第一篇：醫(yī)院行政管理體系如何扁平化

現(xiàn)在我們每家公立醫(yī)院都有二三十個行政管理部門，我到澳大利亞去，我到美國去，到意大利去，我們經(jīng)常有這個體會，他們院長跟我講：“我就管四個人，我管一個醫(yī)長，所有的醫(yī)療都他管，我管一個護長，他管所有的護理，然后我再管一個財長，管經(jīng)濟的，再管一個辦公室主任，管行政的，我就管這四個人。早上給他開個會，下午四點再開個會，完了，我的任務基本就完了”。但是現(xiàn)在我們現(xiàn)實中間是錯綜復雜，院長和副院長，副院長和副院長之間，部門和部門之間，臨床和臨床之間，我們很多事情都是自己找的，今天院長這么說，那個副院長那么說，下面人就說聽院長還是聽副院長的，都是自己找事情。管理上沒有簡單有效的脈絡，這是我們管理上最大的問題。我們很多的精力，我們很多的管理都被這樣的東西淹沒了，所以國外這樣是最簡單最扁平化，最有效的，包括香港也是這樣，我們現(xiàn)在是很麻煩。再比如說，我們主診醫(yī)生負責制，我們知道現(xiàn)在在醫(yī)生身邊的就是主任醫(yī)生，我們?nèi)夅t(yī)院要求我們級級負責，而我們主任醫(yī)生很少有時間在病人身邊，這個問題怎么辦？國外早就實行了主診負責制，把在病人身邊時間最長的醫(yī)生作為責任醫(yī)生，這個是最正確的。我們的探索也是如此，護理的垂直管理也同樣如此，你說護士本身是一個科學，護理專業(yè)本身是一個學科，他依附于各個學科做工作，但是對大的管理應該是專業(yè)化的，對他的衡量和考核也應該是專業(yè)性的，這個如何實現(xiàn)，當然是護理專業(yè)一體化，這個就是我們要實現(xiàn)所謂精細化管理的框架的組織探索。比如說我們講的中心化的醫(yī)療平臺，我們香港那邊所有的平臺都是圍著病人轉(zhuǎn)，而我們現(xiàn)在按照醫(yī)學的分類進行病人的診治，病人很多生病了不知道應該看什么科。所以我們還是沒有實現(xiàn)以病人為中心的理念的真正轉(zhuǎn)變。【易利華撰】

第二篇：行政管理體系

管理項目

子項目 管理制度 管理流程 管理表格

前臺文員工作前臺接待流程、函件報刊簽收表、快遞郵寄登記表、前臺

前臺管理

手冊 預約客人接待流來訪客人登記表

程、前臺電話轉(zhuǎn)

辦公室辦公室日辦公室管理制管理 常管理 度

接流程、寄送快件信函工作流程、接收快件信函工作流程

辦公室鑰辦公室鑰匙管匙管理 理規(guī)定 辦公設備采購 行政采購

辦公用品采購 生活用品采購 固定電話

電話管管理 理

報銷 固定資產(chǎn)采購管理 產(chǎn)管理 日常管理 制度

固定資產(chǎn)盤點管理

會議室管會議室管理制

會議管理 理

會議過程管理 公文發(fā)放管理 公文存檔

文檔管理

管理

規(guī)章制度規(guī)章制度管理管理

辦法 公文管理制度 度 辦公設備及用品管理制度

鑰匙領用流程 鑰匙領用登記表、鑰匙領用申請表 辦公設備采購流程

辦公設備購置申請表、個人辦公設備及用品登記表、辦公設備報修記錄表、辦公設備報廢申請表

表、辦公用品用品盤點表、辦公設備登記表 物品請購單 通訊錄

來訪人員登記表、員工外出登記表

辦公用品采購流辦公用品申領計劃表、辦公設備報修申請程

辦公設備購買審批流程

電話管理制度

手機話費手機通訊費報手機通訊費報銷全球通號碼申請表、手機話費報銷補貼申

銷管理規(guī)定

流程 固定資產(chǎn)采購流程 程

請表

固定資產(chǎn)購買申請表、固定資產(chǎn)驗收單

固定資固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流固定資產(chǎn)登記表、固定資產(chǎn)清單、固定資產(chǎn)

報廢單、固定資產(chǎn)調(diào)撥單 固定資產(chǎn)盤點表 會議室使用申請表

會議計劃表、會議通知單、會議議程安排表、會議記要

發(fā)文擬稿單、發(fā)文登記處理表、文件發(fā)放（傳

發(fā)文管理流程 閱）登記表、文件目錄、公司規(guī)章制度登記

表

收文管理流程 通知、報告、人事通告、聯(lián)絡函、制度、規(guī)章制度制定/修改申請表、規(guī)章制度草案

制度管理流程 審議表、公司制度需求識別與征求意見單、制度檢查（評審）報告單

檔案歸檔流程、檔案管理登記表、文件(檔案)借閱申請表、檔案管理 檔案管理制度 檔案借閱流程、文件(檔案)查閱登記表、文件(檔案)銷毀申

檔案銷毀流程 請表、會議管理制度 會議管理流程

印章刻制

印章管理

管理 印章使用管理 證照使用

證照管管理 理

證照年檢管理 車輛購置 車輛使用 駕駛員管理 車輛管車輛保養(yǎng)理

及維修 車輛費用控制

私車公用私車公用管理管理

制度 車輛管理制度 證照管理制度 印章管理制度

印章刻制管理流印章刻制申請表、印章管理登記表、印章式程

樣備案表

印章使用登記表、印章借用申請表、印章使

印章使用流程 用審批單、印章使用登記表、印章借用登記

表

證照使用流程

證照使用登記表、證照借用登記表、證照管理登記表、證照使用審批單

證照管理流程 證照年檢記錄表

車輛購置流程 車輛購置申請表、車輛登記表 車輛使用流程 派車申請單

交通事故處理流行車記錄表、交通事故報告書、車輛違章記程

車輛維修流程

錄表

車輛維修（保養(yǎng)）申請表、車輛維修（保養(yǎng)）記錄表、車輛費用匯總表、車輛用油匯總表 私車公用申請表

保安值班日志、員工出入登記表、來訪人員登記表、會客單、行李放行條、外出條 行條

巡邏簽到表、安全衛(wèi)生檢查表

人員管理 保安管理

物資管理 保安管理制度 安全管理 醫(yī)務室管理

訪客管理流程

外來車輛管理流廠車出入登記表、外來車輛登記表、物資放程

突發(fā)事件處理流程

日常管理 病假休假單、用藥登記表

醫(yī)務室管理制

藥品采購

度 藥品采購流程 藥品采購清單、藥品入庫單

管理 消防安全管理

安全管理制度

消防管理流程、消防檢查流程

消防事故報告書事故統(tǒng)計表消防設備檢修表消防器材檢查表問題對策追蹤表工傷事故報告書

安全檢查報告書、安全整改通知書、安全培

安全事故報告與調(diào)查處理制

度

訓計劃表、安全培訓簽到表、勞保用品發(fā)放記錄表

安全管安全生產(chǎn)理

管理 工傷事故管理

工傷事故報告書、消防事故報告書、事故調(diào)查表、工傷事故登記表、事故登記表 廚房安排表、食堂原材料采購表、盤具盤點表、食堂衛(wèi)生檢查表、食堂衛(wèi)生考核表 住宿申請單、住宿登記表、宿舍值班表、宿舍狀態(tài)表、食堂管理 食堂管理制度

總務后勤

宿舍管理 宿舍管理制度 入住宿舍流程

房屋修繕房屋修繕管理房屋修繕管理流房屋修繕申請表、房屋修繕登記表

管理 管理

制度 制度 環(huán)境綠化管理

程

工作環(huán)境工作環(huán)境管理

6S檢查表、衛(wèi)生狀況檢查表、衛(wèi)生區(qū)域劃分表、清潔工作安排表、清潔衛(wèi)生評分表 綠化項目計劃表、綠化責任區(qū)域劃分表、供方服務質(zhì)量檢查評價表、綠地養(yǎng)護記錄表、綠地養(yǎng)護質(zhì)量巡查表、綠化檔案登記表

綠化管理

制度

工衣管理 著裝管理制度 廢舊物資廢舊物資處理管理

管理制度

工衣采購流程、工衣購買申請表、工衣發(fā)放記錄表、工衣領工衣發(fā)放流程 用申請表、廢舊物資回收單、廢舊物資回收明細表、廢品鑒定表、廢舊物資銷售明細表 訂票申請表、退票說明書、機票費用明細表、火車票費用明細表

票務管理 訂票管理制度 訂票管理流程

協(xié)議酒店管理酒店預訂表、簽約酒店登記表、酒店訂房明

酒店管理 訂房管理流程

制度 細表 名片印制管理名片印制管理流

名片管理 名片印制申請單、名片領用登記表

規(guī)定 程 員工行為員工行為禮儀禮儀

規(guī)范

員工溝通管理

員工溝通

制度 綜合管大事記編大事記編寫管理

寫

理制度

員工溝通記錄表 公司大事記

突發(fā)事件重大事件管理管理

制度

危機處理流程、重大事件處理預突發(fā)事件記錄表 案

保密管理 保密管理制度

總經(jīng)理信箱及

提案管理 合理化建議管

理制度 公司基本信息

信息管理

管理制度 費用預算控制

費用預算

管理制度 行政報表

管理辦法 成本控制

行政報表填報

保密文件登記表

獎懲管理 獎懲管理制度 獎懲管理流程、員工違紀過失單、員工獎勵單、獎征登記表

合理化建議書、提案單、提案管理記錄表、提案評定表 基本信息變更通知書 行政費用預算計劃表

辦公費用月報表、車輛費用月報表、行政費匯總表、租賃物業(yè)月報表、行政費用預算計劃表

辦公費用辦公費用控制控制 差旅費用控制

管理辦法

行政辦公費用分類表

出差管理制度 出差管理流程 出差申請表、出差報告單、差旅費報銷表

企業(yè)文企業(yè)文化 企業(yè)文化管理企業(yè)文化建設流流程步驟說明、企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查問卷、理

化

公司網(wǎng)頁

制度 程 念文化創(chuàng)作征集表、集團企業(yè)文化精神內(nèi)涵 網(wǎng)站內(nèi)容更新申請表、網(wǎng)站管理制度

宣傳媒體

公司內(nèi)部公司月刊宣傳刊物 公司VI設計 理 理 管理 活動

管理制度 VI手冊

月刊編輯流程 投稿登記表、VI手冊領用登記表

康樂設施器材登記表、康樂室使用申請表 圖書借閱登記表、圖書購買申請表、圖書資料借閱卡、康樂室管康樂室管理制

度 度 規(guī)定 方案

圖書室管圖書室管理制社會捐贈社會捐贈管理

社會捐贈流程 社會捐贈申請表、社會捐贈登記表

活動申請單、公司活動申請表

體育文藝公司活動活動組織申請流

程

外聯(lián)接待 接待管理制度 重要接待流程 來賓參觀接待計劃表、招待費用申請表、對外宣傳管理

外聯(lián)公對外宣傳 媒體宣傳流程 對外宣傳申請表、對外宣傳報道統(tǒng)計表

制度

關管理

外聯(lián)單位信息表、公關工作計劃表、商務接

公關活動 公關管理制度

待安排表、公務接待審批表

車輛保險

財產(chǎn)保險

財產(chǎn)保險管理

公眾責任

制度 保險管

險 理

展覽會險

團體人員團休人身意外意外險 保險管理制度 工會費用工會費用控制控制

管理辦法

保險出險報告書、財產(chǎn)保險出險登記表、人身意外險出險登記表、保全電子郵件申請書和清單、轉(zhuǎn)賬支付授權(quán)書 工會會議記錄表、工會會員登記表 工會費用申請表、工會制度 工會管理制度

