第一篇：市場營銷組織

1.1企業營銷組織的演變

企業內營銷部門的構成是隨著企業規模和營銷業務量及范圍的不斷擴大經長期演進而來的。同時，企業經營觀念的轉變對營銷部門的設置及在企業中地位的提高也起了不可低估的作用。在長期的演進過程中，大體經歷了5種典型形式。

（1）單純的推銷部門當企業規模很小時，銷售職能多由企業主本人或雇用一兩位推銷員承擔，還談不上什么職能部門。因為此時的銷售是否順暢關系到企業能否生存，加上客戶關系往往是企業除技術訣竅之外最重要的資源（甚至是頭號資源），所以企業主通常會親自主持或從事銷售工作。

隨著企業規模的不斷擴大，業務量的不管增加，企業成立銷售部門，任命一位銷售主管負責管理推銷人員，并兼管市場調研、廣告促銷等其他營銷工作。銷售部門的主要任務就是銷售企業生產出來的產品，生產什么銷售什么，生產多少銷售多少。產品的生產庫存管理等，完全由生產部門決定，銷售部門對產品的種類、規格、產量等問題，幾乎沒有發言權。

(2)具有輔助性職能的推銷部門隨著社會發展，企業生產能力有很大挺高，市場競爭有所加劇，產品銷售出現困難企業開始把精力放在推銷上，開始使用促銷手段，如廣告宣傳、市場調查、人員推銷等，并對這些職能進行管理。為了把銷售工作做得更好，企業擴大推銷部門規模，雇用大量推銷員專門負責推銷工作。由于各地區都要分派推銷人員，推銷費用加大，單純的推銷部門已經不能適應企業發展，企業不得不在內部設立營銷主任，負責對銷售以外的其他營銷工作的管理。在復雜的銷售部門中，兼有營銷的智能。

當然，現實中處于這一階段的許多企業的銷售部門，雖兼有一些其他的營銷職能，但工作的重心仍是銷售，以及與銷售最為密切的售后服務等。

（3）獨立的營銷部門為了不斷滿足社會需要，企業要面向市場組織營銷工作，為此設立專門的營銷部門。市場營銷成為一個相對獨立的職能，專門研究市場、廣告宣傳、產品計劃、新產品開發、促銷和顧客服務等，其作用是使產品更適合市場需要。原來的推銷部門則主要負責產品銷售。

在實際的運行過程中，這兩個職能及其部門常出現工作脫節，有時很難互相配合，因此，協調解決營銷過程中可能出現的矛盾，成為企業負責人一項非常重

要的工作。

（4）現代市場營銷部門為了統一管理、協調營銷和推銷活動，企業成立市場營銷與銷售部門，由市場營銷副總經理全面負責。按市場分工，營銷部門以長期目標為導向，計劃和制定市場營銷戰略，實施市場營銷組合，滿足顧客對產品和服務的長期需要。銷售部門則以短期目標為導向，完成每年的銷售任務。

（5）現代市場營銷企業僅僅有了現代市場營銷部門的企業，還不是現代市場營銷企業。現代市場營銷企業應使企業所有的管理者和每位員工對待市場營銷職能都有積極地態度。只有所有的管理人員和每位員工都認識到，企業一切部門和每個人的工作都是“為顧客服務”，“市場營銷”不僅是一個職能、一個部門的稱謂，而且是一個企業的經營哲學，這個企業才算是一個現代市場營銷企業。

1.2現代市場營銷部門的組織形式

現代企業的市場營銷部門，有各種組織形式。不同的企業或同一個企業在不同發展時期所建立的市場營銷組織不盡相同。一般來說，市場營銷部門可以分為職能管理型、區域管理型、產品管理型、市場管理型、產品或市場管理型組織和事業部組織等幾種類型。

（1）職能管理型組織職能管理型組織是最常見的市場營銷組織形式。它在市場營銷副總經理的領導下，集合各種市場營銷專業人員，如廣告和促銷人員、推銷人員、市場營銷調研人員、新產品開發人員、顧客服務人員、市場營銷策劃人員、儲運管理人員等組成。市場營銷副總經理負責協調各個市場營銷職能部門、人員之間的關系。

（2）區域管理型組織企業的業務涉及全國甚至更大的范圍時，可以按照地理區域組織、管理銷售人員。比如在銷售部門設有中國市場經理，下有華東、華南、華北、西北、西南、東北等大區市場經理。每個大區市場經理的下面，按省、市、自治區設置區域市場經理。再往下，還可以設置若干地區市場經理和銷售代表。從全國市場經理到地區市場經理，所管轄的下屬人員的數目即“管理幅度”逐級增加。當然，如果銷售任務艱巨、復雜，銷售人員的工資成本太高，他們的工作成效又對利潤影響重大，管理幅度可以適當縮小。

（3）產品管理型組織一個企業生產多種產品或擁有多個品牌，往往按產品或品牌建立市場營銷組織。通常是一名總產品（品牌）經理的領導下，按每類產

品（品牌）分設一名經理，再按每個具體品種設一名經理，分層適宜工作。在一個企業，如果經營的各種產品差別很大，產品的數量又很多，超過了職能管理型組織所能控制的范圍，就適合于建立產品（品牌）管理型組織。產品經理的作用就在于制定產品（品牌）計劃，監督計劃實施，檢查執行結果，并采取必要的調整措施，以及為自己負責的產品（品牌）制定長期的競爭戰略和政策。

（4）市場管理型組織如果市場能夠按照顧客特有的購買習慣和偏好細分，也可以建立市場管理型組織。它同產品（品牌）管理型組織相似，由一個總市場經理管理若干細分市場經理。各個市場經理負責自己所管轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。

（5）產品或市場管理型組織（又稱為混合性市場營銷組織）面向不同市場，生產多種產品的企業，在確定市場營銷組織結構時經常面臨的兩難選擇是，采用產品管理型，還是市場管理型，能否吸收兩種組織形式的優點，揚棄它們的不足之處。因此產品或市場管理型組織（混合型市場營銷組織）便產生了，即在一個企業既按產品建立營銷組織，又按市場建立營銷組織。

在混合型組織中，市場部門注重于鞏固、擴展已占領的市場，并發現本企業產品可能進入的其他潛在市場，因而比較關心長期的市場需求。產品部門則著重于將本部門負責的產品銷售出去并實現該產品應達到的利潤目標，因而比較關心短期的利益。兩者協調配合好可能取得相輔相成的效果。但如果協調不好，可能在責權劃分上有重疊、交叉和含混不清之處，可能帶來許多矛盾和沖突。

（6）事業部組織從事多元化經營的大公司發展到一定規模后，有時將較大的產品類改為獨立的事業部，這些事業部各設自己獨立的職能部門，由此產生了營銷職能如何在公司總部與各事業部之間分工的問題。企業通常從以下幾種模式中選取一種：

① 公司總部不設營銷部門，營銷職能完全由事業部自己負責。

② 公司總部設一個規模很小的營銷部門，只負責極少的營銷職能，如為最高管理部門進行總體市場機會評估；應事業部之邀，提供咨詢幫助等。

③ 公司總部設一個較大規模的營銷部門，為事業部提供各種營銷服務，如組織全公司的廣告、公關活動，提供市場研究、推廣、政策咨詢、人員培訓等服務。④ 公司一級設有強大的營銷部門，直接參與各事業部的營銷規劃及實際業務

工作，甚至部分地控制它們的銷售經營活動。

1.3營銷組織的建立

在市場競爭越來越激烈的情況下，在企業規模不斷擴張的過程中，在消費者需求差異化越來越突出的前提下，企業為了能根據外部環境的特點，最有效、最經濟、最科學地組織和利用企業的各種資源，滿足市場的需要，實現產品和服務的最大價值，通常需要建立并加強市場營銷組織。

