第一篇：關于建立成本管理體系的目的

王小姐：你好！

昨天我把自上次雷總所布置“關于建立成本管理體系”事宜，打印給了你，請你閱后，煩轉給雷總，我認為公司各項成本費用的高低，主要受公司經營管理水平的制約，反過來說，公司各項成本費用居高不下，又會影響公司的生產經營管理水平和生存發展，如果公司確定了降低成本的目標，公司內部生產經營管理的各個部門都將受到該目標的約束，這種約束會使技術部門努力尋求產品設計的成本最低方案和工藝標準，求得技術與經濟的最佳統一；使生產部門盡可能優化生產的組織和方法，求得效率與費用的最佳統一；使質量部門根據成本、價格與質量的相互關系來確定最合適的質量標準，求得質量與效益的最佳統一；使采購部門在保證生產需要的前提下，盡可能地節約儲備資金，求得資金與生產的最佳統一。

實事預算管理，可以說是將儲備責任制落到實處行之有效的方法之一，可以把降低各項儲備任務或目標的責任落實到各個部門、層次和執行人，使這些部門既要有承擔降低成本目標之“責”，執行降低成本目標之“權”，又有獲得完成降低成本目標之“利”。

如您們認為可以推行的話，敬請您們多給予關注和支持！！

致

禮

王定勇

2007年7月21日

第二篇：建立供應商管理體系,降低采購成本

建立供應商管理體系，降低采購成本

供應商認證應該從技術、質量、服務、價格、商業等各個方面考核供應商，因此，在認證考核供應商之前，企業各部門必須溝通。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。此外，在供應商管理體系中，定期的供應商分析和器件分析，是進行供應商管理、商務談判的有效工具。只有建立系統的供應商管理體系，通過各種分析，才能有效的實施降低采購成本的具體方法：如供應商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國產化、提高商業信譽、合同價格等。供應商認證： 如果研發、質量、采購等部門缺乏溝通，在選擇供應商時會有不同見解，造成商務和技術評估相互獨立。通常情況下，供應商認證應該由采購（或專門的資源開發）部門負責，并由技術、質量等部門共同完成。采購人員重點評估供應商的價格、供貨周期、生產能力和規模、產品種類、財務狀況；技術人員評估供應商的技術支持能力、研究開發能力；質量部門則注重供應商的產品質量、質量體系等等。對供應商的認證不可能涉及到企業管理的每個方面，以下各點是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、質量體系審核 是否實施ISO9000體系。質量保證：1）供應商控制缺陷的方法。2）供應商內部審核體系是否有效運行。3）供應商是否實施了有效的質量評估工具。4）產品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。檢驗方面：如何進行缺陷識別、記錄、分析等；是否有預防措施、統計學過程控制；設備的校準是否處于受控狀態。

2、技術審核 是否有足夠的開發能力；研究開發投入的比例；設備是否先進；應用軟件是否全面；生產中是否有統計過程控制(SPC)；對于關鍵環節來說，Cpk是否大于1.5等等。

3、客戶服務能力審核： 是否執行ESI，與客戶一起制定技術開發藍圖；是否有ESI的記錄、經驗、流程以及規范的實施計劃；是否存在減少供貨周期的計劃流程、目標；是否有記錄、分析及時交貨率的工具、改進計劃及目標。產品停產計劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。是否有全球貨運能力，有進出口、報關能力。是否有本地技術支持，24小時服務。

4、商業能力審核： 最近季度的財政狀況，銷售業績。是否主動分析并設立該公司在行業中的地位，及發展目標。目前的生產負荷比例、生產能力。供應商控制：是否有嚴格的供應商評審、控制流程及實施記錄。是否有嚴格的環境控制程序，及實施記錄。