工會管理

員工代表選舉員工代表選舉流

選舉管理 員工代表登記表

管理制度 程

第三篇：扁平化理論一個是醫(yī)院,一個是交響樂團

扁平化理論

隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟的滾滾浪潮不斷沖擊而來。知識與信息的大爆炸使企業(yè)面貌發(fā)生了全新的變化，現(xiàn)代企業(yè)管理理念更是日新月異、眾說林立，管理扁平化、管理柔性化、辦公分散化則是其比較明顯的動向。特別是組織結(jié)構(gòu)的扁平化，亦即精簡中間管理層，已經(jīng)將成為一種企業(yè)管理的新潮流。

一、扁平化理論產(chǎn)生的淵源

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美國管理學家德魯克在較早時期就運用了兩個通俗的例子來說明組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”特征，一個是醫(yī)院，一個是交響樂團。在談到為什么交響樂隊和現(xiàn)代醫(yī)院是“扁平化”組織的典范時，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官——樂隊指揮—— 一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。同樣，在醫(yī)院里，所有專家只有一個共同的使命：疾病的治療和護理。對患者的診斷結(jié)果就是他們的總譜，這個總譜引導著X 光師、營養(yǎng)師、護理師和其他工作人員共同工作。顯然，如果按照傳統(tǒng)的管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，需至少要三個管理層級，一個指揮家顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個人都是專家，亦即一個蘿卜一個坑。“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)不僅需要有表明組織機構(gòu)共同愿景（Vision)的總譜，每個人還必須是自己領域內(nèi)的專家。作為各自領域內(nèi)的專家，要求“扁平化”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對共同愿景——總譜——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個節(jié)奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)，而且每位專家必須對這種總譜的理解完全負責。這應該可以說已經(jīng)追溯到扁平化思想的最早源頭吧。20世紀90年代美國管理學家哈默和錢皮打破了傳統(tǒng)的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業(yè)務作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應信息社會的高效率和快節(jié)奏，適應企業(yè)員工參與企業(yè)管理，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，以使企業(yè)組織具有較強的應變能力和較大的靈活性。可見流程再造的思想也是扁平化思想產(chǎn)生的淵源之一。

學習型組織是扁平化思想產(chǎn)生的又一來源，其特征之一是以“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)組織是金字塔式的，學習型組織則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的管理層次極少，并盡可能將決策權(quán)向組織的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對生產(chǎn)的結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。顯然，扁平化意味著管理重心的向下移動，意味著權(quán)力的向下傾斜，意味著管理者與員工更加貼近，意味著管理者與市場甚至與客戶的更加接近。扁平化組織產(chǎn)生的直接原因是，信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加速。市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出快速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力，而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔式的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策。正因為計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)內(nèi)部各層級之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷，因此，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少、組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。組織扁平化的直接結(jié)果是企業(yè)富余人員的精簡，管理成本的下降，人員素質(zhì)的提升，管理水平的改善，企業(yè)效率的提高。

二、扁平化組織的主要理論

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所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠的底層，從而提高企業(yè)的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場動態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。

現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論強調(diào)：

1、用系統(tǒng)論的觀點看問題。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮·貝塔朗菲認為，一個企業(yè)組織是由許多相互作用的子系統(tǒng)組成的一個開放式系統(tǒng)。管理人員應用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標，設定組織系統(tǒng)的工作標準，評價組織系統(tǒng)的工作成績，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境系統(tǒng)更好的聯(lián)系起來綜合考慮問題，以達到優(yōu)化地解決問題的目的。學習型組織的創(chuàng)始人彼德·圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點思考問題，企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。將企業(yè)視為一個有機的整體，視為一個系統(tǒng)進行思考，無疑也需要從哲學層面進行概括與把握。因此，哲學方法可以看成是系統(tǒng)論方法的延伸，哲學強調(diào)抓住事物的本質(zhì)特性。因此，必須研究企業(yè)組織系統(tǒng)的特性與內(nèi)在規(guī)律。

2、盡量減少中間層。管理學家杜拉克認為，“組織不良常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”管理者的指揮鏈最短，無疑使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。

3、增加影響力。在扁平化組織中，管理者可以增加影響力。管理者的影響力除了傳統(tǒng)的權(quán)威之外，還取決于知識、信息、人格魅力等因素。有的學者認為，企業(yè)組織要想生存下來，其學習的速度必須大于或等于其外部環(huán)境變化的速度。因此，管理者為了增加影響力必須更快捷地學習知識，掌握大量的相關信息，迅速提高自身的綜合素質(zhì)，塑造企業(yè)家的人格魅力。

4、強調(diào)靈活指揮。統(tǒng)一指揮是管理學上的一條重要原則，但是在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮，往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結(jié)構(gòu)，以便管理者更加靈活地指揮。基于現(xiàn)代企業(yè)的多元化經(jīng)營，組織目標的多元化，況且企業(yè)家不可能是每一個領域里的專家，因此在具體的組織目標管理上，則應該采取靈活指揮的方法。企業(yè)家的指揮職能更多地演變?yōu)閰f(xié)調(diào)職能，企業(yè)家更多地扮

演著監(jiān)督者的角色。扁平化組織成員正因為所擔負的職能更為復雜、更為多變，因此，需要指揮變得更加靈活。

5、強調(diào)分權(quán)。20世紀后半葉“分權(quán)”已經(jīng)成為一種企業(yè)管理的潮流。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)（如在一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品定價權(quán)等）下放到市場營銷部門與具體業(yè)務部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。正因為企業(yè)的組織機構(gòu)精簡了，業(yè)務部門相應的權(quán)限也就增大了。

6、加大管理跨度。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。傳統(tǒng)的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不宜過寬，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得加大企業(yè)管理跨度易如反掌，管理者更多的是間接管理與控制下屬。就同樣人員規(guī)模的企業(yè)而言，管理跨度的加大，必須產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也快捷了解到下層相關情況，客戶的重要信息，市場的有關動態(tài)，能夠吸收第一線人員的營養(yǎng)。組織的上下級互動必然激蕩出巨大的組織內(nèi)部能量。只有在這樣的組織構(gòu)架下，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相學習交流、整體互動思考、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力與企業(yè)競爭能力。

三、扁平化理論的合理性

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經(jīng)營管理理論中的管理幅度理論認為，管理由由精力、知識、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，信息量和管理難度將呈指數(shù)增加，當下屬人數(shù)增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。當一個組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成的是一個金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)。最高決策者位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層最終傳達到執(zhí)行者；基層信息通過一層一層的篩選、過濾，最后上達最高決策者。

IBM管理層最多時曾高達18層，IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層才能傳遞至最基層的執(zhí)行者，不但傳遞速度極其緩慢，而且傳遞過程中的信息失真非常大。頂層管理者的意圖傳遞到底層時已經(jīng)走樣；反之，底層的信息動態(tài)傳遞到頂層時也會變樣。上海寶鋼集團公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道，就是一個明顯的例證，而市場則是變化莫側(cè)、瞬息萬變的。

過去不少企業(yè)曾將寶貴的時間花在會山文海之中，連一份文件的傳遞通常也需要很長的時間。扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少了管理者向下傳遞信息時的失真，減少了底層向上層傳遞信息時的失真，減少了市場與客戶信息的失真，更能便于管理者準確地把握市場，及時了解操作層的各種工作情況；減少了時間資源的巨大浪費，極大地提高了企業(yè)效率。這些充分論證了扁平化組織結(jié)構(gòu)的合理性。

為了適應經(jīng)濟全球化及快速變化的劇烈競爭性環(huán)境，為了能快速地適應市場的變化或者預見市場的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來的、垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)組織機構(gòu)扁平化。實際上，國外許多大公司的組織變革，實現(xiàn)的就是由縱向到橫向的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。橫向型組織結(jié)構(gòu)具有以下特征：

1、圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。

2、改變金字塔形的等級機構(gòu)，取消中間層級，實現(xiàn)縱向?qū)蛹壍谋馄交?/p>

3、管理的任務委托到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大。

4、為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導向為基礎。為實現(xiàn)橫向型組織的跨部門協(xié)作，基于流程導向的自我管理團隊應運而生，組成團隊的員工擁有不同的技術(shù)，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供服務。管理學家哈默提出，水平型組織或者說是業(yè)務導向型組織，一個最大的特色是新型管理角色的確立。類似的像部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、主管等頭銜已經(jīng)不復存在。水平型組織是圍繞著自然的工作流程和核心處理過程而設計的，組織中的各個職能部門是直接相連的，不再是通過高層下達指示或產(chǎn)品經(jīng)理這樣的協(xié)調(diào)員來聯(lián)系，內(nèi)部各職能部門圍繞如何比競爭對手更好地滿足客戶需求達成了共識，這樣內(nèi)部整合就實現(xiàn)了。橫向型組織的出現(xiàn)顯然是組織扁平化的又一合理性之證明。

從控制跨度（span ofcontrol）的觀點來看，在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高。我們可以做一個理想實驗：假設兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個組織控制跨度是4，另一個組織控制跨度是8，那么管理跨度寬的就比管理跨度窄的少兩個管理層級，因此可以少配備800名管理人員，若每人年薪為4萬美元，每年可以節(jié)省3200萬美元。扁平化組織中大量的管理成本費用的節(jié)約也是扁平化組織結(jié)構(gòu)合理性的有力證明。

所以，扁平化的組織結(jié)構(gòu)設計具有其有效性、科學性、實證性、操作性。

四、扁平化理論的運用

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扁平化理論可以廣泛的實施運用，現(xiàn)列舉兩個領域加以說明。

1、扁平化理論用于文件傳閱處理。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，文件審閱流程很長，一份報告從擬稿、送審到批復，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和三總師（總工程師、總會計師和總經(jīng)濟師）都要“圈閱”一遍。這種十幾年來不變更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因為每位領導之間都是“串聯(lián)模式”，只能一個看完了傳給另一個再看。況且，這也讓后面的領導有時候揣摩前后領導批語的意思，甚至超過關心文件內(nèi)容本身，存檔以后查閱起來也不方便。這一審批模式運轉(zhuǎn)周期較長，一旦等待到?jīng)Q策完成，市場機遇已經(jīng)完全失去了。