1.3.1建立營銷組織的一般原則

企業應該在以顧客為中心的經營思想指導下，建立相應的營銷組織。建立營銷組織一般應遵循以下原則：

（1）整體協調和主導性原則

1設置的市場營銷機構能夠對企業與外部環境，尤其是與市場、顧客之間關○

系的協調發揮積極作用。

2設置的市場營銷機構能夠與企業內部的其他機構相互協調，并能協調各個○

部門之間的關系。

○3市場營銷部門內部的人員機構以及層次設置，也要相互協調，以充分發揮市場營銷機構自身的整體效應。

（2）精簡以及適當的管理跨度與層次原則

“精簡”包含兩面意思：一是因事設職、因職設人，人員精干。二是內部層次不宜太多。

管理跨度又稱為管理寬度或管理幅度，指領導者能夠有效的直接指揮的部門或員工的數量。管理層次又稱管理梯度，指一個組織屬下不同等級的數目。

（3）有效性原則

效率是指一個組織在一定時間內可以完成的工作量。市場營銷部門要有與完成自身任務相一致的權力。市場營銷組織要有暢通的內部溝通和外部信息渠道，善于用人，各司其職。

1.3.2影響營銷組織建立的因素

（1）企業規模企業規模越大，組織越復雜，企業就越需要較多的各類市場營銷專職人員、專職部門以及較多的管理層次。

（2）市場市場由幾個較大的細分市場組成，企業需要為每個細分市場任

命一位市場經理。市場地理位置分散，需按地區設置營銷組織。市場規模大，范圍廣，就需要龐大的營銷組織、眾多的專職人員和部門。

（3）經營的產品產業市場推銷部門龐大，而廣告部門卻較小，產品類型多的企業，相應地就需要設置產品經理。直接面對消費者市場的企業，廣告部門較龐大，推銷部門則較簡單。

（4）企業類型服務行業、銀行、商業的營銷重點之一是顧客調查。原材料行業的營銷重點之一則在于產品的儲存和運輸。

第二篇：組織市場營銷

1.?學了《市場營銷》，為何學《組織市場營銷》？

a.市場營銷學偏重消費市場的探討，對組織市場探討較少

b.組織市場廣大且富裕，交易金額超過消費者市場，c.學生與營銷從業人員在實際工作中涉及更多的是組織市場營銷而非消費者市場營銷,以往所學偏重于消費者市場營銷

2.組織市場營銷是指為組織客戶提供商品和服所有活動，即對于組織的產品和服務的營銷

這些組織包括自然產品和制造產品生產商、政府部門、提供服務的機構（包括公共機構、教育機構、醫院等）、批發商和零售商及其他的一些組織，這些組織使用不同的產品或服務來制造他們 自己的最終產品或保證企業的運營

3.組織市場:是企業、政府、機構為了生產、消耗、使用或者轉售??購買產品與服務的市場，既可以是本土市場，也可以是國際市場。

即：組織市場包括除組織同最終消費者進行交易的市場之外的所有市場

4.組織市場營銷是指為組織客戶提供商品和服務的所有活動，即對于組織的產品和服務的營銷

5.將組織市場營銷與消費者營銷區分開來的關鍵在于購買者的屬性和購買者使用產品的方式，組織市場中的購買者是各種組織（如企業、政府、機構）對于消費者的營銷就是對于個人和家庭的營銷，理解組織市場營銷的關鍵是理解“組織性消費者”。即客戶，而不是其所涉及到的產品或服務本身

6.管理的基本任務

?a無論在哪種市場，管理的基本任務都是相同的，營銷者都要以市場為導向制定組織規劃

b.以市場為導向的企業的特點.擁有一套“客戶利益至上”的價值理念;能更好地掌握有關消費者和競爭者的信息，并能將信息在企業內廣為傳播，有效利用;協調使用各項職能資源

7.組織市場營銷的獨特能力：

A 市場感知能力：指組織能夠不斷感知市場變化、預測消費者對營銷方案的反應能力。

B 客戶聯系能力：組織發展出的特殊技藝、能力和流程，以便創建、管理密切的客戶關系。

8.視顧客為資產：為達到績效標準，企業必須發展和培育客戶關系管理能力，包括強化、創造、發展和維持有利可圖的客戶關系的能力。9.營銷任務：管理者們做什么

分辨和細分客戶；識別客戶的實際需求和潛在需求；拜訪客戶，了解客戶使用產品的情況；研發和實施各種銷售活動以及廣告、促銷和服務項目；評價價格敏感性；測量客戶對競爭對手實際和潛在產品的10.聚焦利潤

緊緊掌握營銷戰略活動對利潤的影響是組織市場營銷經理的基本職責;這包括識別出驅動公司的客戶獲得能力，使顧客帶來的銷售收入和利潤與投入的資源相匹配

11.以增值為目的的合作

組織市場營銷方案逐步變成一套根據客戶需求制定的定制化產品服務組合，包括有形產品、服務支持以及無論售前售后都持續提供的信息服務 12.組織市場的特征：

A組織市場的市場結構：市場規模大；地理分布集中；購買者相對較少；購買數額大；少數銷售者壟斷競爭（消費者市場：地理分布分散；購買者眾多；購買數額小；純粹競爭）

B 組織市場需求特征：派生需求；需求具有相關性；需求無彈性；需求知識性和專業性（消費者市場：大多數商品需求有彈性）

C 組織市場的購買特征：專業人士購買；購買理性化；決策多元化；決策高層化；選擇一個以上的供應商；組織行為；任務動機優先；買賣雙方關系穩定；可采取租賃形式；直接采購（消費者市場：沒有經過專業訓練，不具備專業知識；家庭行為；社會、感性動機優先；買賣雙反忠誠度小；通過銷售聚道購買）13.組織市場的客戶分類及其特征：

A．工商企業:使用者；原始設備制造商；轉售者；生產性服務企業

B．政府部門：政府采購也稱公共采購，是各級政府及所屬機構為了開展日常政務活動或為公眾提供服務的需要，使用財政性資金或發球財政性資金的預算外資金，在財政的監督下，以法定的方式、方法和程序，對貨物、工程或服務的購買（程序：公開招標、協商合同）特點：? 按預算進行；打入政府市場困難大，但回報豐厚；競標階段價格基本上是唯一的競爭因素；當可選擇的供應商少或產品不能僅從價格來判斷差別時，政府往往采取競爭性談判方式來選擇供應商

C.事業機構：營利機構，非營利機構

14.組織市場產品分類：投入產品（原材料、加工材料和零部件），基礎產品（設施、輔助設備），輔助產品（日常用品、服務）

14.組織市場營銷管理：區分組織市場營銷與消費品營銷的關鍵；產品的使用和預期顧客 15.一、供應商和組織購買者的關系

1、供應鏈管理

供應鏈管理是連接制造商和它的戰略供應商、關鍵渠道商以及客戶的運營，以提高效率和效益的技術；

供應鏈戰略的目標是通過強有力的供應鏈速度、準確度和效率 ； 目標的實現靠的是信息共享、合作計劃、技術共享和利益共享。

2、管理供應鏈中的關系

組織市場的顧客會為組織市場營銷者的供應鏈管理能力支付溢價； 建立和培養與顧客的緊密長期關系是組織市場營銷重要目標。

16.組織市場產品特征：科技含量高；計劃性更強；組織購買者購買的產品是為了存貨以備用；服務更為重要；產品包裝主要是為保護產品而非促銷；連續性強，強調準時交貨；自滿足特點

17.組織營銷產品策略：讓關鍵客戶和購買職能部門參與開發過程很重要：更關注產品的開發流程問題：更注重產品售前咨詢和售后服務

18.分銷策略

分銷渠道較短，供應商往往致力于建立自己的直銷渠道；一級中間商（組織分銷商或代理商）

較適合電子網絡營銷渠道 ；渠道結構較簡單 ；物流管理更重要 ； 生產區域集中化 19.價格策略

價格不是組織購買的決定因素；經常使用投標競價方法來確定成交價格

財務支持更重要；分期付款；租賃；價格很少被用作促銷手段

20.組織市場營銷與消費者市場營銷比較

1、獨有的特征

組織市場營銷者強調的是利用人員推銷來接觸潛在購買者，而非廣告

組織市場營銷者必須理解組織需求中對技術的要求

組織市場營銷者的產品還包括一項重要內容，即服務

組織市場營銷者直接與大客戶聯系會加強雙方的關系

2、對關系的強調

組織市場營銷者必須密切了解客戶的運作，并且向顧客的業務傳遞獨特價值

關系營銷的核心在于：所有的營銷活動都是為建立、發展并維護與客戶間的成功交易

建立與客戶的一對一聯系是組織市場營銷的核心

21.組織市場營銷戰略：工業品的自身特性、組織客戶的使用目的決定了營銷方案的要求

一、加工材料和零部件

A.按客戶要求的零部件(人員推銷活動起著重要作用;產品本身在銷售中至關重要)B.標準化零部件（在合同基本上大批量購買； 提供競爭性價格、可靠的送貨和服務支持）營銷對面臨的挑戰：明確各種客戶的獨特需求，發現客戶公司中影響采購的關鍵因素，及時調整營銷戰略，以便在向客戶提供服務的同時獲取利潤。