5、成本審核： 如何進行供應連管理；是否實施ERP系統。是否有成本控制的記錄、計劃存在。是否可以提供詳細的產品成本分析報告。電子化管理的程度。庫存周轉狀況。在設計階段開始供應商管理 如果企業研究開發的產品要追求多樣化，有充足的研發投入，產品的利潤高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術。如果產品追求的是規模與成本效應，則研究開發人員應該盡量減少專用器件的數量，并控制供應商的數目。無論哪種情觶詈枚莢諮蟹⒔錐慰際凳┕┯ι坦芾懟＠紓徹就痹詒本⑸蝦！⑽靼采櫨醒芯克杓迫嗽痹諮≡衲Ｄ餛骷笨贍芑嵫≡馎D、美國國家半導體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲器時可能選擇英特爾、AMD、現代或三星；而且在批量生產時，考慮到成本因素，還可能用臺灣公司產品進行替換。如果各地沒有統一的供應鏈系統作為支持，供應商數目和專用器件數目都會非常龐大，供應商管理會因此混亂。不過，在嚴格控制供應商數目的同時，也必須引入競爭機制。通常市場人員提出產品功能和成本需求，研究人員和采購工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產品的成本從一開始就處于受控狀態。任何產品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報價的狀況，技術支持能力，可能影響研究開發的進度和產品到市場的時間等等。因此，采購人員如果不早期介入，一旦方案選定，會在商務談判中陷于被動局面，特別是對于專用器件。供應商評審和分析 對于已有的供應商，無論是否經歷過嚴格的認證，定期的評審相當重要。除以上因素外，供應商評審更應該注重以下幾點： 價格/商務分析：供應商在現有供應商中的價格評分，配額比例；過去一年來的采購金額、比例、價格變化等。質量分析：關于不合格品的記錄，糾正措施的實施等。服務分析：按時交貨記錄的次數，比例。技術支持：免費樣品、技術培訓的記錄等。器件分析 器件分析是供應商策略管理的重要部分。對于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術、價格、供貨、制造發展趨勢，才能對供應商進行有效管理。例如2000年的IC市場，在價格下跌時是增加庫存還是減少庫存？不同的采購員會做出不同的選擇。結合全球發展趨勢和公司實際情況，便可以在商務談判中掌握主動，獲得最好的價格和供貨期。對不同器件的研究，為供應商評估、商務談判、供應鏈管理、庫存計劃等提供了有用的參考資料。在器件分析時，采購人員應分析不同部件在總體采購額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。針對重點器件，應分析現有各供應商在過去一年的發展狀況、本公司的采購額、未來一年的采購計劃、供應商的生產計劃和價格趨勢等等。降低采購總成本的幾種方法 1）從設計開始降低成本：從CPU選擇、存儲方式、電源管理方式等各方面，研究開發工程師可以和采購人員多溝通，從而實現最佳的成本方案。2）元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會走兩個極端：保持原始供應商，完全沒有優化；或者是頻繁更換供應商，造成質量不穩定。最好是在研發階段開始進行。對可以選擇多家供應商的器件進行評估之后，選擇至少兩家最好的供應商進行合格性測試。例如通用的存儲器件，如果同時可以用現代、華邦或ISSI的產品，則非常容易找到最好的價格或服務。反之，即使向同一供應商的多家分銷商詢價、談判，也很難得到最優惠價格。電子元件供應商都非常重視和客戶研發人員的配合，通常有專門的技術支持工程師，其職責是在技術上實現用戶的要求；商務上的談判則由銷售工程師完成。3）國產化：國產化的方式有兩種，一是直接向國內生產廠商購買，一是向外國企業在中國的合資企業購買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國內找到質量很好的供應商。國產化在技術上和元件替換方式面臨的問題類似，技術上風險更大，因此需要有更周密的計劃，分步驟實施。4）樹立商務信譽：通常人們很難將商務信譽和企業成本結合在一起，實際上信譽將在很大程度上影響企業的采購行為和成本。商務信譽包括準確的市場預測，付款能力等方面。良好的信譽可以獲得價格、供貨期、技術服務、以及付款方式等方面的優惠，從而降低企業的整體采購成本。大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡單的商務談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費庫存、T/T 45天付款等優惠方式。反之，有些企業在談判時為了獲得優惠價格，給出不切實際的市場預測，在長期利益方面，給供需雙方都帶來害處。5）合同價格: 大公司的做法通常都采用合同價格，通過集體規模來獲取最優惠價格，也減少了中間的代理環節。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國際大公司，其一年一度的價格談判和供應商評審是工作的重點。在評審會上，供應商們甚至會自動降價，以爭取更多的配額。如何才能獲得最好的合同價格，并保證供貨？除了企業整體規模之外，公司的采購政策非常重要，否則會在供貨、服務、庫存方面出現問題。對于發展迅速的中國電子、通信制造業來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統的供應商管理體系、穩定的市場預測是關鍵。

