第一篇：商場分析報告

商場分析報告

時間：2009.9.13.地點：長春卓展購物中心，歐亞商都，巴黎春天，新天地購物公園。

人物：唐乃倫、劉嘉暉、翟明、朱偉。

任務：了解自己所做樓層的概況、掌握商場某些設計構思、拍錄經典作品等。

在做了些準備之后，我們去了指定的商場進行實地考察。用一句話來概括：過程很艱苦，結局很美好。因為最終我們在上述地方發現了某些閃光的設計亮點，所以頗感欣慰。

在做了些準備之后，我們去了指定的商場進行實地考察。用一句話來概括：過程很艱苦，結局很美好。因為最終我們在上述地方發現了某些閃光的設計亮點，所以頗感欣慰。

我做的是任務書上的第三層即女裝方面的設計，當初的想法是打造一個“花樣年華”的購物空間，主要以“花”為設計元素貫穿整個設計。因為我覺得作為一個主要以女性消費者的購物空間，應該最大限度的滿足消費者的愛好，這樣才有可能使商場的經營者獲得利潤的最大化，而在20~40歲這個年齡階段的女性更加青睞花和鉆石。但今天觀察之后，我發現在一個商場

里，尤其是中高檔的商場用一個設計元素過于單一，不同品牌有著不同的設計風格和設計語言，所以關鍵是要抓住總體，后來我又加了這么幾個元素：（1）音樂（包括各種音樂器材、某些音樂知識）、（2）書（尤其是像張愛玲描述的文字意境）、（3）撲克牌（其中Q代表的就是皇后）。加入的這些元素可以增加這個空間的氣氛，特別是有著“書香名門，棋書書畫”的文化的沉淀，應該可以構成一幅美麗的畫面。在基本的設計元素想好了，這時我發現了這幾個商場的共有的一個特點：它們的天花 頂棚都比較簡單，沒有過多的造型，天花上是有很多筒燈或格柵燈還有一些基本的設備（如感應器、空調、排風扇、攝像機等）。這個天花頂棚設計可以供給我們參考下，畢竟作為一個購物空間不像是餐飲空間那樣復雜。

在色彩方面：整體感覺還是偏暖色系，整的富麗堂皇的，這樣能夠吸引消費者的眼球，也能烘托出商品的使用價值，這是最好的色彩傾向，不過曾經看過的一本書，問：什么是經典永恒的色彩搭配？答曰：白+黑+灰=經典。所以這些無彩色也能給我們帶來震撼的視覺感受。而且大多數有這類色彩傾向的物品的設計也是簡約之極，有一種新生的感覺。

在布局和店面設計方面：布局緊湊，流線清晰，卓展的店面設計是這些商場中最具代表性的，其中不乏讓人看了過目不忘的精品設計,如點線面的構成、線線構成的空間、以及連續性、間斷性的隔斷設計等都能突出門店的主題。在店與店的分割時很少是直來直去的分割，大多都是帶有一定的角度。在總流線方面沒有迷宮式的路線，這或許就是大商場和批發市場的區別，但是隨著各門店的設計，都能隱約的看到它處的景色，這或許就是借用了中國園林的設計風格：通、透、露。

在公共空間方面：卓展可以隨處看到休息的椅子，它們就放在店面的附近，人們逛累了可以休息下，在歐亞、巴黎春天就很難找到這樣一個休息的地方。在室內小品、景色方面，我認為新天地是做的最好的一個，不僅通道面積大，室內還有很多有趣的陳設，豐富購物者的眼球需要。在衛生間設計方面，歐亞是最好的，寬敞，舒適，能讓人感覺到這個商場很有氣派，卓展三層只有單獨的女衛生間。還有之前有個關于收銀臺的放置問題：這幾個商場的收銀臺的放置看似很隨意，要么在樓梯口、扶梯附近，要么在某個店面旁邊。

最后談下我的考察后的想法：總體上還是以花為設計元素，頂棚天花設計力求簡潔明了，地面設計用鋪裝把店面和通道分開，各品牌店面設計風格可以多變，但是設計思路仍然在女

性消費者的興趣愛好上著手，小品設計力求溫馨，富有感染力，總體上造型簡單。整體采用暖色調中的黃色系。

總結：大部分的女性消費者購物購的不是物品，購的是心情，所以，我們設計也應該要從好的氛圍入手。

第二篇：商場消費者分析

商場消費者分析

商圈內的顧客群分為兩部分：一是流動人口：二是住戶。兩種人口對營業額的影響不同。流動人口測定的一般方法是：

1．流動人口

a．指定專人(最好是兩個以上的人員，可輪流測量，獲得全天的測試資料)到預定的店址測定各年齡層的人數。

b．將幾個時段內測定的流動人口數平均，得到每小時平均人數。c．預估不同年齡層可能發生的客單價，即每一個顧客的購買金額。d．預估入店率，即流動人口中進入店鋪的人數比例。住戶測定的方法是：

2．住戶

a．按商圈范圍分層測定住戶效。

b．根據遠近距離估計入店串，第一商圈最高，第二商圈次之，第三商圈最低。c．客單價預估則與入店率成反比，距離近、常上門的顧客，其購買單價通常不會太高，而距離遠、上門次數少的顧客，其購買的單價通常較高。

住戶的情況調查是耗時最大的調查項目，而且了解的越詳細越好。有關資料的收集可借助問卷調查表，調查表可通過4條渠道發送：委托專業人員上門分送；與居委會合作分送；與學校合作，通過中小學生送達到家庭；郵寄或直接送人住宅區的信箱內。無論采取何種方式，都必須有必要的誘導，如重要性說明，贈送小禮品，按問卷編號開獎等等。

1．品牌主導型這部分消費者中以年輕的白領人士居多。高檔商場里最具有特色的是一些高檔品牌，這些品牌的商品只有在特定的商場才有，這些品牌的價格雖較普通商品要高，但是其品質和耐用性以及售前、售后服務都是一流的。尤其是一些服裝品牌，其款式、面料都有與眾不同之處，是一些女性消費者的最愛，對一些購物時注重品牌的人非常有吸引力。同時這部分群體在經濟上也完全可以承受，是品牌的忠實擁護者。

2.追求品位型的群體中年輕白領占大部分，他們相對而言更加追求個性、講究品位，購物時品牌并不居于主導地位，任何品牌的產品只要符合其品位要求就深受他們歡迎。

3.價格主導型的群體有一些是學生，他們的經濟主要依靠父母，追求品牌，對他們而言在經濟上是無法承擔的，價廉物美的商品對其更有吸引力。還有一部分消費者的年齡偏大，受傳統觀念的影響，認為相同的物品，有品牌的價格要高許多，即使質量、服務更為出色，他們也認為不值得，價格是其購物時的主導因素。

4.另有少部分的消費者屬于偶然購物型和追求高檔型。偶然購物型的消費者在購物前沒有計劃，較為隨心所欲，這部分群體中各種各樣的消費者都占了一定的比例。追求高檔型的消費者大部分是一些收入不菲的高級白領，他們比較傾向于購買一線品牌的商品，商品的檔次對他們而言才是最重要的，價格只是其中的附屬因素。

商圈消費者的主要特征

1.從人群購買類型來看，女性的購物欲望明顯高于男性，某些商品即使購買后并不立刻使用，但大多數女性也會出于減價等原因而購買。而且，就現在的家庭來看，在家里掌握財政大全的往往是女性，所以女性消費者是最大的消費群體。基本上男性消費者只有在明確了購買內容后，才會去選購商品，購物時很少會超出原先的計劃，從人數比例上說，只有女性的一半。

2.大商場的商品種類比較齊全，又常有特有商品，青年人比較喜歡新鮮的、與眾不同的事物，所以購物群體中青年人占有很大的比例。

3.消費者中更看中購物的氛圍，商場的購物環境明顯比普通購物場所要好，這是吸引這部分消費者的一個重要原因

綜觀整個通遼的商場，不難發現，商場在市場細分方面也做得越來越細，商場的目標消費群體隨著其市場定位也越來越明確。每個商場都已經有了自己比較固定的顧客。

結合以上對商場消費人群消費特征結合商業市場的實際情況指出：

1.重視期望產品的發展

現在的消費者對于商場，不僅要求其有充足齊全的商品，更要求商場有優良的服務態度和良好的購物環境以及完備的善后服務，這樣才能讓人在購物的時候感到安心和放心。這些都是期望產品里面的一部分因素。產品是市場營銷組合中最重要的部分，產品包括：核心產品、形式產品、期望產品、延伸產品、潛在產品。現在的商場已經把第一、第二層產品做的非常好了，但是，相對于第三層期望產品還有所不足，還有待提高。這也是今后幾年中，商場的主要競爭點之一。

