第一篇：開源節流_提高效益(成本采購部)120907

開源節流 提高效益

效益是企業生存和發展的根本，在企業進入微利的時期，只有開源節流才能提升競爭力，這既是時勢所趨，也是企業求生存、謀發展的必然舉措。開源節流，就是要為企業創效益的同時更要杜絕不必要的開支。做為成本采購部著重從節流方面列舉一下具體措施。

一、充分發揮采購管理職能，合理控制采購成本

采購是企業控制運營成本的首要環節，關系到產品成本的源頭控制，所以要不斷探索、健全、優化采購管理制度，實行全面采購管理。一方面采購人員應了解市場行情，增強與供貨商交流與合作，在維護現有供貨商的同時，多開發新的供貨商，并通過多種方式提高供應商對企業的忠誠度。采購時，要做到“貨比三家”，并關注整個采購流程中涉及成本的環節，爭取更多的資源支持。另一方面，要提升采購人員對市場的敏感度，密切關注行業動態，減少資金占用率。盡快使采購管理流程制度化和規范化，加強對商品采購的管理控制，爭取更多的獲利空間。同時，強化采購人員的“陽光采購”、“及時采購” 等能力素質的要求，杜絕暗箱操作。

二、成本控制

測量工程量認真負責，誤差控制在1厘米范圍內，不斷學習定額，福萊套價時選擇套用最優的定額項。

三、辦公用品管理

1、推行電子政務，減少紙張用量，各文件資料，信息等要充分利用電子文檔的傳閱功能，盡量減少紙質文件的傳遞。

2、員工盡量使用自己的水杯，紙杯留給客戶用。

3、設紙張回收箱，復印、打印紙用雙面，提高紙張的利用率。

4、電腦設置合適亮度，節電又護眼，將電腦顯示器亮度調整到一個合適的值，顯示器亮度過高既會增加耗電量，也不利于保護視力。

5、電腦主機、顯示器等辦公設備長時間不用時應關閉電源，減少待機能耗。

6、重復利用公文袋，將可重復使用的公文袋回收再利用。

四、降低能源消耗

1、在自然光線充足時，不得開照明燈，確保無人在辦公室時電腦、空調、燈及時關閉。

2、嚴格控制空調溫度，夏季室內空調溫度設置不得低于26攝氏度，冬季室內空調溫度設置不得高于20攝氏度，一般情況下，空調運行期間禁止開窗。

3、在衛生間用水后及時關閉水龍頭，杜絕超量和長流水，發現水龍頭損壞及時報修。

4、下班前主動檢查辦公室及公用區域照明、水、電等設施是否關閉。

五、減少和壓縮差旅費的開支

1、嚴格按照公司規定執行，控制出差人數和天數，不得借用出差機會繞道旅行，杜絕不必要的出差。

2、出差人員在出差前應提前做好費用預算，在選擇交通工具和住宿地點時，應根據時間和工作要求的實際情況，本著盡量降低綜合開支的原則開展工作。

3、除特殊事宜外，盡量減少車輛的使用頻率，同方向時，盡量合乘一輛車。

總而言之，開源節流不是簡簡單單的一個概念，不應只停留在口號上，而要體現在切實的行動中。對于一個企業來說，省一分錢就是賺一分利潤，小行為，大收益。開源節流不是哪個部門的責任，而是全體員工的共同職責，要有高度的成本意識，哪怕一張紙、一支筆，都要從點滴做起，勿以“本”小而不為。作為企業的一分子，每個部門、每個人都應該以此為己責，自覺接受公司的各項考核和監督，想方設法為降低成本，為增大效益出謀獻策、盡職盡責。

成本采購部

2012-9-7

第二篇：采購部開源節流成本控制計劃

采購部開源節流成本控制計劃

根據采購部實際情況，辦公用品、易耗品、采購部車輛等嚴格

遵章使用，杜絕一切浪費，為整個集團的節儉方針政策保持高度一致，計劃做到以下的幾點：

一、加強思想教育，統一思想。對酒店所有菜品的原材料的購買，嚴格遵照采購流程，拓寬市場渠道，真正的做到貨比三家、物美價廉、用好每一分錢，對所采購回來的物品，經得起價格和質量的檢驗。

二、管好供應商。認真制定供應商的貨物定價資料，確保每月的定

價都是有利于酒店一方的原則。對供應商進行考核，保證公平、公正、公開。確保每日及時送貨。

三、部門每月定期向綜管辦上報辦公用品、易耗品申購計劃，并嚴

格做到“以舊換新”的政策，杜絕浪費，并保證各項辦公用品和易耗品的費用相加控制在30元以內，超出部分，個人承擔。

四、做好采購部車輛的管理。下班后，必須將車輛鑰匙交于酒店前

廳部，并每日做好記錄。嚴格管理出車次數，不準公車私用。控制車輛用油情況，每次加油，必須使用油卡，在財務做好登記，并將每月的加油費用控制在1500元以內。

以上控制計劃，采購部所有人員必須嚴格遵守并執行，警鐘

長鳴，請各位領導給予監督和指導，真正的做到：保證高品低價、嚴肅職業操守、增強成本意識、同創企業效益。

第三篇：企業如何實現開源節流 提高效益

企業如何實現開源節流 提高效益

效益是企業生存和發展的根本，如何提升經營效益是企業經營者永恒的話題，目前，經濟大環境不景氣，行業競爭加劇，利潤空間越來越小，企業進入了微利時期，企業必須開源節流才能提升競爭力。2010年，公司把“開源節流”列為工作重點，是時勢所趨，也是企業求生存，謀發展的必然舉措。從經營角度上分析，開流節流，就是要拓寬銷售渠道、提