扁平化管理在文件傳閱中的運用，可以通過網(wǎng)上傳遞的形式出現(xiàn)，原來的串聯(lián)電路模式則改變成了并聯(lián)電路模式，文件的傳閱處理在各位領導之間可以在網(wǎng)上同步進行，文件傳遞處理速度大大加快，節(jié)約了時間成本，極大地提高了企業(yè)工作效率。

2、扁平化理論可以用于市場營銷，并已成為目前流行的渠道管理方式。隨著競爭不斷加劇，銷售市場日益成熟，原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下、有限利潤空間和用戶資源難以合理分配等問題突出。為了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成為發(fā)展趨勢。企業(yè)通過清除渠道中間多級分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間，使產(chǎn)品的利潤空間盡可能地增大，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭環(huán)境中得以生存。

扁平化管理用于市場營銷，就是實行短渠道營銷模式。這樣可以縮短商家與用戶的距離，商家能夠及時捕捉到市場與用戶的反饋信息，從而增加對市場應變的反應速度；此外，通過扁平化管理，用戶能夠得到商家的各類快捷支持與服務，了解產(chǎn)品技術(shù)的特征，減少中間的物流環(huán)節(jié)，強化了產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。華為以市場需求為基礎，借鑒先進渠道管理經(jīng)驗，采用了扁平化的渠道管理體系，實行短渠道營銷模式，從而完善了渠道管理體系的建立，使營銷進一步貼近了終端用戶。同時，還加大了對二級代理商的支持，擴大產(chǎn)品在中小型企業(yè)市場中的份額，加強與高級認證代理商合作，以擴大市場營銷的規(guī)模。此外，國美電器一直奉行的就是銷售渠道的扁平化策略。全國100多家連鎖店從商品進貨后就直接面對消費者，已經(jīng)是最扁平的渠道了。

當然，扁平化管理也可以用于企業(yè)內(nèi)部的營銷渠道管理中。海爾電腦正是這樣對自身的銷售渠道進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的。海爾明確提出了“兩條腿走路”的渠道發(fā)展戰(zhàn)略，把銷售渠道分為兩大體系：一部分是由海爾工貿(mào)公司的銷售網(wǎng)絡組成的工貿(mào)渠道，主要負責新產(chǎn)品以及一些差異化產(chǎn)品的市場宣傳和推廣，這可以說是企業(yè)內(nèi)部的渠道管理。另一部分是由包括各地區(qū)、各行業(yè)的經(jīng)銷商、代理商、專賣店等渠道運營商在內(nèi)的經(jīng)銷商組成的專業(yè)渠道，負責市場銷售。

扁平化理論還可以通過增加客戶的終端可獲得性、網(wǎng)上訂貨、企業(yè)電子商務等手段，使企業(yè)得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客戶的需求信息，從而完成買賣交易，極大的降低了交易費成本。

五、扁平化管理案例分析

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扁平化管理案例之一。20世紀90年代后期，杰克·韋爾奇被稱為“全球第一 CEO”。1981年，當他執(zhí)掌GE時，公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，正走下坡路。杰克·韋爾奇對企業(yè)內(nèi)部的扁平化改造，從管理層級上是將管理層次從8層精簡到3層。在薪酬體系改造上，將工資層級從29個級別調(diào)整到5個組線條的級別，這也是扁平化的改革；當然，砍掉25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。

杰克·韋爾奇強調(diào)“無邊界合作”，一直致力于打破公司內(nèi)部的各種障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應商和客戶的合作關系。因為，全世界每天有數(shù)十億美元被浪費在組織間缺乏溝通即互相競爭上面，而這些組織本該為共同的目標而努力：為客戶創(chuàng)造價值。我們認為，杰克·韋爾奇所謂的 “無邊界合作”，則正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間扁平化的最好便證。杰克·韋爾奇已經(jīng)將扁平化管理從企業(yè)組織內(nèi)部延伸到企業(yè)組織的外部了，因此，企業(yè)的規(guī)模、資源、邊界等就更為廣大無比了。

可見，扁平化管理的思想在企業(yè)內(nèi)部與外部可謂隨處、隨時都可以廣泛運用。扁平化管理案例之二。美國圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6 個月內(nèi)完成的公路修復工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡實現(xiàn)的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商會同時獲得相同的信息。標價的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。大橋的重建徹底改變了以往的審核過程。橋梁建設計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月—）；然后同級部門復審（花去更多時間）；最后復審的計劃送交承包商進行投標。而這一次，承包商已準備就緒，在交通部批準的同時得到施工計劃。同級復審與工程開工同步進行。為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設現(xiàn)場，負責整個建設過程。這樣就減少了工作審批過程的時間。可見，扁平化可以應用于政府管理之中，用于管理流程再造之中。

綜上所述，我們可以用杰克·韋爾奇的話加以概括，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費用，更加速了組織內(nèi)部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責任”交還給了企業(yè)自身。扁平化管理必須導致：管理跨度加大，富余人員精簡，人員素質(zhì)提升，業(yè)務流程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節(jié)約，企業(yè)效率提高。

第四篇：行政后勤管理體系

行政后勤管理體系（呼市格日樂）人力資源

01、人力資源規(guī)劃

02、招聘與配置

03、培訓和開發(fā)

04、績效管理

05、薪酬與福利

06、員工與司勞動關系

07、企業(yè)文化建設

辦公事務管理

01、通訊工具及費用管理

02、招待費用管理

03、辦公費用管理

04、車輛燃油，維修費用管理

05、水、電、物業(yè)費用管理

06、各項活動，晚會的籌備

07、值班值宿管理

08、會議管理

09、草擬發(fā)放通知通報

10、完成轄區(qū)領導下達的各項工作

11、檔案資料管理

12、處理異常事務

后勤事務管理

01、采購管理

02、物流配送

03、倉儲管理

2010

年03月30日

第五篇：某公司行政管理體系

企業(yè)的行政體系

現(xiàn)代企業(yè)向集團化發(fā)展是企業(yè)方向之一。但在發(fā)展過程中，企業(yè)對于行政后勤部門的機構(gòu)設置、職能劃分卻缺乏明確性。

一、集團化企業(yè)的行政職能

一般來說，企業(yè)設立行政管理部門的初衷往往是將主營業(yè)務（制造、銷售、研發(fā)等）外的事務性工作剝離開來，使得企業(yè)的管理者能夠集中精力和時間做主營業(yè)務，保持業(yè)務的迅猛增長并提高市場競爭力。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，又從行政中分離出市場、人力資源、客戶服務、售后服務等等專門機構(gòu)。

不斷派生的專門機構(gòu)因為其職能的單一性而顯得重要，在企業(yè)中的作用更加明顯，相形之下，作為“母體”的行政工作就日益顯得沒落，分出去的全部是相對重要的工作，留下來的純粹是事務性工作。因此對許多企業(yè)來說，行政工作似乎越來越?jīng)]有重要性可言，在管理者眼中，行政平日里的工作就是東修西補、保潔保安、收發(fā)個傳真和信件，工作雖不可或缺但也無關大局。

這是對企業(yè)行政工作的偏見，真正意義上的企業(yè)行政全然不是這個樣子。專門的行政管理部門，諸如辦公室、總經(jīng)理辦公室、行政人事部、行政部等等雖擔負著企業(yè)行政管理的組織實施、具體操作，但只是行政管理工作中的一個部分、一個環(huán)節(jié)，是整個行政管理系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)需要具備四大功能：研發(fā)、市場、銷售，服務。企業(yè)要實現(xiàn)這四個功能必須具備幾個保障：人、財、物、信息。這些保障主要來自三個部門：人力資源部門、財務部門、行政部門，三個部門各有一套復雜的運行規(guī)律，但相對而言人力資源和財務還是屬于比較專一的部門，職責面較小，行政部門應該是三者里最大最復雜的部門，其職能也是最多的。可以說，行政部門在行政管理體系擔負著企業(yè)的管理工作。企業(yè)中除行政管理之外的工作，都是某個方面的業(yè)務。行政管理體系推動和保證著企業(yè)的研發(fā)、市場、資金（財務）、經(jīng)營（銷售）、發(fā)展幾大塊業(yè)務的順利、有效進行和相互之間的協(xié)調(diào)。

對集團企業(yè)的行政管理體系而言，其本身就是一個具體而微的小企業(yè)。行政工作在其廣度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企業(yè)其他方面的業(yè)務。行政工作涉及到企業(yè)內(nèi)部上上下下、左左右右、里里外外的溝通和協(xié)調(diào)。行政管理的廣度涉及到整個集團的全部運作過程；行政管理的深度又涉及到許多局外人難以想象的細微末節(jié)；行政管理的重要是因為它是領導和各部門、眾員工之間的橋梁；行政管理的敏感是因為它涉及到每個成員的切身利益。行政管理工作可以說是千頭萬緒、紛繁復雜。企業(yè)行政人員每天都面臨著大量的、瑣碎的、不起眼的事務。但這些事務只不過是行政管理這棵大樹上的枝枝葉葉而已。

概括起來說，行政管理在企業(yè)中主要有管理、協(xié)調(diào)、服務三大功能。其中管理是主干，協(xié)調(diào)是核心，服務是根本。行政管理的實質(zhì)就是服務。

首先，行政部門不是停留在滿足于有效處理日常事務的層次，還應該在公司的經(jīng)營理念、管理策略、企業(yè)文化等重大問題層次上有自己的思考，并且高屋建瓴地在實際工作中加以貫徹落實，成為領導不可缺少的高參和臂膀。這就要求行政部門的領導者不能滿足于做一個事務主義者，而是要做一個有思想、敢創(chuàng)新、有沖力的領導者；換句話說，他不能僅僅滿足于做好一個戰(zhàn)術(shù)家，還要努力做好一個戰(zhàn)略家。只有有思想、懂戰(zhàn)略、敢創(chuàng)新、有沖力的人才能把行政工作做得更好，做得上檔次。

再次，行政管理者不是簡單地以傳達命令、完成領導交辦的任務。行政部門在上與下、左與右、里與外的溝通，并在充分溝通的基礎上做好協(xié)調(diào)上實現(xiàn)行政“協(xié)調(diào)”的職能。

最后，行政部門應以服務為本，甘當幕后英雄的角色。行政以服務于企業(yè)為最終目，行政部門的工作永遠不會成為企業(yè)關注的中心。不但不可能，而且不應該。因為如果一個企業(yè)的關注點不幸竟在于行政部門，那只能說明行政工作做得實在太糟糕，影響了企業(yè)各方面的工作，影響了企業(yè)最終目的的實現(xiàn)，以致于引起大家的關注。

行政管理的理想境界應該是潤物細無聲，它象一部自動化程度很高的機器，這頭原料(任務)進去，那頭成品(結(jié)果)出來，其中的許許多多曲曲折折，都消化在行政體系之內(nèi)。

在“管理”上做好領導的參謀和助手，在充分溝通的基礎上做好協(xié)調(diào)，在服務上當好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。