第三篇：建立成本管理體系的思路與模式

建立成本管理體系的思路與模式

成本管理體系的建立和實施，將成為企業轉換經營機制的有效途徑和手段，不僅可以提高企業的管理水平，而且可以創造更高的經濟效益和社會效益。

1.建立成本管理體系的基本思路

1.1定額成本管理的內涵。定額成本管理，就是通過測定單位承擔的各項職能需要消耗的資源數量標準，并用貨幣單位表示，再按特定的形式下達實施，然后進行考核并落實獎懲的經營管理方法。具體講就是將材料費、辦公費和其它費用捆在一起，實行總成本考核控制。總成本一分為二，一部分為日常費用，另一部分為機動費用(包括不可預測的費用和大型材料費用)。定額成本項目指工資、原材料、配件、修理費、水電費、管理費等。

1.2構建成本管理體系的思路。建立成本管理體系就是以定額成本管理為基礎，運用過程方法和系統的管理方法，對定額成本管理的全過程進行識別，并把各個過程作為系統進行管理，以實現全員、全過程、全方位的控制。

2.成本管理體系的基本模式

成本管理體系由成本管理組織體系、成本測算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反饋等部分構成。各個部分作為成本管理的子過程和子系統進行管理，以形成有效的管理體系。

2.1成本管理的組織體系。成本管理的組織體系由核算管理中心、核算單位組成。計劃財務室、成本室為定額成本的核算管理中心，對定額成本實施全方位控制，不僅將成本指標落實到各核算單位，還將指標落實到了各業務部門及分管領導。各單位的所有成本費用與分管領導掛鉤，實行誰分管誰負責的方法。

2.2成本定額的測算。成本測算工作是成本管理的源頭，從某種意義上說，成本測算的是否準確、科學，決定著成本管理是否有效。成本定額的測定的主要依據是各單位往年的成本實際消耗情況、國家有關定額標準和上級領導部門下達的成本指標。定額成本核定方法主要有統計分析法、經驗估計法、調查測定法、技術計算法、倒推成本法等。通常使用的方法為倒推成本法，就是將可以使用的費用分類切塊，再按各單位承擔的工作職能和應完成的工作量確定指標進行分配。對測算出的指標，要按系統、工作性質、類別進行分類匯總，匯編成冊，做到干什么活，需要多少費用，都一目了然，逐步形成科學合理的指標體系。

2.3成本指標的下達。定額成本的下達方法包括：方針目標的展開方式；生產(經營、服務、管理)目標責任書的簽約方式；以文件的形式公布。

2.4成本指標的分解、細化。由成本室制定出成本細化分解的指標，各單位根據各自的實際情況，將定額成本層層分解，橫向到物，縱向到人。橫向到物，就是每一種材料、每一種物資都有明確的定額，不允許多耗用。縱向到人，就是從企業最高領導，到基層單位，到每個班組，每個職工都有費用指標，每個人都清楚自己的成本指標，知道干什么工作，用多少材料，費用是多少。每一個人的費用支出都控制在定額之內，那么基層單位乃至整個企業的定額成本自然就會完成。通過分解和細化成本定額，人人承擔指標，做到事事有人管，人人都管事，進一步落實各級成本責任，逐步構建起責權利相結合的責任體系。