2.加強理性宣傳

近幾年,通遼商業環境的競爭氣氛越來越濃，消費者有了充分的選擇余地，加之普通消費者受教育的程度不斷提高，那種一擲千金，盲目消費的習慣有了很大的改觀，到商場進行消費行為的人群漸趨理性。消費者在消費時，往往貨比三家，并且會結合自己理性的消費需求，采取不同的購買行為。所以，商場針對這一點，應該將商品的宣傳放在首要的位置，通過宣傳，讓人們能夠對于不同的產品都有所了解，避免誤導消費者，尊重消費者的選擇權，同時促進消費者的消費欲望。

4.注重對目標群體的研究，做到有的放矢

從調查結果可以看出，到高級商場進行消費行為的以20——30歲的女性為多，并且她們的收入一般在1000——2000元左右。于是，可以得出這類的人群是高級商場的目標群體，所以，如何吸引并鞏固這部分消費人群是高級商場經營中的頭等大事。商場應注重對這部分的消費者的消費行為及習慣的研究，并將這部分消費群體牢牢鎖定，制定出針對性較強的營銷策略，促銷段、新產品宣傳和推廣等等。要避免盲目性和普遍性，做到有的放矢。

5.加強市場細分，抓住目標消費群體

現在的消費者市場分布不均，消費群體差別化加大，許多高級商場都在建立自己的目標市場。大而全的市場格局未必能贏得大而全的消費群體。因此，商場應該尋找并確定自己的目標群體，并加強自己特定目標市場的服務功能，進而確立自己行業中的優勢和地位。

在市場競爭日益激烈的今天，品牌的作用也越來越強，尤其是在服裝行業中。成功打造自身品牌的服裝贏得了消費者的信任和追隨，提升了自己的知名度和美

譽度。而品牌作為商品綜合品質的體現和代表，在追求時尚品位的消費觀念占主導的今天，服裝商品的購買率一定程度上就取決于消費者對品牌的認知。品牌知名度越高，其購買的人群范圍越廣。面對競爭日益激烈的市場，企業間的競爭已演變為品牌的競爭，同時也推動著整個商業的繁榮和發展。商場只有順應時代的要求，準確、及時把握消費者的心理，掌握即時市場信息，不斷求新求異，以奇制勝，才能在競爭中贏得主動，求得發展。

第三篇：天虹商場戰略分析報告

天虹商場戰略分析報告 小組成員: 朱俏鈞 2005041509 陳君豪 2005041521 梁婍靈 2004021374 張曉林 2007040577 唐川2007040610 劉騫2005041213 授課教師:劉莉教授 2008年12月30日 目錄

一、天虹商場有限公司簡介 2

二、天虹商場有限公司的愿景、使命 2

三、外部環境分析: 2

1、宏觀經濟 3

2、中產群體 3

3、競爭環境分析 3

4、市場份額基本穩定 3

5、業態差異化程度增強 3

6、外資零售業進入提速 3

7、新型業態帶來沖擊 3

8、網上購物發展迅速 3

9、發展方式分析 4

10、發展區域相對集中 4

11、兼并收購成為重要的擴張方式 4

12、盈利規模保持增長 4

13、波特五力分析 4 ①、潛在新競爭者的進入分析 4 ②、潛在替代產品開發分析 5 ③、供應商議價能力分析 5 ④、購買者議價力量分析 5 ⑤、現有企業間的競爭程度分析 5

14、區域零售業的發展狀況分析 6

四、企業內部環境分析 6

1、企業財務狀況 6

2、公司組織架構 6

3、天虹商場有限公司發展現狀分析 6

4、制約公司發展的主要問題 7

五、各矩陣分析

1、SWOT分析 7

2、戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)9

3、天虹商場波士頓矩陣分析 10

4、大戰略矩陣 13

5、內部-外部(IE)矩陣 15

六、戰略選擇 17 作業要求: 本報告根據《企業戰略管理》課程要求而做.綜合作業的要求如下: 1.選擇一家企業,對其近年來的發展進行調研、跟蹤,完成一份對該企業的戰略分析報告;2.緊密結合本課程各章的理論或方法,對目標企業的戰略管理實踐及問題進行診斷分析,對其更好地發展提出有針對性的意見;3.以小組為單位完成作業,每小組5—7人,要求成員分工、合作,在討論分析的基礎上完成.一、天虹商場有限公司簡介

天虹商場是由中國航空技術進出口深圳公司與香港五龍貿易公司合資經營的大型綜合性商業企業,是深圳中航企業集團的主要成員之一.公司成立于1984年,注冊資本8,800萬元.在人本、科學的管理,專業、高效的運營之下,天虹取得了卓越的業績,實現了跨越式的發展,截至2007年底,在深圳、東莞、惠州、福州、廈門及南昌、嘉興等地開設了28家直營商場及1家特許經營商場.天虹已連續7年進入中國零售百強企業,是國內最早引入精益六西格瑪、平衡計分卡、卓越績效管理模式的零售企業.天虹在國內首創“百貨+超市+X”的經營模式,在此基礎上形成了城市中心店和社區購物中心兩種業態模式.成立24年來,天虹本著務實進取的精神潛心經營,贏得了接踵而至的榮譽:七次被深圳市政府授予“信譽好商店”稱號,歷年被深圳市政府評為“納稅大戶”、“百萬市民心中的誠信企業”、“最具公信度商場”、“最具影響力的百貨商場”、獲評“中國企業信息化500強”、“百城萬店無假貨”示范店、“最具愛心企業獎”、“深圳市市長質量獎”,榮譽和贊賞不斷激勵和鞭策著天虹人繼續以“真、誠、情、信”的企業精神面對顧客、供應商、員工、股東和社會.天虹將堅持“有效益擴張”和“可持續發展”的原則,把天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業,自始至終地為顧客傾注一點一滴的關懷.天虹商場發展歷程: 1984年5月2日公司注冊成立;1985年1月18日深南天虹商場開業,正式開啟零售業的征程;1994年l月,制定了“質量第一、用戶至上”的經營方針,堅持“商品質量上乘、品種齊全、價格合理、服務快捷”的經營特色;1999年7月31日,面積達兩萬平方米的深南天虹商場全面復業,成為福田區第一家集購物、飲食、娛樂、休閑于一體的大型商場,是天虹從傳統百貨邁向現代百貨的重要標志;2000年4月29日,首家大型連鎖分店—東門天虹商場開業,從此天虹邁向了連鎖發展的道路;2002年10月l日,首家跨區域連鎖分店南昌天虹商場開業;次年9月12日廈門天虹商場開業.異地連鎖店的成功開業,為天虹的異地連鎖發展奠定了堅實的基礎;2006年9月28日,“嘉興天虹百貨”入駐江南MALL,標志著天虹商場向長三角的邁進;2006年12月22日、23日,福州天虹百貨、廈門大西洋天虹百貨相繼成立,天虹在東南市場的影響力進一步擴大;2006年12月18日作為第25家分店的南昌中山路天虹百貨簽約,成為天虹商場最大的城市中心店.二、天虹商場有限公司的愿景、使命 愿景:將天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業.“一流”的含義:

1、成為當地目標顧客購物首選.2、為股東提供穩定的、超過同行平均水平的投資回報.3、讓員工得到當地同行中上水平的勞動報酬和實現自我價值的舞臺.4、成為供應商的良好合作伙伴,信守合約,友好合作.5、做一個有社會責任感的公司.使命:自始至終地為顧客傾注一點一滴的關懷.三、外部環境分析:

1、宏觀經濟

市場規模持續快速增長,在中國經濟繼續保持平穩快速增長的帶動下,全國市場規模持續擴大.居民收入連續上升隨著經濟持續發展,我國城鎮居民收入繼續增長.消費支出傾向明顯,伴隨居民收入持續增加,居民的消費性支出結構也發生了明顯的變化,食品等基本生活支出比例繼續下降,全國城鎮居民的平均生活水平有了進一步提升.近年來居民在醫療保健、教育、居住方面的支出比例明顯上升.居民在消費支出方面表現出明顯的傾向性,一方面是由于國家在醫療、教育、住房方面的政策調整后,在社會保障體系仍然很薄弱的情況下,居民必須為自己的醫療費和未來的退休開支做儲備,從而使居民的儲蓄存款率持續增長.新消費群體正在形成,中國的社會生活異常活躍.透過喧鬧繁華的表象,顯現出新的消費群體正在孕育成長,新的商機等待挖掘.80年代后出生的年輕人群體追求自我實現、彰顯強烈個性的價值觀,他們用行動告訴世界:時代變了!隨著這一代消費者的成長和成熟,傳統呆板的消費模式必將過時,強調體驗、重視參與的消費方式會大行其道.因此,深入了解變革中的社會,尋找新一代消費者的消費動力,成為企業在新的市場環境下取得成功的關鍵.2、中產群體