二、集團化行政體系的搭建

為了做好紛繁復雜的行政工作，行政部門不能茫無頭緒地整天瞎忙,或是被領導一會兒支到東，一會兒支到西,結(jié)果村村起火，處處冒煙，吃力不討好，不知道自己整天都忙了些什么。

行政部門應該有泰山崩于前而色不變的定性，不管風吹浪打，勝似閑庭信步，有自己的主見，能夠根據(jù)事情的輕重緩急，做好安排，指揮若定。為了能達到這種境界，必須建立健全和認真執(zhí)行行政部門的各項管理制度、崗位責任制度、工作程序以及一系列規(guī)范化表格、圖表等，從而建立起行政部門的法治秩序。更重要的是，要培養(yǎng)出一支高素質(zhì)、高效率的行政人員隊伍；同時要搞好科學分工、管理層次和合理授權(quán)。一旦行政系統(tǒng)的一系列硬件(如辦公設施、生活設施)、軟件(如規(guī)章制度、工作程序)、人員隊伍、分工協(xié)作和管理層次等等建立健全起來，整個行政管理體系在很大程度上就會象一部自動機器一樣運轉(zhuǎn)，只在較少的場合才需要部門領導和上級領導輔以人治。一個企業(yè)的行政管理體系并不局限于企業(yè)的專門行政部門（如辦公室、總經(jīng)理辦公室、行政人事部之類），因此集團化公司比較理想的行政體系是全面構(gòu)建行政事業(yè)部體制。以總經(jīng)理為最高首長、由行政副總分工負責、由專門行政部門具體實施、操作，其觸角深入到企業(yè)的各個部門和分支機構(gòu)內(nèi)部的方方面面的一個完整的系統(tǒng)、網(wǎng)絡。它的作用就是承擔著企業(yè)的全部行政管理工作，推動和保證著企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、發(fā)展等幾大塊業(yè)務的順利、有效進行和相互之間的協(xié)調(diào)。

事業(yè)部下設幾個專門的機構(gòu)以實現(xiàn)其基本職能：（1）資產(chǎn)管理部：主要職責是負責集團公司的固定資產(chǎn)管理、調(diào)配、報廢，也包含對企業(yè)無形資產(chǎn)的管理，實際上它是一個資源整合機構(gòu)；（2）采購事務部：負責集團的戰(zhàn)略采購。集團越大，它的采購越需要專門的機構(gòu)和專業(yè)人員（3）交通安保部：負責集團車輛管理、公共區(qū)域管理、消防、警衛(wèi)、內(nèi)保、監(jiān)控（4）工程服務部：負責集團日常修繕、自控、空調(diào)、網(wǎng)絡、水電氣、機房運行等（5）成本控制部：負責行政費用的記帳、支付、分攤；（6）客戶服務部：負責集團公司的客戶資料管理、客戶維護（7）公共關系部：負責集團公司的整體對外關系以及法律事務，包括與政府、行業(yè)、協(xié)會、群眾組織的關系維護、信息和情報工作； 上述部門的緊密協(xié)作完全實現(xiàn)集團企業(yè)的行政需求，并能夠高效率運轉(zhuǎn)，使集團企業(yè)完全處于順暢運行之中。

三、由小行政到大行政的成長

集團企業(yè)行政體系的構(gòu)建并不一定要作到大而全，但其基本框架是要自始至終保持的，公司小就采用主管制度，行政部經(jīng)理下設專職人員負責專項工作，逐步發(fā)展了就采用主管制度，在最后向事業(yè)部形式轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)與企業(yè)規(guī)模相一致的增長速度。

行政工作以不同的程度滲透到企業(yè)的各個部門和分支機構(gòu)，任何一塊的工作都需要各個部門和分支機構(gòu)的協(xié)同作戰(zhàn)。正如前面所說，企業(yè)行

政工作是企業(yè)整個行政系統(tǒng)的工作，而不僅僅是行政部門的工作。

然而人們在這個問題上普遍有一個認識上的誤區(qū)，以為行政工作就是行政部門的工作，技術(shù)工作就是技術(shù)部門的工作，銷售工作就是銷售部門的工作……。由此在集團企業(yè)內(nèi)眾多的分支機構(gòu)就順理成章地成立單獨的行政部門、技術(shù)部門、經(jīng)營部門、財務部門。

這樣一種認識和安排在很多企業(yè)導致了一系列弊病。首先是各個部門或分支機構(gòu)互為“獨立王國”，站在自己的立場說話和思考問題，沒有大局觀念和長遠眼光。這就使整個集團的協(xié)調(diào)、協(xié)作變得十分困難，動輒要請集團總經(jīng)理或董事長出面才勉為其難。

其次是重復勞動的增多、資源的閑置和浪費、對外口徑和內(nèi)部工作標準的不一致、工作效率的低下、權(quán)力與責任的過分集中、企業(yè)主要領導人的壓力過大、中層管理人員及員工無全局感、無責任感、無積極性、無創(chuàng)造熱情、作風疲塌，得過且過。

為此，集團企業(yè)行政工作的成敗就是要實現(xiàn)從“小”到“大”的轉(zhuǎn)變。如果我們把整個企業(yè)視為一個大系統(tǒng)的話，企業(yè)的各個部門和分支機構(gòu)就可以視為一個個“小系統(tǒng)”，在眾多大、小系統(tǒng)之間還有若干個中系統(tǒng)，一般有行政管理系統(tǒng)、經(jīng)營銷售系統(tǒng)、技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)、市場開發(fā)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，也就是前面所說的集團企業(yè)通常都有的幾大塊工作。但是，無論是用塊塊或條條來描述它們都不合適、不確切、不科學，因為它們其實是一個個系統(tǒng)、一個個網(wǎng)絡。

大系統(tǒng)包含了中系統(tǒng)和小系統(tǒng)；然而中系統(tǒng)卻不是包含著小系統(tǒng)，而是將其觸角深入各個小系統(tǒng)之中。也就是說，中系統(tǒng) 與小系統(tǒng)并不是包含關系，而是交叉關系。

集團企業(yè)的“中系統(tǒng)”我們稱之為大行政、大市場、大技術(shù)、大財務……

按照這樣的思路，在集團管理體制上應該保證公司之間的分工不分家。集團公司的行政、人力資源、技術(shù)、市場、財務都應是在總公司的領導下、統(tǒng)攬涉及全公司各部門、各分支機構(gòu)的大行政、大技術(shù)、大市場、大財務、的；不管涉及到哪個部門或哪個分支機構(gòu)，只要是行政方面的事，都由行政統(tǒng)一領導和出面協(xié)調(diào)；只要是市場方面的事，都由市場部門領導和協(xié)調(diào)，以此類推；大行政、大市場、大財務等等不管部門 或“分支機構(gòu)”，而只管方面（即某一方面工作）。總公司則負責“大行政、大市場、大財務”所代表的各大塊工作（即幾個中系統(tǒng)）之間的協(xié)調(diào)。

總公司統(tǒng)領著集團這個大系統(tǒng)，負責大系統(tǒng)中各個中系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)；“大行政”統(tǒng)領著行政中系統(tǒng)，負責的是所分管的中系統(tǒng)所涉及的各部門和分支機構(gòu)之間的管理、服務、協(xié)調(diào)；各分支機構(gòu)統(tǒng)領著本部這個小系統(tǒng)，負責該小系統(tǒng)即內(nèi)部的運行。這樣，行政工作真正得到了成長。

四、全面提升行政工作的方法與途徑

行政部門工作的效率及成果直接影響企業(yè)的職能發(fā)揮，一般來說，集團總部的職能包括：幫助公司增值，保持各子公司人事政策、財務政策、企業(yè)文化的一致性，負責戰(zhàn)略性的方向與行動。

企業(yè)行政工作水平的提升決定企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗與否，尤其是企業(yè)在向由小而大的轉(zhuǎn)變中，行政水準的提升是非常重要的。

全面提升企業(yè)行政工作的方法與途徑可以從以下幾個方面來認識。首先是行政制度建設的問題，制度化在今天好象已經(jīng)是過時的東西了，更多更新的管理思想是講求通過“企業(yè)文化”、“組織”等來實現(xiàn)，制度管理似乎是陳舊的古董，已鮮有人提，但不爭的事實是，制度在企業(yè)的管理中確是基石，“沒有規(guī)矩不成方圓”還是有道理的。企業(yè)在發(fā)展中必定會積累若干文字資料，這些文字資料本身就是企業(yè)文化的一種載體，承載著企業(yè)制度化建設的基礎。因此，集團企業(yè)更應注重企業(yè)行政制度的建設與加強,通過制度正本清源。其次是全面實行工作流程化管理，行政工作總是千頭萬緒，更多“人治”的色彩，制度只是基礎，光靠制度是達不到目標的，行政上的許多環(huán)節(jié)需要靠流程圖來實現(xiàn)，流程圖的好處就在于它能夠簡單明了地說明工作的關鍵點，做到“分工清晰、責權(quán)明確”，使行政的各項工作條理清楚，有利于工作效率和工作質(zhì)量的提升。

第三是表格化管理在行政工作中的實施，工作流程有了、責任權(quán)利明確了，具體的實施就靠表格實現(xiàn)，表格是行政工作中的一個非常好的工具，許多復雜的工作只要用表格完全能說清楚，特別是一些需要有追溯性的工作，通過簡單的表格就可以實現(xiàn)。

最后是提倡“服務&合作”。這已經(jīng)不是簡單的方法問題了，“服務”實際上是行政工作的定位，行政永遠是為企業(yè)服務的，行政部門的定位一定是服務部門，這種觀念應該深入每一個行政人員的意識中，定位準確了，工作的方法和方式就清楚了。“合作”是一個高效率的企業(yè)行政工作質(zhì)量的衡量標準，行政有沒有合作、合作的如何可以界定企業(yè)是否“健康發(fā)展”，企業(yè)要發(fā)展，行政部門必須有良好的高效率的合作意識。

五、結(jié)論

按照“大行政”的思路來建立集團企業(yè)的各個系統(tǒng)之間的分工體制，可以解決目前許多企業(yè)面臨的一系列問題。“大行政”概念和“行政事業(yè)部”機制有利于打破部門、公司分割，加強企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、樹立全局觀念，增進團隊精神，有利于建立科學合理的分權(quán)體系、充分合理利用資源，減少內(nèi)耗；有利于減少重復勞動，提高工作效率、統(tǒng)一內(nèi)部工作標準；有利于公司領導擺脫冗務煩擾，提高統(tǒng)攬全局水平，使工作更上臺階；有利于振奮員工精神，激發(fā)員工的積極性主動性和創(chuàng)造熱情。

按照這樣一種思路來構(gòu)建集團企業(yè)的“大行政”體系，企業(yè)的行政系統(tǒng)就能克服部門分割、行政無力等問題，充分、有力地發(fā)揮其全局性、統(tǒng)攝性的管理功能，較大地提高企業(yè)的行政效率和行政質(zhì)素，徹底改變行政在企業(yè)中的形象和地位，真正實現(xiàn)其在企業(yè)中應有的作用。