通過分解和細化，成本指標分為四個層次，領導層為第一層；基層單位為第二層；車間、工段、班組為第三層；個人為第四層。嚴格實行不講客觀，堅持一包到底的原則。

2.5成本控制。成本指標的控制實現分級控制制度，形成三級控制系統。成本室負責企業內部成本費用的事前審批、事中監督、事后考核工作，各業務部門和各核算單位具體負責各自成本指標的控制；各班組、個人負責對所承擔指標的具體控制。

成本控制方式可以是建立并實施符合本單位實際的成本管理辦法，加大修舊利廢力度，推廣使用先進的工藝技術，加強內部的規范化管理等。要積極推行班組核算規范化管理，建立班組成本日結算、旬分析、月總結制度。各單位核算員定期公布每人的指標及班組指標完成情況、獎罰情況，并依據日常生產和核算記錄對本期經濟動態做出正確分析和預測，對于可能出現問題的要制訂出解決對策，提出進一步的工作計劃與措施。

2.6成本核算。建立內部核算體系，以成本室為核算中心，各單位為核算單位，各單位的核算員為核算責任人，各職能部門負責所分管費用的核算。

成本核算程序為：成本室對各核算單位的成本定額進行核算，各負有核算業務的職能部門對分管的業務進行核算，各核算單位成本核算員對本單位各班組的成本定額進行核算，各班組的計量員對班組內個人的成本定額進行核算。

核算方式是以材料單、各種本票、報銷憑證等為依據進行核算。完善原始記錄和各種賬卡，統一班組核算臺賬，做到規范化、標準化、程序化。

2.7成本考核。成本考核由成本室和各職能部門進行。考核方式是把核算結果和指標要求相比較，節約給予獎勵，超支給予處罰。對日常費用實行雙指標考核，即按成本指標和降耗指標進行考核，如果實際消耗大于成本指標，實行超一罰一原則；如成本指標大于實際消耗與降耗指標，實行不獎不罰原則；如實際消耗小于降耗指標，根據情況進行獎勵。考核周期為一個月，具體辦法是實行當月考核，獎懲情況根據單位的工作性質實行當月兌現或季度兌現。

2.8成本分析和成本信息的反饋。建立和實施成本分析例會制度，每季度召開一次成本分析會議，對本期成本執行情況進行分析總結，對本期的經營動態做出準確評價，對好的經驗要形成制度加以推廣，對下期可能出現的問題要制定措施加以預防和改進。同時要明確成本信息交流與溝通的渠道和方式，及時將各單位成本完成情況反饋給有關領導和各責任單位，使成本執行情況得到及時溝通和交流，逐步構建起成本信息反

饋系統。

3.成本管理體系的特點

成本管理體系強調集中統一，通過合理授權來落實成本責任，同時強調集中統一管理，做到生產經營、基建計劃統一制定實施，固定資產、流動資金和各項專用基金統一調度使用，物資統一采購供應，對外經濟合同統一簽訂，財務結算統一管理，勞動人事統一管理，工資統一核算，功過統一考核獎懲。實施成本管理體系后，企業內部做到政令暢通，所屬各單位之間的聯系方式由原來的完全行政協調變為以經濟利益協調和行政協調相結合的綜合協調方式