高市場份額，減少內耗，杜絕

不必要的開支。下面就企業應如何 “開源節流”談談自己的看法。

一、充分發揮采購管理職能，合理控制采購成本

采購是企業控制運營成本的首要環節，關系到產品成本的源頭控制，決定著商品的適銷與否，所以要不斷探索、健全、優化采購管理制度，要實行全面采購管理。一方面采購人員應了解市場行情，增強與供貨商交流與合作，在維護現有供貨商的同時，多開發新的供貨商，并通過多種方式提高供應商對企業的忠誠度。采購時，要做到“貨比三家”，并關注整個采購流程中涉及成本的環節，爭取更多的資源支持。另一方面，要培養“砍價能手”，要提升采購人員對市場的敏感度，密切關注行業動態，加快庫存周轉速度，合理控制庫存，減少資金占用率。要盡快使采購管理流程制度化和規范化，加強對商品采購的管理控制，爭取更多的獲利空間。同時，強化采購人員的“陽光采購”、“及時采購” 等能力素質的要求，杜絕暗箱操作。

二、優化營銷管理模式，增進與客戶的交流與合作

舒適的購物環境，誘人的商品與價格，及時到位的廣告宣傳以及良好的服務似乎構成了營銷全部的競爭要素，可事實是不是這樣呢？當顧客被千篇一律的促銷手段“寵壞”了之后，他們就不會再滿足現狀了，惟有真正讀懂顧客心聲才能在市場競爭中最終勝出。因此，我們要學會創新銷售、走動式管理，學會用多種方法去接近和拉住各經銷商和終端客戶群體。如：通過經銷商年會，評選“最佳合作”客戶、“最佳業績”客戶等獎項；每逢傳統節日，給客戶一個溫馨的節日慰問；不定期上門拜訪客戶；組織與客戶聯誼等。一是增進客我情感交流；二是讓客戶及時了解公司近況，樹立信心；三是讓我們更了解客戶的經營運作實況，為下一步提供服務與指導其經營提供可能。俗話說得好“會說話好辦事”，往往費用只有幾毛錢的一個電話就可以拴住客戶的心。很明顯，這是一件低成本高回報的事！對于銷售人員來說，在合理費用前提下獲取訂單是其能力水平的最有說服力的元素。特別是“門業”，這個既古老又年輕的行業，由于起點較低，且目前的市場競爭已經達到白熱化，誰第一時間占有市場、誰的產品在市場有競爭力，誰就成功了一半。企業為取得銷售的成功，不僅需要以適當的價格、適當的渠道、向市場提供適當的產品，而且需要采取適當的方式促進產品的銷售。

三、延伸財務管理職能，促進管理提升

現代企業管理對財務部門的要求不僅僅是處理帳務、成本核算，還要為經營決策提供信息和服務支持。為有效控制成本，公司應全面推動預算管理，各中心要結合實際，合理地做好費用預算，財務部門應提供該中心各種費用（結合經營的八大成本）的控制比例，每月、每季度組織各中心召開經營分析會，通報預算的執行情況，及時糾正偏差。同時，從可變費用項目切入，對各中心/部門每個月增、減幅度較大的單項費用進行明列、分析及通報，以引起各中心/部門對費用支出數據的關注，同時，也為調整管理策略提供信息支持，從而合理控制費用支出。

四、加強人力成本和辦公成本管理

在企業各項節約成本的措施中，以“精減人員”最為重要。“兵不在于多而在精”，我們應該根據行業特征、產品生命周期、競爭狀況及策略目標的需要，建立權責分明的制度，打造高績效的團隊，創造高效能的企業。適當的人員精減，不但可以節約不必要的支出，同時還可以提高員工的工作氣勢和效率，一舉兩得。同時必須對現有部門的所有崗位設置與人員配置的合理性進行評估，根據部門的職能劃分、工作量和公司發展對人員的要求分析究竟需要多少編制，真正實現“少增員，多增效”。在這個過程中，人力資源中心的深化、細致工作就顯得尤為重要了，如：抬高入職門檻，優勝劣汰；采用中肯的薪酬制度和績效考核辦法；通過培訓提升員工技能和綜合素質等。在辦公設備/用品管理方面，堅持幾個原則：一，能不買則不買。不是非用不可的物品，可以湊合使用的，就不買。二，不急于淘汰舊設備和電器。要想辦法讓這些“老馬”再多服役幾年。比如電腦可以升級使用，配上加速板就能運行新的、更高級的軟件。