企業(yè)的行政體系

企業(yè)行政管理

企業(yè)的行政管理體系，可以說是企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。它是以總經(jīng)理為最高領導、由行政副總分工負責、由專門行政部門組織實施、操作，其觸角深入到企業(yè)的各個部門和分支機構(gòu)的方方面面的一個完整的系統(tǒng)、網(wǎng)絡。

企業(yè)的行政管理如此重要，然而卻幾乎沒有人去研究它；這是現(xiàn)今企業(yè)普遍感到最頭痛的是行政管理，而改進它又不知如何下手的主要原因之一。由于篇幅所限，這里僅就其中的二、三問題作一探討，期望引起討論。

一、企業(yè)行政管理的功能及其要求

行政管理工作可以說是千頭萬緒、紛繁復雜。企業(yè)行政人員每天都面臨著大量的、瑣碎的、不起眼的事務。但是，這些事務只不過是行政管理這棵大樹上的枝枝葉葉而已。概括起來說，行政管理在企業(yè)中主要有管理、協(xié)調(diào)、服務三大功能；其中管理是主干，協(xié)調(diào)是核心，服務是根本。究而言之，行政管理的實質(zhì)就是服務。

專門的行政管理部門（通常稱為辦公室、總經(jīng)理辦公室、行政人事部之類）擔負著企業(yè)行政管理的組織實施、具體操作，是行政管理工作中的一個部分、一個環(huán)節(jié)，是整個行政管理系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)。

行政部門應該兢兢業(yè)業(yè)、認真細致地做好種種行政事務工作，把領導和員工從繁重、瑣碎的行政事務和生活瑣事中解脫出來，可以集中精力、輕裝上陣，研究國內(nèi)外市場形勢，考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，探討公司的組織架構(gòu)，任用公司的各級干部，實施公司的經(jīng)營方針，解決公司所面臨的重大問題，以及專心做好每一筆重要業(yè)務等等。為了做好紛繁復雜的行政工作，行政部門的領導不能東一榔頭西一棒子，茫無頭緒地整天瞎忙；或是被領導一會兒支到東，一會兒支到西；結(jié)果村村起火，處處冒煙，吃力不討好，不知道自己整天都忙了些什么。行政部門的領導應該有“泰山崩于前而色不變”的定性，不管風吹浪打，勝似閑庭信步，有自己的主見，能夠根據(jù)事情的輕重緩急，做好安排，指揮若定。為了能達到這種境界，必須建立健全和認真執(zhí)行行政部門的各項管理制度、崗位責任制度、工作程序以及一系列規(guī)范化表格、圖表等，從而建立起行政部門的“法治”秩序。更重要的是，要培養(yǎng)出一支高素質(zhì)、高效率的行政人員隊伍；同時要搞好科學分工、管理層次和合理授權(quán)。一旦行政系統(tǒng)的一系列硬件(如辦公設施、生活設施)、軟件(如規(guī)章制度、工作程序)、人員隊伍、分工協(xié)作和管理層次等等建立健全起來，整個行政管理體系在很大程度上就會象一部自動機器一樣運轉(zhuǎn)，只在較少的場合才需要部門領導和上級領導輔以“人治”。一個行政部門的的管理能夠做到這種程度，可以算是有一定水平了。

然而，行政部門如果僅僅滿足于這樣一種管理水平，那還是不夠的。行政部門還必須在“管理”、“協(xié)調(diào)”和“服務”三方面再上一個檔次，才算是一個合格的現(xiàn)代企業(yè)的行政管理者。

從“管理”方面來說，行政部門不能滿足于在日常事務的層次上做好領導的“參謀和助手”，還必須在公司的經(jīng)營理念、管理策略、企業(yè)精神、企業(yè)文化、用人政策等重大問題上有自己的思考，并且高屋建瓴地在實際工作中加以貫徹落實，成為領導不可缺少的“高參和臂膀”。這就要求行政部門的領導者不能滿足于做一個事務主義者，而是要做一個有思想、敢創(chuàng)新、有沖力的領導者；換句話說，他不能僅僅滿足于做好一個戰(zhàn)術(shù)家，還要努力做好一個戰(zhàn)略家。很顯然，也只有一個有思想、懂戰(zhàn)略、敢創(chuàng)新、有沖力的人，才能把行政工作做得更好，做得再上一個檔次。

從“協(xié)調(diào)”方面來說，行政管理者不能簡單地以傳達領導的命令、完成領導交辦的任務為滿足；也不能憑借自己在企業(yè)的獨特地位對各個部門頤指氣使，以權(quán)壓人。行政部門應主動做好上與下、左與右、里與外的溝通，在充分溝通的基礎上做好協(xié)調(diào)。沒有充分溝通的協(xié)調(diào)不成為真正的協(xié)調(diào)。

從“服務”上說，行政部門要甘當幕后英雄的角色。因為行政服務干得再出色，畢竟是服務于企業(yè)的最終目的的。行政部門的工作，特別是后勤服務工作，永遠不要奢望成為企業(yè)關注的“中心”。不但不可能，而且不應該。因為如果一個企業(yè)的關注點不幸竟在于行政部門，那只能說明一點，即行政工作做得實在太糟糕，影響了企業(yè)各方面的工作，影響了企業(yè)最終目的的實現(xiàn)，以致于引起大家的關注。行政管理的理想境界應該是“潤物細無聲”。行政部門最忌諱處處顯示自己的存在，與其它部門搶鏡頭，爭榮譽。行政部門應該象一部自動化程度很高的機器，這頭原料(任務)進去，那頭成品(結(jié)果)出來；其中的許許多多曲曲折折，都消化在行政體系之內(nèi)，切忌為自己評功擺好，四處張揚，浪費別人的時間、精力和感情。要反對利用自己對公司資源的支配權(quán)只顧為自己謀取私利或便利的行為，特別要反對把行政部門變成“門難進，臉難看，事難辦”的官府衙門。管理是要執(zhí)行制度的；但執(zhí)行制度也是一門藝術(shù)，并不一定要搞得劍拔弩張，刀光劍影。特別是在高素質(zhì)人才集中的地方，更要注意對人的尊重。行政工作要做得有人情味。管理“上做好領導的參謀和助手，在充分溝通的基礎上做好”協(xié)調(diào)“，在”服務“上當好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。由于各種因素，并不容易達到，我們只能是盡力而為之，努力趨近于這種境界。

二、企業(yè)行政管理的特點及其要求

一般意義上的行政管理主要包括管理、協(xié)調(diào)和服務三方面的功能；究而言之，行政管理就是服務。就這一點而言，企業(yè)的行政管理與政府機關大體相同。但是企業(yè)的行政管理與政府機關仍有很大不同。這種不同，在我看來，歸根結(jié)底就在于它是企業(yè)的行政管理。企業(yè)的行政管理至少有以下特點：

一、企業(yè)的行政管理不是獨立自足的，它本身并不是企業(yè)的目的所在。企業(yè)的行政管理即使搞得象一朵花似的，如果不利于充分利用和合理調(diào)配企業(yè)的人力、物力、財力、技術(shù)等資源，不利于調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于開源節(jié)流，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，加快企業(yè)的發(fā)展，那也是沒有價值的。簡言之，企業(yè)行政管理服務于企業(yè)的根本目的即：通過為社會提供商品和服務而謀取盡可能大的經(jīng)濟效益。

政府機關的行政管理，就政府體系本身而言，可以說就是它的目的本身。也就是說，政府機關之所以存在，目的就在于實行行政管理。這就使政府機關的行政管理往往給人一種”為管理而管理“、不盡情理、不合實際的印象；這種情況如果發(fā)生在企業(yè)里，就會比較觸目驚心，使人難以容忍。

二、由于上述特點，因而也就派生出企業(yè)行政管理的又一大特點，那就是它比政府機關的行政管理更注重內(nèi)容和實質(zhì)，而盡量減少不必要的表面文章、繁文縟節(jié)、形式主義。企業(yè)的行政管理往往根據(jù)公司實際需要，對行政管理的諸多制度、程序、環(huán)節(jié)、形式、圖表、文件等進行剪裁和調(diào)整，使之變得精練、實用、簡潔、便利、省時、省錢。

三、企業(yè)行政管理的第三個特點，在于它或多或少地與企業(yè)的經(jīng)濟效益相聯(lián)即更講究實效。雖然我們不能說要直接用企業(yè)經(jīng)濟效益來衡量具體的行政管理行為，也就是說，不能直接對某個具體的行政行為問”你這種做法能為企業(yè)賺多少錢“；但是，企業(yè)的行政管理還是比較直接地與企業(yè)的經(jīng)濟效益相聯(lián)系。企業(yè)行政管理的著眼點在于充分挖掘和最大限度地利用公司的各種資源，提高員工工作積極性，開源節(jié)流，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，加快企業(yè)發(fā)展。

四、企業(yè)行政管理的第四個特點，在于要比政府機關的行政管理來得靈活。政府機關的行政管理中所采用的一系列制度、程序、圖表等，與管理對象的實際情況有一定距離甚至嚴重脫節(jié)；為了照顧方方面面的關系，”多一事不如少一?quot;，一般都有較長時間的延續(xù)性，有的甚至幾十年一貫制的老面孔。因此，政府機關的行政管理往往不可避免地帶有保守、僵化、死板、生硬、不近人情、不合時宜等特點。而企業(yè)的行政管理往往根據(jù)公司實際發(fā)展需要經(jīng)常進行變革、增刪、剪裁、變通，因而帶有很強的靈活性，比較能符合時代的發(fā)展和公司實際。

五、企業(yè)行政管理的第五個特點，在于它“為企業(yè)的前線服務”的色彩比較明顯。企業(yè)行政管理部門及其人員在企業(yè)中比較“低調(diào)”，不象政府機關的工作人員那樣往往高高在上，趾高氣揚。當然究其實質(zhì)而言，政府機關的行政管理也應該是為企業(yè)、為社會、為民眾服務的；但在實際情況中，由于政府機關距離每個具體的服務對象比較遠，受到服務對象的影響和制約都比較間接，客觀上就使這種服務與被服務的關系往往被“異化”、被顛倒過來了，“公仆”變成了“主人”。而在企業(yè)中，一般不會允許這種情況出現(xiàn)，行政部門為技術(shù)、業(yè)務等一線部門服務的關系一般比較明確。

企業(yè)行政管理的上述特點就給企業(yè)的行政管理人員提出了這樣一些要求：企業(yè)的行政管理必須時刻著眼于為企業(yè)的經(jīng)濟利益服務，反對“為管理而管理”；必須堅決擯棄形式主義，切實講究實效；必須大力講究勤儉節(jié)約，反對大手大腳；必須根據(jù)公司實際需要和可能采取靈活變通的方式方法，一切以公司利益為最高原則，反對泥古不化、因循守舊；最后，企業(yè)行政管理最終要落實到確立服務觀念，克服老爺作風和衙門習氣，切實搞好服務上來。

三、反對企業(yè)行政管理中的“游擊作風”和“衙門習氣”

