第一篇：酒店人員流失的分析及對策

酒店人員流失的分析及對策

通過對酒店人員流失現象的具體分析，得出人員流失的五大原因，從酒店管理者、管理方式以及績效評估等方面提出留住人才的四點建議。人力資源是酒店的重要資源，需要管理者大量資金的投入以及對人員的關懷來留住員工。

酒店業是勞動密集型服務行業,在酒店業的競爭中,人力資源的競爭是主要部分之一。過于頻繁的人員流動給酒店的經營管理帶來了許多的負面影響。是否控制好人員流動和留住人才成為酒店競爭力的重要條件。

一、酒店人員流失現狀

⑴酒店人員流失人才缺乏

員工流失嚴重是酒店行業普遍存在的一個現象，也成為困擾酒店管理者的一個難題。據統計，北京、上海、廣東等發達地區的酒店員工流動率在30％左右，有的高達45％；企業中高達9成的人才想辭職或跳槽，其中70％的人有過辭職或跳槽經歷；據不完全統計，有60％以上的酒店專業畢業的大學生目前未從事酒店業。酒店從業人員的大量流失使得酒店不得不經常進行人才招聘，這就形成了酒店一邊招聘人才，一邊流失人才的“漏斗”現象。

⑵人員流動頻繁對酒店的影響

人員流動的頻繁使企業不得不長期進行人才招聘，花費了大量招聘和培訓新員工的時間和成本，同時也增加了人員管理的難度。對于企業所培養的人才跳槽到其他酒店企業，增強了對手的競爭了，又是企業的一大損失。

另外，員工流動的速度過快往往會造成員工隊伍不穩定，加重員工的危機感，在人人自危、士氣低落的情況下，員工很難保持積極的工作態度，進而影響到酒店的服務質量和對外形象。

二、酒店人員流失原因分析

⑴工資福利待遇較低

目前酒店的工資制度不夠靈活，特別是近年來飯店效益大不如前，員工收入也相對不如從前，員工的工作投入與工資回報不能成正比，為了追求更高的收入，導致部分員工頻繁跳槽。

企業為了降低成本和增加效益,一味地將員工的工資壓低,把應繳納的各項社會保險的基數壓到最低限度。沒有全面的社會福利保障體系也就沒有安全感,這會導致員工對自己的未來沒有很好的預期。對未來的擔憂，使員工無法長期安心地工作，等待時機尋找更好的工作。

⑵員工缺乏企業歸屬感

對于部分酒店管理者而言，員工是“經濟人”而不是“社會人”，要想讓員工服從組織的領導，最好的方法就是實行經濟處罰，因此，我們可以看到在酒店

各項規章制度中，多數是帶有處罰性的，而獎勵的條例寥寥無幾。員工遲到、曠工、受到客人投訴，都有相應的處罰條例，多為罰款，似乎只有“罰”才能引起重視，才能提高服務質量。這樣的管理方式，使員工缺乏對企業的信任，無法將自己真正融入到企業中，自然就不會積極快樂地工作。

部分員工尤其是核心員工的流失會對其它在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響，這會導致其他員工工作積極性和效率降低，從而對酒店的發展前景產生懷疑，甚至引起“滾雪球”效應，一個人出走，帶動一批人出走，從而影響到酒店的整體凝聚力。

⑶工作繁瑣，缺乏挑戰性

酒店業是勞動密集型行業,酒店服務工作單調而枯燥,每天都重復相同的工作程序，缺乏挑戰性和創新性。長時間在酒店工作很容易使員工尤其是思想活躍的優秀員工產生一種厭煩情緒,萌生跳槽的念頭。此外酒店企業從業人員總量多,層次復雜,大比例的一線員工發揮著對飯店企業發展舉足輕重的作用,為飯店企業贏取利潤和顧客忠誠,因此他們更希望得到飯店企業的認可, 如果飯店管理者無視員工的個性需求,員工不能在工作中享受快樂,自然會產生人員流動。

⑷酒店服務行業受傳統觀念束縛

在很多人眼里，酒店的工作是侍候人的工作，而酒店員工也認為自己低人一等，特別是現在的大專院校的畢業生進入酒店后，在心態方面很難擺正，認為掌握了一定的理論知識，在酒店理所應當是做管理工作的。殊不知，在酒店工作如果想個人得到晉升,必須從基層做起，只有熟悉并掌握了基層工作的程序及技巧,才可能擔任管理層的工作。絕大多數大專生都缺乏吃苦耐勞、積累實踐經驗的思想準備，對酒店工作的期望值過高，從而使自己失去繼續工作的信心，考慮轉到其他行業。

另一方面，還有部分人認為酒店工作是“吃青春飯”的，女性如果超過了35歲，大多數都會面臨轉行、轉崗的問題。一旦時機成熟，就會毫不猶豫地轉向其他企業。

⑸企業不重視對人員的培訓

酒店業普遍存在對培訓認識不足、投入不夠、技術不專業等問題。有的酒店“重硬件，輕軟件”，投入大量資金加強硬件的建設，卻不愿花錢培訓員工。這些管理層認為酒店的工作沒有多少高科技含量，技巧是從工作實踐中學來的。

員工在企業中無法使自身得到發展，不能提高自己能力，認為晉升機會渺茫，工作缺乏挑戰性，這種情況下，有上進心的優秀員工離開企業也是很自然的事。

三、對酒店人員流失的對策

⑴人性化管理，提高忠誠度

1996年，美國羅森布魯森公司的總裁撰寫的名為《顧客第二》的著作中向“顧客就是上帝”的傳統觀念提出挑戰,倡導“員工第一”，提出只有滿意的員工才有滿意的顧客的管理哲學。

酒店的絕大部分管理和服務工作都是由酒店員工提供的，員工是酒店利潤的來源。酒店必須樹立“以人為本”的管理思想?，F在有些酒店薪酬福利很高，但是仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。管理者只有真正意識到這一點，強化以人為本的管理理念，才能夠留住酒店員工。