第四篇：質量成本管理體系

職位職責 ．總經理

(1）在公司內傳達滿足顧客和法律法規要求的重要性。

(2）制定公司全面管理體系方針，批準公司管理目標、指標的實施．

(3）任命管理者代表，并領導全面管理委員會監督全面管理理體系的運行，定期召開管理評審會議。

（4）確保提供全面管理體系的實施與保持所需的資源。2 ．全面管理委員會

(l）以總經理為首，各部門經理組成，領導全體員工貫徹執行公司的管理方針，實現公司的管理目標、指標。

(2）對公司的管理目標、指標的制定及完成情況進行評審。

(3)監督全面管理體系運行，定期進行管理評審。．管理者代表

(l）負責結合相關體系標準建立公司的全面管理體系。

(2）負責全面管理體系在所有職能部門的實施和保持

(3）負責組織各部門制定管理目標和指標，并提交全面管理委員會。

(4）負責組織進行全面管理體系審核，并監督糾正措施的完成。

(5）向全面管理委員會匯報全面青理體系的績效以供評審。

(6）確保在公司內提高滿足顧客要求的意識。

(7）組織協調公司內外的全面管理體系相關事宜。．安委會

(1）協助管理層組織、推動公司的安全生產和勞動保護工作，宣傳和貫徹國家有關安全生產的方針、政策。

(2）建立、健全各級安全生產機構，協助部門、車間搞好安全文明生產。

(3）配合相關部門經常、有計劃地對員工進行安全生產教育和培訓。

(4）組織日常的安全檢查工作，發現問題及時督促和協助解決。發現重大隱患時，有權責令停止生產，并立即上報公司管理層。

(5）參與重大事故的調查處理，負責事故的登記、統計、分析和報告。協助有關部門采取預防措施，并督促其按時完成。

(6）組織總結和推廣安全生產的先進經驗。．部門經理和主管職責

(l）協助制定管理目標和指標，并向員工傳達管理方針、目標和指標。（2）制定相應的管理方案井確保共有效實施。

（3）開展本部門質量要求、環境因素和職業安全衛生風險的識別與控制

（4）組織本部門有關質量、環境和職業安全衛生的培訓，提高員工的意識

（5）協助全面管理體系審核，對本部門發生的不符合規定的行為采取糾正和預防措施。(6）向全面管理委員會匯報本部門的管理績效以供評審．基層人員職責

(l）理解并執行公司的管理方針，積極參加有關教育和培訓，以提高質量（2）環境保護和職業安全衛生方面的意識。

（3）認真學習有關文件，了解本崗位的質量要求、環境因素和職業安全衛生風險，按文件規定進行作業活動。

(4）報告工作中發現的實際或潛在的不符合．采取糾正和預防措施，主動提出工作改進的建議。

職能職責．

1、質量保證

質量保證主要由質星管理部負責

(l）負責全面管理體系的建立、實施、監督和審核，確保全面管理體系的有效性和符合性(2）組織各部門進行質量要求、環境因素和安全衛生風險的識別、評價

〔 3）確定適用的法律法規及相關方要求，建立獲取渠道并評審其符合性

(4）推動管理方針的貫徹及管理目標、指標的達成。

（5）主導管理體系文件、記錄及有關資料的建立、健全和控制

(6）匯總，統計分析客戶 信息．負責客戶滿意度的測量和評價

（7）協助對供應商的質最、環境及職業安全衛生等方面進行調查，評估，對其實施控制或施加影響

(8）必要時組織編制質量計劃。、進貨檢驗

進貨檢驗主要由質量管理部負責，業務市場部和供應管理部輔助實施（1）負責生產材料的入庫檢驗，防止不合格品的流人：

(2）負責供應商質量管理，協助對供應商施加環境、安衛方而的影響

（3）負責進貨質量問題的分析、反饋、跟蹤和確認

(4）協助國產化工作，負責供應商樣品的檢驗。．產品的檢驗和試驗

產品檢驗和試驗由質址管理部、生產部、客戶服務部負責

(l）編制產品驗收標準．進行產品的檢驗和試驗，保證交付產品的質量。

(2）對生產過程進行監側，協助車間提高工序能力。

(3）對實際生產質量進行統計分析，提出改進建議。

(4）協助處理客戶投訴的質最問題，協調、監督質量改進活動及所采取的糾正和預防措施。

．計量設備的控制

計量設備的控制由質量管理部負責。