在企業(yè)的實際操作中，往往存在兩種傾向。一種是完全擯棄“機關習氣”，完全憑主觀意愿辦事的“游擊作風”。企業(yè)中沒有系統(tǒng)完整的規(guī)章制度、上下左右的明確分工、明確而充分的逐級授權(quán)和環(huán)環(huán)相扣的工作程序；或無章可依，或有章不依；凡事完全看老板或各級負責人的當時意愿，一拍腦袋決定任何大小事項，沒有科學的研究、決策、落實程序；決策只憑當時靈機一動，正確與否全憑運氣。機構(gòu)、部門、各級負責人都形同虛設，上級對下級大小事務插手過多，搞得下屬無所適從。往往是老板忙得昏天黑地，干部員工卻有勁使不上；老板總覺得干部員工拿得太多，做得太少；干部員工又對老板一肚子怨氣，怪老板不重視自己。這樣不但無法調(diào)動干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，而且易于造成勞資雙方的隔閡與對立。由于沒有制定出成文的“公道”和“規(guī)矩”，造成企業(yè)中“公說公有理，婆說婆有理”，互相扯皮，互相推諉；爾爭我奪，辯論不休；或遇事不議，或久議不決，或決而不行，或行而不果；重復討論，重復決定，重復勞動；朝令夕改，朝秦暮楚。企業(yè)處于一片“打亂仗”狀態(tài)，嚴重影響工作效率和員工士氣，造成人、財、物的極大浪費。

另一種傾向，是一些“機關作風”較重的企業(yè)行政管理干部，完全不考慮公司的實際需要和企業(yè)行政管理的特點，完全照搬黨政機關行政管理那一套，搞形式主義、表面文章；繁文縟節(jié)、按部就班；清規(guī)戒律、條條框框；文牘主義、官樣文章；公文旅行、筆墨官司；紙上談兵、咬文嚼字；高高在上、頤指氣使；脫離實際、不講實效。這樣一種行政管理，既浪費精力，又浪費時間；既浪費人力，又浪費錢物；嘩眾取寵，華而不實；僵化死板，不近人情；把一個企業(yè)的行政管理部門變成了舊時代?quot;衙門“。這同樣造成極大浪費，降低工作效率和員工士氣，影響公司效益。

以上兩種傾向，都是我們應當大力反對的。企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展的需要和當前條件選擇合適的、有一定程度的規(guī)范性的行政管理模式，并且隨著公司的發(fā)展不斷進行調(diào)整，以避免”游擊作風“、打亂仗，提高員工士氣、工作效率和公司效益；但是任何企業(yè)必須時刻牢記，行政管理的目的和實質(zhì)在于為企業(yè)的根本目的服務，為公司領導和各個部門、干部員工服務，而決不可本末倒置，陷入過重的”機關習?quot;，否則同樣會降低員工士氣和工作效率，損害公司利益。

四、企業(yè)行政管理切忌脫離實際

企業(yè)行政管理普遍存在一種現(xiàn)象，即行政管理人員對自己所在企業(yè)的業(yè)務不了解、不熟悉，管理時常脫離各部門實際，發(fā)布的規(guī)定無法推行或根本不宜推行，引起其它部門的反感和排斥。各業(yè)務部門心理上總覺得行政人員礙手礙腳，甚至是手腳太長，巴不得他們永遠不要在自己的部門露面，不要干擾自己的工作；自己這方面則是除非有什么必須要行政部門幫助解決的事，否則寧愿與行政部門老死不相往來。行政人員也往往或是很知趣地盡量不去打攪其它部門，或是對其它部門有一種抵觸情緒，干脆大家有濾凳攏皇律⒒錚蝗綣偌由锨懊嫠檔?quot;老爺作風“、”衙門習氣“，雙方的隔閡和抵觸就更深刻、更劇烈了。這樣就陷入了惡性循環(huán)：行政部門對其他部門的工作接觸越少，就越不了解，管理就越脫離實際；反過來，行政管理越脫離實際，就越遭受各部門的排斥，從而也就越不了解各部門情況。

為了改變這種行政管理與各部門業(yè)務”兩張皮“的現(xiàn)象，行政部門除了要轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變作風外，更有切實效果的應該是轉(zhuǎn)化職能，也就是說要強化行政管理部門的企業(yè)管理職能。社會上許多企業(yè)都設有企業(yè)管理部，但由于很大一部分企業(yè)管理職能往往還保留在行政管理部門，企管口和行政口二者的職能往往發(fā)生重疊和沖突。在這樣的情況下，企管部實際上只起到了一個類?quot;法規(guī)處”的作用，在管理制度的執(zhí)行上并無權(quán)威；而行政部門又被削弱了管理職能，淪為“總務處”。為了避免這種互相重疊和沖突造成的互相削弱，“行政口”與“企管口”必須合而為一，要將一般企業(yè)的“企業(yè)管理部”的職能注入行政部門，增強其企業(yè)管理職能。

我認為，如果只是一般地要求行政管理部門深入各部門業(yè)務，增強為企業(yè)第一線服務的觀念，克服衙門習氣和老爺作風，恐怕難收實效。因為行政人員如果沒有一個切入口介入各部門的工作，會感覺“師出無名”，難以著手；如果介入得比較生硬，還會干擾各部門的正常工作，引起各部門的反感和排斥。將企業(yè)管理職能注入行政管理部門、增強其企業(yè)管理職能后，行政部門深入各部門工作，就成了自然而然、順理成章的事情；行政管理部門為了所制訂的管理制度符合實際并切實可行，為了考察各部門執(zhí)行制度的情況，為了使管理能夠切實有益于各部門的業(yè)務，就必須要深入、跟蹤各部門業(yè)務的進展，并且與各部門保持良好的合作關系。反過來說，行政部門在通過增強企業(yè)管理職能而深入了各部門工作之后，也就能把行政工作做得更好。比如說，由于深入了各部門的業(yè)務，對于各部門人員的工作表現(xiàn)和工作能力就會了解得更多、更深入，這對搞好人員考核和任用顯然有很大助益；再如，行政管理人員在深入業(yè)務中可以從企業(yè)管理的角度為各部門出謀劃策、做好上下溝通和跨部門協(xié)調(diào)等等，就能解決各部門自身難以解決的一些問題，甚至起到公司高層領導都難以起到的作用；等等。這一切，顯然都有利于搞好行政部門自身與各部門的協(xié)調(diào)，改善雙方的關系，改善行政部門的形象。一)總則

第一條為加強公司行政事務管理，理順公司內(nèi)部關系，使各項管理標準化、制度化，提高辦事效率，特制定本規(guī)定。第二條本規(guī)定所指行政事務包括檔案管理、印鑒管理、公文打印管理、辦公及勞保用品管理、庫房管理、報刊及郵發(fā)管理等。(二)檔案管理

第三條 歸檔范圍：

公司的規(guī)劃、計劃、統(tǒng)計資料、科學技術(shù)、財務審計、勞動工資、經(jīng)營情況、人事檔案、會議記錄、決議、決定、委任書、協(xié)議、合同、項目方案、通告、通知等具有參考價值的文件材料。

第四條檔案管理要指定專人負責，明確責任，保證原始資料及單據(jù)齊全完整，密級檔案必須保證安全。第五條 檔案的借閱與索取：

1.總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任借閱非密級檔案可通過檔案管理人員辦理借閱手續(xù)，直接提檔； 2.公司其他人員需借閱檔案時，要經(jīng)主管副總經(jīng)理批準，并辦理借閱手續(xù)；

3.借閱檔案必須愛護，保持整潔，嚴禁涂改，注意安全和保密，嚴禁擅自翻印、抄錄、轉(zhuǎn)借、遺失，如確屬工作需要摘錄和復制，凡屬密級檔案，必須由總經(jīng)理批準方可摘錄和復制，一般內(nèi)部檔原因總經(jīng)理辦公室主任批準方可摘錄和復制。

第六條 檔案的銷毀：

1.任何組織或個人非經(jīng)允許無權(quán)隨意銷毀公司檔案材料；

2.若按規(guī)定需要銷毀時，凡屬密級檔案須經(jīng)總經(jīng)理批準后方可銷毀，一般內(nèi)部檔案，須經(jīng)公司辦公室主任批準后方可銷毀。

3.經(jīng)批準銷毀的公司檔案。檔案人員要認真填寫、編制銷毀清單，由專人監(jiān)督銷毀。(三)印鑒管理

第七條公司印鑒由總經(jīng)理辦公室主任負責保管。

第八條公司印鑒的使用一律由主管副總經(jīng)理簽字許可后管理印鑒人方可蓋章，如違反此項規(guī)定造成的后果由直接責任人員負責。

第九條公司所有需要蓋印鑒的介紹信、說明及對外開出的任何公文，應統(tǒng)一編號登記，以備查詢，存檔。

第十條公司一般不允許開具空白介紹信，證明如因工作需要或其它特殊情況確需開具時，必須經(jīng)主管副總經(jīng)理簽字批條方可開出，持空白介紹信外出工作回來必須向公司匯報其介紹信的用途，未使用的必須交回。第十一條蓋章后出現(xiàn)的意外情況由批準人負責。

第十四條公司各部、室所有打印公文、文件，必須一式三份，交總經(jīng)理辦公室留底存檔。(五)辦公及勞保用品的管理 第十五條 辦公用品的購發(fā)：

1.每月月底前，各部、室負責人將該部門所需要的辦公用品制定計劃提交總經(jīng)理辦公室；

2.總經(jīng)理辦公室指定專人制定每月辦公用品計劃及預算；經(jīng)主管副總經(jīng)理審批后負責將辦公用品購回，根據(jù)實際工作需要有計劃的分發(fā)給各個部、室。由部室主任簽字領回；

3.除正常配給的辦公用品外，若還需用其它用品的須經(jīng)總經(jīng)理辦公室主任批準方可領用；

4.公司新聘工作人員的辦公用品，辦公室根據(jù)部室負責人提供的名單和用品清單，負責為其配齊，以保證新聘人員的正常工作；

5.負責購發(fā)辦公用品的人員要做到辦公用品齊全、品種對路、量足質(zhì)優(yōu)、庫存合理、開支適當、用品保管好； 6.負責購發(fā)辦公用品的人員要建立帳本，辦好入庫、出庫手續(xù)。出庫一定要由領取人員簽字；

7.辦公室用品管理一定要做到文明、清潔、注意安全、防火、防盜、嚴格按照規(guī)章制度辦事，不允許非工作人員進入庫房。第二十三條庫房內(nèi)嚴禁吸煙，禁止無關工作人員入內(nèi)，庫內(nèi)必須配備消防設施，做到防火、防盜、防潮。(八)附則

第二十七條公司辦公室負責為各部室郵發(fā)信件、郵件。

(一)私人信件，一律實行自費，貼足郵票，交辦公室或自己送往郵局。

(二)所有公發(fā)信件、郵件一律不封口，由收發(fā)員登記，統(tǒng)一封口，負責寄發(fā)；

(三)控制各類掛號信凡因公需掛號者，須經(jīng)各部室主任批準，總經(jīng)理辦公室登記后方可郵發(fā)。

第二十八條本規(guī)定如有未盡事宜或隨著公司的發(fā)展有些條款不適應工作需要的，各部門可提出修改意見交總經(jīng)理辦公室研究并提請總經(jīng)理批復。

