以客戶為導向的服務體系

“神秘顧客”調查是一個監督執行的項目，一個好的“神秘顧客”調查項目對于企業加強銷售人員培訓、提高賣場管理，會很快達到銷售有立竿見影的作用。往往通過一到兩個月的全國范圍的“神秘顧客”，即會對賣場管理有較大改觀。因為所有的訪員都是以“顧客”的身份進行調查，任何的銷售人員對于顧客任何問題都應圓滿回答。

第十三章第七階段： 持續改善系統提升

從機械式的服務到系統化服務

海底撈的案例再一次向人們證明：我們以前所倡導的標準化盡管規范而嚴謹，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發自一線員工內心的個性化服務，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘訣。下篇：案例篇

第十四章（服務行業的客戶滿意度項目）

第十五章（零售企業的員工職業化訓練）

第十六章（電力企業的企業文化落地項目）

第十七章（通訊行業的企業文化項目）

附：

弟子規

員工禮儀規范

客戶滿意工程

行為培訓師培訓

需要閱讀的圖書：

1、葉素貞，麥當勞標準化管理手冊，廣州：廣東經濟出版社，20072、丁興良 王平輝，規范服務：汽車銷售人員客戶滿意第一步，北京：機械工業出版社，2011

《關鍵時刻》課程

《關鍵時刻·MOT》是IBM投資800萬美元設計的課程。本課程是為改變企業員工的行為模式而設計的課程，它傳授這樣的技巧：如何在與客戶的交往中，通過創造正面的關鍵時刻為客戶為企業創造價值！

課程特色

本課程采用基于錄像的精心設計的真人實景演出的案例，充分模擬企業內部及其與客戶之間的各個溝通環節，從而激發學員的深入思考和充分討論，以促成企業（公司）人員從思維模式到行為模式的更為深入的轉變與提升，建立客戶為先的企業文化。

關鍵時刻行為模式

本課程專注于傳授企業員工如何主動聆聽客戶的聲音以及如何在與客戶的交流過程中為客戶創造最大的價值。其介紹行動導向的高實用性的關鍵時刻的行為模式，尤為精華之處在于案例錄像中針對每一個溝通環節，都有正面和負面的例子供學員分析對比，學習如何在內部和客戶溝通中運用該四步行為模式。該課程將通過觀看錄像，并在老師的指導下，進行分組討論的方式，集思廣議充分分享經驗，其高度擬真的案例設計更易于學員結合實際，將所學所感真正應用于日后的日常工作。

課程背景

本課程是為改變企業員工的行為模式而設計的課程，主要專注于傳授如何運用“關鍵時刻行為模式”將自身的價值在與客戶的交流過程中傳遞給客戶。

本課程采用基于錄像的精心設計的真人實景演出的案例，充分模擬企業內部及其與客戶之間的各個溝通環節，從而激發學員的深入思考和充分

討論，以促成企業（公司）人員從思維模式到行為模式的更為深入的轉變與提升，建立客戶為先的企業文化。

本課程專注于傳授企業員工如何主動聆聽客戶的聲音以及如何在與客戶的交流過程中為客戶創造最大的價值。其介紹行動導向的高實用性的關鍵時刻的行為模式，尤為精華之處在于案例錄像中針對每一個溝通環節，都有正面和負面的例子供學員分析對比，學習如何在內部和客戶溝通中運用該四步行為模式。該課程將通過觀看錄像，并在老師的指導下，進行分組討論的方式，集思廣議充分分享經驗，其高度擬真的案例設計更易于學員結合實際，將所學所感真正應用于日后的日常工作。

基于崗位的員工職業化訓練模型

企業生存和發展的核心命題

——可持續發展—— 理念依據

使命追求

核心價值觀

戰略與競爭優勢

組織的核心能力 客觀依據 市場與客戶 客戶忠誠

為客戶創造獨特價值

員工的職業化

基 于 能 力 的 人 力 資 源 開 發 與 管 理 系 統

第五篇：關鍵時刻學習心得

影片的主要內容是一家設備供應商(myco)由于沒有處理好和客戶之間的關系，也沒有抓住客戶透露出來的商機，從而被競爭對手抓住機會，丟失一筆大業務的故事。關鍵時刻主要是指的在和客戶交流過程中，需要抓住一些關鍵的細節，這些細節有可能決定項目的成敗。它的主要內容包含兩個模塊：

模塊1：Think Customer，為客戶著想，主要內容為：1, 找出他們想要的，然后給他。2,常替客戶想，客戶自然會喜歡你并且信任你。3,當客戶喜歡你，并且信任你，他會回來找你，人們愿意和信任的人做生意。

從影片中我們可以看到，能多為客戶著想和供應商往往能贏得客戶的信任，并且獲得難得的收獲。myco公司由于在處理客戶公司系統故障時沒有做出正確的措施，結果導致系統崩潰，客戶無法正常開展業務，從而給客戶帶來很壞的印象，在客戶提出新的項目需求時，也沒能抓住重點，從而讓競爭對手有機可趁，失去大單。而myco的競爭對手tns，則時時為客戶著想，及時為客戶提供有效的解決方案，并且在獲取客戶認可之后，提出有建設性的意見，贏得客戶的喜愛和信任，從而在競爭中勝出，獲得大單。模塊2：Act Win-Win，行為，并且實現雙贏(企業、個人雙贏)對客戶問題的重視程度、服務態度、問題處理的速度會決定 公司在客戶心目中的形象，有時候甚至會影響客戶在選擇供應商時的評分，所以，要以客戶為中心，想客戶所想。從影片中，我們看到，客戶公司的S經理，面臨巨大的挑戰，他既要為公司選擇合適的供應商，降低成本和風險，又要通過這些工作在公司中樹立威信，從而實現公司和個人的雙贏。而兩個供應商myco,tns的不同表現，給客戶留下了不同的印象。一方是敷衍了事，不僅沒有解決客戶的實際問題，而且還給客戶帶來災難性的后果；而另一方則是時時為客戶著想，為客戶提供所需要的資訊，及時解決客戶問題的同時提出有建設性的意見。通過這些工作，S經理的tns都實現了雙贏。

總的來說，關鍵時刻包含以下四個可循環的步驟：

explore搜索客戶需求--->offer提議采取適當的行動-->action采取行動來履行承諾-->confirm確認客戶是否已經得到滿意答復-->如果可能，繼續explorer搜索客戶的需求。