三、減少紙張或電腦耗材的使用，多使用“飛鴿”或“OA”等進行“無紙化”辦公。

五、降低直接生產成本，提升產品競爭力

直接生產成本指的是產生一件產品所需要的直接成本，包含原材料、配件和工人的工資、廠房租金、水電費用等等，以往的數據顯示，以前三方面所占的比例最大。在生產過程中，合理和正確用料，要提升一次檢驗合格率，運用技術創新提高效率、使用熟練員工減少出錯等等這些都是行之有效的方法，要通過有效管理為降低成本做出貢獻。總而言之，開源節流不是簡簡單單的一個概念，不應停留在口號上，而要體現為切實的行動中。對于一個企業來說，省一分錢就是賺一分利潤，小行為，大收益。這一項工作不僅僅是人力資源部門、銷售部門和生產部門的責任，公司全體員工本身就是一個“成本中心”和“利潤中心”，一方面要有高度的成本意識，哪怕一張紙、一支筆，都要從點滴做起，勿以“本”小而不為。作為企業的一分子，每個部門、每個人都應該以此為己責，并自覺接受公司的各項考核和監督，想方設法為降低成本，為增大效益出謀獻策、盡職盡責。

希望全體員工上下一心，共同爭創2010年的效益年。

為應對金融危機,企業如何開源節流

首先，練好內功，積極自救。每一次經濟危機都是優勝劣汰的過程，中國企業要學會適應，誰先適應誰就有機會。

中小企業要在危機中生存，應努力提升管理模式，成本、競爭力必須優于競爭對手，而開源節流、增收減支是應對金融危機的保障，降低成本是生存之道，企業在現金可能出現問題的情況下，應重新審視并調整費用預算，削減不必要開支，盡可能維持充足的現金，確保資金周轉順暢；同時改變企業高負債、低附加值、依賴性的經營模式，全力打造自己的核心競爭力。

在任何一次金融危機中，現金為王。企業要積極推進精益生產，加大應收賬款的周轉率，盡量降低庫存，全面梳理債權債務，盡快回籠應收款項，減少賒銷的同時緊縮投資，保證公司有足夠的“冬眠”現金，并謹慎尋找下一輪的經濟發展點。

經濟危機來臨，正是企業吸引人才和技術的好機會，這時購進人才的成本比較便宜，可以增加人才儲備，優勝劣汰，并加強對員工的評估和考核，加大對員工的技能培訓和企業文化建設力度，狠練內功，鍛煉團隊，提升能力，厚積而薄發。但在精減人員時，應注意合法、合理、合情，避免勞動糾紛。

在企業創新管理上，要學會在學習中創新，即企業在學習一些大品牌的過程中，進行組織流程再造，調整組織機構；不斷完善規章制度，使之更貼近運營與市場實際；積極采取合理的薪酬激勵機制，留住骨干人才；重新篩選客戶，盡可能保留國際大牌客戶，淘汰中小品牌客戶，利用這次金融危機積累優質客戶。

其次，抓住機會，開辟藍海。危機背后意味著機遇。在這次金融危機中，中小企業應快速反應，牢牢抓住機遇，尤其要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。

中國在這場危機中，實行了寬松的貨幣和財政政策，雖然眾多出口企業貿易額受到嚴重影響，但這次危機也給我們的企業留下了非常大的財富。全球范圍政治和經濟格局將因此而徹底變化，中國的經濟會重新洗牌，發展結構也會發生變化。過去中國的企業出口占了相當大比例，今后一些企業會將產業方向轉為開發內需，中小企業應借助國家拉動內需政策的支持，加大企業的投資力度，開拓國內市場。

由于西方國家經濟形勢的持續惡化，使得西方國家的一些行業不景氣，這給中國相關產業的發展帶來了歷史性的發展契機。這些行業在全球將重新布局，并有可能加速向亞太新興市場轉移，這將推進中國產業部門結構的優化。中國企業也將參與到全球產業結構調整的變革中去，除了產品制造，還將向產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售等上下游發展。中小企業可以充分利用國際產業轉移的機遇，搶占市場，調整企業的產業結構，向新的行業轉移。

再者，并購重組，積極擴張。現在是一個很好的并購機會，對于資金比較富裕的企業來說，可以趁資產價格較低的時候把自己的低效資產換成高效資產，目前無論是好資產還是壞資產都跌到了低點。這個時候參股或兼并公司會很便宜，如果需要增強核心技術、競爭力，就可以并購缺少資金但有技術的公司。

此次金融危機導致國際資本市場整體估值大幅下跌，卻是難逢的全面參股的良機，既可以參股全球產業鏈兩端企業，又可以參股行業，通過參股，從內部了解頂尖跨國公司的思維方式和全球戰法，化解企業發展的戰略風險。