(l）負責計量設備的校準、維護及管理

(2）編制計量設備的使用及安全操作規程，保證其可靠性、安全性.項目管理和工程

項日管理和工程主要由生產部負責

(l)與相關職能那門確定項日的執行計劃。

(2）項目跟蹤、協調和控制．確保項目的執行符合公司規定和公司要求。(3）為市場銷售提供正確的技術信息（包括技術文件和資料）。

(4）參與評審客戶對產品的要求，并按要求進行工程設計，將其轉化為技術規范，為采購、生產、檢驗、安裝、運輸及服務等提供依據

(5）在分包情況下，向業務市場部提供合格分包方名單．并為分包方提供必要的技術支持和確認。

(6)項目總結評價

6．生產計劃

生產計劃由生產部。

(1)生產部根據合同通知單制定生產計劃，安排采購、生產、檢驗、包裝和交付等。(2)根據定單或市場預側安排生產計劃。．生產車間

生產車間由各生產部和質量管理部負責。

（l）根據生產計劃安排生產，保證產品質最、提高效率、降低生產成本。

(2）策劃產品生產過程所需的工序及順序，并編制相關工藝文件。

(3）設置質量控制點，對過程參數進行監控，開展質量改進活動。

(4）及時反饋生產中的不合格品，對不合格品采取糾正預防措施。

(5）負責生產設備及輔助工幾的管理

(6）協助開展質量要求、環境因素及職業安全衛生風險的識別、評價工作，并對其加以控制。

(7）對員工進行質量、環境及職業安全衛生方面的培訓和教育，提高員工意識。

(8）及時將安全事故報送安委會，協助調查分析、提出處理意見，執行改進措施．．倉庫

倉庫由各生產部負責。

(l）驗收生產材料，防止未經檢驗或檢驗不合格的原材料和物品人庫。

(2）對物料的收、存、領、發、退、搬運作業進行控制。

(3）進行年終盤點、分析和總結。

(4）做好倉庫的防火安全工作。

(5）對倉庫作業造成的環境影響按相關作業指導書加以控制

9．客戶服務

客戶服務由客戶服務部負責

(I）負責系列產品的安裝、調試及維修。

(2）負責系列產品的交接，以利于銷售及財務部門的工作。(3）負責客戶投訴的處理。

(4）收集客戶對產品等的抱怨和服務要求，匯總分析后傳達給相關部門以利改進，協助開展客戶滿意度調查。

(5）向保修期外的客戶或新客戶提供工程改造、維修維護、零配件供應等有償服務。

(6）對現有及潛在的客戶進行產品、技術、維護保養等方面的培訓，滿足客戶要求．采購采購 由供應管理部負責

(I）根據需求進行物資和服務的采購

(2）負責采購訂單的跟蹤、收貨，辦理付款手續等。

(3）負責就采購物質的質量問題與供應商展開交涉。11 ．供應商管理

供應商管理由供應管理部負責

(l）負責調查供應商的質量、環境及安全衛生等方面的管理績效，選擇合適的供應商．對其管理績效進行監督、施加影響。

(2）與供應商積極溝通，及時向供應商反饋我方的意見，確保供應商能及時作出響應。12 ．包裝、運翰、交付

包裝、運輸、交付由供應管理部和業務市場部負責。

(1）負責產品的包裝及運輸，確保產品按合同要求交付給用戶

(2）控制包裝、運愉過程，減少對產品質最、環境和人身安全的負面影響

（3）負責對包裝、運輸供應商的質量、環境和職業安全衛生方面的管理績效施加影響

(4）負責裝卸、運愉設備和工具的使用、維護和保養 13 ．標準化

標準化山技術開發部負責。

(l）收集國內外標準化信息資料，確保公司產品符合該家有關法律法規及行業要求。

(2）組織制定、修訂企業標準，建立并維持企業標準體系。

(3）參與技術改造和技術引進的標準化工作，提出標準化要求，負責標準化審查。，培訓

培訓由人力資源部負責。

(l）組織制定公司培訓計劃。

(2）組織開展培訓工作，提高全體員工的質最、環境、安全衛生意識，確保員工具有相應的能力，并建立培訓檔案。．信息系統

信息系統由信息系統部負責。

(I）負責汁算機網絡系統的安裝、維護和管理，確保所有數據的完整性、安全性及準確性：(2）對網絡用戶進行技術支持和咨詢答疑，并開展必要的培訓。