對人性化管理的幾點建議：

工作環境方面。工作的設計, 規章制度的制定, 組織結構、管理方式的變革要更多的考慮人的因素。改善員工的工作環境, 生活環境, 使員工能愉快輕松的工作、生活。

情感方面。只有酒店忠誠于員工, 才能使員工忠誠于酒店。根據社會學理論, 忠誠是雙向的, 但酒店作為組織比作為個人的員工更具有主動權, 更能發揮作用。酒店忠誠的核心表現在對員工綜合素質及其發展前景的“忠誠”上。一個酒店要想發展, 要想留住人心, 就必須在管理機制和利益機制上作更大的調整,使員工尤其是骨干員工的工作得到更充分的回報, 并讓那些有創新精神的員工有施展才華的天地和滿足感。充分授權使員工感到自己是企業的主人, 增強了員工的歸屬感, 使其更充分地發揮內在的潛力和創造力。充分授權在于與員工分享更多決策權的同時, 要求員工承擔更大責任, 使員工有更大的自我控制感, 自我決定與個人效率感, 讓員工有一種自我雇傭感, 它體現管理行為由控制轉為承諾的趨勢。

⑵選擇合適的績效評估體系

我們可以將酒店員工績效評估定義為：酒店的人力資源管理部門或業務部門主管，在依照若干項目或目標，對員工某一階段工作行為進行切實記錄而形成的對被考評員工工作意見的基礎上，進行的有次序、有系統和科學的分析與評價，從而公平地確定被考評員工在酒店企業中的價值。

為了追求利潤最大化，酒店總是千方百計降低成本，而員工則追求工作穩定和收入最大化，這就不可避免地產生了相互間利益上的矛盾，并可能引發勞動爭議。員工的工資報酬、社會保險、福利待遇以及下崗等是以績效評估為基礎的，因此，在影響酒店和諧勞動關系的因素中，績效評估是最基本也是最重要的因素之一?？陀^地講，績效評估是把雙刃劍。考核得公正、客觀，有利于提高員工工作積極性和忠誠度；反之，則會影響、挫傷員工的工作熱情。從這個意義上來說，酒店制定的績效評估程序要科學公正，采取的考核方法要合理。

目前酒店常用的績效評估方法有12 種：排序法、強制分布法、配對比較法、圓評價尺度法、混合標準尺度法、關鍵尺度法、行為錨等級評價法、行為觀察評價法、組織行業位正法、評價中心法、目標管理法、生產率衡量與評價系統法。鑒于每種績效評估方法都有其優缺點，酒店在進行評估時，就不能運用單一的評估方法。酒店應根據其評估的目的，綜合運用兩種或兩種以上評估方法，以達到最佳的評估效果。當然，酒店在選擇評估方法時，也要考慮其是否適用于酒店實際，是否經濟。

⑶校企聯合，儲備人才

酒店管理專業畢業的大中專院校學生，是酒店業人力資源的重要組成部分，也是今后酒店發展的生力軍。酒店可以與這些院校建立合作伙伴關系，一方面為學院的教學提供良好的實習場所，使學生能在實踐中磨練成長；另一方面，酒店可以根據實習生的工作情況、學習態度、主管的評價等建立后備人才數據庫，在為畢業生提供就業機會的同時，挑選到適合酒店的專業人士。

⑷重視員工培訓

國外一項統計資料表明，對員工培訓投資1美元，可為酒店創造50美元收益。酒店管理者應該認識到人是酒店成功諸多因素中的重要要素,只有擁有高素質的員工才能提升酒店的競爭力，而員工如果把參加培訓當作自我發展、自我提高的大好機會,也就不會因為缺乏組織支持而頻繁跳槽。

交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的外資酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季或發生突發事件導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。

結論：如果酒店要實現長久的發展，就必須擁有一批忠誠團結和服務技術水平高的員工，必須重視員工的發展和關懷員工。酒店需要通過改良管理方式，為員工提供更多的發展機會，提高員工的工資福利，重視員工培訓等方式留住員工。

參考文獻：

1、劉軍，我國酒店業人員流失現象分析及對策研究，［J］《商場現代化》2007

年7月

2、游富相，基于績效評估偏誤規避視角的酒店和諧勞動關系構建，［J］《企業經濟》2006年 第5期

3、殷紅衛 祝曄 趙志霞，星級酒店員工流失診斷與對策，［J］《商場現代化》2008年1月

4、張超 魏敏 宋蘇宛，酒店留住人才管理措施探討，［J］《經濟師》2005 年第12期

第二篇：企業人員流失分析及對策

企業人員流失分析及對策

影響企業人員流失的重要因素，有以下幾個方面：

１、企業的發展前景。其實有很多員工都愿意和企業共同發展，也有很多人在選擇公司時，企業的發展前景也是一個重要的考量因素。對員工而言，企業就是員工的依靠，是生活和物質的保障，同時也是自己施展的舞臺，因此，企業的發展前景的好壞就極為重要，企業的發展前景就好像是隊伍 最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是很有發展空間的，企業的發展壯大也會帶來他們個人的發展。因此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時候，就是員工對公司喪失信心的時候，人心就開始不穩。

２、企業文化；企業文化也是人員流失的關鍵因素，一個員工在試用期內離職很大程度上都是因為不能適應企業的文化；其實企業文化的范圍是很廣的，每個企業都有自己特有的文化氛圍，主要包含：領導的管理方法和管理技巧、同事之間的關系、工作環境、企業形成的文化習性等等。這些因素都能影響到員工的工作熱情和對公司的忠誠度；

３、員工個人的成就感；包括：福利待遇、發展空間、受重視的程度等等，福利待遇是個硬性指標，也是很多員工離職的重要因素；發展空間是指該員工在企 業里的發展機會、晉升空間都是影響員工流失的重要因素。受重視的程度：很多員工都希望企業很重視自己，也許領導的一個日常問候、一句表揚、一個微笑、一次認同都會使員工受到極大的鼓舞，反之，如果員工在企業里感覺到自己不被重視，他的工作就會失去動力；因此，員工在企業里受重視的程度也是員工流失的重要因素；