無論中國新興的中產群體還面臨多少困惑,中產群體的生活品質己經毋庸置疑地顯示出了強大的吸引力和商業價值.根據中國社會科學院和國家統計局的抽樣調查,目前中國中產階層人群數量已占總體人口的15~18%.在全球化、城市化和服務產業快速發展的時代背景下,超過2億人的中產群體帶來的消費規模和消費潛力,以及對生活品質和生活品味的追求,為以經營奢侈品、個性化精品為主的百貨零售業帶來了福音.誰能與“中產”共舞,適應和滿足他們的需求,誰就能獲得巨大的經濟效益.3、競爭環境分析

中國零售行業的競爭環境依然嚴峻.在宏觀經濟增長的帶動下,零售行業總體市場規模保持了12.9%的增長,高于經濟增長3個百分點.在這種背景下,不同業態的發展、外資集團的進入和新興銷模式的興起,使百貨企業的競爭環境變得更加復雜,對百貨行業的發展產生了不同影響.4、市場份額基本穩定

從整體情況看,近年國內百貨零售業的市場份額保持了基本穩定的態勢.5、業態差異化程度增強

經濟發展不僅帶來了市場的繁榮,也使消費需求多元化成為不可逆轉的潮流.為了適應市場變化,滿足消費者的不同需求,越來越多的中國零售企業采取了多業態發展戰略,零售市場從過去的百貨商店、副食店一統天下的局面迅速發展成為多業態并存的市場格局.6、外資零售業進入提速

2000年以來,外資大大加快了進入中國零售業的步伐.除了直接投資建店外,部分外資還通過收購的方式擴大在中國零售市場的占有率,全球50家最大的零售企業中的80%已經進入中國.外資零售業的大舉進入,雖然為國內零售業帶來了先進的管理理念和銷售方法,但也加劇了國內零售市場的競爭.可以預見,百貨零售業未來的經營環境將變得更加復雜,競爭會更加激烈.7、新型業態帶來沖擊

1.購物中心、專業店發展迅速,購物中心、專業(賣)店等新型業態繼續保持快速發展勢頭,特別是專業店發展速度大大高于百貨商店.由于專業店的擴張速度、產品線深度和自有品牌開發能力,以及服務的專業化都對消費者具有極大的誘惑力,更為重要的是,專業店所經營的商品種類和品牌與百貨商店有極大的重合性,造成了專業店與百貨商在顧客資源上的直接競爭.8、網上購物發展迅速

伴隨電子商務的重新崛起,網上購物也開始進入飛速發展階段.交易人數、交易量增長速度驚人.網上購物的興起和迅速普及,對百貨商店來說,也是一個巨大的挑戰.由于網上購物具有便利、實惠、信息量大等特點,對消費者,特別是35歲以下的年輕顧客產生很強的吸引力,促使他們放棄或者減少光顧百貨商店的頻率,從而導致傳統店鋪客流、交易量開始下滑.9、發展方式分析

由于國內經濟發展的不平衡性導致零售業發展區域也相對集中于消費能力較強的地區.然而通過開店的方式其增長速度終有所限制,因而,實力雄厚的大型零售企業更多的選擇收購、兼并的方式迅速擴大自己的勢力范圍.10、發展區域相對集中

由于地區間的經濟發展水平存在很大差異,居民收入差距較大,國內各區域間的零售業發展也顯現出不平衡的狀況.據統計,華東、華南、華北地區占有國內零售市場77%的市場份額,擁有絕對的發展優勢,其中華東地區的市場份額是西北地區的9倍,而華東地區的居民人均可支配收入是西北地區的1.5倍,市場份額與收入水平表現出較高的相關性.從百貨行業的情況看,大型百貨零售企業基本分布在廣東、上海、江蘇、北京、山東等地.在大型百貨連鎖零售集團中,地區發展不平衡的現象也很明顯.11、兼并收購成為重要的擴張方式

國內百貨零售行業的競爭仍很激烈,整個行業已經處于微利狀態.企業效益的增長、市場份額的提升,除了提高現有門店的銷售規模和盈利水平外,通過兼并、收購,使門店數量和規模在短期內得到爆發性增長,己經成為百貨零售企業實現發展目標的重要戰略手段.12、盈利規模保持增長

中國百貨企業的盈利規模繼續保持增長態勢,主要表現為:行業整體穩步增長,局部地區表現突出.獲利能力進一步增強,國內百貨零售企業經過調整轉型,經營業績繼續好轉,獲利能力進一步增強.13、波特五力分析

波特五力分析波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析,主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系.根據波特的觀點,一個行業中的競爭,不只是在原有競爭對手中進行,而是存在著五種基本的競爭力量:潛在新競爭者進入、潛在替代產品的開發、購買者議價力量、供應商議價力量以及企業間競爭.這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度,從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度,這一切最終決定著企業保持高收益的能力.①、潛在新競爭者的進入分析

潛在競爭者的影響因素包括:行業壁壘、價格優勢、資金投入、政府政策保護、規模、分銷渠道、報復性對抗等.零售業進入壁壘“一高兩低”.規模經濟壁壘高:零售業的一個顯著特征就是增加銷量后,邊際銷售成本下降較快,因而零售業存在著明顯的規模經濟效應,技術壁壘較低.零售業的經營方式主要是勞動密集型為主,技術含量較低;政策壁壘低,零售業是我國最早進入市場化改革的領域之一,各級政府對零售業的發展也一直持鼓勵的態度,而零售業的全面開放,國家放寬外方投資者股權限制,取消企業注冊資本和投資者規模等限制性要求,降低了外資企業進入我國零售市場的政策壁壘.地產商、供應商和制造商最有可能成為零售業的新進者,他們與零售業關系密切,并對零售業有一定的了解.國內地產商開發商業物業并自己經營的例子很多,如茂業百貨、灣畔百貨.而供應商和制造商則多與零售商合作,多元化經營是零售企業競爭擴張的方式之一,零售企業采取多業態經營,可以優勢互補,增強競爭;例如人人樂從只做超市到開始經營百貨.現有零售企業進行多元化經營,利用優勢互補,增強自身的競爭力,對其他零售企業構成了競爭威脅.對于國內零售企業來說,最大的威脅來自于國際零售巨頭.零售業的全面開放,外資企業勢必大量涌入,對國內零售企業造成巨大沖擊.外資企業在規模、資金、管理等方面都有優勢,并通過收購、兼并等途徑擴展,擴大市場份額.零售業競爭日趨激烈,零售企業為擴大市場份額,瘋狂擴張,在全國范圍內布點,跨區域擴張,對區域內已有的零售企業產生竟爭壓力.天虹商場目前將珠三角、長三角和東南片區作為重點發展區域,這三個區域是我國經濟較為發達的區域,零售業發展比較成熟,已有眾多零售企業即潛在競爭對手;同時,各大商家比較看好這三個區域的零售市場,紛紛進入,增添大量潛在競爭對手.隨著我國零售市場全面開放步伐的加快,外資企業將會更大數量、更大力度地涌入,成為對國內零售企業威脅最大的潛在競爭者;現有零售企業多元化發展和跨區域擴張,只是局部的競爭威脅,威脅性較小.②、潛在替代產品開發分析

影響替代品或服務的因素包括:顧客轉換成本、顧客對替代品或服務的偏好、替代品或服務的性價比等.在零售業中,通常同類商品可以有不同業態的不同零售企業經營,例如電器,顧客在超市、專業店、專賣店和百貨商場均可以買到,同時商家數量眾多,相互之間的可替代性較強,造成顧客的轉換成本比較低.在商品高度同質化、服務大體相同的條件下,顧客對各個零售企業不存在偏好,選擇面很大.電視購物、網絡商務、直銷等新興業態的發展,對現有商業業態產生競爭威脅,替代品或服務的威脅進一步提升.替代品或服務的競爭威脅主要指經營同類商品的不同業態零售企業間的競爭威脅,這種競爭威脅己經存在;而由新興業態的發展所帶來的競爭威脅相對較小.③、供應商議價能力分析

影響供應商議價能力的因素包括:供應商數量、品牌知名度、商品集中度、轉換成本、商品數量對供應商的重要性、分銷渠道、原料等.我國特有的品牌區域代理制,在不同區域有不同的供應商,在一定程度上限制零售企業跨區域發展,提升了供應商的議價能力.供應商數量眾多,零售企業可選擇面很大,總的來說,供應商議價能力較弱;但區域代理制提升了供應商的議價能力,況且某些品牌知名度高、擁有多種商品的供應商擁有較強的議價能力,增加零售企業招商的難度.④、購買者議價力量分析