拉動經濟有三駕馬車，即出口、投資、拉動內需。現在，出口受到金融危機的影響，投資往往會呈現滯后效應，拉動內需則成為目前的主要目標，一些中小企業，正在拓展思路，公司修舊利廢管理辦法

為加強公司廢舊物資管理，逐步降低設備維修物料消耗，結合各生產廠小機修配置情況，特制訂修舊利廢管理辦法：

1.人員組成：

各生產廠由機加工、鉗工、電焊工、電工工人，組成修舊利廢機修班組。

2.管理方式：

2.1人員、設施歸生產廠統一管理，并負責設備維護、保養以及修舊利廢的統計等具體工作。

2.2機加工設備資源全公司共享使用，各單位必須第一時間完成生產搶修、檢修急用加工任務。以修舊利廢為日常工

作重點，力所能及地制作部分小部件。

2.3涉及到兩單位之間需要修復、加工零部件時，各生產廠出具委托加工（修復）單，設備部確認委托單位，各廠相

互協作完成設備、備件的修復、加工任務。

3.修舊利廢小組的職責范圍：

3.1負責本單位更換下來的舊設備、備件的修復、報廢鑒定工作。3.2負責修舊物品、報廢物品的分類登記，匯總上報等工作。

3.3負責設備搶修時急用零部件的修復和加工工作。

3.4協助其他單位完成委托修復、加工項目。

3.5完成公司安排的其它工作。

4.管理與考核

4.1 各生產廠可自行制訂內部修舊利廢管理制度，并根據公司小機修配置情況，制定必修設備、備件目錄。必修目錄

每三個月補充完善一次。

4.2凡列入必修目錄的設備、備件，若生產廠無能力修理的，必須在下線15天內，報告處理意見。舊件超過15天未安排修理，按設備、備件價值的1%~~3%給予使用維護單位處罰。

4.3對于技術要求比較高，修舊比較困難或修復具有一定風險的設備、備件，可在修舊前，說明修理方案，節約價值，風險可能造成的損失，提出獎勵申請。由設備部認可后，報請公司給予相應的獎勵。

4.4修舊利廢節約，暫按各廠備件品消耗總金額的5%進行考核。伴隨管理的不斷細化，以后適時逐步提高考核定額。

4.5生產廠每月28日將本單位修舊利廢項目及考核情況匯總列表報設備部。對公司節能降耗，減少浪費做出明顯貢獻者，生產廠應及時總結書面材料，一并報公司給予獎勵

設備修舊利廢管理辦法

1、目的

為了規范公司廢舊物資（包括機械、電氣、自動化設備、備品備件和材料）管理，開展好修舊利廢工作，為公司節約維修費用，降低生產成本，提高經濟效益，特制定本管理辦法。

2、適用范圍

本管理辦法適用于公司機械、電氣、自動化設備及備品備件和材料的修舊利廢管理。

3、職責

3.1各分廠設備負責人負責對一般報廢機械設備、備品備件是否具有修復價值的確認，負責修復后投用設備或備品備件的質量驗收及使用效果的鑒定工作。

3.2設備處負責重要報廢設備、備品備件是否具有修復價值的確認，負責修復后物資價值的核定和閑置設備的調劑工作。

3.3能源動力處負責報廢電氣、自動化設備、備品備件是否有修復價值的確認，負責修復后物資價格的核定和閑置電氣、自動化設備調劑工作。

3.4維修分廠負責組織對可修復機械設備、備品備件的修復工作，對所修復物資的質量負責。

3.5電氣分廠負責組織對可修復電氣設備、備品備件的修復工作，對所修復物資的質量負責。

3.6自動化分廠負責組織對可修復自動化設備、備品備件的修復工作，對所修復物資的質量負責。

4、管理內容 4.1廢舊物資來源

4.1.1月份設備計劃檢修、設備大檢修更換下來的報廢設備、備品備件和材料。4.1.2設備改造淘汰下來的設備、備品備件和材料。4.1.3已經老化或損壞的設備、備品備件和材料。4.1.4庫存積壓閑置、報廢的設備、備品備件和材料。4.2廢舊物資的分類

4.2.1性能良好、可直接或經過簡單處理即可再利用的物資。4.2.2經過大、中、小修可基本恢復原有性能的物資。4.2.3可部分拆做備品備件使用，其余部分報廢的物資。4.2.4完全報廢的物資。4.3廢舊物資修復的確認原則