４、企業的規章制度和工作流程。每個企業都會有自己的規章制度和工作流程，但你的規章是否完善，你的工作流程是否合理都能影響到員工的工作熱情。因此，一定要把我們的崗位職責、工作流程再仔細看看，是否合理；工作流程也需要不斷的調整和完善，并根據工作實際不斷定期、不定期的及時修訂完善工作流程，直到該流程非常合理、非常的完善；崗位職責的 清晰同時也是我們提高工作效率的方法。

當然，影響員工流失的原因，有很多，但我認為以上四個方面是影響我們每個企業人員流失的重要因素；西方企業的經營理念是：守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認為要成就一流的事業，必須有一流的人才，對人才的重視程度可見一斑，但國內呢？很多企業到現在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自 然有其他人會進來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導致企業陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環。

據一項調查表明，用13個問題對100位普通員工的流失原因調查，發現員工最注重的是企業和自身的發展，其次是收入水平是否提高、工作現狀是否愉快等。這13個問題是：

１、員工在企業是否受到尊重

２、對工作性質是否有興趣

３、作出的成績是否得到上級的肯定

４、員工在企業中是否得到培訓和發展的機會

５、上級是否愿意聽取員工的建議

６、在崗位中是否發揮自己的作用和才干

７、上級是否注重員工的工作成績

８、員工的主管是否有能力

９、本職工作是否具有挑戰性

１０、上下級意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業發展計劃

１１、工作是否有保證

１２、待遇是否優厚 １３、福利是否好

其實員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價值的實現和被尊重、被接受的需求。企業在留人的時候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對企業的影響：

有利的影響：合理的人才流動會增加企業的活力，新的員工的到來都會有一種沖勁，對表現不優秀的員工而言我們的創新性、靈活性和適應性都得到了提高；但是，過大的人才流動會對企業造成重要的危機；

不利的影響：用工成本的增加，包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本的增加，還有企業聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

如何降低人員的流失，是企業都非常關注的問題，談幾點建議：

１、薪資福利的調整；這點相信大家都有共識，這里談的并不是說我們的薪資福利都要調整、我們要結合企業的實際情況，調查我們企業的薪資水平在同行業所處的位置，達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質獎勵、股份、培訓等）。另外，我們在設計公司的福利時，一定要多和員工溝通交流，了解員工對福利項目的認可，要對癥下藥，否則，再多的福利，也會起不到作用。完善的福利系統對吸 引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且 可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。強制性福利（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等）和企業自行設計的福利（如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

２、對不同的人員要用不同的激勵措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次 需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍 然缺乏吸引力。

３、重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義 清楚并保證團隊成員都能理解。

具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以 分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定 考核和評選標準進行獎勵。

４、厚待高層員工和核心員工

根據80/20原則，企業里的20％的員工創造80％的財富，那么這20％的員工對企業而言是企業價值創造的源泉。企業要重點留住這20％的員工。

５、招聘和現實工作的對應性與預估性

在人員招聘時考慮招聘渠道、公司現在的組織架構以及未來可能的組織架構、現實工作的對應性等。

６、將績效管理和職業發展緊密結合

將工作態度、表現和績效與個人薪資、職位提升掛鉤，成正比關系。７、培訓

不定期對員工進行培訓，將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

８、提供員工喜歡的工作環境

好的工作環境，包括工作氛圍、工作空間、員工關系等，能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進作用。提供員工喜歡的工作環境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環境，對工作的節奏是起正效應的。

９、進行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

1０、定期的員工滿意度調查

及時了解員工的心理動態，包括對公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態、工作情緒、個人生活問題等，并在第一時間對調查結果作出反饋。

第三篇：淺析酒店員工人員流失原因及對策

淺析酒店員工人員流失原因及對策

--以南通三德大酒店為例

目錄

一、我國酒店行業人員流失現狀

二、我國酒店行業人員流失率高原因

三、針對酒店行業人員流失問題的應對方法

四、總結

淺析酒店員工人員流失原因及對策

--以南通三德大酒店為例

廖婷

衡陽師范南岳學院旅游管理2班

【摘要】飯店業興起至今，經過了無數的風風雨雨，日趨成熟。我國的飯店在硬件設施上不斷提高和完善，絲毫不亞于國外的酒店同行，但卻在管理和服務水平上相差甚多。而隨著條件的不斷變化，生活水平、物價的提高，酒店的人員流失日趨嚴重。

【關鍵詞】酒店業人員流失

本文首先對酒店員工人員流失現狀的分析,再對流失率高原因進行分析,其次分析了酒店員工流失對酒店的利弊,并針對其不利的方面大概擬出了幾條對策.一、我國酒店行業人員流失現狀

根據調查顯示，酒店行業員工的流失率一般在20%-30%之間，但也有個別酒店員工流失率高達45%。人員的流動有利有弊，在某方面來說，酒店人員的適當流動，有利于給酒店注入新血液，優化企業內部結果，使企業充滿活力和生機，并且實現人力資源的合理規劃，提高人力資源使用效率。所以，合理的人員流動對企業來說還是有一定的益處的。但是，目前酒店行業的現狀是人員流動過于頻繁。人員流動過快，流動頻率過高，無疑會增加企業的人工成本，甚至會造成青黃不接的情況。以南通三德大酒店為例，在實習期間，本人實習的西餐部門就換了很多個員工。偶爾聽客房的阿姨們聊天時，也經常聽說，剛應聘進來幾天，手把手培訓好的員工，因為不滿意薪酬或工作量大等原因而辭職。這種為他人做嫁衣的事情在本次的實習酒店內時有發生。人員流失率過高，特別是優秀人員的流失率對于一個企業的發展來說是不利的，往往會造成服務質量的不穩定，增加新員工的適應期成本，工作團隊的契合度不高，增加人力招聘和培訓成本，不利于企業文化的形成等負面影響。介于在三德大酒店的半年實習，該酒店人員流失率過高的原因大概歸結于以下幾點：