二、設施

產品自身是營銷戰略的核心力量； 一般采用直接銷售渠道；人員推銷是主要的促銷手段

銷售談判持續時間長達數月；客戶購買動機主要是經濟因素和情感因素

銷售設施的營銷活動主要包括： 強有力的客戶關系管理

有效的工程設計和產品設計支持；優于競爭者的高投資回報率的產品和技術解決方案

三、供應品

組織市場營銷者的目標是使企業榜上有名，即在客戶采購部門的首選供應商列表或預先確定的供應商列表上占有一席之地

供應品的營銷者的促銷組合活動：編制產品目錄；開展廣告活動；廣告對象是轉售商和最終用戶；進行小規模的人員推銷；產品單價比設施低，人員推銷不是很重要，僅用于面對轉售商；價格在營銷戰略中顯得至關重要；營銷者要提供恰當的產品分類、及時而可靠的送貨和競爭性價格

22.組織購買類型： A新購

購買者第一次購買某種產品和服務（如新辦公設施、新設備）

新購是最復雜、成本風險較大的購買類型；需在采購前收集最廣泛的信息以做出購買決策。新購過程：認識（大眾媒體）；興趣（銷售人員的經驗和技巧）；評估（技術信息源）；試用（產品本身的質量和性能、銷售人員的努力）問題解決類型： 泛化問題解決：對購買有影響力的人和決策制定者缺少各產品和供應商的比較標準，但他們沒有對某特定解決方案的強烈偏好 購買決策方法： 判斷性新任務決策

最大不確定性在于產品技術的復雜性、評估備選產品或供應商的困難，或新供應商的不可預測性

戰略性新任務決策

會集中精力在更短時間內增加信息的搜尋

戰略方針：通過積極參與購買過程的前幾個步驟獲得差異化優勢

B修正重購：組織購買者對產品的規格、價格、交貨條件或其他條款等要素進行修正的購買行為

修正重購的原因：計劃外的發展問題：環境的變化：客戶需求的變化：供應商供應的變化

供應商或客戶對購買的定期復查

修正重購的條件：當決策者認為重新評估備選供應商的再評估能獲得重大利益時，組織采購者傾向采取修正重購

問題解決類型：有限問題解決：決策制定者有明確的標準，但不能確定哪些供應商最符合他

們的需求。購買決策方法

簡單修正重購：需做小范圍的選擇，進行適量信息搜尋和分析；購買者關注能否與供應商維持長期關系

復雜修正重購：需從眾多備選供應商中做出選擇，存在很少的確定性；選擇的余地增強了購買者的談判能力；積極搜集信息、運用成熟的分析技術并仔細考慮長期需求；尤其適用于競爭激烈的招投標過程

戰略方針：

內部供應商：努力了解和滿足公司的采購需求，使決策制定者成為直接重購者

外部供應商：目標是讓組織最好處在修正重購狀態，使購買者有足夠的時間來評估其他的備選供應商：關鍵要了解使決策制定者重新檢驗備選供應商的因素；在提案中增加業績承諾不失為一種很有效的戰略

C直接重購：當供應商能及時準確地完成送貨服務、保證產品質量以及提供合理而有競爭力的價格時，購買者往往進行直接重購。

直接重購是建立在購買者和供應商之間良好的關系基礎上的

問題解決類型：常規問題解決：組織購買者有完善的選擇標準應用在采購上

購買決策方法：

隨意的采購：不需進行信息搜尋或分析，產品或服務對公司不太重要

常規的低優先級購買決策：對公司更重要，包括一些分析過程 戰略方針

采購部門通常從已通過評估的賣方列表中定期選擇供應商，然后下訂單進行直接的再次購買

設計營銷溝通手段時不僅要考慮到采購經理，還應顧及那些已經得到授權且可以根據自己的偏好訂購產品的員工。戰略方針： 內部供應商

加強買方—賣方關系，滿足買方組織的希望，注意到組織中不斷變化的需求，并對此做出反應

外部供應商

必須使組織相信打破常規能夠獲得很大的利益；要努力了解組織的基本購買需求

讓組織購買者以他們的采購需求已經發生變化，或應以不同的方式來理解需求

目標是勸說決策者重新審查備選產品和供應商，修改公司認可的供應商列表，加入新的供應商

23.購買過程循環模型：預測或識別需求-確定并描述需求，并制定可行性方案-尋找并認定潛在的供貨渠道接受并分析供貨商建議-評估和建議、并選擇供應商-選擇訂購方式和程序，并實施執行-反饋意見并評估-對要求的再評估 24.針對各購買類型和階段的營銷策略： A．新購：

2.修正重購：

C.直接重購：

25.購買中心是一個非正式的跨部門組織，通過獲取、傳遞、分享和處理有關組織購買的信

息來運作，共同決策并共同承擔決策風險，最終作出購買決策并實施

26.成員介入采購過程的原因：對購買決策承擔正式的責任；作為重要的信息源 27.購買中心單元關系圖：信息單元-決策制定單元-控制單元 28.采購中心的影響因素：

A.使用者B.監督者C.影響者D.決策者E.購買者F.購買者 29.判別影響模式：

A.主要影響者常常在采購部門以外：對決策有很大發言權的重要個人;對現在要做出的選擇擁有專業知識的人;處在決策信息流中心的人

B.采購經理在重復采購的情況下起主導作用

C.尋找有影響力的采購中心成員的線索：找出利益相關者；跟隨信息流；找出專家

追蹤與頂層的聯系；了解采購人員的作用 30.影響組織購買的因素：

環境因素、組織因素、團體因素、個人因素

31.戰略采購的原因：越來越多的資源是通過外購獲得的；采購日趨專業化、復雜化

企業間的交叉活動變得日益重要

32．采購的戰略性職能：

合理化職能：處理所要采購商品的詳細要求時需要做出的決策（自制還是外購）及產品設計

選擇成本最低的供應商

處理與商業活動有關的不同流程的影響

開發職能：讓供應商介入企業早期的研究與開發過程

結構職能：企業通過從供應商處采購物質和商品可以影響供應市場的結構

使采購與戰略保持一致；探索新的價值前沿；內化供應商；追求低成本的來源

采購組織謹慎挑選戰略供應商，并與其建立緊密的關系；使供應鏈的活動與客戶的需求相一對致

提供戰略解決方案

組織市場營銷者必須了解客戶組織的競爭現狀，提供促進客戶組織績效的價值主張——產品、服務和理念； 組織市場營銷者必須非常清楚客戶的機會和威脅

33.國內、國際供貨商選擇

合同中商品的商品化程度

客戶的最終產品處在產品生命周期的哪個階段

客戶的競爭狀況

客戶對國外供貨渠道的看法和反應 34.影響采購決策的因素

A.產品特點

大型設備:在采購決策前再三斟酌，許多員工和部門參與采購

工業資料:建立一種適應需求波動的彈性訂單和配送體系

其他類型的采購:產品標準化，采購具有重復性;采購時機選擇很重要;需考慮不同生產資料間的兼容性

B.采購組織

集權型組織的優點:采購量大，更易于形成規模效應;更有可能協調與不同供應商的復雜交易活動;提高了資源分配效率

集權型組織的缺點:采購組織要與企業內部其他部門進行大量溝通協調 分權型組織:主要問題在于專業性采購人員越來越少 折衷辦法

采用分權型號組織的企業增添集權采購人員，負責草擬一攬子采購協議，從而達到規模效應;采用集權型采購組織的企業則增添負責采購某些特殊商品的人員 35.集中采購的促成因素