影響顧客議價能力的因素包括:侃價能力、購買數量、掌握信息、價格敏感度、行業競爭度等.零售業已經進入買方市場,零售企業數量眾多,提供的商品和服務同質化,顧客有很大的挑選余地,轉換成本較低.零售業競爭激烈,價格戰時常發生,不但降低了零售企業的利潤,也提高了顧客的價格敏感度,購物通常“貨比三家”.現在通訊技術、網絡技術相當發達,顧客掌握充分的市場信息,提升了他們的議價能力.某些顧客需要購買大批量或者高價格的商品,對零售企業來說,這些顧客是重點顧客,這會提升顧客的議價能力,他們會要求商家提供折扣或更優質的服務.消費市場已經進入買方市場,商家眾多并競爭激烈;顧客掌握的市場信息充足,對商家的選擇面很廣,并擁有較高的價格敏感度,因此顧客的議價能力很強.⑤、現有企業間的競爭程度分析

影響現有競爭對手間的競爭程度的因素包括:行業增長速度、行業集中度、差異化、轉換成本、品牌認知度、退出壁壘等.由前面的分析得知,我國經濟形勢發展良好,居民收入持續提高,中產階段隊伍逐步壯大,提高其消費需求;同時城市化步伐加快,人口空間集中,城市規模不斷擴大,商業地產快速發展,以上種種都將促進零售的快速發展.據中國商業聯合會的預測,“十一五”期間我國社會消費品零售總額年均名義增長率在12.5左右,2010年將達12萬億元人民幣左右,2020年將達20萬億元人民幣左右.零售業發展前景看好.零售業競爭白熱化,零售企業數量眾多,競爭者運用各種手段(價格、質量、環境、服務、擔保、廣告、銷售網絡、促銷創新等)力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者.現有競爭者間的差異較小,提供的商品和服務同質化,加劇了相互之間的競爭.零售業具有明顯的規模效應,現有競爭者都需投入大量的資金、人力以提升自身的競爭力,如果退出將損失慘重,因此退出壁壘較高.現有競爭者之間的競爭力量是企業所面對的最強大的一種力量.現有零售企業數量眾多,但相互之間的差異不明顯,零售企業間的競爭已白熱化,再加上零售業發展前景看好,吸引更多投資者,加劇了行業競爭.14、區域零售業的發展狀況分析

自上世紀七十年代末起,我國東南沿海地區經過近二十年的改革開放,已形成長三角、珠三角、環渤海三個頗具規模的經濟帶,引領著中國經濟的發展;世紀之交,隨著“西部大開發”以及“振興東北”戰略的提出,中國已形成五個各具特色和優勢的經濟帶, 從商業發展的環境來說,長三角、珠三角、環渤海商業氛圍較好,目前也是中國經濟發展較活躍的區域,但環渤海地區市場意識淡薄,政治氛圍濃厚,如果進入,需要做大量前期工作;東北的優勢產業是工業、制造業和農業,政治、經濟環境與沿海地區存在較大差異;西三角地處“西部大開發”的前沿,政治上有極大優勢;長三角、珠三角是中國經濟發展的主力軍,零售市場發展活躍,居民收入、消費水平較高.長三角、珠三角由于擁有巨大的消費市場和較大的經濟活力吸引了眾多商家,國內外知名零售企業都在上述區域搶灘布點,東南片區北接長三角,南銜珠三角、東引臺港澳與海外,西連內陸省份的區域經濟一體,巨大的民生需求造就巨大商業發展.四、企業內部環境分析

1、企業財務狀況

天虹商場2006年末帳面資產總額67億元,負債總額51億元,凈資產16億元,資產負債率76.12%;2006年營業額56億元,利潤2.59億元,位居全省百貨零售企業首位,相當于全國零售百強企業的第43位.但是,從整體來看,天虹商場的資產負債率比較高,仍有幾家跨區域公司是處于虧損狀態,財務狀況不容樂觀.尤其是目前高速發展的情況下,資金尚不充裕,尤其是相對于國外發達國家的商品流通企業,它們經過長期經營和對外擴張,積累了雄厚的資本,并利用這一優勢不斷加大投資力度,擴充經營網點,形成規模經濟優勢.2、公司組織架構

天虹商場堅持走專業化的發展道路,對自身的發展戰略和組織結構進行了扁平化、專業化整合,建立起專業化的管理體系,包括:招商采購、商場管理、信息管理、財務管理等方面.但總部各職能部門單位的力量還不夠強大,需要進行一定的調整與加強,才能更好地利用企業的各種資源和要素,以更好地實現組織的戰略目標.天虹商場的組織架構天虹商場目前擁有自己員工6500人,專柜員工13000人,合計19500人.由于目前天虹商場是以百貨為主的多業態經營模式,要求公司必須擁有百貨零售業、物流配送、超市連鎖等多方面經營管理人才.但是天虹商場在人力資源方面缺少高級管理人才,外聘的職業經理人雖然有從事超市行業經歷,但專業知識與管理水平欠全面.人力資源的嚴重不足,這是造成個別商場虧損的主要原因之一.3、天虹商場有限公司發展現狀分析

天虹商場共擁有25家分店,其中深圳15家,東莞3家,惠州1家,廈門2家,福州1家,南昌2家,嘉興1家.以下我們將通過研究天虹的主要財務指標對比分析、盈利模式、業態規及運營狀況來分析天虹的優勢與不足.①、銷售利潤率比較

天虹的主要分店集中在經濟發達的珠三角,顧客大多有較強的購買力,尤其是近年來對相對毛利較高的百貨類商品需求旺盛,使得天虹與供貨商的議價能力較高,在合同約定的提成率較高,從而最終取得很高的銷售利潤率.②、負債率比較

多年以來,天虹一直保持著較高的負債率,一方面說明天虹的資本實力較弱,另一方面也說明天虹的抗風險能力較弱.需要盡快通過上市融資來改善這種狀況.③、銷售增長率

由于天虹加快了開店速度,故銷售增長率開始遙遙領先于標桿企業和行業平均水平, ④、利潤增長率比較

2005年,天虹關閉了效益持續不佳的汕頭天虹使得利潤大幅下滑,但仍高于行業先進水平,總體來說,天虹能夠保持較高的利潤增長率.⑤、盈利模式分析

隨著公司規模的不斷增大,天虹商場已積累了一定的資金、有著較為豐富的連鎖開發經驗及一批穩定的顧客群和供貨商資源.4、制約公司發展的主要問題 ①、資本實力較弱

天虹的財務杠桿系數明顯高于行業同類企業,較高的財務杠桿系數反映了天虹的資本實力較弱,對于債務類資產的依賴程度較高.②、異地知名度較低,異地拓展較困難

由于宣傳力度較小,天虹在異地的知名度不高,并且在當地缺少供應商、開發商以及政府等方面的資源;另一方面,天虹異地拓展經驗還比較少,對異地陌生市場的把握不夠準,面對異地激烈的市場競爭和較高的租金水平,拓展速度較慢.③、品牌和招商能力較弱

首先,公司定位為大型的中高檔百貨商場,但由于公司招商能力較弱,商場現有品牌多為中、低檔品牌,并且以廣東省內品牌居多,缺少高檔、全國性或世界知名的品牌,對高端顧客的吸引力較小.其次,從商場現有服裝品牌看,中老年服裝品牌的比重過大,而少淑、時尚的服裝品牌相當缺乏,喪失了大量年輕顧客.④、連續高速擴張,人才儲備減少

任何一所大學都沒有專門的零售專業,因此零售業的管理人員都是進入這個行業后才開始逐步地積累經驗.要成為一名合格的基層管理人員至少需要一年以上的時間,再加上每年開6到8家分店,使公司的人才儲備始終處于緊缺狀態.目前,天虹資本、異地知名度、品牌招商及人才儲備等方面存在不足,影響公司的贏利水平,并在一定程度上限制了公司的發展速度.五、各矩陣分析