(3）根據不同用戶的要求，進行應用軟件的開發。．財務

財務由財務部負責

(l）進行財務管理，并促進全面管理體系績效的提高(2）為全面管理體系提供財力資源。

有關質量成本管理的部門職責

1、質量管理部

(l）牽頭組織質量成本管理工作，開展相關培訓；

(2）編寫質量成本管理指導文件；

(3）確定質量費用科目；

(4）收集、統計、核算和分析質量成本數據，定期提交質量成本的報告；

(5）根據質量成本的綜合分析結果，協助責任部門制定適當的質量改進計劃．并協調、監督實施；

(6）組織落實、監督、考核質量成本計劃；

(7）對有爭議的質量成本責任作出仲裁。．財務部

(1）提供與質景成本相關的原始憑證、數據；

(2）審核質量成本報告并進行質量成本經濟分析：．生產部

(l）負貴本部門的質量成本管理，提供質量成本數據（主要是內部損失成本），提出改進措施；

(2）對質量成本報告分析的有關質量問題，從工藝、技術角度，提出改進措施并實施；

(3）開展必要的培訓，提高基層人員質量意識。4 ．客戶服務部

(l）負責本部門的質量成本管理，提供外部損失成本數據；

(2）及時反饋客戶現場服務中發現的質量問題．協助提出改進措施．降低外部損失成本。5 ．人力資源部

(l）與質量管理部配合．組織質量成本方面的培訓，并將質量培訓信息（如參與人員、培訓所耗時間及費用等）提供質量管理部；(2）負責提供與質量成本有關的數據；

（3）配合執行相應的質量成本控制、考核措施。

分析有關質量問題 質量成本核算體系的建立

公司質量成科目設置表

質量成本核算內容明細表

質量成本核算的總分類帳和明細分類帳的設置：

公司質量原始憑證及傳遞設計： 返工單

廢品報告單

退換貨報告單

返工單傳遞程序

廢品報告單傳遞程序

退貨報告單傳遞程序

公司質量成本核算體系運作程序

(l）依據公司質最成本三級科目設置表和公司質量成本核算總分類賬與明細分類賬．建立質量成本核算賬簿

(2）依據公司質量成本核算原始憑證及其傳遞程序設計，建立公司質量成本相關科口核算體系；

(3）依據公司財務會計明細科目對應設置表，調整公司財務會計明細科目；

(4）財務會計核算期，利用原始憑證返工單、廢品報告單、退換貨報告單核算返工損失、廢品損失、退換貨損失等質星成本二級科目，并記錄于相關賬戶；

(5）財務會計核算期術，依據公司財務會計明細科目對應設置表，利用相關財務會計明細分類帳記錄．啟用質量成本會計核其賬薄，建立相關質量成本明細分類賬記錄；

(6）進行最終匯總。

質量成本分析 質量成本報告 質量成本預測 質量成本計劃 質量成本控制

第五篇：建立供應商管理體系

供應商管理體系

供應商認證應該從技術、質量、服務、價格、商業等各個方面考核供應商，因此，在認證考核供應商之前，企業各部門必須溝通。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。此外，在供應商管理體系中，定期的供應商分析和器件分析，是進行供應商管理、商務談判的有效工具。

服務指標（Service）

美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技術指標(Technology）

對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。

資產管理（Asset Management）

供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同：例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾

十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得到降價的保證。

流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。

供應商質量管理體系 供應商管理等級管理體系