通過集中采購，采購戰略能更好地與企業戰略整合

工廠或辦公地點不同的組織可以通過集中一般性需求節省成本

供應行業的本質會決定是否進行集中采購

采購地點的選擇會受到關鍵采購影響因素區位的影響

36.集中采購與分散采購的比較:集中采購帶來了專門化;集中采購部門更傾向于進行戰略考慮;分散采購更重視戰術;如果不是在集中采購總部而是在使用者所在地，銷售人員的個人銷售技巧和使用者的品牌偏好更容易影響采購決策

37.戰略回應: 營銷者應該根據關鍵客戶采購部門的組織結構來設計自身的銷售部門的組織結構;成立國內客戶管理項目，與客戶建立緊密的工作關系;建立全球客戶管理計劃，將客戶在全球范圍內的機構;看作一個整體客戶，采取一致的價格、服務和產品規格的條款 38.用關系營銷的思想整合組織營銷

關系營銷所強調的維護與五大市場的關系，擴展了組織的營銷視野，從而為組織的營銷大整合提供了一個更全面的思路

關系營銷以信息的雙向溝通和雙向反饋為原則，建立組織的長久關系群體，獲得真實市場信息，從而最大程度地避免企業的經營風險

關系營銷中的競合觀念追求參與方多贏策略，指導組織與多個群體合作，企業營銷由保守走向開放

關系營銷以顧客為中心，多方整合營銷資源，從4P桎梏中解脫出來，尤其是推進組織的“產業基礎”的思想，賦予了組織營銷的新思路

39.組織的五大市場關系:客戶市場關系;競爭者市場關系;供應商市場關系;影響者市場關系

內部市場關系

40.客戶忠誠的重要性

關系營銷強調的不是單次交易產生的客戶價值，而是強調通過維持與客戶的長期關系來獲得強大的客戶生涯價值

客戶生涯價值是指在維持客戶的條件下，企業從該客戶持續購買中所獲得的利潤流的現值

客戶忠誠度在決定利潤方面比市場份額更重要

客戶忠誠度上升5%，利潤上升25-85% 41.客戶忠誠可能帶來的效果: 更大的確定性:更大的穩定性；更多的反饋；更大的市場靈活性；更多的信任 更大的增長：更深的客戶滲透；更多的額推薦

更多的利潤：節約成本；更好推銷購并成本；節約贏得新客戶的成本；降低客戶管理成本；價格彈性較低；增加交叉銷售收入

42.供應源忠誠是指客戶重新購買產品時回到同一品牌或供應商的傾向

特點：供應源忠誠是購買者和供應商對相互關系做出不斷投入的結果，其存在的時間較長

組織客戶的選擇余地較消費品少，競爭產品數量越少，忠誠度越高

組織品客戶可能參與供應商新產品開發過程

?

供應源忠誠可能由于買方決策人員的變化而受影響

提高轉換成本也是提高供應源忠誠的有效方法 43．影響供應源忠誠關系的因素

（1）理性變量

指維持供需雙方的影響力和依賴性；購買者的依賴性（專利、定制產品、特定服務）供應商的依賴性（客戶占銷售比重很大；客戶參與供應商的產品研發）；依賴性的供應源忠誠存在的基礎，供需雙方相互影響力的平衡帶來長期忠誠

（2）社會結構關系變量

指購買方和供應方代表在各自公司的職位影響對本公司的忠誠和目標等方面的相對位置

購買方和供應方代表在各自組織中的地位越相似，就越容易引起供應源忠誠

社會結構位置的不平衡有可能減少一方與對方談判協調的意愿和能力 結論：參與商務談判的人員要有恰當的身份

（3）社會角色變量

指購買方和供應方代表的個性、人文特征、儀態、能力、意向

銷售人員跳槽后會帶走大批客戶

（4）規范變量

指雙方共同的特點、標準、規范和相互期待 相互期望一致時就更可能帶來很強的供應源忠誠

總結：供應源忠誠將對供應商產生明顯的利益；購買者是否忠誠取決于他能得到的實際或潛在利益大小，忠誠利益大于不忠誠利益才會忠誠；供應者滿足客戶購買需求越好，購買者表現的忠誠就越強烈；相互關系越融洽，忠誠可能性越大；管理者的工作就是激發和維護客戶對本公司產品的重復購買。供應源忠誠關系的建立，等于把購買行為變成重復購買 44.客戶關系營銷的層次：反應型營銷；負責型營銷；積極型營銷；伙伴型營銷

45.客戶關系營銷的實現方式：

設立顧客關系管理機構；強化個人關系（通過營銷人員與顧客的密切交流增進友情，強化關系。缺陷：企業過分依賴長期接觸顧客的營銷人員，增加管理難度。對策：適時地將企業聯系建立在個人聯系之上，通過長期公關的增強，最終實現企業間的戰略伙伴關系）；顧客化營銷（即定制營銷，是根據每個顧客的不同需求制造產品并開展相應的營銷活動。策略：高度重視科學研究、技術發展、設備更新和產品開發；要建立完整的顧客購物檔案，加強與顧客的聯系，合理設置售后服務網點，提高服務質量。核心思想：與每一個客戶建立學習型關系。顧客化營銷策略可幫助企業發展并留住客戶，隨著時間推移，它將成為你創造事業成功的真正伙伴）；強調客戶收益（許多公司都把大采購看作一次投資）；增加客戶轉移成本；針

對推銷具體任務采取對策（原材料：讓買主相信，把部分或全部生意交給你時他們更有利； 生產性設備：向經理說明自己提供的設備完全能在較短時間內獲取利潤；組裝件：買主的需要量是根據時間事先確定的，要圍繞價格、質量、發貨期和售后服務進行；零部件：說服工業用品買主相信：本公司能準時滿足買主的特殊需要，你將以合理的價格提供萬無一失的產品；生產性服務：將精力集中到服務質量快捷、可靠上；消耗補給品：成本低，價格是小問題，應把精力用在提供優良服務上）；針對內部影響因素的對策（1）組織因素（2）人際因素

（3）個人因素

46.合適競爭對手的好處：增加競爭優勢；改善當前產業結構；協助市場開發；遏止其他企業的進入

47.戰略聯盟的優勢：能為企業帶來新客戶、市場和信息；有助于企業專注于自身的核心能力，做自己所最擅長的；加速全球化的進程，使企業能更快地擴張 48.競爭者市場關系營銷：指對與競爭者建立戰略聯盟的關系營銷 49.戰略聯盟的類型：

A.股權式戰略聯盟：由各成員作為股東共同創立的，擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務（對等占有型戰略聯盟、相互持股型戰略聯盟）B.契約式戰略聯盟：當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同，合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了更靈活地實現收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了

契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍

契約式戰略聯盟的常見形態：技術性協議 研究開發合作協議

生產營銷協議 產業協調協議 C.虛擬企業：各成員彼此互不干涉，共擔風險，共享利益；當預期目標達到后，聯盟即解體

虛擬企業中，人們把重點放在他們擅長的工作上，即企業只做其擅長的工作，而把其他工作給外部去完成。

虛擬企業的實現模式：

一主多從型：主要是復雜產品的生產，“核”僅從事產品的裝配

專有技術和品牌型：掌握專有技術和品牌的小公司是虛擬企業的“核”

動態聯盟型：核可以是相對穩定的，但也可以交錯的 50.戰略聯盟的前提：

能實現企業資源的共享；能實現企業核心能力的互補；相容性；整合性；一致性

綜合實力對等性

51.供應商市場關系營銷策略： 1.整合供應鏈的業務流程

基本目標:將企業內部的工作流與供方的工作流相衍接，直接處理跨越兩者的綜合業務，形成跨越組織界限的高效率的業務流程 2.加強與供應商的結構性紐帶聯系

結構性紐帶指兩個企業結成緊密合作的伙伴關系或戰略聯盟，在開發、研究、供應、人員等方面互相協作，以促進雙方的共同發展

3、建立供應信息系統

4、加強與供應商間的互利合作 52.實現供應商管理的轉變

（1）供應商分類選擇

交易型供應商:為數眾多，交易金額較小

戰略型供應商:公司戰略發展所必需的少數幾家供應商

大額型供應商:交易數額巨大，戰略意義一般

供應商分類的目標：為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法,實現有效的管理（2）確定供應商關系的戰略