1、該酒店穩定員工大都為與酒店簽有合約的實習生和中上層管理者，而一線部

門大部分都是實習生，實習時間結束，實習生們都要離開；

2、很多應聘者，特別是些剛畢業的大學生，都是以此作為一個踏板，先找個工作賺點啟動資金再另尋自己夢想的發展方向。在西餐廳實習時，本人就帶過一個剛畢業的大學生，閑聊時她說，剛畢業，但呆在家里又不好意思，出來找點事先充實下生活，有好的工作就一定會走；

3、還有就是一些心理因素，容易出現一人離職，其余人也會受其影響。在實習期間，剛在西餐廳的第一個月里，原來的老員工就陸陸續續離開了四五個，差不多都是因為大家以往在一起工作時間久了，建立了友誼或默契等，一人離開后，其余的人也會無心在此工作；

4、最后一點，也是最重要的一點，就是薪酬待遇沒有達到員工的滿意程度。以上的四點大概歸納了該酒店人員流失過高的原因，造成缺少基層服務員，對該酒店的發展是十分不利的。

二、我國酒店行業人員流失率高原因

一般員工對待跳槽是持理性態度的，綜合多種因素來看，我國酒店行業員工人員流失率高的原因大致為以下幾點。

（一）尋求更優的薪酬待遇。根據美國學者一位學者研究表示，在所有的因素當中，員工的薪

酬高低很大程度上影響了員工的去留問題。許多員工把酒店給自己的薪酬高低作為衡量自身價值的依據。作為一名基層的員工，工資是比較低的，比如在實習時就有員工算過一筆賬，在除去醫療保險等保險時，所拿的工資只剩幾百塊來供每個月的開銷，這在物價水平較高的南通來水，無疑是生活的比較拮據的，這時候如果有更好的就業機會，員工就會選擇跳槽。

（二）尋求更優的發展機會。前面我也提到了，一些畢業生或應聘者只是以此作為一個暫時的跳板，一旦有好的發展機會便會離開。而且半年的實習讓我覺得酒店業是個比較難往上升的行業。一般酒店的中高層管理者都比較穩定，很難有好的職位空缺，這也就讓基層的員工覺得晉升的機會比較渺茫，從而轉戰別的行業。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相對落后，曾經的一位副總因為覺得在三德沒有好的用武之地而選擇辭職，尋求更好的酒店發展。

（三）尋求更好的工作環境。作為一個服務行業，作為一名一線服務人員，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁難甚至是無理的侮辱。三德酒店因為屬老牌酒店，許多管理層的員工在三德呆的時間都長達十年之久，人員關系復雜，并且出于成本的考慮，很多事都需要員工自己做。拿西餐廳來說，西餐廳的衛生等事情都需要服務員來完成。

（四）受長久來的傳統思想影響。在很多人的思想觀念里，認為做酒店就是端盤子打掃衛生，服務別人，屬于比較卑賤的工作，員工在客人面前也需要忍氣吞聲，陪笑臉，怒不能言。記得以前上課時老師就講過她實習時的事情，當時老師的父母也是不能正確認識酒店業，覺得他們的女兒在酒店工作是很丟人的事。輪到我們自己實習時，也會被多次被質疑到我們本科生去做一名基層的服務員端茶倒水。由于酒店業的特殊性，導致很多人都不愿意長久的呆在這一行業。

（五）其他原因。在除了上述四點外，還有比如調班制度不合理，上班時間不固定，曾有員工

因為連續上夜班而導致健康狀況大大下降。還有休假，請假制度，由于酒店人員的特殊性，要連續休假是十分困難的事，這就導致有些員工在申請不到連假的情況下而選擇離職。

三、針對酒店行業人員流失問題的應對方法

綜上所訴，酒店員工人員的流失對于酒店來說弊大于利，員工的流失是員工對酒店不滿意的表現，這講導致酒店的不穩定和服務質量的不穩定。針對這類現象，我覺得酒店可以從以下幾個方面下手。

（一）人性化的管理。酒店應實施以人為本的管理方式，尊重和維護員工的合法權益，尊重員

工的意見想法，增強員工信心，激發他們的工作熱情。這樣不僅使員工有了滿意的工作環境，也會促使他們為客人自覺地提供優質的服務，從而提高他們的待客質量。

（二）制定規范的員工培訓。酒店應制定一系列規范合理的員工培訓。對員工的個人素質，個

人技能及專業技能進行一系列的培訓。這樣可以讓員工覺得在工作崗位上不僅只是端茶倒水而是可以學習到更多實用對自身和以后有用的東西。

（三）適當提高員工的薪酬福利水平。這對穩定員工是至關重要的一點。只有滿意的薪酬福利

水平才能有效的抑制人員流失，保證酒店的用工充足。

（四）建立企業文化，提高企業凝聚力。我曾經在一家飯店用餐時觀察到，這個餐廳的員工都

很團結互助。我問他們是為什么，他們說因為他們覺得他們的企業值得他們去努力。我想這就是一個企業他的文化和凝聚力所在。應該讓你的員工熱愛自己的企業，熱愛自己的工作，從而擁有積極向上的工作熱情，提高員工對本企業的忠誠度。

總之，酒店行業在現代社會中扮演著日益重要的角色，而我國現在酒店業發展所存在的問題也不容忽視。要想和國外的知名酒店相媲美，我們還應該在管理水平上多下功夫。

第四篇：人員流失及其對策

人員流失及其對策

同行競爭的加劇、自由擇業者的增加、員工自我要求的提高、企業管理的無序、員工士氣低下??上述現象造成跳槽現象頻繁，企業員工流失率增加，企業人力資源部為此苦惱并困惑不已。據調查表明，員工年流動率小于30％屬于正常流動，大于30％屬于不正常流動，企業主就得尋找原因和對策了。

影響員工流失的幾個重要因素

企業發展前景?，F在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業人，那么對于員工來講，企業就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時候，就是員工對公司喪失信心的時候，人心就開始不穩。