4.3.1各分廠設備負責人、設備處、能源動力處對廢舊物資是否有修復價值的確認要堅持技術上可行，運行中安全，經濟上合理，質量上可靠的原則。

4.3.2對設備的拆裝、清洗、正常維護保養和原型號物資的更換不屬于修舊利廢。

4.4廢舊物資修復

4.4.1各分廠在上報月份設備維修計劃時，要上報廢舊物資修復計劃。臨時發生的修復物資，報到下月的廢舊物資修復計劃中。

4.4.2設備處、能源動力處從安全、技術、經濟等角度，全面審查各分廠的廢舊物資修復計劃，并上報主管經理批準。

4.4.3將審批后的廢舊物資修復計劃附在月份設備維修計劃中，下發至相關的維修單位（維修、電氣、自動化分廠）。

4.4.4維修、電氣、自動化分廠按照審批后的廢舊物資修復計劃，領取待修設備、備品備件或材料，按時、保質保量完成修復任務。

4.4.5對價值高、技術含量高的設備或備品備件，設備處、能源動力處要組織技術力量攻關，必要時外委修復。

4.4.6各分廠設備負責人、設備處、能源動力處做好修復物資質量驗收工作。4.4.7設備處、能源動力處要做好修復物資價值的核定工作。4.4.8修復好的物資由使用單位負責保管，作為備品儲備。4.5廢舊物資的再利用

4.5.1經過修復的物資，在生產中要優先使用，充分發揮修復物資的價值。

4.5.2修復物資再利用時，盡量不使用在安全隱患較高的部位。各分廠設備負責人、維修單位要密切檢查其運行狀況。

4.6修舊利廢獎罰辦法

4.6.1為了鼓勵廣大員工修舊利廢，為創建節約型企業多做貢獻，對進行修舊利廢的單位和個人給予一定獎勵。

4.6.2修復物資價值確定，原則上是按照該物資新的現市場價減去修理費用后的 30～50％計價。

4.6.2物資經過修復再利用后，使用時間超過一個月以上無異常時，證明該物資修復、再利用有效。修復單位（維修、電氣、自動化、動力、水暖分廠）每個季度末填報一次《修舊利廢物資結果報告單》。經過逐級審批后，上報綜合管理部，按照核定、審批后價值計入本單位挖潛增效指標。對修舊利廢工作相關人員按照核定后價值5％進行獎勵。

4.6.3修復、再利用的物資質保期為一年。主管部門每年底要對修舊利廢物資的使用情況進行全部檢查審核。因維修質量原因使用時間未達到一年的，要扣回增效額和相應的獎勵。

4.6.4對修舊利廢成績突出的單位或個人，可按照合理化建議或即時獎勵給予獎勵。

4.6.5對因修復質量不好，對生產造成影響的，視情況給予相關的單位或責任人一定的處罰。

5、說明：

5.1本管理辦法由設備處、能源動力處負責解釋。5.2本管理辦法自下發之日起執行。

第四篇：論建筑企業如何控制成本提高效益

論建筑企業如何控制成本提高效益

摘要：近幾年我國建筑企業管理不斷在完善，如何提高企業的經濟，控制成本成是最關鍵的。本文通過筆者多年的經驗，提出了一些關于如何控制好建筑企業的成本，做了一些簡要的分析。

關鍵詞：建筑企業；控制成本；分析

1施工項目成本控制現狀

控制成本是企業增加盈利，提高競爭力的主要方式。隨著企業面臨競爭加劇，控制成本將面臨越來越多的挑戰。這主要表現為：人工成本增長過快；能源價格持續上升；設備更新改造資金籌措困難；環保壓力與日俱增等。都使企業控制成本面臨挑戰。只有不斷改善企業經營環境，重視影響企業成本控制的不利因素，企業才能應付成本控制面臨的挑戰。施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。

2項目部在成本管理上存在的不足及原因分析

2．1．管理體制不夠健全

2．1．1管理人員的素質有待提高

施工項目成本控制，是指項目經理部在項目成本形成的過程中，為控制人、機、材消耗和費用支出，降低工程成本，達到預期的項目成本目標，所進行的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等一系列活動。因此可以說項目經理的好壞關系到整個項目部的成敗。

2．1．2機構設置不合理

有些工程的項目機構的設置不合理，不能按照工程規模大小和工程難易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理費用。

2．1．3工期安排不合理

在施工過程中，由于各二級施工單位只重視短期活動，忽視整體工程框架，施工班組問缺乏溝通與協商，使各期工程間缺乏銜接性，最終造成意外損失。

2．2施工計劃不科學

施工前沒有做出正確合理的預測和規劃，在施工階段臨時更改施工計劃，造成材料浪費、成本提高。

2．2．1施工帶有一定隨意性

很多小建筑企業問都存在這種漏洞，施工單位拿不到正式圖紙，又缺乏和甲方的足夠溝通和商討，導致施工中糾紛不斷。

2．2．2開辦費用嚴重超標

項目施工中還有一些事前未預算到的額外開辦費用：如工期嚴重拖期，后期為了加趕工期會造成許多的預算外費用，這樣就會使例如施工臨時道路維修費，抽水、清泥花費，文明施工清理費等費用大幅增加，從而造成費用嚴重超標的結果。