與戰略供應商和大額增長型供應商達成共識,與各相關部門開展共同流程改進培訓會議，發展有改進潛力的領域;對每位供應商進行職責定位，明確其地位與作用;雙方達成建立供應商關系框架協議，明確關系目標

（3）供應商談判

（4）供應商績效評價

53.影響者的特點：分布廣泛性 組織多樣化

利益差異化

54.社區關系營銷策略： 打“形象”牌 ；“門戶開放”政策 ；積極參與

政府關系營銷策略：企業要熟悉政策；加強雙向溝通；加強人際交往，建立與政府官員的私人感情；積極參加政府組織的公益活動；重大慶典邀請政府官員參加；找到一個與政府合作的光明正大的理由

55.員工關系管理：企業內部要建立起尊重、理解、合作的人際關系，創造公平競爭的人際環境，使企業成為員工施展才智，實現自身價值、抱負和追求的寬敞舞臺 ；

企業應創造諸多個人發展機會，大力培訓員工，鼓勵員工奮發進取，并公正地晉升有才者、有能者；創建企業文化

部門關系管理：以營銷部門為核心；營銷部門要主動與其他部門加強溝通與協調

其他部門也要支持營銷部門搞好工作 股東關系管理：尊重 ? 溝通

公正

56.組織市場細分定義：組織市場細分就是要根據組織市場中顧客的差異性，將整個組織市場分割成若干個具有相似需求和欲望的子市場，根據這些子市場中的共同特性一類解釋和預測這些子市場中顧客對營銷刺激的反應，識別和選擇市場機會，調整企業的營銷策略

組織市場細分意義：發現和利用市場機會；使企業資源得到有效利用；增加企業營銷努力的有效性

有效市場細分原則

1、可測性：必須保證能夠獲得細分所需要的一些必須信息

2、可及性：細分出的市場，應當是企業的營銷能力能夠達到的市場；是消費者能夠理解的市場

3、可償性：能夠帶給企業足夠的利潤

4、差異性：細分出的子市場之間應當有足夠差異性 57.組織市場細分變量

選擇組織細分市場變量的標準

可測性：所選擇的細分變量必須是那些可以測量的變量

相關性：細分變量應當與相當數量的顧客群體對企業營銷策略反應的重大區別相關

可操作性：細分變量應當與營銷策略的操作性有關 58.組織市場細分方法： A.利益細分

依靠因果關系而非描述性因素來進行市場細分;識別出那些基于不同的原因而購買相同的產品顧客，并強調產品的不同特性帶給消費者的不同價值

暗含的核心觀點:消費者在消費某一給定產品時尋求的利益是真實細分市場存在的基本原因

利益細分的條件:存在可以識別的和可測的與特殊利益偏好相聯系的顧客特征

需注意的問題:營銷人員關心的應當是產品利益;要確定顧客真正關心的利益;廣告信息的發布應有針對性

B.二階段法

? 宏觀市場細分：主要是根據那些與購買組織的特征和購買類型相關的變量進行細分，如組織規模、類型、地位置等

微觀市場細分：主要注重的是與購買者在購買決策過程以及涉及到與決策的個人行為相關的標準之間的差別，如購買決策標準、購買的重要程度、決策規則等

宏觀市場細分的特點：宏觀市場細分的變量一般都比較容易理解；需要的信息一般都比較容易獲得；宏觀市場細分更易于操作

宏觀市場細分的依據：規模（交易方式、對購買產品的要求、組織結構設計和權力設計）

使用頻率

產品應用

行業（行業內各購買者的差別相對較小）最終用戶市場

組織結構

地點

新購/重新購買

C.內嵌法

1、人口統計

行業 公司規模（尋找與本企業自身實力和規模相匹配的顧客，購買者公司規模大小也影響到購買者的訂單的大小，進而影響企業生產能力與交貨管理）顧客位置經營變量

2、經營變量

公司技術

產品和品牌使用情況

客戶能力

3、購買方式

4、環境因素

5、個人特征

59.市場界定是指一個企業或經營單位的核心市場戰略的總括性陳述，涉及顧客需求、顧客群體、技術等方面。

市場界定的過程就是企業或經營單位的目標市場選擇的過程，其結果就是目標市場 60.市場細分化策略

1、無差異化營銷策略

企業對于整個市場只采用一種營銷戰略；針對的是市場上差異化顧客的共性方面；

當企業生產相對標準化的產品或服務并將其銷往多個行業時采用此策略；獲得成本優勢； 企業忽視差異的結果通常是將企業暴露在采取差異化營銷策略的企業的攻擊之下

2、差異化營銷

企業面對兩個或多個經過仔細選擇的細分市場，分別使用不同的營銷組合和營銷策略

選擇差異化營銷策略的企業會只選擇在某些細分市場中進行競爭

差異來源：獨特的產品提供物

不同的促銷方式

3、集中化營銷

企業將所有營銷努力傾注于某個單一的、經過縝密定義的細分市場

61.市場定位應使公司招兵買馬提供的產品對于目標；市場的顧客來說要比競爭者的產品更具吸引力；定位需要企業花費較長時間去建立，但它卻可能迅速丟失；企業不得不隨時間調整定位

定位步驟：建立一個核心戰略；創造企業的競爭性地位；實施定位戰略 競爭優勢

1、建立競爭優勢的過程

使企業的產品對消費者更具吸引力 ；在產品質量不變前提下降低生產成本

2、市場定位優勢

指企業擁有的技能或資源（如資金、優良的生產技術、專利、人力資源等），這些技能和資源使企業能夠

為消費者提供具有更高價值的產品，或降低生產成本 競爭優勢的要素：優勢來源；定位優勢；業績 62.確定優勢的關鍵來源：

A.價值鏈

基礎活動：形成定位優勢的基礎

輔助活動：必須提供優勢來源

B．進入順序：作為市場開拓者的潛在回報是否能夠超過其成本和風險？ 進入順序與其市場份額間確實存在著一定的相關關系

進入順序與市場份額間的關系要受行業類型、采購業務規模和所涉及足的市場廣度等因素的影響

已有公司的挑戰

開拓者本身并沒有持續優勢，更確切地說，就是公司的技能和資源導致了公司的持續競爭優勢。

63.產品的概念： 組織產品整體概念可從3種特性來綜合理解

組織產品的基礎特性：該產品實現各種功能，從而通過不同方式為每個購買者帶來利益的能力

組織產品的增強特性：在產品的基礎上，對一般產品進行添加和刪除，使之與同類競爭產品有所差異

組織產品的附加特性：為組織組織購買者帶來的利益超越了物質產品的范疇 64.產品管理——組織產品與消費品產品策略比較

65.產品管理——組織產品經理模式

1、職責與義務

企業類型不同，產品經理的職能范圍和工作重點不全相同

組織產品經理經營的產品品種少

組織產品經理要較多考慮與產品相關的技術和產品功能、質量等的改進，大量時間用于與工程技術人員商討，與推銷員和大客戶保持密切聯系，對廣告、促銷手段等不太關注，更理性地看待產品

2、與其他職能部門的關系

只有少數組織產品經理擁有對企業其他職能部門直接進行管理的權力

管理權力體現在銷售、市場調查、研究開發以及產品質量控制部門的管理 66.產品管理與市場管理 1.產品市場矩陣管理

企業經理間為了努力完成各自的責任而產生沖突； 企業必須明確界定產品經理與市場經理的角色 ；

高層營銷主管必須確保這些經理能夠按各自的特定角色彼此配合，協調工作。2.產品經理與市場經理的角色

市場經理的角色：充分了解顧客和最終用戶對產品使用方式的要求及經濟狀況，以確定如何對現有產品及服務的包裝進行改進，取得更大的競爭優勢； 明確可以帶來良好利潤機會的相關產品和服務；定期對目標市場中最具吸引力的商業機會進行概括總結，將結果上報最高管理層，同時對如何利用這些機會提出相應建議，并詳細說明；在重要顧客及最終用戶群中樹立自身作為工業專家的聲譽。傳授對主要訂單進行談判的實物技能，同時負責為銷售人員個人素質的發展提供培訓機會 產品經理的角色：維持產品定價策略的完整性，確保該價格政策及其實施過程不會對公司的市場地位形象造成損害，或是影響公司在另一個市場中的利潤結構；維持產品的市場領先地位。