個人所得。包括薪資、福利、個人發展機會等。你員工的薪資在同行業中的競爭性如何？福利好不好，員工有沒有保障？有沒有升遷的機會？為了找到高級人才，很多企業都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晉升機會和個人提升機會等，面對這種誘惑，您的企業中肯定有人心動。

企業整體氛圍。包括管理水平、企業文化、領導魅力、工作氛圍等。員工是否認同公司的企業文化？企業的管理制度是否合理？企業領導的個人魅力如何？工作的環境是否明亮寬敞？同事之間的關系是否融洽？團隊合作如何？這些都影響到員工的工作情緒和對公司的忠誠度。

員工的職責清晰度。明確的崗位職責，清晰的崗位界定，權責到位，這是對員工的信任和尊重。如果什么事情都往他這邊丟，一人做幾人的工作，他的工作情緒

會好到那里去，肯定是很煩躁、很壓抑，會很不滿，一旦有其他機會，他肯定是毫不猶豫的選擇離開。

當然，造成高人員流失率的原因是上述四個因素或更多其他因素的綜合。西方企業的經營理念是守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認為要成就一流的事業，必須有一流的人才，對人才的重視程度可見一斑，但國內呢？很多企業到現在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自然有其他人會進來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導致企業陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環。

據一項調查表明，用13個問題對100位普通員工的流失原因調查，發現員工最注重的是企業和自身的發展，其次是收入水平是否提高、工作現狀是否愉快等。這13個問題是：

——員工在企業是否受到尊重

——對工作性質是否有興趣

——作出的成績是否得到上級的肯定

——員工在企業中是否得到培訓和發展的機會

——上級是否愿意聽取員工的建議

——在崗位中是否發揮自己的作用和才干

——上級是否注重員工的工作成績

——員工的主管是否有能力

——本職工作是否具有挑戰性

——上下級意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業發展計劃

——工作是否有保證

——待遇是否優厚

——福利是否好

員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價值的實現和被尊重、被接受的需求。企業在留人的時候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對企業的營銷

有利影響。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代，創新性、靈活性和適應性都得到了提高，當然這是針對適當比例的人員流動率而言的。就象血液，偶爾適當的失血對身體是無害的，可以增強機體的造血功能，新血的產生對身體有利，但是如果是大失血呢，那就會對生命造成嚴重威脅。

不利影響。成本增加，包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本的增加，還有企業聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

不難看出，高人員流動率對企業來講是相當不利的。企業應重視“人”的因素，想辦法留“人”，降低員工流失率。

關于降低員工流失率的幾點建議

1、考察企業員工薪資在同行業中的競爭性

盡管薪資不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要的方法。達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質獎勵、股份、培訓等）。

2、設計適合員工需要的福利項目。

完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。強制性福利（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等）和企業自行設計的福利（如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

3、對不同的人員要用不同的激勵措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。

4、重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

5、厚待高層員工和骨干員工

根據80/20原則，企業里的20％的員工創造80％的財富，那么這20％的員工對企業而言是企業價值創造的源泉。企業要重點留住這20％的員工。

6、招聘和現實工作的對應性與預估性

在人員招聘時考慮招聘渠道、公司現在的組織架構以及未來可能的組織架構、現實工作的對應性等。

7、將績效評估和職業發展緊密結合將工作態度、表現和績效與個人薪資、職位提升掛鉤，成正比關系。

8、培訓

不定期對員工進行培訓，將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

9、提供員工喜歡的工作環境

好的工作環境，包括工作氛圍、工作空間、員工關系等，能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進作用。提供員工喜歡的工作環境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環境，對工作的節奏是起正效應的。

10、進行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

11、定期的員工滿意度調查

及時了解員工的心理動態，包括對公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態、工作情緒、個人生活問題等，并在第一時間對調查結果作出反饋。,

第五篇：酒店員工流失分析及對策

酒店員工流失分析及對策

摘 要：伴隨著日益激烈的酒店人才爭奪戰的白熱化，酒店業人力資源的頻繁流動問題日益凸顯，人才的高流失率也成為困擾酒店管理者的首要難題。不僅造成了酒店企業技能和經驗的流失，酒店的品牌信譽受損，員工的忠誠度和凝聚力降低，而且直接威脅到酒店企業的生存與發展。本文立足整個酒店行業，以**賓館為例從多個方面深入分析研究造成酒店員工高流失率的原因，有針對性地提出了防止人才流失的策略。關鍵詞：酒店，人才流失，原因分析，對策1前言

隨著旅游業的迅速發展，旅游飯店已經成為旅游業吃、住、行、游、娛、購六大要素中的重要組成部分。它擔負著向游客提供食宿等基本服務產品的職能，產品形式除有形的物質產品外，更多的是無形的服務產品，而這些大量的、功能各異的服務產品正是由酒店各個崗位上管理者和服務員用辛勤勞動創造的，可以說沒有酒店各類管理和服務人才，便沒有酒店服務產品，沒有酒店服務產品，旅游業的發展就失去了支撐點。

酒店員工流失率居高不下，揭示了酒店人力資源管理方面存在的問題，也正是這些問題的存在，阻礙了酒店的生存與發展。首先是服務質量下降，員工高速流動，尤其是熟練員工的流失導致服務質量下降，增加了其他員工的工作量。其次是客源流失，中高層員工的跳槽對酒店而言是一種重大的損失，中高層管理者是酒店管理系統的制造者和參與者，比普通員工更了解酒店的發展。最后是增加人力資源管理成本，酒店招聘、培訓人才都要進行人力資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流出酒店，同時流入到其他酒店或行業。酒店為了維護正常的經營需要支付一定的更替成本，員工的流失歸因于酒店和雇員之間相互選擇，在原有員工流失后，需要重新招聘合適的人才來填補空缺職位。因此，了解員工流動現狀，分析當前酒店業人才流失的原因，提出解決問題的對策以及對其內外部人力資源的開發提出全新舉措，對于我國酒店業的發展將大有裨益。**賓館位于泰安市東岳大街西段，在穿越泰安市的東西向大動脈東岳大街南側，遠離市中心區，這里空氣清新，距離新市政府大樓、泰山廣場三公里，是一座按四星級標準設計建造的現代商務酒店。對它進行研究分析很有代表性。2酒店業人才流失特點及原因