2．3材料控制體制不合理

2．3．1生產要素配置不好

使用材料不能進行科學合理的規劃和使用新技術來降低成本，在工程進程中選擇了價格高的材料，其浪費造成了公司不應有的損失。

2．3．2措施費過高

由于管理粗疏，或不甚科學，浪費較大，企業成本很難降低。

2．3．3“清包”方式使項目部的材料費難于控制

施工項目中一些技術含量較低的部分往往會承包給一些分包商，分包方式有“雙包”和“清包”，“雙包”是指分包商以一定的分包價承包施工所用的所有材料和人工，“清包”則是分包商只提供人工，材料由項目部承擔。在分包前應做好充足的分析以決定合適的分包方式。

3降低工程施工項目成本的對策

要解決上述問題，需要進行科學的施工項目管理和項一目成本控制。降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。

3．1加強成本控制的組織措施

(1)人員素質上，注重項目經理隊伍建設。一是強化培訓，使他們真正學會管理項目；二是競爭上崗，擇優錄用；三是加強監督約束，健全完善項目管理各項規章制度，定期對工程項目進行審計、財務檢查；四是企業對于不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換，以防造成更大的損失，使隱性成本增加。

(2)精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡職盡責。

(3)實行項目股份制或風險經營。實行風險經營其實質是維護企業利益和增加個人(項目部管理人員)的風險度，即包贏包虧。一是確保上交，可實行個人資產抵押二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在著“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位，并追究責任。

(4)抓結賬催討，加強完工后的成本考核。落實到項目責任，做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個在處理一些實際問題時，應遵循以下原則：①項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收人人賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額；②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對合同付款必須查明，落實責任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經理負責清還；③清理各種往來款項，分清性質進行處理內部單位和人員借款必須清理完畢，外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理；④項目工程完工并不代表整個項目的結束，要通過結賬，保證資金到位，才意味著整個項目的結束。為了提高結賬質量保證資金到位，在施工過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚、經得起驗證，避免資料不詳實，影響結賬。

3．2嚴格進行項目的技術審核與可行性分析

(1)認真審核圖紙，積極提出修改意見。編制項目可行性研究報告。利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價風險分析方面的內容。在項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。施工單位應該在保證工程質量的前提下，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，避免給自己在施工中遇到不必要的損失。

(2)制訂先進的、經濟合理的施工方案。同時制訂兩個或兩個以上的可行的施工方案，以便從中優選最合理最經濟的一個。施工方案包括四大內容：施工方法的確定施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。

(3)嚴把質量關，節省費用開支。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的又一個關鍵。

(4)目標成本的分析和評估。項目部要通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題確保項目成本處于受控狀態真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。

3．3嚴格推行成本控制責任制

(1)建立成本控制責任制。保證工程質量，為顧客提供滿意的工程產品，是施工單位的基本責任和義務，而且好的質量能樹立良好的企業形象，為企業的長遠發展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質量水平。建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。

(2)人工費和材料費的控制管理。人工費控制主要從用工數量方面進行控制。第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5％一10％)一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。分包隊伍一般通過招標方式確定，應按定額工Et單價或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工過程中，嚴格控制支出，并每月預結算一次，發現超支現象及時分析原因。在工程成本中，材料費要占總額的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制的難點。從一定程度上可以說，材料費的盈虧左右著整個施工項目施工成本的盈虧。要從材料的流程開始討論材料成本的控制方法。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，通過市行情的調查研究，擇優購料，確保合同要求質量。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；制定并貫徹節約材料措施，合理使用材料，擴大代用材料、修舊利廢；堅持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、發料等環節責任到人，做到帳物相符，臺帳清楚，注意各環節的相互監督，相互制約。

(3)間接費及其它直接費控制。主要是項目部的差旅費、交通費、辦公費、業務招待費控制，對各項目部的通勤費，根據每個項目部路程遠近不同，制定不同標準，實行包干制度。通過總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等各種形式配合就可以達到費用降低的目的。

(4)建立各分包商目錄，招標選擇勞務隊伍。根據貫標要求，建立分包商目錄，對進入目錄的分包商實行動態管理，定期進行跟蹤考核，年審評定，優勝劣汰。從某種意義上講，工程質量優劣取決于包工隊素質的高低，工程成本取決于對承包隊伍管理的松緊程度。

(5)制定嚴密的合同條款。承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發生糾紛和索賠的條款更要細化。隨著我國加入WTO，工程項目的管理也逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

(6)做好項目部責任成本的分解預算。每個中標工程，因為降價幅度不同，中標價格也有肥瘦差異。為了統一考核標準，對中標工程要進行標價分離。工程價格可以分成兩塊，一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，另一塊是上交費用，包括各級管理費，各項稅費和利潤等。這一分解，直接關系到項目責任成本考核是否公平、合理。通過大量項目工程與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內，確保項I的預計利潤。項目成本控制的組織措施

技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、經濟優化、勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。4小結

施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理。才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。