第二十九條本規(guī)定解釋權(quán)歸總經(jīng)理辦公室。第三十條 本規(guī)定從發(fā)布之日起生效。2外商投資企業(yè)文件材料的歸檔范圍

對于舉辦一個具有相當規(guī)模會議的組織者來說，如何讓眾多的會議參與者在每一個環(huán)節(jié)諸如簽到、開會、餐飲、娛樂、學習、交流等項目中得到他們想得到的東西，同時又能關注到與會者一些意想不到的情況，比如突發(fā)的疾病、家庭危機或其他個人麻煩等。此外，還要解決隨時都有可能發(fā)生的諸如發(fā)言人沒有及時到場、惡劣的天氣或音響設備失誤等突發(fā)事件呢？作為一個專業(yè)的會議管理公司，我們提出以下一些建議供您參考。

一、確立明確的目標

對任何一個商業(yè)公司而言，要想讓會議開得有價值，必須要有一個明確的目的。通過會議獲取所需，提供給與會者相應的價值，并且能回報投資。

二、完善信息的采集與分析

信息的收集極為重要，這其中包括了解客戶的需求（細節(jié)請看流程中附錄-客戶需求分析單）、了解會議的出席者、了解媒體、了解預算、分析自己的不足等。

三、追求不斷的創(chuàng)新

每一次會議都是對創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)，無論在內(nèi)容或形式上，不斷的創(chuàng)新能使每一次會議都充滿激情與樂趣。

四、制定周密的計劃

無論是甘特圖還是進度表，一個周密的計劃必須包括會議里所有的細節(jié)，另外，保證定期的追蹤可以避免一個周密的計劃成為項目經(jīng)理墻壁上的裝飾。

五、實施嚴格的現(xiàn)場管理

在進行現(xiàn)場管理時，一定要嚴格地對照計劃表上的事項進行操作，任何疏漏都會導致會議的失敗。此外，現(xiàn)場負責人需要有隨機應變的能力（參見14條）

六、結(jié)束與細致的總結(jié)

成功的會議需要有創(chuàng)造性的規(guī)劃；積極的談判和交流的技巧；規(guī)范的操作和財務管理；優(yōu)秀的包裝和系統(tǒng)的反饋。在會議結(jié)束后總結(jié)一下你提供了多少價值？什么是你公司的投資收益？與會者明年還會參加你的會議嗎？將這些答案匯總起來，應用于下一次的會議計劃。

八、了解會議涉及的行業(yè)

為了提供成功的會議管理，組織者必須了解會議所涉及的行業(yè)，專業(yè)術(shù)語和行業(yè)整體趨勢等方面的內(nèi)容。

九、不要為了省小錢而在大事情上糊涂

保證合作的供應商提供高品質(zhì)的服務，千萬不要為了省點小錢而犧牲了會議的品質(zhì)，到最后損失最大的還是你自己。

十、記住、顧客永遠是第一

你的聽眾是你的顧客，他們會付帳給你，因此他們必須要感受和接受到價值，他們必須要體會到此次會議的重要性。如果你覺得有什么事比顧客更重要，請記住：顧客永遠是第一重要的！

十一、合理控制預算

要學會分析并合理地使用預算。額外花費的錢應該首先使與會者收益。

十二、最大限度地使用技術(shù)

技術(shù)能給你很多幫助，自始至終地盡可能多使用技術(shù)，使得顧客和工作人員都能很輕松地運用技術(shù)，但是，必須記住不可用技術(shù)代替人與人之間的交流。（技術(shù)的運用參看“多媒體會議包裝”）

十三、清晰而明確的溝通

清晰而明確的交流是整個項目成功的關鍵。想象你是一個與會者，不了解內(nèi)部的計劃、程序或是后備工作，如何在最短的時間內(nèi)了解這一切呢？

十四、成熟的危機管理

針對不可預見的問題與可能的場景危機，必須準備好解決方案，將最壞的結(jié)果羅列出來，然后逐一提出解決方案。

十五、提供足夠的價值

為了滿足與會者的需求，一個會議項目應該能提供給聽眾有用的價值，無論是教育還是培訓抑或是新產(chǎn)品發(fā)布會或經(jīng)銷商會議---內(nèi)容是關鍵，充實的內(nèi)容將使價值在會議中得以體現(xiàn)。

數(shù)學家華羅庚說過：“成功的人無一不是利用時間的能手！”實際上，只要扎扎實實地用好每一分鐘，幾乎不可能不能成才、有所作為、享受美好的生活及健康長壽。有些人一生都沒有利用好時間，有些人只是利用好了青春，有些人只是利用了一生中的幾年，一流人才在盡量利用好每一天，而高手們在盡量利用好每一分鐘乃至每一秒鐘。縱觀高級人才的行為，很少有浪費時間的行為，他們的成功實質(zhì)上時間利用上的成功。

充分利用時間，實質(zhì)上就是以較少的時間做較多的事情。辦每件事都要考慮節(jié)約時間的問題。有些事情不能節(jié)約時間，為了保險還要投入較多的時間。例如，試驗新的水稻品種，要經(jīng)過一定時間的試驗成功之后，才能全面推廣。如果急于推廣，有時會造成很大的損失。

充分利用時間是一個永恒的問題，人類利用時間的能力在不斷進步。如何充分利用時間呢？

一、以較小的時間單位辦事。這樣有利于充分安排和利用每一點點時間，一時節(jié)約的時間和精力或許不多，但長期積累，可節(jié)約大量的時間。許多科學家、企業(yè)家、政治家辦事常以小時、分鐘為單位，而一般人常以天為時間單位。美國人辦事常以小時、分鐘為單位來計算，而我們辦事常以一天、一周為單位來計算。可見，我們的時間觀念遠遠比不上美國人，因而急需改進。

猶太人把時間視作金錢，常以1分鐘得到多少錢的概念來工作。猶太老板請員工做事，工薪是以小時計算的。猶太人會見客人，十分注意恪守時間，絕不拖延。客人來訪，必須要預約時間，否則要吃閉門羹。猶太人對于突然來客是十分討厭的，如果是做生意，可能會導致失敗。

二、多限時。人的心理很微妙，一旦知道時間很充足，注意力就會下降，效率也會跟著降低；一旦知道必須在什么時間里完成某事，就會自覺努力，使得效率大大提高。人的潛力是很大的，多限制時間通常不會影響心身健康，卻可大大提高辦事效率，何樂而不為呢？

大科學家愛因斯坦成才途徑是艱難的。對他而言，根本就談不上什么科學研究條件。大學畢業(yè)后，盡管他想當一名物理學家，由于是猶太人，他才當上一個郵政局的小職員。但艱難的生活并沒有動搖他攀登科學高峰的決心。他將一天8小時的工作有4小時內(nèi)干完。其余的時間用來進行學習和研究。

對多數(shù)事情而言，既可在較長的時間里做完，也可在較短的時間里做完，彈性相當大。多限制時間有助于減少辦事時間，從而達到充分利用時間的目的。一件事情8小時可以做完，如果只給4小時，也可以想辦法完成。例如，開會最好限制時間，并提前告訴參加會議者需要多長時間，這樣既讓他們好安排時間，又利于減少開會時間。又如，約見朋友時，先說明自己想要多少時間交談，有了這個限制，大家就會認真交談及直奔主題，避免了無謂的聊天，使得交談的效率大大提高。再如，有事與他人協(xié)商時，不妨請對方在指定的時間內(nèi)答復，以免浪費時間。比如說：“這件事你考慮一下，下午打個電話答復我，好嗎？”一般不要說：“你想好了，打個電話給我。”否則，對方很可能會拖延較長時間，而你卻一直地等，既浪費時間，又讓人厭煩，不可取。

三、平常要充分利用時間，關鍵時刻要搶時間。如果搶時間的能力差，就很容易在關鍵時刻失敗，因此，每個人都要掌握好搶時間的技術(shù)。

四、采用先進的工具和技術(shù)節(jié)約時間。這樣一時節(jié)約的時間或許不多，但長期積累則很多。假如一生都盡量采用較先進的工具和技術(shù)，往往可以取得成功。盡管使用先進的工具和技術(shù)可能要花不小的代價，但與長期積累所節(jié)約的時間相比，往往是值得的。

電腦是人類的好助手，花一些時間精通電腦很有好處。隨身攜帶一個筆記本電腦，乘飛機、坐汽車、坐火車都可以學習、工作和娛樂。

五、把自己的時間安排得滿滿的，從而促使自己努力。這是充分利用時間的最好辦法。假如給自己安排的事情不多，那么，無論如何認真，時間還是沒有被充分利用。

把自己一生要做的事情都安排得滿滿的，比如一生準備干多少事業(yè)，把自己的時間安排得滿滿的，從而促使自己勤奮。這一時對充分利用時間或許不很有利，但一生積累，的確非常有益。

六、優(yōu)先辦理重要的事情。所做的事情越有意義，時間的利用率就越高，反之，時間的利用率就越低。如果把大部分時間用在鎖碎的事情上，那是非常不應該的。

七、投入最多的時間發(fā)揮自己的特長。發(fā)揮特長有助于個人發(fā)展，因此，應投入較多的時間發(fā)揮特長。投入于特長的時間越多，對個人的發(fā)展越有利，一生的時間利用率也就越高。

八、通過合作節(jié)約時間。對于一件事，可分割成幾個較小的部分，自己只做其中一部分，其它部分讓別人去做。這樣可為自己節(jié)約很多時間。比如，將部分工作（特別是煩瑣事務）分給下屬去做；請咨詢公司收集有關信息。與人協(xié)作時，最好找效率不低于自己的人作伙伴；對比自己更重要的人，要配合他的時間。

有些事情自己無法親自去做，可請他人協(xié)助。個人的力量是有限的，要充分利用時間，就要盡量利用別人的力量，讓別人的時間為自己的時間。例如，工人的工作時間都由企業(yè)家管理，一個優(yōu)秀的企業(yè)家，無不把這筆時間當做自己的時間而好好利用。九、一心多用。邊吃飯，邊聽新聞、音樂；邊看電視，邊交談；邊看書，邊交談；邊吃飯，邊交談；邊打乒乓球，邊交談。在刷牙、洗臉、刮胡子、穿著打扮時，可讓自己放松、放松。高級人才都有一心多用的愿望，長期如此，也就在不知不覺之中形成了習慣，這對于充分利用時間非常有益。

大多數(shù)日本人無法接受無所作為的消遣方式，并把無所事事的消遣看作是痛苦的事情，因此，他們即使是在旅游、度假，也會安排一些有意義的事情，以達到邊玩、邊學習或邊工作的目的。這樣一時利用的時間資源或許不多，但一代人所爭取的時間資源將很多，代代相傳，對于民族發(fā)展將萬分有利。