員工流動與流失在概念上是有區別的。員工流動包含企業人才流進、流出和本企業內部的轉移，而員工流失則是指員工的流出。

員工流動屬于企業正常的新陳代謝活動。但“代謝”

活動的速度應該有多快（即流動率大?。?，目前并沒有準確的定義。大多數學者認為流動率應該在6%-25%，若酒店員工流動率低于6%，可能呈現死水一潭狀況，不利于創新和發展；而高于25%則缺乏穩定性，影響酒店服務質量。從員工流動率與酒店類型的關系看，國營酒店流動率低，民營與合資酒店的員工流動率高；老酒店流動率低，新開業酒店流動率高。

2.1酒店員工流失特點

2.1.1流失時間呈現出階段性離職特征

酒店員工流失呈現出階段性的高峰：試用期前后時期（工作時間在1年以下）、工作兩年后的升遷時期（工作時間在1—2年）、工作滿五年后的厭倦時期（工作時間在3—5年）。剛進入酒店的員工都有個適應的過程，發現自己無法適應酒店的工作，于是就選擇離開。但是后兩種情況在**賓館不太常見，一般要工作8年以上才有可能獲得晉升的機會，實習期間身邊的同事工作了八九年仍是基層服務人員的大有人在。

2.1.2流失方向呈現出多元化特征

員工離開酒店，多選擇到高星級或同星級的酒店繼續工作，同時也有部分員工選擇到低星級酒店，決定因素在于酒店給予員工的工資待遇、晉升與發展機會。員工主要還是在同行業間流動。但也有部分員工因厭倦酒店的工作環境或工作方式而選擇其他的行業，總體上呈現出多元化特征。

2.1.3職位等級越高，流失率越低

在酒店里，管理者與普通員工的工資待遇差別很大。

因此，隨著職位等級的升高，流失率不斷下降，即職位等級與流失率呈負相關。不管在哪個飯店一線的員工，工作量最大且工資往往是最低的，因此這部分人的流動是最頻繁的；在飯店如果能做到服務經理或部門經理的話，一般不會離開，因為這兩個職位工資待遇都比較高，工作也比較輕松。更高級別的職位比如餐飲部總監或財務部總監更不會出現離職，因為這部分人對酒店奉獻了半生，對這里產生了感情，酒店對他們也無法割舍，自然會想盡辦法留住他們。

2.2酒店員工流失原因分析

2.2.1酒店業人性化管理缺失

21世紀的競爭，是人才的競爭，寬松的用人環境固然會導致酒店員工人才流失的增加，但究其根本，從管理層面看，是由于管理者未能正確對待員工，使之未能各得其所，未能人盡其用。具體有如下表現：

一是員工人格得不到尊重。酒店員工人格得不到尊重，與管理層人本觀念的淡薄有關。因為進入酒店行業的門檻相對較低，很多管理者認為員工不愁找不到，而任意辭退員工。在虹橋賓館，有些基層管理人員本身素質不高，缺乏人力資源管理知識和心理學常識，對員工任意批評指責，員工得不到尊重和重視，難以調動其積極性，更談不上主人翁責任感、歸屬感和價值認同感等，導致服務人員流失嚴重，影響酒店正常經營活動。

二是員工薪資待遇過低。福利待遇是滿足員工生存、安全等物質方面的主要渠道，也與員工的利益關系最為密切。酒店行業門檻低，使得從業人員不需要有很高學歷即可就業，工資水平普遍較低。包括虹橋賓館在內的好多酒店現在已經不給正式員工解決住宿問題。微薄的工資扣除房租已經所剩無幾。若沒有一定的經濟能力要想在城市站住腳談何容易。所以多數情況下，員工多會選擇到工資相對高的企業工作，更有人認為跳槽是取得高工資的捷徑。

三是員工對職業生涯的期望不能滿足。虹橋賓館落后的用人制度，使一些勞動強度大、工作任務繁重、責任大、質量要求高的一線員工積極性受挫，因此往往選擇跳槽，以流動來謀求晉升機會。另外，酒店在人才管理上存在短視，將企業發展與員工發展割裂開來，對打造理性的企業團隊缺乏意識，更沒有幫助員工制訂長短期的個人職業發展規劃。在這種形勢下，酒店員工自身發展不受企業重視或受到限制，最終酒店業難以留住他們。

2.2.2酒店行業本身的職業特點

一是存在行業偏見。酒店屬服務性行業，在中國傳統觀念的影響下，社會中

一些人對酒店行業存在偏見，從事酒店行業常被認為是服務于人的工作，低人一等，做酒店員工缺乏榮譽感。在就業人群普遍為獨生子女的背景下，這種職業偏見的影響日益加大，眾多年輕人不看好酒店行業，大學生更是如此，即使進入酒店行業的，許多人也不會潛心工作，而是一旦時機成熟就毫不猶豫地辭職，進入其他行業。

二是勞動強度高。酒店的職業特點決定了其工作的強度高，在虹橋賓館餐飲部普通員工的工作時間最長，每天工作長達12個小時，工作沒有常規性，每周休息兩天，必須48小時開機隨時準備加班，不能有任何理由推辭，工作非常辛苦，即使是管理人員也沒有正常的休息時間，一切都必須以顧客為中心。目前社會上的就業面更為廣泛，對于具有眾多技能的高素質的酒店人才完全可以在其他領域發揮自己的才能，越來越少的人愿意留在酒店行業。