第五篇：項目部如何控制施工成本提高效益

項目部如何控制成本提高效益

引言：在目前激烈的市場競爭中,項目部作為公司業績的主要來源，其基礎和核心地位越發明顯，項目部在工程建設中的業績好壞直接關系到公司的生存和發展。項目成本管理是企業增加利潤和資本積累的主要途徑。建筑企業在激烈的市場競爭中能否生存和發展，取決于它能否持續地以最低的成本，生產出業主滿意符合合同要求的產品。換句話說，就是要追求低于同行業平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就越多。作為工程建設者必須明白，無論外界條件如何變化，對項目管理而言，它永遠不變的主題是在保證工程質量、進度、安全的前提下以最小投入獲得最大產出。

關鍵詞：項目部；控制成本；經濟效益

一、項目成本控制現狀

控制成本是企業增加盈利，提高競爭力的主要方式。隨著企業面臨競爭加劇，控制成本將面臨越來越多的挑戰。這主要表現為：人工成本增長過快；原材料價格持續上升；設備更新改造速度加快；環保壓力與日俱增等，都使企業控制成本面臨挑戰。只有不斷改善企業經營環境，重視影響企業成本控制的不利因素，企業才能應付成本控制面臨的挑戰。施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。

二、加強項目成本控制的現實意義

加強項目成本控制是增加收入的需要,要想創造效益唯一的出路就是強化內部管理,苦練內功,向內部挖潛要效益。因此,加強項目成本控制是目前一條非常現實的途徑。建筑市

場競爭越來越激烈,增收提效,開源節流,強化成本控制將是今后加強施工管理的重點。

加強項目成本控制是適應市場競爭形勢，加強企業內部管理工作的需要。隨著建筑行業的快速發展，建筑市場競爭越來越激烈。今后一段時期，施工企業將面臨日趨激烈的市場挑戰，施工企業的經營環境難有大的改善。增收提效，強化成本控制是提高企業效益的關鍵途徑。這就要求施工企業要把各方面的工作統一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經濟的要求鉆研、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將企業管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為企業管理的中心。

三、項目部施工成本控制分析 1.責任成本與計劃成本

建設工程項目施工成本控制應從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質和作用不同。前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經理部的運行有機地連接起來。

2.組織管理層和項目經理層

根據成本運行規律，成本管理責任體系應包括組織管理層和項目經理部。組織管理層的成本管理除生產成本以外，還包括經營管理費用，項目管理層應對生產成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結算過程，體現效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執行組織確定的施工成本管理目標，發揮現場生產成本控制中心的管理職能。

3.成本控制的內容

成本控制內容包括：施工成本管理的任務與措施、施工成本計劃、工程變更價款的確定、建筑安裝工程費用的結算、施工成本控制和施工成本分析等。

4.施工成本的定義

施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。

直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。

間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。

施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應管理措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。

5.施工成本管理的任務和環節主要包括：

● 施工成本預測；

● 施工成本計劃；

● 施工成本控制；

● 施工成本核算；

● 施工成本分析；

● 施工成本考核。

成本控制的程序體現了動態跟蹤控制的要求。6.成本控制應滿足下列要求：

1）要按照計劃成本目標值來控制生產要素的采購價格，并認真做好材料、設備進場數量和質量的檢查、驗收與保管；

2）要控制生產要素的利用效率和消耗定額，如任務單管理、限額領料、驗收報告審核等，同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，包括編制相應的應急措施等；

3）控制影響效率和消耗量的其他因素（如工程變更等）所引起的成本增加；

4）把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力；

5）承包方必須有一套健全的項目財務管理制度，按規定的權限和程序對項目資金的使用和費用的結算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

四、降低工程施工成本的對策

降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有四大方面：組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。

（一）組織措施。

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管工程預算，根據施工圖預算的費用組成、取費標準、計算方法及編制程序，編制施工預算；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

（二）技術措施

1．制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

2．在施工過程中努力尋求各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。

3．嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。

（三）經濟措施

1．人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

2．材料費控制管理。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，材料節余將影響著整個工程的節約，而且材料費具有較大的節約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關鍵。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

3．機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

4．間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。

項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購經濟優化、勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。

（四）合同措施

采用合同措施控制施工成本，應貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結的全過程。首先是選用合適的合同結構，對各種合同結構模式進行分析、比較，在合同談判時，要爭取選用適合于工程規模、性質和特點的合同結構模式。其次，在合同的條款中應仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。通過對引起成本變動的風險因素的識別和分析，采取必要的風險對策，如通過合理的方式，增加承擔風險的個體數量，降低損失發生的比例，并最終使這些策略反映在合同的具體條款中。在合同執行期間，合同管理的措施既要密切注視對方合同執行的情況，以尋求合同索賠的機會；同時也要密切關注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠。

五、總結

總之，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位，工程項目部的成本控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高工程質量，確保安全施工，提高項目收入乃至整個施工企業經濟效益等具有深遠的意義。加強項目工程成本管理是施工企業向科學管理要效益的具體舉措，是使施工企業在激烈的市場競爭中不斷完善，做大做強的必由之路。