主要工作內容是確保產品的設計、成本以及使用特性對所有市場的客戶需求作出敏感回應，同時又不能為了滿足某一市場的需求而刻意改變產品，而損害另一產品的市場地位；確保產品對市場需求作出敏感反應，同時又要避免因小批量訂貨、定制銷售以及特殊訂單的的激增而使技術和制造過程變得雜亂無章；確保對生產進度和生產能力進行充分計劃，使其可以充分滿足當前和預期的各個市場的需求總量；對于關鍵性和復雜的銷售業務提供支持，主要是提供充分細致和深入的技術及產品的相關知識 67.產品管理組織的類型

（一）垂直型產品小組

由產品經理、助理產品經理和產品助理等3個層次的人員組成不同層次人員間是領導與被領導關系

優點：工作管理組織相對穩定；可以形成有效的管理機制

內部協調容易，效率較高；對員工有一定的激勵作用

缺點：產品管理小組相對封閉，不易吸收其他職能部門的專才參與

對產品經理的綜合素質要求很高，內部不太容易培養這樣的人才

存在明顯的等級意識，產品小組內部積極性、創造性尤其產品助理的積極性、創造性難以發揮

（二）三角型產品管理小組

由一名產品經理和兩名專業的助理經理；是小企業產品開發小組的理想形式

（三）水平型產品小組

由一名產品經理加上多名營銷和非營銷專業人員組成；適合于大企業和產品比較復雜的產品

優點：充分發揮各專業職能部門的知識、專長和積極性

也使各職能部門扎根于企業的基層和具體的業務管理活動中，避免了職能部門高高在上、人浮于事的現象

缺點：各職能部門的人走到一起，溝通會有困難，可能影響小組的工作效率

由于大家平等，雖然可能產生好的創意，但得到全體認同的往往不是最佳的，因此小組的創造性和開拓性往往不足 68.產品管理的階段

A.產品開發階段

從產品創意形成開始，經過創意篩選、概念發展及定位、營銷計劃的制定、商業分析、產品開發、小批量生產直到大批量生產

B.產品銷售階段:包括產品試銷和大批量銷售階段

C.產品消費階段:顧客購買產品之后到產品完全被消費或產品壽命結束的全過程 69．產品生命周期：產品的市場壽命 70.產品生命周期的產品管理

（一）產品開發與功能增加階段

潛在客戶的迫切需要或當前客戶需求無法充分滿足；

市場先入效應的影響，很多企業特別關注新產品的開發的途徑和產品相關功能的增加； 新產品的開發者占據了主要的市場份額

1、加速新產品開發的途徑

適用于漸進式創新而非重大突破；為節約時間可能導致導致大量重要信息的喪失

2、產品線分析：產品線延伸決策

產品線填充決策

3、營銷規劃：能夠被市場迅速接納的產品或技術含量低、容易掌握技巧的產品；

著眼于保持對潛在競爭對手的領先地位 ；對于市場接受程度較慢的產品或操作復雜、難以掌握的產品；關注目標市場的研究；盡可能快地使潛在客戶了解新產品所帶來的利益，以及為什么；新產品將代替目前市場上的同類產品；對銷售量的預測、對開支的財務預算以及對利潤的預期

（二）產品改進階段

1、產品組合分析

產品組合是企業生產經營中各種不同類型產品之間質的組合和量的比例

必須建立對產品進行評價的標準（市場吸引力；市場地位；得到承認或感覺到的優勢與不足）必須明確產品經營不善的的具體原因（對于當前狀況的客觀分析；對客戶信息的密切關注；將此信息轉化為有效的決策與行動）

2、產品改進措施：降低成本；改進產品；調整價格；調整促銷方式；調整分銷渠道

3、營銷規劃

必須對產品的設計及其他方面特征加以改進；隨成本下降而下調價格

盡可能保持當前客戶的滿足感；努力開發一些只要進行適當說服工作并給予一定利益就能接受自身產品的新的市場份額

（三）產品刪減階段

1、產品刪減策略

是否刪減某種產品，主要依據是其占整個管理費用的比例，對其他產品銷售與利潤的影響以及對顧客關系的影響（收獲策略 產品線簡化策略 放棄產品線策略）

2、營銷規劃

必須考慮公司、客戶和競爭對手這3個因素的影響 71.組織市場中的質量管理

質量是一個組織提供給另一個組織的一系列產品和服務的特色的總和，這些品質特色將影響 產品去滿足各種明顯的或隱含的組織客戶需要的能力

質量的特性：基于顧客的參數性 質量的量化性 質量是不斷變化的 72.組織市場全面質量管理：是一個組織為了使另外一個組織完全接納其產品和服務而對自身的所有的生產過程、產品和服務進行的廣泛的有組織的管理，以使質量工作得到不斷的改進。

全面質量管理的特點：全面的質量管理 全過程的質量管理 以客戶為中心的互動式質量管理

第三篇：組織市場營銷考查題

《組織市場營銷》考查題

1、試比較工業品營銷與消費品營銷的區別。

2、何謂關系營銷？有人認為：關系營銷是對傳統營銷理論的革命。你是否同意這一觀點？為什么？

3、作為供應商的營銷人員，你如何識別采購中心的主要影響者？如何向其開展攻勢，使其傾向于采購本公司的產品？

4、戰略供應商關系與傳統供應商關系有何區別？

5、試闡述組織市場與消費品市場的關系。

6、案例分析

MISUMI的供應鏈

日本的MISUMI公司適時地根據企業外部環境的變化，從一家銷售代理商轉變為消費者購買代理商。MISUMI是被世界認可的知名品牌，具有良好的信譽。MISUMI替將近3萬家企業從280余家商品生產企業購買商品和服務，形成了以MISUMI公司為核心的供應鏈。MISUMI作為一家流通企業，對客戶的需求十分清楚、敏感。公司所做的就是按客戶的需求來要求生產企業保證優良品質、快速交貨以及價格合理。

MISUMI的優勢就在于它能從為消費者方便、及時地購買到價廉物美的所需商品出發，根據消費者客觀的需求來委托關系企業，客觀上幫助了生產企業，附帶的好處就是大大減少鏈內企業的銷售費用。MISUMI就是利用其品牌信譽成為供需雙方信賴的伙伴。因此，該公巧妙地打破常規，在為眾多客戶帶來相對豐厚利益的同時帶動了其他生產企業的發展，也為自身帶來了巨大的利益。思考題：

1、試分析MISUMI的供應鏈結構

2、MISUMI的供應鏈結構有何特點？

第四篇：國內商業銀行的市場營銷組織

國內商業銀行的市場營銷

組織

內容提要本文介紹了商業銀行市場營銷組織的特點著重探討了現代商業銀行營銷模式——客戶經理制及其在國內的實踐并提出了改進客戶經理制的思路設想

一、商業銀行市場營銷組織的特點市場營銷組織是企業為實施營銷戰略和計劃而設置的市場營銷部門現代營銷部門的組織形式有以下幾種方式最常見是職能組織形式在這種形式下不同的營銷活動由不同的職能專家來領導如銷售經理廣告經理、營銷調研經理、客戶服務經理或新產品經理等跨區域銷售的企業則常采用地理組織形式銷售和營銷人員被分派到特定的地區去開拓市場；產品種類多而且差別很大的企業采用產品管理組織形式產品經理為各自負責的產品或品牌制定并實施完整的營銷戰略和方案市場管理組織形式常常被用于只銷售少數幾種產品但顧客市場有不同種類和偏好的企業市場經理負責某種特定客戶群的市場營銷戰略和計劃設計商業銀行營銷組織是商業銀行為了實現營銷戰略目標通過設立不同營銷職位并劃分其權責在進行一定協調與控制后合理、迅速地傳遞信息最終將營銷人員有機組成的一個組織系統由于商業銀行是特殊的企業它的經營對象不是具有特殊使用價值的商品而是貨幣與信