1、SWOT分析

根據以上分析,我們可用SWOT理論將公司內外部關鍵因素組合,進行總體分析如下表所示

表1 天虹商場SWOT分析表 優勢(s)1.核心管理團隊穩定、忠誠度高;2.品牌在深圳被廣泛接受;3.通過1S09000認證,有完善的公司制度、業務流程;4.以“百貨十超市”的業態組合,滿足顧客“一站式”購物需求;5.擁有較強拓展及資源整合能力,網點復制能力強.劣勢(w)1.全國知名度較低,跨區域拓展較困難;2.對國內、國際一線品牌招商能力較弱;3.連續高速發展,資本缺乏已成為較大瓶頸;4.人才儲備尤其是優秀的管理人員仍是發展的障礙;5.缺乏對消費者的研究.機會(O)1.宏觀經濟保持增長,消費市場規模持續快速擴大;2.居民收入呈增長態勢,消費能力日益提高,消費需求擴大;3.80后與中產階級成為追求品位時尚的主力;4.行業政*面向好,規范行業管理,建立行業體系;5.百貨業發展超過零售業平均水平,品位、時尚及個性化消費漸成主流.利用優勢抓住機會(SO)1.充分利用品牌優勢,保證商品質量、檔次,吸引更多消費者;2抓住大好機會,拓展內地市場,迅速壯大規模,做成全國性連鎖零售企業;3.利用優質資產積極申請上市融資,為快速發展籌集資金.利用機會消除劣勢(WO)1.資源向跨區域傾斜,努力拓展內地市場;2.積極培訓人才,改革用人制度,提高經營水平;3.引入CRM,詳細研究消費者需求,掌握決策依據;4.提升品牌價值,吸引一線品牌進駐.威脅(T)1.零售業取消股權、地域等限制全面開放,外資大量進入;2.零售業競爭更加激烈,專業店、專賣店、大型綜合超市、便利店及網上購物等業態發展迅速;3.居民醫療、教育、通迅等非實物性消費比重快速增長.利用優勢化解威脅(ST)1.發展大型連鎖店,強化品牌優勢,提高市場占有率;2.堅持中高檔定位,構造良好購物環境;3.己開店做好精益化管理,提升盈利能力,做好拓展后方.將劣勢和威脅最小化(WT)1.加快股份制改革,提高知名度和招商能力,吸引更多的一線品牌進駐;2.學習國外先進的管理經驗,提升自身的管理水平

3.加強企業的培訓,培養更多優秀的人才,吸引各方優秀人才,提升整個團隊的管理水平

2、戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)表2 項目 評分 財務優勢(FS)天虹商場2006年末帳面資產總額67億元,負債總額51億元,凈資產16億元,資產負債率76.12%;2006年營業額56億元,利潤2.59億元,位居全省百貨零售企業首位,相當于全國零售百強企業的第43位.由于天虹加快了開店速度,故銷售增長率開始遙遙領先于標桿企業和行業平均水平.多年以來,天虹一直保持著較高的負債率,一方面說明天虹的資本實力較弱,另一方面也說明天虹的抗風險能力較弱.合計 4.0 4.0 1.0 9.0 產業優勢(IS)2005年,天虹關閉了效益持續不佳的汕頭天虹使得利潤大幅下滑,但仍高于行業先進水平,總體來說,天虹能夠保持較高的利潤增長率.從整體來看,天虹商場的資產負債率比較高,仍有幾家跨區域公司是處于虧損狀態,財務狀況不容樂觀.尤其是目前高速發展的情況下,資金尚不充裕.在人力資源方面缺少高級管理人才,外聘的職業經理人雖然有從事超市行業經歷,但專業知識與管理水平欠全面.人力資源的嚴重不足,這是造成個別商場虧損的主要原因之一.合計 2.0 1.0 1.0 4.0 環境穩定性(ES)天虹的主要分店集中在經濟發達的珠三角,顧客大多有較強的購買力,尤其是近年來對相對毛利較高的百貨類商品需求旺盛,使得天虹與供貨商的議價能力較高,在合同約定的提成率較高,從而最終取得很高的銷售利潤率.首先,公司定位為大型的中高檔百貨商場,但由于公司招商能力較弱,商場現有品牌多為中、低檔品牌,并且以廣東省內品牌居多,缺少高檔、全國性或世界知名的品牌,對高端顧客的吸引力較小.合計-1.0-3.0-4.0 競爭優勢(CA)由于宣傳力度較小,天虹在異地的知名度不高,并且在當地缺少供應商、開發商以及政府等方面的資源;另一方面,天虹異地拓展經驗還比較少,對異地陌生市場的把握不夠準,面對異地激烈的市場競爭和較高的租金水平,拓展速度較慢.堅持“有效益擴張”和“可持續發展”的原則,把天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業,自始至終地為顧客傾注一點一滴的關懷.歷年被評為“百萬市民心中的誠信企業”.在國內首創“百貨+超市+X”的經營模式,在此基礎上形成了城市中心店和社區購物中心兩種業態模式.合計-5.0-1.0-1.0-7.0 結論

ES的平均值為(-4.0)/2=(-2.00)IS的平均值為4.0/3=1.33 CA的平均值為(-7.0)/3=(-2.33)FS的平均值為9.0/3=3.00 向量坐標數值為:X軸:(-2.33)+ 1.33=(-1.00)Y軸:(-2.00)+ 3.00=1.00 天虹商場應該選擇保守型戰略.FS ↑ CA ↖∣ IS ∣ ∣ ES

3、天虹商場波士頓矩陣分析

表3 天虹各商場(深圳地區)的基本情況(數據處理過): 銷售額 固定成本 凈利潤 利潤貢獻率

深南天虹商場 510600000 20500000 100000000 0.061 東門天虹商場 700350000 34000000 120300000 0.073 福民天虹商場 750000000 32000000 180000000 0.109 天虹購物廣場 492040000 26500000 105000000 0.064 觀瀾天虹商場 563200000 25400000 142000000 0.086 深南天虹商場新店 674000000 30000000 174000000 0.106 寶安民治天虹商場 205000000 10500000 85000000 0.051 布吉天虹商場 250000000 10960000 82000000 0.050 寶安創業天虹商場 275000000 13000000 90000000 0.054 龍華天虹商場 280000000 14000000 89000000 0.054 龍崗雙龍天虹商場 230000000 9000000 79500000 0.048 沙井天虹商場 162000000 8050000 60000000 0.036 梅林天虹商場 180000000 9000000 70050000 0.042 龍新天虹商場 168000000 8950000 65000000 0.039 寶安前進天虹商場 138000000 7600000 58000000 0.035 西麗天虹商場 96000000 6500000 48500000 0.029 松崗天虹商場 10600000 6000000 50000000 0.030 南山常興天虹商場 10950000 8000000 54300000 0.033 合計 5889690000 1642650000 各類店面銷售額的增長速度圖: 圖1 以下為各類分店貢獻柱行圖: 圖2 由圖表可以得出: 深南天虹商場、東門天虹商場、福民天虹商場、天虹購物廣場、觀瀾天虹商場、深南天虹商場新店六個點是屬于金牛類,平均利潤貢獻率為0.083;寶安民治天虹商場、布吉天虹商場、寶安創業天虹商場、龍華天虹商場、龍崗雙龍天虹商場屬于明星類,平均利潤貢獻率為0.051;沙井天虹商場、梅林天虹商場、龍新天虹商場、寶安前進天虹商場屬于問題類平均利潤貢獻率為0.038,;南山常興天虹商場、西麗天虹商場、松崗天虹商場屬于瘦狗類,平均利潤貢獻率為0.030.天虹各商場(深圳地區)波士頓矩陣圖: 圖3 明星類

處于第一象限,分店市場銷售增長率上升階段,在與主要競爭對手競爭中處于領先地位.這類店面既有發展潛力,又具有競爭力,是高速成長市場中的領先者,處于企業生命周期中的成長期,被形象地稱為新星店面,是企業發展的重點店面,宜采取追加投資,擴大業務的策略.采用發展策略: 采用這種策略的目的是擴大市場份額,甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標.使新星店面繼續提高市場占有率,拉大與競爭對手的距離,逐漸成為企業的主要利潤源泉.金牛類

處于第二象限,分店市場銷售增長率處于下降階段,市場份額占有率較高,品牌店面處于生命周期中的成熟期,銷售規模較大,能夠帶來大量穩定的現金收益,被形象地稱為金牛品牌.企業通常以金牛店面,支持新星店面、問題店面或瘦狗店面.企業通常的策略是維持其現狀,不再追加投資,以便盡可能地回收資金,最大限度地獲取利潤.采用穩定策略: 采用這種策略的目的是為了保持金牛店面的市場份額,增加短期現金收入,因為這類店面能夠為企業掙得大量的現金.瘦狗類

處于第三象限,店面的市場銷售額下降嚴重,市場占有率低,處于企業生命周期中的成熟后期或衰退期.以對手激烈的競爭下,利潤菲薄,銷售額下降,氣息奄奄.如果業務能夠經營并維持,則應縮小經營范圍規模,如果虧損,則應采取果斷措施,進行整合或退出經營.采用撤退策略: 采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的店面業務,以便把資金轉移到更有潛力的投資上.問題類