六、案例分析：遼化建筑公司成本管理案例

遼化建筑工程公司從1992年成立至今，經過十多年的拼搏、發展已初具規模，但是隨著企業的發展壯大、社會進步及人工、材料、機械成本的普遍上漲，企業經營形式卻呈下降趨勢，產值很高，而利潤卻持續下滑，工人每天早出晚歸、辛勤工作，但獲得的薪酬水平卻排在了遼化的最后一位，企業的經營形式面臨著嚴重的考驗。因此如何改變企業的落后面貌，實現企業利潤最大化是遼化建筑工程公司所要解決的最重要的問題。在一個施工項目收入比較固定的情況下，施工成本決定著企業的利潤，因此施工項目成本管理是遼化建筑工程公司諸多管理領域中的核心要素。遼化建筑工程公司作為遼化公司為數不多的集體所有制企業，依賴遼化公司的庇護保證了活源充足，但是企業經營形式卻呈下劃趨勢，糾其原因最主要的還是企業施工項目成本管理方面存在著較大的問題，主要體現在兩個方面，即缺乏高效、強有力的施工項目管理團隊“項目經理部"以及有效的、科學的施工項目成本管理的事前、事中控制手段和方法。

2005年7月該單位施工的遼陽石化80萬噸PTA裝置鋼筋混凝土循環水蓄水池的施工項目就因為質量管理不嚴，致使循環水蓄水池施工驗收試水時出現滲漏現象，根據多方論證不能使用，由于是公司自身造成的原因，只有無償拆除重新施工，而且其它未施工項目也不允許該公司繼續進行施工。在這個施工項目的質量事故中，造成直接經濟損失85萬元，間接損失無法估量。

2006年5月該單位施工的遼陽石化烯烴廠聚合反應釜罐內清理維修工程中，因施工項目安全管理制度混亂，施工人員安全意識淡薄，安全施工措施未落實到位，施工中罐內突然發生閃爆，造成罐內作業人員2死亡、3人重傷，造成經濟損失500多萬元，致使單位元氣大傷、人心浮動，企業一度面臨解散的危機。

給我們的思考：遼化建筑工程公司子在施工中存在的問題？？？說明了什么？？？

（與聽眾進行互動，讓聽眾來回答分析）

在施工項目的成本管理中一定要控制質量事故，否則就會產生巨大的返修、甚至從做的質量成本的損失，給施工項目的成本管理帶來不可估量的損失，同時也會降低企業的信譽和信心，這是最致命的。因此項目經理部在施工項目的管理過程中必須將施工項目的成本管理與進度、質量、安全管理進行有機結合，才能保證項目管理的健康發展。

2007年遼化建筑公司承攬施工的遼陽石化分公司乙二醇裝置地下管道工程就由于對施工成本預測把關不嚴造成項目虧損。地下管道工程是在原有廠區進行擴建的工程項目，由于老廠區地理位置復雜，原有地下管線、電纜、水位、土質情況很難確定，造成工程施工時出現了大量的不可預見因素，比如排水問題、排障問題、土方支護措施、土方倒運問題，圖紙變更問題、采用大型施工機械施工問題以及由此造成的施工窩工、怠工現象嚴重，該工程原計劃工期為6個月，但實際施工時間卻達到了13各月左右。由于簽定施工合同前未能充分考慮現場施工條件可能造成的影響，該工程施工承包合同的結算方式為預算包干形式，預算外費用全部包含在包干系數范圍內，而包干費用與實際消耗成本相差甚遠致使該程出現虧損。該事件給我們的啟示？？？（請觀眾回答分析）通過這個事例可以說明施工項目成本管理事前控制的重要，這也說明施工項目成本管理事前控制過程并不是可有可無，是需要遼化建筑公司認真加以對待的環節。如果在施工前充分考慮現場條件，施工合同采用預算加簽證形式，那么該工程發生的額外費用就基本上可以結算，工程就會減少虧損甚至贏利。

總結：

對于遼化建筑公司這樣一個國營施工企業來講，施工項目成本管理是企業重要的經濟活動，是企業日常運轉的中心工作，搞好施工項目成本管理研究可為企業的施工項目成本管理理論注入新的元素，進而提高了施工項目成本管理水平。加強施工項目經理部的建設，選擇優秀的施工項目經理，建設高素質、團結的項目經理部團隊是企業項目成本管理迫切的要求。加強施工項目成本管理的事前、事中控制就可減少施工項目人工、材料、機械設備的浪費，增加企業的總收入，從而提高企業的經濟效益；對于任何一個施工項目來說，只有不斷強化施工項目成本管理組織流程的執行，才可在保證工程質量、安全的前提下，減少成本耗費，增加施工收入。另外，加強施工項目成本管理，有利于提高遼化建筑公司的經濟效益和社會效益，本案例對我們的借鑒意義意義重大，努力降低施工成本，增強企業效益，有利于企業獲得競爭優勢，并且可以促進企業經營、物資管理、資金管理、科技管理等各項工作的進一步開展，從而提高企業經營管理水平。