用銀行除了開展資產與負債業務外還要從事大量的中間業務因此與一般工商企業相比銀行營銷組織有著自身的特點1.部門協調性對于一般企業來說產品生產與銷售在時間和地點上可以分離但銀行業務大多是綜合性服務產品提供與服務在時間、地點是同步的而客戶貸款融資的需求還需要產品部門的嚴格審查這樣在營銷過程中就需要銀行內部銷售人員、結算服務人員和產品審批部門互相合作部門之間協調運作2.靈活高效性一般工商企業產品都為有形產品具有各自特性可以向有關部門申請并取得專利對于仿制或偽造產品等侵權行為可以提出訴訟并依法取得賠償而銀行業務大多為無形產品而且各家銀行提供的產品都非常相似這樣就要求營銷組織不斷挖掘客戶需求及時開發新產品和個性化產品體現靈活高效的營銷創新能力3.關系維護性一般工商企業產品實現銷售后只有在物理上的維修服務而銀行業務實現后更重要的是客戶關系維護要保持銷售人員對客戶要充當金融顧問的角色才能發現客戶新的需求鞏固合作關系否則客戶很可能被同行“挖”走4.內控嚴謹性一般工商企業對銷售人員職業犯罪的防范要求較低也比較好控制而商業銀行的銷售人員在企業賬戶管理和貸款融資上作案的機會較大因此商業銀行營銷組織不僅僅要求銷售人員職業道德觀念強而且在內控制度上要健全完善5.團隊整體性銀行同業間業務相似易模仿的特點對銀行樹立整體營銷、團隊服務提出了要求如果過多依賴銷售人員個人關

系爭取客戶業務那么客戶流失的可能性也高強調銀行營銷組織團隊整體功能有利于長久地鞏固客戶關系

二、現代商業銀行營銷模式——客戶經理制及其在國內的實踐

（一）商業銀行客戶經理制的產生與發展1.西方現代商業銀行客戶經理制的產生與發展客戶經理制是指商業銀行以市場為導向以客戶為中心為原則將銷售人員與客戶之間的聯系構建為一一對應的營銷組織結構體系使銀行人力、物力資源得到更充分的應用滿足客戶需求并以此謀求與客戶建立全面、穩定和長期的服務關系國外商業銀行客戶經理產生于20世紀70年代是繼銀行開展金融創新服務后隨著銀行金融營銷服務的發展而誕生商業銀行客戶經理最早在零售業務中設立即銀行對零售業務市場的單個大客戶提供個人貼身服務由于效果顯著到70年代后期客戶經理制被廣泛運用于公司批發業務中20世紀70年代客戶與銀行之間關系維持主要依靠信貸業務客戶需要銀行主要是銀行能夠提供貸款銀行服務屬于次要客戶經理也只有以信貸員身份出現到了80年代銀行經營范圍和經營品種發生較大變化金融市場發展進步客戶融資渠道更加豐富一些大的企業集團可以直接到資本市場籌集資金銀行對企業來說貸款雖然是有些吸引力但客戶更愿意選擇可以滿足特定要求的銀行銀行客戶經理需要產品專家的大力支持進入90年代銀行經營范圍更加廣泛客戶經理為客戶提供的產品和服務更加完善計算機技術的發展也給銀行收集、分析客戶提供了便利在

分析客戶利潤貢獻度方面銀行利用計算機軟件幫助客戶經理進行產品利潤度分析、客戶利潤度分析、重點客戶的識別等工作銀行產品專家也定期以一定形式向銀行的客戶經理介紹新產品知識形成客戶經理和產品經理結合發揮團隊精神滿足客戶多元化需求2.客戶經理制在我國商業銀行的引入應用國內商業銀行的客戶經理制最早是由新興股份制商業銀行開始實行的因為這些商業銀行初創時金融市場處于國有獨資銀行絕對壟斷之下在追求生存的動機下他們最先采取了關系營銷在營銷部門和分支機構負責人崗位優先聘用掌握重要客戶關系資源的國有獨資銀行職員和當地政要人物的親屬這些以客戶資源為職業基礎的銀行從業人員成為國內早期銀行客戶經理1997年后在市場變化、國家政策調整和客戶自身適應能力的多種因素影響下一些與金融業務關系密切的重點產業、重點行業、重點企業的客戶從市場脫穎而出不少銀行相繼借鑒國外客戶經理制對于那些能夠提供穩定資金存款、帶來大量本外幣結算業務以及低風險貸款的重點客戶不少銀行相繼借鑒國外客戶經理制設立專職客戶經理為客戶提供全方位金融服務客戶經理作為商業銀行優化勞動組合后的營銷服務專職人員便應運而生

（二）國有商業銀行客戶經理制實施中的問題1.客戶經理與其他業務部門的協調問題由于在商業銀行員工薪酬設計上客戶經理的薪酬基本上都與業績掛鉤因而客戶經理工作傾向是業務量的擴大他們盡可能地滿足客戶在結

算、貸款上提出的要求遇上個人不能決策時也會急于向產品管理和產品操作人員（如信貸審批和柜臺結算人員）轉達協商而國有商業銀行產品管理和操作人員的考核內容以工作質量為主他們工作標準是業務不出差錯決策判斷不失誤因此工作人員思維傾向是超出制度規定業務越少越好為此管理人員的審批效率、操作人員的工作熱情與客戶經理提交的客戶需求常常發生矛盾國有商業銀行基層客戶經理抱怨較多是面臨行內、行外雙重的營銷有時行內協調工作的難度還大于行外競爭客戶2.存量客戶資源的分配與管理問題國有商業銀行與新興股份制商業銀行客戶關系管理上較大的區別在于新興股份制商業銀行的客戶與客戶經理存在“一一對應”關系因為這些客戶也實實在在是客戶經理通過各種途徑關系而競爭得到的主動上門自然開戶的客戶數量極少因此客戶與客戶經理的親和力較強而在國有商業銀行超過80％以上的客戶都是存量的老結算客戶這些客戶愿意在國有商業銀行開戶結算原因主要是對于銀行的信用品牌、資金匯劃的便捷和信貸額度等整體因素的認同基本屬于自然開戶而非銀行基層客戶經理個人關系營銷因而存量客戶與客戶經理個人的親和力較弱因此在國有商業銀行實施客戶經理制的存量客戶分配上存在著諸多矛盾對于在考核期可預見有業績增長的好客戶大家都想掛戶而對于業務預計下降的差客戶大家都不想掛戶又由于每年業績任務的完成中存量客戶的貢獻起著80％以上的作用所以

客戶經理分戶后掛了“好”客戶容易產生懈怠的工作情緒開拓新戶不努力；而掛了“差”客戶則怨天尤人心態失衡不積極工作另外存量客戶和業務存量都是相對的國有商業銀行客戶經理分配任務時每年都要求在上年業務存量基礎上增加新的規模業務有新的增長工資報酬才能增加否則薪水比上一年要下降因此本年的增量成了下年的存量基數業績變包袱造成客戶經理對待當年業務增長的兩難選擇3.客戶經理角色的定位問題客戶經理的職責是不斷延伸市場關系了解客戶需要什么產品服務并推介銀行現有產品至于怎樣實現客戶需求以及現有產品如何操作完全是屬于產品管理和服務人員的事當前國有商業銀行對客戶經理的角色定位存在比較大的誤區（1）在客戶經理的任職資格上許多商業銀行僅限于學歷和學識水平實際上市場銷售人員應具備的最根本的素質是對挫折和被拒絕的承受力這種素質與個人性格有重要關系而與學歷和學識水平相關性不大而個人性格是否適合銷售只有通過市場實踐才能辨別在客戶經理準入資格上設置高學歷門檻則是使那些具備銷售潛質的員工失去發展機會銀行本身也失去商業機會（2）在產品知識上銀行常常采用反復培訓、考試等手段對客戶經理灌輸金融專業和產品知識但這樣做效果并不好因為客戶經理面對的客戶形形色色、各具特點推銷的內容也是銀行所有金融產品和服務所以客戶經理在一般了解銀行現有產品的基本功能后全身心研究的是客戶特點、市場信息和