處于第四象限,店面市場銷售增長率處于上升階段,需要企業投入大量資金支持,但店面的市場占有率不高,或存在著強大競爭對手,或自己的營銷通路手段等有重大缺陷,但該店面市場潛力不明朗.因此,要分析自身的實力及優勢,決定是否追加投資,擴大市場份額.采用穩定策略:因為該類店面市場潛力不明朗,因此在決定是否追加投資,擴大市場份額前,采用穩定策略,占住市場,以免給競爭對手機會.4、大戰略矩陣: 基本框架如下圖: 圖4 天虹分析: 市場增長率: 一家擁有20年歷史的商業企業在只有短短25年改革開放歷史的深圳并不多,天虹便是這不多者之一.20年前,天虹僅僅是一家4650平方米的商場,20年后的今天,它已是一個擁有17家上萬平方米分店、銷售額保持50%以上的增長率的大型連鎖企業.許多來深較早的市民,也許還能記起20年前深南天虹開業時的情景,而后在經歷了幾次大的調整和變動后,天虹不斷譜寫出企業成長的新篇章:1994年1月,天虹制定了“質量第一、用戶至上”的經營方針;1995年7月,天虹成功導入CIS系統,在企業視覺形象、行為和理念三方面進行整合提升;1999年7月31日,裝修后面積達2萬平方米的深南天虹商場全面復業,成為天虹從傳統百貨邁向現代百貨的重要標志,天虹的20年,似乎成為了深圳發展變遷的一個縮影,甚至是一個符號.雖然目前分店規模數量在國內百貨行業中已位居前列,但天虹的雄心不僅于此.根植于深圳的天虹商場,目標是將天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業.賴偉宣表示,零售企業的資本積累,主要依賴三方面投入:一是現有股東投入,二是現有股東不分紅,三是向資本市場融資.目前國內整個零售行業競爭激烈,如果僅僅依靠現有的股東投入,難以加快企業規模拓展.因此,以資本市場為平臺進行融資,將極大拓寬融資渠道.以目前天虹的穩步發展以及資本市場的活躍,也為此時天虹上市創造了條件.據悉,2006年,天虹的利潤增長了約40%,銷售額增長32%.“天虹的盈利水平與同行相比,比國內上市公司要高一些.”賴偉宣介紹,目前,天虹80%的分店屬于開業當年盈利.他認為,中國零售業是宏觀經濟的“晴雨表”.目前,中國宏觀經濟持續向好,只要零售企業有好的發展戰略和管理,業績也會持續增長.過去八年間,天虹銷售額年均增長48%,利潤額年均增長高達68%,增速遠超行業平均水平.市場增長率現狀及預期:市場高速增長 企業競爭地位: 自上世紀七十年代末起,我國東南沿海地區經過近二十年的改革開放,已形成長三角、珠三角、環渤海三個頗具規模的經濟帶,引領著中國經濟的發展;世紀之交,隨著“西部大開發”以及“振興東北”戰略的提出,中國已形成五個各具特色和優勢的經濟帶, 從商業發展的環境來說,長三角、珠三角、環渤海商業氛圍較好,目前也是中國經濟發展較活躍的區域,但環渤海地區市場意識淡薄,政治氛圍濃厚,如果進入,需要做大量前期工作;東北的優勢產業是工業、制造業和農業,政治、經濟環境與沿海地區存在較大差異;西三角地處“西部大開發”的前沿,政治上有極大優勢;長三角、珠三角是中國經濟發展的主力軍,零售市場發展活躍,居民收入、消費水平較高.長三角、珠三角由于擁有巨大的消費市場和較大的經濟活力吸引了眾多商家,國內外知名零售企業都在上述區域搶灘布點,東南片區北接長三角,南銜珠三角、東引臺港澳與海外,西連內陸省份的區域經濟一體,巨大的民生需求造就巨大商業發展.影響現有競爭對手間的競爭程度的因素包括:行業增長速度、行業集中度、差異化、轉換成本、品牌認知度、退出壁壘等.由前面的分析得知,我國經濟形勢發展良好,居民收入持續提高,中產階段隊伍逐步壯大,提高其消費需求;同時城市化步伐加快,人口空間集中,城市規模不斷擴大,商業地產快速發展,以上種種都將促進零售的快速發展.據中國商業聯合會的預測,“十一五”期間我國社會消費品零售總額年均名義增長率在12.5左右,2010年將達12萬億元人民幣左右,2020年將達20萬億元人民幣左右.零售業發展前景看好.零售業競爭白熱化,零售企業數量眾多,競爭者運用各種手段(價格、質量、環境、服務、擔保、廣告、銷售網絡、促銷創新等)力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者.現有競爭者間的差異較小,提供的商品和服務同質化,加劇了相互之間的競爭.零售業具有明顯的規模效應,現有競爭者都需投入大量的資金、人力以提升自身的競爭力,如果退出將損失慘重,因此退出壁壘較高.現有競爭者之間的競爭力量是企業所面對的最強大的一種力量.現有零售企業數量眾多,但相互之間的差異不明顯,零售企業間的競爭已白熱化,再加上零售業發展前景看好,吸引更多投資者,加劇了行業競爭.對于國內零售企業來說,最大的威脅來自于國際零售巨頭.零售業的全面開放,外資企業勢必大量涌入,對國內零售企業造成巨大沖擊.外資企業在規模、資金、管理等方面都有優勢,并通過收購、兼并等途徑擴展,擴大市場份額.零售業競爭日趨激烈,零售企業為擴大市場份額,瘋狂擴張,在全國范圍內布點,跨區域擴張,對區域內已有的零售企業產生竟爭壓力.天虹商場目前將珠三角、長三角和東南片區作為重點發展區域,這三個區域是我國經濟較為發達的區域,零售業發展比較成熟,已有眾多零售企業即潛在競爭對手;同時,各大商家比較看好這三個區域的零售市場,紛紛進入,增添大量潛在競爭對手.隨著我國零售市場全面開放步伐的加快,外資企業將會更大數量、更大力度地涌入,成為對國內零售企業威脅最大的潛在競爭者;現有零售企業多元化發展和跨區域擴張,只是局部的競爭威脅,威脅性較小.天虹的行業競爭力和行業競爭地位應該是非常強大的 戰略: 據大戰略矩陣分析,天虹應加大市場開發,市場滲透,一體化戰略,集中多元化

5、內部-外部(IE)矩陣 表4 IFE矩陣

關鍵內部因素 權重 評分 加權分數 內部優勢

1.現金流量大.10 3.30 2.良好的企業待客聲譽.10 3.30 3.有經驗的管理隊伍.05 3.15 4.出色的物流管理.10 4.40 5.良好的財務狀況.05 4.20 6.高效的領導團隊.05 4.20 7.較低的經營成本.10 4.40 8.與供應商的良好關系.05 4.20 9.良好的客戶關系.05 4.20 10.良好的公關營銷團隊.05 3.15 內部弱點

1.員工素質不高.05 2.10 2.管理層關系不協調.10 1.10 3.缺乏危機處理能力 0.5 1.05 4.資源整合能力不夠.10 1.10 總計 1.00 2.85 表5 EFE矩陣

關鍵外部因素 權重 評分 加權分數 機會

1.國內市場容量龐大,市場潛力大.15 4.60 2.經濟發展,人們生活水平提高.10 2.20 3.市場渠道方權利的增大.10 3.30 4.網絡超市的發展.15 1.15 威脅

1.市場競爭壓力大.15 3.45 2.銷售價格低,利潤空間小.10 2.20 3.規模經濟的影響.10 3.30 4.經濟波動的影響.05 3.15 5.電子商務的影響.10 2.20 總計 1.00 2.55 根據IE矩陣的分布情況,如圖 圖5 結論: 由于IFE 加權總分和EFE加權總分分別為2.85和2.55,落入Ⅴ象限,可知天虹商場業務適合采用堅持和保持型戰略.天虹商場的總體戰略建議為穩步擴張,提高業務質量,走穩健經驗,持續盈利道路.六、戰略選擇

1、天虹商場有限公司的戰略選擇

公司戰略主要回答公司作為一個整體所面臨的三個關鍵問題:公司整體方向是成長、穩定,還是收縮(公司戰略);公司參與競爭的產品或事業部相對競爭實力及其產業或市場潛力如何(競爭戰略);管理層怎樣在產品線和事業部之間協調活動、轉移資源、培育能力(業務戰略).公司戰略主要是選擇公司整體方向,在多業務大公司,公司戰略還包括管理不同產品線與事業部,以使它們的綜合價值最大化,同時公司總部要處理好不同產品和事業部的關系,協調這些不同部門的經營戰略,以使整個公司作為一個整體能夠成功.這也正是天虹商場目前必須考慮的問題.如果公司當前商品確實有增長潛力,把資源集中于這些產品有助于實現成長戰略.而天虹商場正是應當采用這樣一種成長戰略,抓住市場發展的大好時機,積極開拓,加快培育人才及本身的經營能力,實現跳躍式發展.2、天虹商場適用的經營戰略