三是規章機械。虹橋賓館的工作規章制度繁多，條條框框限制過于機械，小至走路姿態，大至服務客人，無所不包、無所不容。雖然周密嚴格的規章制度是組織運行的基礎，但是有些制度缺乏人性、機械執行的規章和制度，使員工產生一種畏懼的心理，稍有不慎就可能犯錯誤受處罰，尤其是對新員工來講，接受難度相對較大。

2.2.3企業文化建設落后

一是激勵文化缺失。根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為五個層次，由低級向高級得以滿足。虹橋賓館雖有“以人為本”的口號，但沒有“以人為本”的理念和實質。管理者官本位思想較嚴重，溝通不暢，不尊重員工。有些管理者不給專業能力比較好的員工展示才能的機會，分配工作時不顧及員工的性格、愛好、興趣、特長，只憑第一印象或主觀臆斷將其分配到某一部門。另外，管理者沒有把一線員工當做自己的親人，不深入了解他們的能力、困難、需求并給予及時的幫助。

二是缺乏有效的員工培訓系統，企業文化建設落后。酒店只關注自身利潤和發展，卻較少想到如何培養和造就員工，因此，酒店的日常工作常常使員工感到單調、乏味，員工的積極性和主動性受到限制，抱怨率高。同時，酒店管理者在員工培訓方面還存在矛盾心理，人員流失過于頻繁使得酒店對培訓的投入有所顧忌，不愿為他人做嫁衣。培訓方式單一，崗位上的技能培訓最為常見，而培訓的考核又常常是走過場、以應付為主，員工對此產生厭煩情緒，不配合，因而培訓的目的就達不到。

3酒店防止人才流失的對策

員工流失率高是酒店員工對現狀不滿的客觀反映，是酒店管理水平不高的重要表現。只有穩定員工隊伍，才能有更穩固的發展、更高質量的服務。防止和減少人才流失，關鍵環節在于建立完善的防范機制，具體來講就是要完善旅游酒店人才的甄選、開發、培養和管理，積極建設良好的企業文化，為員工創造良好的工作空間和發展機會，從根本上減少人員流失的誘因，使員工更好地為企業服務。為此，提出下列針對性政策：

3.1完善用人需求

3.1.1采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。采用這種方法應該能很好的改變虹橋賓館沉悶的工作氛圍，為他們注入新鮮的血液。

3.1.2改變擇人標準

多年來，酒店業招聘人才時，無一例外地注重身高、相貌、年齡等外在條件，強調年輕靚麗。酒店業提供的產品主要是服務，優質服務主要取決于員工高度的責任感、良好的服務意識、豐富的專業知識和高超的服務技能，而這一切是不能簡單地和年輕貌美畫等號的。在歐美發達國家，人們在酒店里經常能看到滿頭白發的“管家”和高級侍應生，他們溫文爾雅的成熟氣質，善解人意和恰到好處的高超服務技藝，深受客人稱贊和尊敬，在他們身上年輕貌美雖不復存在，但長期工作積累的豐富經驗，對酒店業矢志不渝的忠誠和熱愛，無疑使他們成為酒店最寶貴的財富。酒店業除了應以更全面、更切合實際的標準擇人以外，還應在人才使用上實施差異化策略，即不同檔次、不同類型酒店應選用不同條件的人才；同一酒店不同部門、不同崗位也應選用不同條件的人才，避免選用人才標準雷同。不同檔次、不同類型酒店，在市場定位上往往具有互補性，他們各自面對的顧客群不同，提供的服務產品類型、規格不同，因此對從業人員素質要求各有側重。

3.2建立科學、合理的激勵文化制度

3.2.1建立科學、合理的薪酬制度

酒店業如果一味地采用高薪來實現分配改革是不現實的，較為可行的是建立具有激勵導向的薪酬制度。管理者要善于發現“獎勵點”，根據員工對酒店貢獻的大小獎勵不同的金額，如對為顧客提供優質服務受顧客表揚、超工作量、為酒店節省成本費用的員工等發放獎金；獎金的發放一定要把握時機，適度及時，不能把獎金與工資一起發放，以免削弱員工的榮譽感，從而達到良好的激勵效果。虹橋賓館的薪酬發放機制就沒有起到激勵的作用，員工的獎金與工資一起發放，大家工作沒有激情和動力。此外，酒店還要關心和改善員工生活福利，采用住房性福利、培訓教育性福利、文化性福利、假期、醫療保險、安排員工旅游等有效的激勵手段，使員工感受到酒店對他們的重視。這樣，不僅可以有效控制員工的流出，同時也能吸引外部人才的流入。

3.2.2物質激勵與精神激勵相結合根據馬斯洛的需要層次理論，員工除了物質要求外，還有尊重、肯定、激勵等精神上的需要。赫茲伯格的“雙因素”理論提出，影響員工積極性的因素分為兩類：一是維持因素，不能產生激勵；二是激勵因素，如工作成就、衛作挑戰性、晉升提拔等。因此，在實際工作中，管理者應該把物質激勵與精神激勵相結合，滿足員工的不同需求。一方面，酒店要重視運用物質和金錢激勵的傳統方法，根據自身的實際情況，制定科學、合理的獎勵制度，把工資、獎金等與員工的工作表現和努力程度結合起來，不斷地改善和提高員工福利待遇；對物質上有困難的員工提供幫助，解除員工的后顧之憂。另一方面，酒店要重視對員工的精神激勵，管理者要滿足員工的個人榮譽感，使其受到重視和尊重；讓其興趣、愛好得到滿足，有自我實現和事業成就感等。

3.2.3運用領導者的影響力激勵員工

著名管理學家法約爾曾經說過：“領導做出榜樣是最有效的工作方法之一，也是激勵員工效力企業的方法之一?！币虼?，酒店領導者應該用自身的行為來影響和激勵員工，凡是要求員工做到的，領導者必須先做到；要求員工不做的，領導者堅決不做。領導者在工作和生活中要給予員工鼓勵和關心。在工作中，領導者要給予下屬大力的幫助、指導和咨詢，尊重支持下屬，與下屬坦誠相處，信任員工，重視給員工授權，從而激發下屬的積極性，挖掘下屬的潛力。在生活上，領導者要注重為員工辦實事，如高度重視員工宿舍、員工餐廳的建設，為員工提供多種文體活動場所，滿足員工的合理需要，提高員工的滿意度等；給予員工關心和溫暖，幫助員工解決實際困難。