銷售技巧客戶經理遇到專業問題自然會向行內專家請教更有可能是與產品專家共同解決問題（3）在客戶經理銷售管理上因為過高地期望客戶經理的能力國內商業銀行基本上是以考核代替管理造成銷售過程管理水平低銷售團隊未能發揮應有的作用個體銷售能力低

三、國內商業銀行客戶經理制的改造設想

（一）建立客戶經理、產品經理和網點“三位一體”的業務部門架構國外現代商業銀行如美國花旗銀行將銀行營銷業務部門分成三個系列關系維護系列、產品應用管理系列和區域延伸服務系列這三個系列分別代表了銷售人員、產品分析管理人員和網點結算人員一個客戶能夠得到全面高效的服務必須要求以上三個系列的人員齊心合作任何一個方面不盡心努力客戶都可能失意而離去關系維護部門人員是客戶經理其職責是負責向客戶介紹銀行現有產品和功能向銀行轉達客戶的需求目的是吸收新客戶或老客戶的新業務最終以所開發的客戶累積總的業務量及利潤貢獻為業績產品應用管理部門人員是產品經理其職責是根據客戶提交的需求負責分析和設計本專業內的產品目的是穩定并擴展客戶本專業產品業務量最終以本專業所有產品的利潤貢獻為業績商業銀行產品部門設置按本幣與外幣、公司及個人、結算與融資交叉分類便于集中開展專業內產品創新區域延伸服務是銀行基層結算網點其職責是對個人、中小企業的市場拓展和客戶的資金結算服務目的是穩定并擴展本地區客戶市場份額最終以本網點所

有業務總量及利潤貢獻為業績

（二）客戶經理按行業設置組成團隊以行業組成客戶經理團隊對于客戶經理個人來說可以精力集中地研究該行業客戶的經營特點策劃銀行金融服務最佳方案并舉一反三地應用推介到其他客戶同時行業團隊客戶經理在日常工作中交流探討時可以信息共享、互相啟發從而概括歸納行業的整體狀況發現優秀客戶及其整體綜合服務方式國內商業銀行的城市分行對行業客戶分類基本上可以劃分為政府部門、公共事業、支柱產業、房地產及建筑、非銀行金融同業、中小企業和個人客戶等這其中除中小企業和個人客戶的客戶經理應該設在基層網點便于貼近客戶及時進行服務外其他行業客戶經理可以組成獨立營銷部門或組別

（三）應用管理會計學科學評價三大業務部門美國大通銀行業務人員業績考核系統首先是將銀行現有產品和業務都折算成利潤貢獻或業績積分其次在考核期內客戶任何一筆業務都分別在這三個部門（或人員）的業績檔案上記錄這樣一筆業務量雖然對銀行整體來說是——次收益但通過管理會計學重復三次記錄在三個部門的操作人員上從績效考核利益分配上鼓勵三個部門建立共同合作的工作方式目前國有商業銀行要克服客戶經理與產品部門、職能部門的矛盾提高產品審批效率激勵網點結算人員操作和服務熱情在考核方式上要進行變革產品部門和產品經理要承擔專業產品的任務同時與客戶經理等量享受業務利潤績效；網點結算服務同一客戶業務績效也與關

系經理等量記錄用考核制度利益驅動解決部門、網點效率問題

（四）客戶經理個人考核要注重其信心與能力培養在國有商業銀行客戶關系的特點是存量比重大（老客戶占主）并且存量客戶不受銀行內部某一個關系人而主導目前客戶經理與考核的存量掛戶基本上由單位組織分配指定在日常工作中客戶關系維護還需要銀行資源的傾斜這些資源包括貸款發放、提取現鈔的方便和上級領導的拜訪等某一方面一個原因客戶就容易流失因此客戶經理每取得的業務規模和利潤貢獻是不確定的即使自己努力工作也難以控制實際情況也常常出現按客戶經理所管客戶的利潤貢獻量化考核不能真實反映客戶經理的工作表現另外由于銀行業務大多為無形產品模仿性較強各家銀行提供的產品都非常相似這使得商業銀行客戶經理在對外銷售過程中承受失敗的能力和各方面的技巧都要不斷提高因此商業銀行在考核時要注意培養客戶經理的信心與能力具體體現在客戶經理評價考核辦法上就要設置綜合的評價指標體系指標體系既包括短期的收入貢獻指標又包括長期的客戶關系維護指標還包括客戶經理個人發展潛力類指標等要本著“銷售是精英”的理念支持客戶經理激勵其創造性開展工作但是客戶經理考核結果必須是優勝劣汰適者生存一方面因為實踐結果是有人不適宜客戶經理崗位另一方面長期處于壓力之中一些客戶經理主動換崗從事其他專業工作

（五）銀行產品的掌握應用層次和客戶經理的培訓商業銀行

在銀行產品包裝、組合上已有很多經驗可借鑒如香港大通銀行按產品功能包裝的“十存十美”、“月月出息”、“夢想成真”等儲蓄產品按銷售對象組合的產品“卓越”理財、“運籌”理財、“大學生”理財戶口等產品包裝組合的目的在于引起消費者的關注和好奇提高知名度而這也是產品被掌握應用的表層也稱show（展示層）產品所展示的功能為什么能夠實現其增值的原理是什么比如“十存十美”是多元化的存款服務“月月出息”是定期存款每月派息業務“夢想成真”是按客戶資金計劃設計理財方案“運籌理財”是私營小業主的存款、貸款和保險投資等產品組合這是產品掌握應用的第二層次也稱為what（知識層）產品方案是如何實現的客戶辦理業務的具體程序和風險點在哪里是產品掌握應用的第三層次也稱為how（操作層）產品操作層也是產品加工生產過程在產品掌握應用三個層次中客戶經理工作體現show層中他明白產品帶給顧客最直接的收益是什么產品經理處于what層他清楚顧客的需求為什么可以實現產品怎樣進行設計和改進柜臺和業務交易員負責產品how層工作職責是生產加工客戶所需產品最終實現客戶需求以上分析可知“客戶經理≠產品專家”應該說客戶經理是一個管理客戶關系的專家從這里也許可以理解目前國有商業銀行對客戶經理進行廣泛深入的產品培訓而客戶經理普遍感覺收效甚微甚至產生厭煩情緒的原因所在客戶經理的職能表現在（1）客戶管理職能（2）銀行

產品銷售職能；（3）內部協調職能這些職能決定客戶經理的技能主要是信息搜尋、市場公關、產品銷售和組織協調因此商業銀行在組織客戶經理培訓時培訓內容主要圍繞其技能提高包括營銷理論知識、人際關系藝術、公共關系學、銷售技能技巧和銀行新產品功能介紹

第五篇：市場營銷計劃與組織

市場營銷計劃與組織

市場營銷計劃

企業計劃的演變：無計劃階段、計劃階段、長期計劃階段、戰略計劃階段。市場營銷計劃的內容

（一）與市場營銷有關的企業計劃：

1.企業計劃（不包括各個業務單位的活動細節）

2.業務部計劃（描述業務增長及利潤增長的計劃）

3.產品線計劃

4.產品計劃

5.品牌計劃

6.市場計劃

7.產品（市場）計劃

8.職能計劃

（二）市場營銷部門與企業計劃

（三）市場營銷計劃的內容：經理摘要、當前市場營銷的狀況、機會和問題分析、目標、市場營銷戰略、行動方案、預計的損益表、控制

市場營銷組織與部門

一、市場營銷組織的目標和效率

（一）市場營銷組織的含義：企業內部涉及市場營銷活動的各個職位及其結構。市場營銷控制

1.計劃控制

目的：促使計劃產生連續不斷的推動力、控制的結果可以作為年終績效評估的依據、發現企業潛在問題并及時予以妥善解決、高層管理人員可借此有效地監督各部門的工作。步奏：制定標準、績效測量、因果分析、改正行動

方法：銷售分析

市場占有率分析：全部市場占有率（企業銷售額占全行業銷售額的百分比）、可達市場占有率（企業銷售額占企業所服務的市場、相對市場占有率、相對市場占有率、