十、給自己找更多的事情做。沒事做或沒有較多的事情做，是很多人沒有充分利用時間的主要原因。不斷進取，樹立較大的目標，是使自己有更多的事情做的最好辦法。個人的潛力是很大的，而大部分人只用到潛力的很小部分。假如讓自己一天做一件事情，可以度過每一天；如果讓自己一天做兩件事情，也可以度過每一天。如果你讓自己一天做10件事，你也可以想辦法完成它。

十一、利用間斷時間。比如看電視時，人們通常只留意其精彩的內(nèi)容，因此，通過多換臺可以得到更多精彩的內(nèi)容。邊看電視邊做其它事情，電視內(nèi)容精彩時，就看一看，反之，就做事。在公文包里放一本好書，有空就拿出來看一看，工作中間沒事時可拿出來看；在飯店里等吃飯時看一看……

十二、利用零碎時間。利用好零碎時間并不難，但最容易為人們所突視。超級人才與一般人才的區(qū)別主要在于他們善于利用零碎時間，盡管一時的區(qū)別并不大，但長期積累，差距就產(chǎn)生了。例如坐地鐵、坐火車時，讀份報紙或構(gòu)思一個文件，或者好好地自我放松一下（比如閉目養(yǎng)神）。

在等待的時間里，可考慮發(fā)展計劃、讀幾頁書、看看報紙、處理一些瑣事、運動或放松一下。比如，帶上一個小問題在吃飯排隊時思考；交給上司遞方案往往要坐著等待他答復，可思考與此方案有關而尚未完成的問題。

一個不善于利用零碎時間的人，不可能成為世界級人才。善于利用瑣碎時間，一時得利或許不大，但長期積累，是非常有益的。難怪高級人才都重視零碎時間，而且都自我磨煉成為利用瑣碎時間的能手？

十三、多考慮現(xiàn)在和未來，少考慮過去的事情，以充分利用時間和精力。回顧過去往往會浪費時間和精力。當然，在處理許多事情時，往往要考慮過去的經(jīng)驗、教訓，因為過去有些東西可做為現(xiàn)在或以后辦事的參考。

十四、充分利用休息時間。比如，利用吃飯時間、飯后短暫的休息時間、運動后放松的時間，和朋友、同事交談，這樣既有利于放松心身及消除疲勞，又利于交友。有些領導者常利用吃飯和飯后休息的時間，輪流與下屬、同事交談，這樣既有利于增進與下屬的互相了解，又利于獲得良好的意見和建立良好的團體氣氛，又可減少一些會議和會談，十分有益。

十五、被干擾的時候做些簡單的事情。不速之客來了，可邊應酬邊辦事。對于無關緊要的會議，應想辦法推掉，以免浪費時間。不得已參加這些會議時，可以簡單思考一下某個辦事計劃。

十六、常做記錄。隨身帶一本小冊子，有好的想法就記下來。比如，隨時記錄改進工作、做好某事的好辦法，學習的心得體會等。好的想法不記下來，很容易忘記，即使勉強能回憶起來，也很費時間和精力。一旦形成隨時記錄靈感和心得的習慣，你會發(fā)現(xiàn)自己的靈感和心得很多，對于個人的成才、發(fā)展都非常有益。難怪多數(shù)高級人才都有隨時記錄靈感和心得的習慣。

小的筆記本可放在衣袋或公文包里，大的筆記本通常只能放在公文包里。每個人最好安排幾本筆記本，一本是學習用的，一本是工作用的，一本放在公文包里，一本放在睡床上，一本放在廁所里，并分別配上筆。這個投資相當小

我眼中公司的行政體系

公司從建成到投產(chǎn)已經(jīng)近二年時間了，我覺得慶安向集團化發(fā)展是公司方向之一。但在發(fā)展過程中，公司對于行政后勤部門的機構(gòu)設置、職能劃分卻缺乏明確性。

一般來說，公司設立行政管理部門的初衷往往是將主營業(yè)務（生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等）外的事務性工作剝離開來，使得企業(yè)的管理者能夠集中精力和時間做主營業(yè)務，保持業(yè)務的迅猛增長并提高市場競爭力。

隨 著公司的逐步發(fā)展壯大，又從行政中分離出人力資源、企業(yè)管理、信息管理等等專門機構(gòu)，不斷派生的專門機構(gòu)因為其職能的單一性而顯得重要，在企業(yè)中的作用更 加明顯，相形之下，行政工作就日益顯得沒落，分出去的全部是相對重要的工作，留下來的純粹是事務性工作。因此對公司來說，行政工作似乎越來越?jīng)]有重要性可 言，在管理者眼中，行政平日里的工作就是東修西補、保潔、保安、收發(fā)個傳真和信件、管好員工的一日三餐、派車接人等等，工作雖不可或缺但也無關大局。這是 對公司行政工作的偏見，我覺得真正意義上的企業(yè)行政全然不是這個樣子。專門的行政管理部門，諸如辦公室、人力資源科、信息科、行政科等等雖擔負著企業(yè)行政 管理的組織實施、具體操作，但只是行政管理工作中的一個部分、一個環(huán)節(jié)，是整個行政管理系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)。

對 于公司的行政管理體系而言，其本身就是一個具體而微的小企業(yè)。行政工作在其廣度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于公司其他方面的業(yè)務。行政工作涉及到 公司內(nèi)部上上下下、左左右右、里里外外的溝通和協(xié)調(diào)。行政管理的廣度涉及到整個公司的全部運作過程；行政管理的深度又涉及到許多局外人難以想象的細微末 節(jié)；行政管理的重要是因為它是領導和各部門、眾員工之間的橋梁；行政管理的敏感是因為它涉及到每個成員的切身利益。我覺得行政管理在企業(yè)中主要有管理、協(xié)調(diào)、服務三大功能。其中管理是主干，協(xié)調(diào)是核心，服務是根本。行政管理的實質(zhì)就是服務。

我 覺得行政部門應以服務為本，甘當幕后英雄的角色。行政以服務于公司為最終目，行政部門的工作永遠不會成為公司關注的中心。不但不可能，而且不應該。因為如 果一個公司的關注點在于行政部門，那只能說明行政工作做得實在太糟糕，影響了公司各方面的工作，影響了企業(yè)最終目的的實現(xiàn)，以致于引起大家的關注。行政管理的理想境界應該是潤物細無聲，它象一部自動化程度很高的機器，這頭原料(任務)進去，那頭成品（結(jié)果）出來，其中的許許多多曲曲折折都消化在行政體系之內(nèi)。

我 覺得公司比較理想的行政體系是全面構(gòu)建行政管理部體制。以總經(jīng)理為最高首長、由主管行政的副總分工負責、由專門行政部門具體實施、操作，其觸角深入到企業(yè) 的各個部門和分支機構(gòu)內(nèi)部的方方面面的一個完整的系統(tǒng)、網(wǎng)絡。它的作用就是承擔著企業(yè)的全部行政管理工作，推動和保證著企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、發(fā) 展等幾大塊業(yè)務的順利、有效進行和相互之間的協(xié)調(diào)。

我 覺得現(xiàn)在大家普遍有一個認識上的誤區(qū)，以為行政工作就是行政部門的工作，技術(shù)工作就是技術(shù)部門的工作，銷售工作就是銷售部門的工作??這樣一種認識和安排 導致現(xiàn)在公司在某些時候會出現(xiàn)問題。首先是各個部門或分支機構(gòu)互為“獨立王國”，站在自己的立場說話和思考問題。這就使整個行政工作的協(xié)調(diào)、協(xié)作變得十分 困難，動不動就要請副總或總經(jīng)理出來“幫忙”。比如某個部門要“出車”，但不到五分鐘這個部門或其他部門也要去該地方辦事，一上午可能相同類型的車要出好 幾次，問其原因每個部門都說自己的工作重要，自己的事比較急，你在哪個部門派車時間上推遲都可能會導致該部門對行政工作的否定。

其 次是重復勞動的增多、資源的閑置和浪費、對外口徑和內(nèi)部工作標準的不一致、工作效率的低下、權(quán)力與責任的過分集中、公司主要領導人的壓力過大，比如某個部 門維修東西要交待辦公室去采購備品備件，辦公室再與采購部聯(lián)系，之后又由于型號、尺寸等等問題反復溝通，可以看出辦公室在其中只不過充當了一個傳聲筒的角 色，時間一久，二個部門反而都會對辦公室的工作提出意見。

雖然我們不能說要直接用公司經(jīng)濟效益來衡量具體的行政管理行為，也就是說，不能直接對某個具體的行政行為問“你這種做法能為公司賺多少錢”；但是，公司的行政管理還是比較直接地與公司的經(jīng)濟效益相聯(lián)系。公司行政管理的著眼點在于充分挖掘和最大限度地利用公司的各種資源，提高員工工作積極性，開源節(jié)流，提高公司經(jīng)濟效益，加快公司發(fā)展。我們可以變相的做到“我這種做法能為公司省多少錢”。

公 司行政工作的成敗就是要實現(xiàn)從“小”到“大”的轉(zhuǎn)變。如果我們把整個公司視為一個大系統(tǒng)的話，公司的各個部門和分支機構(gòu)就可以視為一個個“小系統(tǒng)”，在眾 多大、小系統(tǒng)之間還有若干個中系統(tǒng)，一般有行政管理系統(tǒng)、經(jīng)營銷售系統(tǒng)、技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)、市場開發(fā)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，但是，無論是用塊塊或條條 來描述它們都不合適、不確切、不科學，因為它們其實是一個個系統(tǒng)、一個個網(wǎng)絡。

按 照這樣的思路，在管理體制上應該保證公司部門之間的分工不分家。公司統(tǒng)領著慶安這個大系統(tǒng)，負責大系統(tǒng)中各個中系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)；行政體系統(tǒng)領著行政中系 統(tǒng)，負責的是所分管的中系統(tǒng)所涉及的各部門和分支機構(gòu)之間的管理、服務、協(xié)調(diào)；各分支機構(gòu)統(tǒng)領著本部這個小系統(tǒng)，負責該小系統(tǒng)即內(nèi)部的運行。這樣，行政體 系才真正得到了成長。

行 政體系有利于打破部門、公司分割，加強公司內(nèi)部協(xié)調(diào)、樹立全局觀念，增進團隊精神，有利于建立科學合理的分權(quán)體系、充分合理利用資源，減少內(nèi)耗；有利于減 少重復勞動，提高工作效率、統(tǒng)一內(nèi)部工作標準；有利于公司領導擺脫事務煩擾，提高統(tǒng)攬全局水平，使工作更上臺階；有利于振奮員工精神，激發(fā)員工的積極性主 動性和創(chuàng)造熱情。

按照這樣一種思路來構(gòu)建公司的行政體系，公司的行政系統(tǒng)就能克服部門分割、行政無力等問題，充分、有力地發(fā)揮其全局性、統(tǒng)攝性的管理功能，較大地提高公司的行政效率和行政質(zhì)素，徹底改變行政在公司中的形象和地位，真正實現(xiàn)其在公司中應有的作用。