對企業經營戰略的選擇,最核心的是要建立可持續的競爭優勢,即所謂的核心競爭力.戰略上最常見的選擇有:成本領先,差異化,專業化.3、天虹商場應以差異化戰略謀求立足之地

零售商所要做的是提高其競爭優勢.他們的銷售努力和顧客的經驗與觀念決定了買方市場定位的辦法.成功的零售要求對顧客有全面的了解,并具備提供特殊差異要求的能力,更重要的是零售商必須識別細分的市場,并且必須決定出哪些部分是其目標市場.無論是通過開發產品市場強度還是致力于生產力的優勢,零售商必須開發和維護與其相關的特點.對于以生產力為主導的戰略,要求嚴格的成本控制,而以產品為主導的戰略要求按顧客對服務質量和挑選的態度來細分市場.在任何一個行業中,把企業化分為不同戰略集團并區分其戰略類別對戰略管理者非常有用.戰略集團是一組“用類似資源尋求類似戰略”的事業部或企業,它是更好認識競爭環境的工具.由于公司結構和文化追隨戰略,處于同一行業中的企業,屬于同一戰略集團的比那些屬于不同戰略集團的更為相似,競爭也更為激烈.對于像天虹商場這樣過去較少長期規劃的百貨商場,目前的角色顯然只是反應者,它所要做的是在集中力量改進當前經營效率后逐漸向分析者轉變,即在傳統商品銷售領域,特別是多年來具有優勢的領域,天虹商場應以防御者姿態出現,占據較大市場份額;在高檔娛樂、休閑等新型消費品零售領域成為探索者,以獲取銷售額.4、市場定位戰略

對百貨商場產生極大挑戰的各類綜合超市、倉儲超市、專業店、專賣店,在商品經營結構上都是各有所側重.各類超市以平常生活用品為經營對象,最大限度體現了購物便利性,不追求新奇和時尚;倉儲超市則采用了“量販”經營方式,批量大、變化小、價格低廉;而專賣店以生產企業為龍頭,憑借企業自身資金技術支持,形成專業經營模式,滿足消費者某個特定領域需求,經營商品范圍很窄;專業店經營的商品是一些科技含量很高的產品(如家電、手機等),集約化、高效率、規模化的生產使其價格越來越低,生產企業對零售企業依賴程度越來越小,它們難以容忍組織流通所產生的成本,零售企業必須接*其給予的微利甚至虧損.百貨商場必須盡早將上述這些商品逐出經營范圍.天虹商場應避免與上述各類業態零售企業商品經營結構的趨同,而要確立自己個性化、品位化的市場定位,在商品經營上應定位于集約化程度相對較低而藝術含量高的商品.包括較分散、不便于大批量生產的商品,如珠寶首飾、工藝品北京交通大學專業碩十學位論文大虹商場有限公司的戰略選類以及一些擁有傳統工藝的商品.此外還有廣告成本和品牌化程度較高的商品,如名牌化妝品、服裝等.諸多因素使這些商品附加值增大,這些充滿個性的商品在社會進程中無疑將成為高品質生活的主流,從而擁有旺盛的生命力.這些商品必須依托百貨商場優越的購物環境才能彰顯其不凡特性,而引領高品質生活和時尚潮流的百貨商場也只有以經營這一大類商品為主,才能維系自身發展和保證客流的穩定,才可以獲得不斷發展的基礎.天虹商場要通過品牌價值鏈的分析,及早建立品牌特色,吸引并穩固獨特的消費群體.小組成員及貢獻

這份報告是我們小組一個學期來經過多次的討論共同完成的,因此這份報告的完成離不開我們小組每一個成員的參與.我們的報告從選題到內容的分析和數據的搜集經過了多次的討論才得以確定,是根據劉老師課程的進度一步步完成的.下面是我們小組的成員及大概的分工如下: 朱俏鈞(組長)2005041509 主要負責天虹商場研究的基本框架的確立,分配基本任務給各個組員,進行了企業外部環境與內部環境的分析,以及SWOT分析,搜集相關的資料和數據.陳君豪 2005041521 主要負責了企業外部環境和內部環境的分析,以及企業戰略選擇的分析,報告的整理排版.梁婍靈 2004021374 主要負責戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)的分析和相關資料和數據的搜集.張曉林 2007040577 主要負責內部-外部(IE)矩陣的分析和相關資料搜集,圖表的制作.唐川 2007040610 主要負責波士頓矩陣的分析和相關資料的搜集,制作了相關的圖表.劉騫 2005041213 主要負責大戰略矩陣的分析.

第四篇：商場2018年經營計劃分析報告

商場2018年經營計劃分析報告

一、商場2018年經營目標

我商場是----市大型商業集散地之一，總建筑面積87720平方米，承擔著城區----萬居民的商品供應。2017年，吸納商業經營戶----家，商品經營涵蓋百貨、家電、餐飲、服務、娛樂、商務等--大類，全年完成租賃收入5000萬元。

今年年初，經董事會、經理層研究決定，2018年租賃收入計劃在2017年基礎上增長10%，即完成租賃收入5500萬元。

二、不利因素分析

一是閑置面積嚴重。截至今年3月14日，商場出租建筑面積74971.18平方米，占總建筑面積的85%。閑置建筑面積12749.19平方米，占總面積的15%。這很不利于商場的正常營業及良性發展。

二是部分商戶合同到期。今年部分商戶面臨合同到期，4月30日合同到期商戶73家，其中百貨類61家，餐飲類8家，服務類4家。以上商戶是否能全部續約，還是未知數。

三是部分合同存在變數。在簽訂租賃合同時，部分商戶在租賃合同中約定：如商場出租率低于70%，其有權拒交租金，并有權終止合同。如4月30日到期的商戶有部分不再續約，也沒有新的商戶入駐，商場出租率極有可能低于70%。四是電商沖擊嚴重。近幾年，隨著淘寶、京東等電商的迅猛發展，對實體經濟發生了嚴重沖擊，特別是經營服裝、鞋帽、服飾、小商品的百貨類商戶，受電商影響，營業收入逐年下降，甚至有的在勉強維持。

五是單純提高租金不太現實。商場的大部分商戶，在此經營多年，商品經營穩定，為商場的繁榮與發展作出巨大貢獻。如果不改造現有的經營設施，單純的提高租金，會傷害商戶的利益，甚至會造成商戶流失。

三、為完成目標擬采取的措施

一是對商場進行升級改造。在現有營業面積不能增加的情況下，通過投資----萬元來改善商場的購物環境，對商場實施升級改造，每平方米擬提高租金---元，年租賃收入可增加---萬元。

二是租賃期限更加人性化。以往商戶簽約期限均為---年，或---年。今年租期實施人性化管理，即根據商戶需求，可簽約3個月，或半年，或一年。這樣可為商戶節省部分流動資金，同時增加經營信心。

三是加大招商引資力度。采取全方位的招商引資方式，填補商場經營的空白點。即力爭啟動全部閑置場所，增加商品經營種類、服務種類，年租賃收入可增加----萬元。

四是對管理人員工資進行績效管理。即把商場經營情況與管理人員的工資結合起來，從增加的租賃收入中拿出---%，作為績效工資發給管理人員，提高他們的工作積極性。

總之，只要商場管理層、全體員工上下一心，群策群力，和衷共濟，2018年的經營目標也是有可能實現的。

-----------商場

2018年3月15日

第五篇：興華商場企業視覺形象分析報告

興華商場

目錄：

CIS（企業形象識別系統）簡要

CIS（企業形象識別系統）圖式

MIS（企業理念識別系統）簡要

MIS（企業理念識別系統）開發

l 企業使命

l 經營宗旨

l 經營哲學

l 經營戰略

l 經營方針

l 行為準則

l 企業價值觀在興華商場即將開業之際，為更好的將商場整體形象傳達給公眾，強化興華商場倡導高品位生活的品牌理念，樹立差異、獨特的企業形象，與興華商場的營銷戰略相適應，故而全面導入CIS（企業形象識別系統）。此時正是CIS導入的最佳時機。各商家都沒有獨特、鮮明的企業形象，以新華百貨為例，企業形象老化根深蒂固（百姓消費），企業理念陳舊（來我新華、便是一家），順口溜的語言風格更加深了百姓消費的商業形象，加之商場室內外裝修沒有特色，員工整體素質不高，企業形象外化傳播幾乎沒有的情況下，興華商場站在市場的頂端，以高姿態、高品位、高格調、高價值的姿態切入市場，全面導入CIS，先入為主、區別于競爭對手，與競爭對手拉開差距，搶占高端市場，形成獨特、鮮明的企業形象。