3.3完善用工體制，提高服務效率

3.3.1完善用工體制

隨著國外獨資、合資酒店進入我國旅游市場以及國有酒店企業改制的推行，目前我國酒店從業人員身份普遍為合同制員工，而這種用人體制在實施過程中，也逐漸暴露出一些問題，主要表現為酒店合同制員工普遍缺乏安全感和歸屬感，降低了他們對酒店的忠誠度，致使酒店業員工流動過于頻繁。因此，有必要進一步完善酒店用人體制，使現行的合同制更富彈性，具體而言就是：合同制的期限該長則長，能短則短。另外，對于臨時性、低技術含量的輔助性工作，采取更靈活的聘用方式，如短期工、假日工、小時工。這樣不僅可以大幅度降低酒店人力資源成本，還可以使現行的合同制用人體制更具有活力和張力，滿足酒店業用人需求。為此，酒店企業應在“正規軍”之外組建“游擊隊”，對他們進行必要的服務禮儀、服務知識和服務技能培訓，使他們招之即來，來之能戰，戰之能勝。在用工體制上采取更具靈活性的長短兼顧體制，可以充分調動酒店業內業外各類人員的積極性，在經濟危機的狀態下虹橋賓館不愿聘用正式員工可以考慮采用這種方法，這不僅是渡過酒店“人才荒”的權宜之計，更應作為酒店業人力資源管理的重要戰略措施而被廣泛采納。

3.3.2提高服務效率

如果以上對策著眼點是向外解決酒店人才短缺問題，那么提高服務效率主要著眼點是向內，通過挖掘酒店自身潛力來渡過“人才荒”。虹橋員工的服務給人感覺太過死板，效率不高，人浮于事，因此要廢除過時的、程式化的服務項目和服務流程，結合酒店市場定位及各類客人需求特點進行服務項目設計和服務流程再造，使酒店的服務和管理更科學、更高效，從而達到節約人力資源的目的。此外，酒店還應積極采用服務外包等形式，整合利用社會勞動資源，將有限的酒店人才集中在企業的核心業務上。

3.4建立酒店企業文化，增強組織內聚力

3.4.1增強以人為本意識

先進的企業文化是一個企業在未來市場競爭中不可或缺的制勝利器。企業文化是企業的靈魂，良好的企業文化是企業生存和發展的原動力，是區別于競爭對手最根本的標志。就酒店業而言，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客已經成為業內的共識，這就進一步決定了酒店的管理必須以人為本，要不斷提高員工的滿意度。

企業文化是一種無形的管理方式，它可以使人們樹立一種以企業為中心的共同價值觀念，從而在潛意識里對企業產生一種強烈的向心力，培養良好的集體意識。具有優秀企業文化的酒店，員工能自覺地約束個人行為，使自己的言行與酒店整體緊密聯系在一起。

3.4.2重視員工培訓和員工職業生涯規劃

酒店要吸引和留住人才，就必須給予員工一定的發展空間，但員工擁有發展空間就需要有一定的業務知識和職業素質，而這需要通過培訓和深造來實現。因此，酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。無論做什么工作只有工作經驗是不夠的，知識決定高度，酒店業應該大膽起用高學

歷人才，只有這樣才能使發展走上新臺階。

3.5未雨綢繆，建立人才培養機制

3.5.1建立酒店人才數據庫

根據酒店的發展戰略，人力資源部應建立酒店的人才需求系統，定期調查本行業的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數量。通過職位分析，對現有的員工進行“盤點”，建立酒店員工數據庫，其具體內容包括：經歷、學歷、家庭背景、培訓情況、技能證書、職業興趣、特長、曾取得的榮譽與懲罰情況、主管的評價等。此舉可以判斷哪些員工有潛質，可以成為培養對象，或調到其他合適的職位上，這樣可以保證酒店空缺的崗位有相應數量的合適人才來填補。

3.5.2實行“管理練習生”制度，構建酒店內部人才晉升

梯隊酒店應針對流動性大的關鍵崗位，如領班、主管、部門經理等，提前做好人才的補充計劃工作，創立通暢的人才晉升梯隊。在酒店內建立“管理練習生”制度，凡是酒店的員工，只要具備一定的學歷和技術水平、工作表現優良，允許參加酒店組織的管理練習生考試，合格者均可成為酒店的管理練習生，享受一定的特殊津貼，可以優先參加酒店舉辦的各類培訓班和外出學習、考察等的機會。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據職位逐級提拔任用。

3.5.3解決大學生員工的流失問題

酒店的發展迫切需要受過專業訓練、精通酒店管理的高素質人才，但近年來酒店大學生員工的流失現象有增無減。酒店可以與大專院校建立合作伙伴關系，一方面為學院的教學提供良好的實習場所，使學生能在實踐中磨煉成長。另一方面，酒店可以根據實習生的工作情況建立后備人才數據庫，挑選到適合酒店的專業人才。

4結語

綜上所述，酒店業員工人才流失過高現象已經影響到了企業的正常運作，員工的不正常流失不是酒店毛細血管的破裂，而是主動脈的截斷，是酒店業生存的大患。此病不愈，酒店業無以立足。本文通過對當前**賓館人才流失的分析，看出整個酒店行業在人才流失方面存在的問題，酒店業是勞動密集型產業，酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。針對酒店員工的高流動率，酒店業應當通過大力加強人性化管理，在剛性的制度化管理中注入柔性因素，剛柔相濟，雙管齊下，才能有效地提高員工的滿意度和忠誠度，促進酒店和員工的共同發展。只有及時認識到人才流失問題對酒店發展的不利性，挽留住優秀的人才，為己所用，只有擁有豐富的人才儲備資源才能獲得長足的發展。