興華商場的建立和CIS的導入，必將開創一個全新的消費領域，引導消費潮流。我堅信興華商場成功的建立CIS（企業形象識別系統）一定能創造出可觀的經濟價值和社會價值。現對CIS（企業形象識別系統）作詳細介紹：

一|：CIS（企業形象識別系統簡要）

CIS的定義：意圖地、計劃地、戰略地展現出企業所希望的形象，對企業本身來說通過企業內外的信息傳播，以此產生最佳的營銷環境，這種觀念和手法叫做CIS（企業理念識別系統）

CIS的內涵：統一而獨特的企業理念和以企業理念為指導的行為活動及視覺設計所構成 的展現企業形象的系統。

CIS的內容：當代科學的CIS導入內容為：

MIS（企業理念識別系統）、（內在文化）

BIS（企業行為識別系統）、（內外結合）

VIS（企業視覺識別系統）、（外在表現）

MIS 理念識別（Mind Identity）理念識別是最高決策層也是CI的基本精神所在，完整的企業識別系統的建立是以企業經營理念的確立為核心，是整個系統產生的原動力和實施的基石，它相當于興華商場的“心”，即：想法。

BIS 行為識別（Behavior Identity）行為識別是通過動態的活動形式或訓練建立企業形象的，它規劃了企業內部的組織、管理、教育以及對社會的一切活動，它相當于興華商場的“手”，即：做法。

VIS 視覺識別（VisionI Identity）視覺識別是通過靜態的識別符號，也是就具體化、視覺化的傳達形式，組織化的視覺方案，傳達企業的經營信息。它相當于興華商場的“臉”，即：看法。

CIS的程序：CIS是由里及表，塑造企業差別化形象的藝術，導入程序應是MI——BI——VI，三部分系統的三位一體提升運作過程。MI是整個企業形象識別的基礎，客觀反映現今企業的整體情況，企業領導人的戰略部署，發展方向、經營理念等，是企業最基礎，最根本的指導思想，輻射、指引BI（企業行為識別系統）VI（企業視覺識別系統）

CIS（企業形象識別系統）內容、結構圖式

CIS的作用：

營造企業判別，提高企業的知名度。CI就是企業的個性策劃，使企業擁有鮮明的外在個性和內在風格，自下而上的表現過程，CI策劃的第一部就是完成企業個性化設計，以此提高企業的知名度。

培植企業文化，加強內部的凝聚力。CI策劃實際上通過企業身份的定位，創立企業精神、文化、風格、管理的程序，影響員工發揮作用，以此為基礎培植企業員工的文化認同感，增強企業凝聚力。

擴大對外影響，培育消費忠誠感。成功的CI可以樹立良好的企業形象，并應此贏得公眾的消費忠誠，消費者的忠誠是支持企業生存和發展的巨大精神力量,是企業長久生存、發展的寶貴財富。

促進企業營銷策略的整合，企業的營銷工作是一個體系，單靠商品力、銷售力是無法贏得廣大消費認同的，通過整合營銷的各個環節塑造良好的企業形象，在廣大消費者心中形成差異，造成判別化消費傾向，培育消費者的忠誠感，可以說企業的形象銷售是當代市場競爭中制勝的法寶。

CI導入的注意事項：

CI導入得目的是定位企業身份，傳播企業形象，許多企業導入CI得目的不明確，結果在沒有做足充分的研究基礎就盲目推行CI，結果造成：一方面企業內部員工不理解、不支持、持觀望態度，另一方面，由于缺乏對企業身份的認識和準確的定位，結果企業形象的傳播在大眾心目中一片混亂，這不但不能起到傳播企業良好形象得目的，反而混淆了原來企業在公眾心目中的形象，給企業帶來巨大災難。

企業應重視CI導入計劃工作的制定，一般CI的導入需用一年時間來完成這項工作，其中包括大量的市場調研，嚴謹的論證等工作，是在計劃的指導下完成的，所以重視計劃是CI企劃能否成功的關鍵所在。

切實制定詳盡、具體的實施辦法，在實施方案中必須包括導入的時間、有關機構的組成、完成期限和預定完成的內容、具體行動方式、指導企業導入CI的程序。

控制企劃費用的支出，提高工作效率。

MIS（企業理念識別系統）內容

企業使命：指企業行動的原動力，他有兩層含義：功利性、社會性。

經營宗旨：指企業以怎樣的方式和理念開展市場營銷工作。

經營哲學：企業的經營哲學就是企業的指導思想。

經營戰略：為履行企業使命，實現企業宗旨，在經營哲學的指導下，企業決策人要進行戰略規劃。經營戰略就是企業對周邊環境分析的基礎上，所制定的長遠目標及發展方向。經營方針：指為執行和實現企業經營戰略而做的指導性規定，是企業經營哲學的細化。行為準則：指企業所有員工在其各自的工作崗位上應遵守的有關具體規定和制度。

企業價值觀：指企業及所有員工對其活動意義、作用的認識，判斷及由此而決定的行為。企業文化：企業文化是企業通過營銷實踐、CIS導入、信息傳播等，企業實際運作過程中長時間形成的獨特文化，是企業無形的價值所在。

企業文化的基本點：一個中心、兩個基本點。

一個中心：企業文化必須服務于企業經營

企業文化不能脫離企業的經營孤立存在企業文化的形成、發展和完善必須依附、服務于企業的經營活動

兩個基本點：

1、對外以顧客為導向，對內以員工為導向，以顧客為導向應該變成一種意識，根植在每個員工心中。

2、在企業上下形成一種處處為顧客著想的氣氛，以員工為導向，提倡企業用對待客戶的態度對待員工，通過重視和肯定員工的價值與重要性，使員工滿意，進而達到顧客百分百滿意。

興華商場MIS（企業理念識別系統）開發

企業理念：倡導高品位生活

企業使命：

1、提高本市民的生活水平

經營目的

2、改善生活環境、引導消費

3、重塑商業中心的新形象、加強城市核心競爭力

4、作xx商業的第一品牌、領導消費時尚前沿

經營宗旨：精品世界、時尚前沿

經營戰略

經營哲學：追求卓越、顧客至上

經營定位：（經營方針）服務于社會中、高層消費群體的國際化精品購物中心。

1、以國內外知名流行精品為購物廣場的主打商品，突出希缺、流行、品位、華貴、身份、價值的內在品質，引導生活方式、引領時尚消費。

2、以華麗、大氣的建筑外觀，優雅、輕松的內在購物環境映襯貴族化高品位購物生活。

3、以科學、嚴謹的商業管理模式經營購物廣場。

4、以全新的商業服務模式開展有針對性的個性化服務。

企業價值觀：

為企業求發展、為員工謀福利、為社會創效益、為經濟助動力

行為準則：

信念：高品位、高標準、高效率

目的觀：提高生活品位、開創差異消費

責任觀：服務社會金鷹、推動經濟發展

質量觀：精品、正品、時尚品

服務觀：顧客在我心、用心來服務

法律觀：遵守國家法律、弘揚法制精神，伸張社會正義、爭做優秀公民

財稅觀：爭創效益、回報社會

人才觀：以人為本、以才生財，廣納賢才、育教育人

組織管理規范：

信念：組織明晰、制度健全、人性管理、利益共享

向上：合理建議、坦率溝通、積極配合、尊重服從

向下：關心幫助、培養激勵、充分授權、帶動提高

平等式：溝通信任、和諧相處、團結協作、齊心奮進

對顧客：熱情、周到、細致、愛心、耐心、關心

對共同參與者：互惠互利、相互支持，共擔風險、攜手共進

對社會：增加就業機會、促進社會繁榮，創造社會價值、推進社會進步

對國家：以產業報國、為人民爭光

對人類：愛心，關心、環保、健康

企業精神：開拓進取、頑強拼搏、誠信為本、不斷創新

開拓進取：意味著金鷹人進入市場的方式和決心，積極面對來自各方面的挑戰。

頑強拼搏：意味著金鷹人對進入市場的信心，并有能力戰勝一切困難，不斷超越，體現金鷹人成就事業的人生價值。

誠信為本：意味著金鷹人對待工作認真負責、一絲不茍，對人、對事、對物公正守信，勝得顧客、各方商家、社會的認可。

不斷創新：意味著金鷹人對前沿消費的非凡敏感，表現在：對經營商品的創新、對購物 環境的創新、對服務模式的創新、對生活品位的不斷創新。

下一步組建CIS導入機構即：CIS導入委員會，負責CIS整體的開發。包括：內容組成、作業程序，理念教化、對外傳播等實施階段的具體工作，為興華商場科學、全面的導入CIS做好前期工作。